La ParadojaUn relato sobre la verdadera esencia            del liderazgo          Hunter, James                 Isrrael Ar...
CAPÍTULO UNO                         Las definicionesJohn Daily era una persona con un alto poder adquisitivo, era unindiv...
Me recomendó un retiro en un pequeño monasterio cristiano, entérminos generales aquello me pareció una bobada, algo que no...
Los japoneses atacaron Pearl Harbor, segando la vida de su mejoramigo de infancia; esto fue un golpe terrible para Hoffman...
—Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de conocerte John.Nunca había mirado a otro par de ojos más compasivos yreceptivos...
Antes de mi intervención se presentó una mujer llamada Kim, yempezó a contamos algo sobre ella, pero no le presté atención...
Liderazgo —El arte de influir sobre la gente para que trabaje conentusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien...
Nos servían tres sustanciosas comidas diarias: desayuno a las ochoquince (tras la misa de la mañana), comida a las doce tr...
Me sorprendió descubrir que la lista de Kim era muy parecida ala mía. Su elección había recaído sobre un antiguo profesor ...
CAPÍTULO DOS                        El paradigma antiguoA las cuatro cuarenta y cinco de la mañana estaba yacompletamente ...
Y si no, mira a tu alrededor. Los mayores placeres de la vida son                         absolutamente gratis.—¿De veras ...
Intervino la entrenadora: Pero a la gente le cuesta mucho cambiar; ¿aqué crees que puede deberse, Simeón?Hay mucha gente q...
Simeón volvió lentamente a la pizarra, diciendo: —Vamos a hablar delparadigma de gestión de estilo piramidal y de cómo se ...
Vamos a dar un paso más traduciendo el modelo militar al modelo empresarialactual. —¿Y dónde está el cliente en este model...
escuela parecía algo preocupada: —No deja de ser irónico, aunque es más bientriste. Tal vez la pirámide esté invertida. Pu...
enfocada a servir al cliente que está arriba del todo, una organización donde, talcomo describe la pirámide invertida, los...
es más bien servir; interesante paradoja... ¿Qué pasaría si la aplicamos de arriba aabajo en toda la pirámide? Tal vez pon...
Hay una diferencia abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades. —¿Ycómo definirías esta diferencia? —replicó ...
CAPÍTULO TRES                                    El modeloCuando llegué a la capilla el martes por la mañana, pasaban algu...
—Anoche durante la cena, tuvimos una conversación muy animada sobre cuál erael mayor líder de todos los tiempos; cuál cree...
El profesor fue a la pizarra y escribió una sola palabra: VOLUNTAD… Aplicarestos principios allá abajo no va a ser nada fá...
CAPÍTULO CUATRO                                    El verboEran las cuatro en punto del miércoles por la mañana y me encon...
—Por supuesto que sí —dijo amablemente, como si no hubiera duda.—Apenas me conoces, Simeón. ¿Cómo puedes decir eso?Todos t...
puedo controlar mis sentimientos hacia los demás, pero lo que sí puedo controlar esmi comportamiento hacia los demás. Se d...
¿Cuál sigue?—La Generosidad —satisfacer las necesidades de los demás.—Gracias, Theresa. Bien, lo opuesto a generosidad es ...
desprenderse de cualquier resquicio de rencor. Si en tu papel de líder no eres capazde desprenderte del rencor, acabarás c...
Es también una pasión por la gente y por el equipo, por presionarles para quelleguen a ser tan buenos como les sea posible...
CAPÍTULO CINCO                                   El entornoLe eché un vistazo al despertador. Pasaban unos minutos de las ...
Antes de que el reloj acabara de dar sus campanadas, el profesoranunció:—Hoy vamos a cambiar de tema, vamos a hablar de lo...
¿Tal   vez que lo abone con un poco de apreciación, reconocimiento y elogios?¿Necesita mi jardín que le quite las malas hi...
Puede incluso costarnos el trabajo. Sin embargo, hay pocos sitios donde no podamostratar a la gente con amor y respeto, in...
CAPÍTULO SEIS                                    La elecciónEl profesor me saludó con la cabeza cuando llegó a la capilla ...
—Ah. Sí, la praxis.. Nuestro comportamiento también tiene una influencia sobrenuestras   ideas   y   nuestros   sentimient...
—He    conocido muchos padres, esposas, entrenadores, profesores y otros líderes queno quieren asumir la responsabilidad q...
Pedí hora al psiquiatra, para que me aclarara por qué aticé a mi novia y le partí lacara.Me tumbó en su diván para ver qué...
El profesor siguió adelante:—Puede que alguno de vosotros conozca lo de las cuatro etapas en el desarrollo denuevos hábito...
Tercera etapa: Consciente y experimentado.En esta etapa ya has adquirido las destrezas y te encuentras cada vez más a gust...
CAPÍTULO SIETE                                  Los resultadosEran las cinco menos diez de la última mañana que iba a pasa...
El servicio, el sacrificio personal y la obediencia al abad y a las órdenes obranmaravillas en mi naturaleza tan egotista....
estándares, en hacer que la gente responda a ellos, en esclarecer expectativas...,desde luego todo eso es una misión que h...
Nos dejamos de preocupar tanto por nosotros mismos y tomamos más conciencia delotro. El gozo que experimentamos es un deri...
Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que bajaba al lago Michigan. A lo lejosdivisé una figura humana y bajé las escal...
Subí lentamente los 243 escalones y me senté de nuevo en el banco, junto a mi bolsa,a esperar a Rachael. Acababa de salir ...
Este relato sobre la verdadera esencia del liderazgo me ha permitido ser el númerosiete; He aprendido o mejor expresado he...
Lo más importante es cambiar nuestros paradigmas ya que no siempre son ajustadosa la realidad cambiante de nuestro evoluti...
Un buen lider debe tener paciencia es decir tener control de uno mísmo, ser humilde,respetar osea tratar a todos como si f...
El ser humano a diferencia del animal puede “elegir” podemos elegir entre loshábitos, destrezas y comportamientos buenos y...
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Presentacion israel arias

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Presentacion israel arias

  1. 1. La ParadojaUn relato sobre la verdadera esencia del liderazgo Hunter, James Isrrael Arias Araque 10.166.651
  2. 2. CAPÍTULO UNO Las definicionesJohn Daily era una persona con un alto poder adquisitivo, era unindividuo que creia tenerlo todo: una bonita casa, un importantetrabajo, un buen coche y una familia. Pero de repente empieza acuestionarse todo ello, ya que su familia el elemento no material, sino humano, comienza a desmoronarse.. Además dentro de suempresa las cosas se tambalean,y se da cuenta de que existenfallos, fundamentalmente porque no hay a penas empatía. Losrecursos humanos hacen aguas, y él se está quedando sólo.«SIMEÓN» es un nombre que me ha perseguido desde que nací.Nunca estuve muy seguro de si todas aquellas «coincidencias conSimeón» tendrían algún sentido, de si significarían algo. Rachael,mi mujer, siempre ha estado convencida de que sí. Sacandofuerzas de flaqueza, Rachael me instó a que hablara de todo ellocon el pastor de nuestra parroquia. Acepté en un momento dedebilidad, aunque fue más bien por quitarme a Rachael de encima.Hay que hacerse cargo de que yo nunca he sido del tipo religioso.Siempre había creído que la iglesia tenía su lugar, mientras nointerfiriera demasiado con la vida de uno El pastor sugirió quepasara unos días solo y que intentara aclarar las cosas.
  3. 3. Me recomendó un retiro en un pequeño monasterio cristiano, entérminos generales aquello me pareció una bobada, algo que noestaba dispuesto a llevar adelante, pero, justo cuando me iba amarchar, el pastor mencionó que uno de los monjes, llamadoLeonard Hoffman, había figurado en su día en la lista de «losquinientos ejecutivos» que publica la revista Fortuna. Eso sí queme llamó la atención. Siempre me había preguntado qué habríasido del legendario Len Hoffman—Al llegar pregunté: ¿Quién esaquí el responsable? —salió en mí el directivo…—El hermanoJames nos ha servido como abad en los últimos veintidós años.—¿Ypuede saberse qué es eso de abad?—El abad es el director queelegimos y tiene la última palabra sobre todo lo que afecta anuestra pequeña comunidad.Al amanecer me tapé la cabeza con la almohada, pero prontodescubrí que estaba completamente despierto y que me sentíabastante culpable. Opté por no luchar contra ello, me arreglérápidamente y salí a buscar la capilla. Todavía no habíaamanecido y el suelo estaba húmedo, debía de haber caído unatormenta durante la noche.Quería hacer una búsqueda en Internet, y un monje de edadvenerable, extremadamente servicial, me ayudó a conectarme.Encontré más de mil referencias sobre Leonard Hoffmano Despuésde una hora de búsqueda
  4. 4. Los japoneses atacaron Pearl Harbor, segando la vida de su mejoramigo de infancia; esto fue un golpe terrible para Hoffman. Enuna misión de rutina se le ordenó que hiciera prisioneros a docejaponeses, incluidos tres oficiales, que se habían rendido tras unaferoz batalla en una pequeña isla de la zona que Hoffmanpatrullaba. Las instrucciones eran ordenar a los oficiales japonesesy a sus hombres que se desnudaran antes de salir de la jungla enfila de uno. El único comentario de Hoffman a propósito de estesuceso fue: «Es importante tratar a otros seres humanosexactamente como desearías que ellos te trataran.Era también unautor consumado, gracias a un solo librillo de unas cien páginastitulado La gran paradoja: para mandar hay que servir, que semantuvo tres años en la lista de best-sellers del New York Times-Algunos le consideraban un hombre profundamente espiritualaunque no particularmente religioso. Otros le consideraban unhombre de gran integridad, con rasgos de carácter muyevolucionados «que no son de este mundo». Su mujer habíafallecido repentinamente de un aneurisma cerebral a los cuarentaaños, un año antes de que él dimitiera, y muchos pensaron que fueeste acontecimiento el que provocó la desaparición de HoffmanSus 5 hijos se habían limitado a decir que estaba feliz y en buenasalud y que deseaba que se le dejara en paz.Al entrar, oí que alguien andaba en el minúsculo cuarto de aseo,así que grité:—¿Cómo va todo, Lee? —No soy Lee —me respondieron—. Se secó lamano con un trapo antes de dármela.
  5. 5. —Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de conocerte John.Nunca había mirado a otro par de ojos más compasivos yreceptivos que aquellos tan brillantes transmitían un espíritu yuna energía que yo sólo había percibido en los niños.Si no es mucho pedir, señor, me gustaría poder pasar un rato todoslos días con usted, mientras dure mi estancia. Además estátambién lo del sueño ese y algunas otras coincidencias bastanteraras que querría contarle. - ¿qué te parece si nos encontramos alas cinco de la mañana antes del primer servicio? Te veo en clase alas nueve en punto.-En los próximos siete días voy a tener el privilegio de compartiralgunos de los principios del liderazgo que cambiaron mi vida.Quiero que sepáis que estoy impresionado por la sabiduríacolectiva que hay reunida en esta habitación y que estoy ansiosopor lo que puedo aprender de ella. porque, de veras, para sersincero, yo no tengo respuesta para todo. Pero estoy firmementeconvencido de que entre todos sabemos mucho más de lo que puedesaber uno solo.. ¿Estáis por la labor? yo pensaba «sí, seguro que LenHoffman podría aprender mucho de mí en materia de liderazgo!».El profesor nos pidió a los seis que nos presentáramos con unabreve biografía y que diéramos las razones que nos habían llevadoa asistir al retiro.
  6. 6. Antes de mi intervención se presentó una mujer llamada Kim, yempezó a contamos algo sobre ella, pero no le presté atención.Estaba demasiado ocupado pensando en qué iba a decir sobre mímismo cuando me llegara el turno.Nada más acabar ella, el profesor me miró y dijo: —John, antes deque empieces, quisiera pedirte que nos hicieras un resumen sobrelas razones de Kim para asistir a este retiro. La verdad es que nohabía oído una sola palabra de la presentación de KimHoy tengo buenas y malas noticias para vosotros —continuóSimeón— Las buenas son que voy a pasarme siete días dándoos lasclaves del liderazgo. Las malas noticias son que cada uno devosotros va a tener que tomar decisiones personales respecto a laaplicación de esos principios a su vida. Mi compañero dehabitación, el pastor, levantó la mano para hablar y el profesor lehizo una seña con la cabeza.—Advierto que usas mucho los términos «líder» y «liderazgo», ypareces evitar «gerente» y «gestión». ¿Hay alguna razón paraello?—Buena observación, Lee. La gestión no es algo que hagas con lagente. Puedes gestionar tu inventario, tu talonario de cheques, tusrecursos. Pero no gestionas otros seres humanos . Luego tardamosunos veinte minutos en llegar a una definición consensuada:
  7. 7. Liderazgo —El arte de influir sobre la gente para que trabaje conentusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.Si es un arte, Yo mantengo que el liderazgo, el influenciar a losotros, consiste en una serie de destrezas que cualquiera puedeaprender y desarrollar si une al deseo apropiado las accionesapropiadas. La segunda palabra clave de nuestra definición es«influir». En su libro Weber articula las diferencias entre poder yautoridad, y las definiciones que da son todavía perfectamenteválidas.—Volvió a la pizarra y escribió:Poder —La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para queéste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tuposición o tu fuerza Todos sabemos lo que es el poder, ¿verdad? Elmundo está lleno de poderosos. Simeón se volvió otra vez a lapizarra y escribió:Autoridad —El arte de conseguir que la gente hagavoluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.Puedes tener poder por el hecho de ser el cuñado o el amiguete dealguien, o por haber heredado dinero o poder. Esto no vale para laautoridad. La autoridad tiene que ver con lo que tú eres comopersona, con tu carácter y con la influencia que has ido forjandosobre la gente
  8. 8. Nos servían tres sustanciosas comidas diarias: desayuno a las ochoquince (tras la misa de la mañana), comida a las doce treinta (trasel oficio de nona), y cena a las seis de la tarde (tras vísperas). Lacomida era sana, simplemente condimentada y deliciosa, y laservía un monje simpático y muy servicial, el hermano Andrew.Los oficios conseguían centrarme, me regulaban el día y meotorgaban tiempo para reflexionar, algo que hacía años que nopracticaba demasiado. Durante la sesión de la tarde, el profesornos pidió que nos pusiéramos por parejas. Kim me sonrió y mesenté con ella, esta vez dispuesto a escucharla.-Quiero que cada uno de vosotros piense en una persona que, enalgún momento de vuestra vida, haya tenido sobre vosotros unaautoridad, —pensé de inmediato en mi querida madre, que habíamuerto diez años antes—.—Luego —continuó Simeón—, me gustaría que hicierais convuestra pareja una lista de las cualidades de esa persona.Escribidlas según se os vayan ocurriendo, como la lista de lacompra, y luego juntad las dos listas. A continuación quiero quecada equipo reduzca a tres, máximo cinco, las cualidades que osparecen esenciales para desarrollar autoridad sobre la gente, sobrela base de esa experiencia personal.Escribí rápidamente: «paciente, comprometida, cariñosa, atenta,digna de confianza» y le pasé la hoja a Kim.
  9. 9. Me sorprendió descubrir que la lista de Kim era muy parecida ala mía. Su elección había recaído sobre un antiguo profesor deinstituto que había tenido mucha influencia en su vida. Me quedéestupefacto de la similitud que presentaban las listas de losdiferentes equipos. Las diez respuestas más recurrentes eran: Honrado, digno de confianza Ejemplar Pendiente de los demás Comprometido Atento Exige responsabilidad a la gente Trata a la gente con respeto Anima a la gente Actitud positiva, entusiasta Aprecia a la genteEs un reto que tenemos que aceptar para cambiar nuestroshábitos, nuestro carácter, nuestra naturaleza. Yeso requiere ungran esfuerzo.—Nadie puede cambiar su naturaleza —dijo el sargento en tonodesafiante. "—No cambies de canal, Greg, volvemos en seguida: —replicó elprofesor con un guiño.
  10. 10. CAPÍTULO DOS El paradigma antiguoA las cuatro cuarenta y cinco de la mañana estaba yacompletamente despierto, pero no tenía muchas ganas de salir dela cama. Sabía que el profesor me estaría esperando en la capilla,Simeón estaba sentado en el mismo asiento que ocupaba durantelos cinco servicios diarios. Me hizo una seña con la mano y fui asentarme a su lado.—Ayer por la mañana, cuando nos encontramos en mi habitación,me cortaste por lo menos tres veces en mitad de una frase ¿No teha hablado nadie de esta mala costumbre tuya? Pues, no —mentí,a sabiendas de que una de las mayores quejas de Rachael era quenunca dejaba a nadie acabar una sola frase, sin meter yo baza. Amis hijos aquello les frustraba lo indecible. —Cuando se corta así ala gente, dejándola con la palabra en la boca, se están emitiendomensajes poco positivos. Primero, si me cortan así la palabra, esevidente que no me estaban escuchado muy atentamente, puestoque ya tenían la respuesta en mente; segundo, no me valoran enabsoluto, no valoran mi opinión, y, finalmente, deben pensar quelo que tienen que decir es mucho más importante que lo que yotengo que decir. Estos, John, son mensajes que indican una falta derespeto, que como líder no puedes permitirte emitir; Hice paraSimeón una autobiografía en cinco minutos y dediqué otros cincoa la descripción de las «coincidencias con Simeón» y a mi sueñorecurrente —John, me ha llevado muchos años aprender que noson las cosas materiales de la vida las que le hacen a uno feliz —dijo Simeón como si estuviera diciendo una verdad universal—.
  11. 11. Y si no, mira a tu alrededor. Los mayores placeres de la vida son absolutamente gratis.—¿De veras lo crees, Simeón? —Así de entrada, John, piensa en elamor; el matrimonio; los amigos; los hijos; los nietos; las puestas desol; los amaneceres; las noches estrelladas; los bebés; el don deltacto, del gusto, del olfato, del oído, de la vista; la salud; las flores;los lagos; las nubes; el sexo; la capacidad para elegir; incluso lapropia vida. Todo eso es gratis, John.—Se supone que tengo que aprender algo de ti en esta semana,Simeón. No sé muy bien qué, pero estoy deseando averiguarlo. Séperfectamente que tengo que recomponer mi vida si no quieroquedarme sin trabajo, e incluso sin familia. Pero si he de sertesincero, te diré que aquí no sólo no me encuentro mejor, sino quede hecho me encuentro peor. Cuanto más te escucho, más me doycuenta de lo mal encaminado que iba. —Es el punto de partidaperfecto —replicó Simeón.Ya en clase —continuó Simeón—. Por lo tanto, es importante quereconsideremos continuamente nuestros paradigmas respecto anosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras empresas y aotra gente. Además nuestros paradigmas no siempre sonajustados. El mundo cambia a tanta velocidad que, si no revisamosnuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamosarriesgando, en el mejor de los casos, a quedamos paralizados.
  12. 12. Intervino la entrenadora: Pero a la gente le cuesta mucho cambiar; ¿aqué crees que puede deberse, Simeón?Hay mucha gente que, para no tener que aguantar la incomodidad yel duro esfuerzo de ir progresando, se conforma con permaneceraferrada a sus pequeñas rutinas. El profesor añadió: —Casi todo elmundo admite la idea de mejora continua, pero, por definición, no esposible mejorar sin cambiar. Esos espíritus animosos, que andan en elfilo poniendo en cuestión las cosas y haciéndose preguntas sobre ellasson los que abren el camino para los demás.Se acercó a la pizarra y escribió unos ejemplos de paradigmasantiguos y paradigma s nuevos mientras el grupo seguía con ladiscusión.
  13. 13. Simeón volvió lentamente a la pizarra, diciendo: —Vamos a hablar delparadigma de gestión de estilo piramidal y de cómo se hizo tanpopular en este país. —Dibujó un gran triángulo y lo dividió en cincosecciones—. Nuestro estilo piramidal de gestión, con una organizaciónvertical, es un concepto muy antiguo que heredamos de épocasguerreras y monárquicas. En lo militar, por ejemplo, tenemos en elvértice a un general, con coroneles, o lo que sea, en el siguiente nivel,seguidos por capitanes y tenientes, y más abajo por sargentos, yvamos a ver, ¿a quién le toca estar abajo del todo?—¡A los soldados rasos! —dijo Greg—. Los soldados rasos son los queestán siempre en primera línea, y bien orgullosos que se sienten deello.—Gracias, Greg. ¿Y quién está más en contacto con el enemigo, elgeneral o los soldados rasos? El profesor empezó a escribir nombres decargos empresariales sobre cada uno de los nombres de gradosmilitares
  14. 14. Vamos a dar un paso más traduciendo el modelo militar al modelo empresarialactual. —¿Y dónde está el cliente en este modelo? ¿Quién está más cerca delcliente, los presidentes y consejeros delegados o los operarios que hacen el trabajoy le ponen al producto el valor añadido? Espero que la respuesta os resulte obviaHoy en día, en muchas organizaciones, la gente está más pendiente del de arribaque del de abajo, y lo que le preocupa es tener al jefe contento. Y mientras todos seesfuerzan en tener contento al jefe, ¿quién se ocupa de tener contento al cliente?La directora de
  15. 15. escuela parecía algo preocupada: —No deja de ser irónico, aunque es más bientriste. Tal vez la pirámide esté invertida. Puede que haya que poner al cliente enlo alto de la pirámide. Parece que tendría más sentido, ¿no? El profesor se acercóa la pizarra diciendo: —Para seguir con lo que decía Theresa, supongamos quenuestro paradigma piramidal está invertido. Supongamos que ese modelo que fueperfecto en su día ya no lo es. ¿Qué pasaría si, como ha sugerido Theresa,invirtiéramos el triángulo y pusiéramos al cliente arriba del todo? Como decíamosantes, los que estarían más cerca del cliente serían los asociados o los empleados,que se apoyarían sobre los supervisores de primera línea y el resto. El nuevomodelo podría ser algo así.
  16. 16. enfocada a servir al cliente que está arriba del todo, una organización donde, talcomo describe la pirámide invertida, los empleados en primera línea estánrealmente dando servicio a los clientes y asegurándose de que se están satisfaciendosus legítimas necesidades. Y supón que los supervisores de primera línea empiezan aconsiderar a sus empleados como clientes suyos, y se ponen a identificar y satisfacersus necesidades. Y así sucesivamente en toda la pirámide. Esto obligaría a todos losmandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo, y a reconocer que elpapel del líder no es mandar y dominar al de la casilla de abajo. El papel del líder
  17. 17. es más bien servir; interesante paradoja... ¿Qué pasaría si la aplicamos de arriba aabajo en toda la pirámide? Tal vez ponemos al servicio de los otros sea la mejormanera de dirigir. Tal vez dirigimos mejor sirviendo.El sargento le dice a Jhon: —Me cuesta trabajo creer que realmente puedanfuncionar así las cosas en el mundo real. A mí me suena a chino.—Pues ya somosdos, Greg —le dije sólo por ser amable.Pero por segunda vez en menos de cinco minutos estaba mintiéndole. Las palabrasdel profesor no me resultaban extrañas; había reconocido en ellas la verdad;Simeón no había dicho todavía ni una palabra cuando el sargento rompió a hablar:—Sé que se supone que fuiste un buen líder hace años, y eso lo respeto, Simeón. ¡Perono puedo creer que consiguieras llegar donde llegaste diciéndoles a los supervisoresque hicieran lo que los empleados quisieran! Si yo intentara llevar la gestión de unaempresa de esa manera que tú propones me encontraría con una anarquía total!..Puede que si estuviéramos en un mundo perfecto tuvieras razón, pero hacer lo quela gente quiere no funcionará nunca en este mundo en el que vivimos, amigo.—Lo siento, Greg —empezó a decir el profesor—, tengo la impresión de que no hedejado claro lo que significa ser servidor. He dicho que los líderes deben identificar ysatisfacer las necesidades de la gente, que deben servirles. No he dicho que debanidentificar y satisfacer sus deseos, que deban ser esclavos. Los esclavos hacen lo quelos otros quieren, los servidores hacen lo que los otros necesitan.
  18. 18. Hay una diferencia abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades. —¿Ycómo definirías esta diferencia? —replicó Greg, algo más calmado.Simeón contestó: —Si yo fuera padre, por ejemplo, y dejara que mis hijos hicieranabsolutamente lo que quisieran, ¿cuántos de vosotros querríais pasar un rato en micasa? Sospecho que no muchos, porque en mi casa mandarían los chicos, sería una«anarquía», por utilizar tus palabras. Si les doy lo que desean, sin lugar a dudas noles estoy dando lo que necesitan. —Pero, ¿cómo podemos distinguir claramente entrenecesidades y deseos? —preguntó la enfermera.—Un deseo explicó el profesores simplemente un apetito, una apetencia que no separa a considerar las consecuencias físicas o psicológicas. En cambio una necesidades un requisito físico o psicológico para el bienestar de un ser humano; Sugiero quehagáis una lista de las necesidades que tiene vuestra gente, en vuestros hogares, enla parroquia, en la escuela, en cualquier lugar en que estéis al mando. y si os quedáisbloqueados, sólo tenéis que preguntaros: «¿y qué necesidades tengo yo?». Creo quecon eso os volveréis a poner en marcha. —En cualquier caso, una vez que esasnecesidades han sido satisfechas, lo que se convierte en elemento motivador es laidentificación y el amor. Una vez que esas necesidades se ven satisfechas, elsiguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad de servalorado, tratado con respeto, animado, el reconocimiento, los premios, y todo eso.Lo siguiente es la realización personal, que es lo que uno es capaz de llegar a ser.
  19. 19. CAPÍTULO TRES El modeloCuando llegué a la capilla el martes por la mañana, pasaban algunos minutos de lascinco, el profesor estaba sentado esperándome. —Bueno, John, dime, ¿qué cosas hasaprendido hasta ahora? —No lo sé, Simeón. La verdad es que Greg me irritabastante y me resulta difícil concentrarme. Parece que a todo tiene que ponerlepegas. —La gente como Greg es una bendición para mis clases. Jay y a Kenny porejemplo eran unos compañeros con distinta opinión yo solía tener unas disputastremendas con los otros dos vicepresidentes en todas las reuniones en que se tratabade los empleados. Le dije a mi mentor: «¿por qué no echas a esos dos idiotas a ver side una vez podemos empezar a tener reuniones civilizadas y agradables?». Senecesita gente asi,tu solo Len, hundirías la compañía. Esos tipos son precisamente losque te ayudan a mantener un equilibrio».Pedí permiso para desayunar contigo yfue denegado; En tono condescendiente pregunté: —Por favor, no lo tomes a malpero, ¿no crees que es un poco tonto eso de tener que pedir permiso para comerconmigo?—Probablemente yo también pensaba así al principio —replicó—, pero ahora laverdad es que no me paro mucho en ello. La obediencia, entre otras muchas cosas, esasombrosamente eficaz para ayudarme a desprenderme de la vanidad y del falsoego, elementos que verdaderamente dificultan el crecimiento espiritual si no secontrolan.la directora de escuela levantó la mano.—Sí, Theresa —respondió Simeón—. ¿Qué quieres decimos en esta magníficamañana?
  20. 20. —Anoche durante la cena, tuvimos una conversación muy animada sobre cuál erael mayor líder de todos los tiempos; cuál crees tú que ha sido el mayor líder de todoslos tiempos?—Jesucristo——Dado que eres cristiano y que has escogido para ti este particularestilo de vida, supongo que es lógico que pienses que Jesucristo fue un buen líder.—No, no he dicho un buen líder, sino el mejor líder de todos los tiempos —insistió elprofesor—. He llegado a esta conclusión por razones que muchos de vosotros nosospecháis siquiera, y la mayoría de ellas son razones de índole práctica.Recordemos la última clase.. Estábamos todos de acuerdo en que el liderazgo era elarte de influir sobre a la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecuciónde objetivos en pro del bien común. ¿Correcto?—Correcto. —Bueno, pues no sé de nadie, entre los vivos o los muertos, quepersonifique esa definición mejor que Jesús. Consideremos los hechos. En estosmomentos, más de dos mil millones de personas se consideran cristianos. Si mal norecuerdo, Jesús simplemente dijo que para ser el primero, sencillamente había quetener voluntad de servicio. Creo que se podría hablar de liderazgo de servicio. 1 Perohay que recordar que Jesús no hizo nunca uso de un estilo de poder, porque Él notenía poderlos del poder eranHerodes, Poncio Pilato, los romanos, él nunca forzó nicoaccionó a nadie para que le siguiera.
  21. 21. El profesor fue a la pizarra y escribió una sola palabra: VOLUNTAD… Aplicarestos principios allá abajo no va a ser nada fácil.—Tienes toda la razón, Chris —confirmó el profesor—. El verdadero liderazgo esdifícil y requiere mucho esfuerzo. Estoy seguro de que estaréis de acuerdo en quepoco valen nuestras intenciones si no van seguidas de acciones consecuentes. Esa esprecisamente la razón de que la «voluntad» sea el vértice del triángulo. y ahora, ahíva la segunda parte de nuestra fórmula: INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD.. En resumen el liderazgo empieza conla voluntad, que es la única capacidad que, como seres humanos, tenemos para quenuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestrocomportamiento. Con la voluntad adecuada, podemos elegir amar, verbo que tieneque ver con identificar y satisfacer las legítimas 1ecesidades, no los deseos, deaquellos a los que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de los otros, estamosllamalos, por definición, a servirles e incluso a sacrificamos por ellos. Cuandoservimos a los otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra autoridado influencia, por la «Ley de la Cosecha» como decía Theresa. Y cuando forjamosnuestra autoridad sobre la gente, entonces es cuando nos ganamos el derecho a serllamados líderes. Así pues, ¿quiénes el mayor líder? El que más ha servido. Otrainteresante paradoja
  22. 22. CAPÍTULO CUATRO El verboEran las cuatro en punto del miércoles por la mañana y me encontré con que estabacompletamente despierto en la cama, mirando fijamente al techo..Me preguntaba.. ¿qué se suponía que yo tenía que aprender de Simeón? Mi sueño desiempre seguía fastidiándome, « ¡Encuentra a Simeón y escúchale!». ¿Habría algunarazón específica o algún propósito para mi estancia en aquel lugar, tal como habíansugerido Rachael y Simeón? y de ser así,¿Cuál sería? Me quedaba ya poco tiempo de estancia y me prometí a mí mismo queextremaría mi diligencia para intentar sonsacar a Simeón, a ver si conseguía unarespuesta. . Me senté junto a él.. Pasaron unos cuantos minutos antes de que se dierala vuelta hacia mí y me dijera:—¿Qué has aprendido aquí, John?Intenté encontrar alguna respuesta y dije lo primero que me vino a la cabeza.—Me quedé fascinado con tu modelo de liderazgo de ayer; me parece impecable.—El modelo no es mío, ni las ideas tampoco —me corrigió el profesor—. Lo he tomadoprestado de Jesús.—Ah, sí, Jesús —dije, revolviéndome incómodo en el asiento—. Creo que deberíassaber, Simeón, que yo no soy lo que se dice muy religioso.
  23. 23. —Por supuesto que sí —dijo amablemente, como si no hubiera duda.—Apenas me conoces, Simeón. ¿Cómo puedes decir eso?Todos tenemos algún tipo de creencia sobre la causa, la naturaleza y el propósito deluniverso; Incluso los ateos son gente religiosa, porque ellos también tienen respuestasa estas preguntas. —Pero, Simeón, ¿cómo se supone que puedes saber en qué tienesque creer? ¿Cómo se supone que tienes que saber dónde está la verdad? Hay tantasreligiones, tantas creencias entre las que escoger... —Si de veras estás pidiendoencontrar la verdad, si de veras intentas dar con ella, John, estoy convencido de queencontrarás lo que buscas.Nada más sonar las nueve, el profesor empezó: —Como os dije ayer, nuestro tema dehoy es el AMOR… Jesús decia: «ama a tu enemigo». Para mí, aquello era el colmo undisparate. El profesor de lengua me explicó que gran parte del Nuevo Testamentofue escrito originalmente en griego; los griegos utilizaban el nombre agápe y sucorrespondiente verbo agapáo para describir un amor de tipo incondicional,fundado en el comportamiento con los demás, independientemente de sus méritos..Loque está diciéndonos es que tenemos que comportamos bien con ellos. Nunca lo habíaconsiderado desde ese punto de vista. —dijo el profesor—. No siempre
  24. 24. puedo controlar mis sentimientos hacia los demás, pero lo que sí puedo controlar esmi comportamiento hacia los demás. Se dirigió a la pizarra y escribió:AMOR Y LIDERAZGO—En la Biblia, el Nuevo Testamento en el capítulo 13 de la «Primera carta a losCorintios». El texto viene a decir que el amor es paciente, es afable, no es jactanciosoni engreído, no es grosero, no busca lo suyo, no lleva cuentas del mal, no se regocijacon la injusticia, sino con la verdad, todo lo sufre, todo lo soporta. El amor no fallanunca. ¿Os resulta familiar esta lista de cualidades?Yo comenté: —Me suena a la lista de cualidades del líder que hicimos el domingopasado, ¿no?—Se le parece mucho, ¿verdad, John? —replicó el profesor sonriendo—. Si resumimosesta lista en sus puntos principales, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad,respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso; el profesor se volvióhacia la pizarra y escribió, en paralelo a la lista de las cualidades para el liderazgodel domingo, los puntos de la definición de agápe.
  25. 25. ¿Cuál sigue?—La Generosidad —satisfacer las necesidades de los demás.—Gracias, Theresa. Bien, lo opuesto a generosidad es egoísmo, quesignifica: «mis necesidades primero, al cuerno con las tuyas», ¿deacuerdo? La generosidad pues, consiste en satisfacer las necesidades de losdemás, aunque eso signifique sacrificar tus propias necesidades y deseos.Esto podría ser también una espléndida definición de liderazgo: satisfacerlas NECESIDADES de los demás antes que las de uno.—La siguiente palabra que tenemos es «indulgencia», y está definidacomo «no guardar rencor al que nos perjudica».—¿A que es una definición interesante? ——empezó el profesor—. Noguardar rencor al que nos perjudica. ¿Por qué es importante que un líderdesarrolle esta cualidad de carácter?Es aplicar un comportamiento positivo que consiste en ser abierto,honrado y directo con los demás, pero siempre de forma respetuosa. Elcomportamiento indulgente consiste en enfrentarse a las situacionessegún surgen de modo positivo y en desprenderse de cualquier resquiciode rencor. Si en tu papel de líder no eres capaz de desprenderte delrencor, acabarás consumiéndote y perdiendo eficacia.
  26. 26. desprenderse de cualquier resquicio de rencor. Si en tu papel de líder no eres capazde desprenderte del rencor, acabarás consumiéndote y perdiendo eficacia.¿Qué dice el diccionario de la honradez, Theresa?—La honradez está definida como la cualidad de «estar libre de engaños».—Recordad —dijo el profesor—, la honradez es la cualidad que más gente pone encabeza de la lista de cualidades que esperan en un líder, implica ayudar a la gente atener perspectivas claras, hacerles responsables, estar dispuesto a dar tanto lasbuenas como las malas noticias, informarles sobre los resultados de su trabajo, serconsecuente, tener reacciones previsibles y ser justo. En suma, vuestrocomportamiento debe estar libre de engaños y consagrado a la verdad a toda costa. —Muy bien. Miremos «compromiso», Theresa.Compromiso —atenerse a las propias elecciones.El profesor se quedó callado un rato antes de decir: —El compromiso es,probablemente, el comportamiento más importante de todos. El verdaderocompromiso es una visión del desarrollo personal y del desarrollo del grupo juntocon una mejora continua. El líder comprometido está consagrado a un desarrollointegral de su persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser elmejor líder que puede llegar a ser, el que la gente a la que dirige se merece.
  27. 27. Es también una pasión por la gente y por el equipo, por presionarles para quelleguen a ser tan buenos como les sea posible. Pero no debemos nunca atrevemos apedirle a la gente que dirigimos que sean lo mejor posible, que se esfuercen pormejorar siempre, si nosotros mismos no estamos dispuestos a crecer y a llegar a serlo mejor posibles.—Ese amor, compromiso, liderazgo, ese esforzarse al máximo para los demás, todome suena a muchísimo trabajo —dije con un suspiro.—y que lo digas, John —continuó el profesor—, pero es lo que aceptamos cuando nosapuntamos a ser líderes. Nunca nos lían dicho que sea fácil. Decidimos amar, dar lomejor de nosotros mismos por los otros, yeso requiere paciencia, humildad,afabilidad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Servir a losotros y sacrificarse por ellos exige estos comportamientos. Puede que tengamos quesacrificar nuestro ego o incluso nuestro mal humor en determinadas ocasiones.Puede que tengamos que aguantamos las ganas de echarle la bronca a alguien, envez de tener una actitud positiva con él. Tendremos que sacrificamos amando ydando lo mejor de nosotros mismos por gente que a lo mejor ni siquiera nos gusta.El profesor fue a la pizarra y completó el diagrama. —En nuestro modelo de ayerdecíamos que el liderazgo se funda en la autoridad o influencia, que a su vez sefunda en el servicio y el sacrificio, que a su vez se funda en el amor. Cuando liderascon autoridad, estás necesariamente llamado a dar lo mejor de ti mismo, a amar, aservir e incluso a sacrificarte por los demás. Una vez más, el amor no consiste en loque sientes POR LOS DEMÁS, sino en lo que haces por ellos.
  28. 28. CAPÍTULO CINCO El entornoLe eché un vistazo al despertador. Pasaban unos minutos de las tres de la mañanadel jueves y yo estaba otra vez despierto, Llegué a la capilla con quince minutos deantelación y me sentí orgulloso de mí mismo. ¡Había conseguido llegar a la citaantes que Simeón! El profesor se sentó a mi lado a las cinco en punto y bajó lacabeza; parecía estar rezando. Unos minutos después se volvió hacia mí y mepreguntó:—¿Qué has ido aprendiendo, John? —La discusión sobre el amor fue interesante.Realmente nunca había pensado en ello como algo que se hace por los demás.El pastor de mi iglesia insiste en que se supone que también tengo que amar a Dios.Pero hay veces en que no me siento especialmente «amoroso» respecto a Él tampoco.La vida parece a veces tan injusta... A veces llego hasta dudar de su existencia.Para mi asombro el profesor estaba de acuerdo conmigo.—Hay veces en que me enfado con Dios, en que no me gusta demasiado. y otras misistema de creencias me parece bastante poco convincente. Son muchas laspreguntas y muchas las cosas que me parecen injustas en esta vida. Pero una cosa eslo que yo sienta, y otra es seguir amando a Dios y mantener mis compromisos en mirelación con Él.
  29. 29. Antes de que el reloj acabara de dar sus campanadas, el profesoranunció:—Hoy vamos a cambiar de tema, vamos a hablar de lo importante que escrear un ambiente sano en el que la gente pueda crecer y prosperar. Megustaría empezar empleando la metáfora de plantar un jardín.Nosotros no hacemos que las cosas crezcan en la naturaleza. El Creadorsigue siendo el único que sabe cómo una pequeña bellota metida en latierra llega a convertirse en un enorme y frondoso roble. Nosotros, lo másque podemos hacer es poner las condiciones adecuadas para que estoocurra.Espero que empiece a resultar evidente que es muy importante crear unentorno sano para que pueda haber un crecimiento sano, especialmenteen los seres humanos. Llevo empleando la metáfora del jardín toda mivida, con todos los grupos que he tenido a mi cargo: familia, trabajo,ejército, deportes, comunidad o iglesia. Para decirlo más sencillamente,pienso en mi área de influencia como en un jardín que necesita cuidados.Como ya hemos visto, los jardines necesitan atención y cuidados, así queestoy siempre preguntándome: «¿Qué necesita mi jardín?
  30. 30. ¿Tal vez que lo abone con un poco de apreciación, reconocimiento y elogios?¿Necesita mi jardín que le quite las malas hierbas? ¿Tengo que ocuparme deeliminar las plagas?». Todos sabemos qué ocurre cuando no se controlan las plagas ylas malas hierbas en un jardín. Mi jardín necesita una atención constante y yoconfío en que si hago mi parte y lo cultivo bien, conseguiré fruto.A las dos el profesor dijo alegremente: —He encontrado el artículo y la encuesta delos que os hablé esta mañana. Estaban en un número antiguo de Psychology Today ycreo que os van a resultar interesantes. El autor es un psicólogo conductista y diceque ni siquiera existe una correlación entre recepción positiva y negativa. Paraponerlo en los términos que hemos empleado «ingreso y reintegro», asegura que porcada reintegro en vuestra cuenta con alguien, hacen falta cuatro ingresos paraequilibrar otra vez la cuenta. ¡Una relación de cuatro a uno!La gente de poder se siente por lo general amenazada por la gente de autoridad, locual quiere decir que la situación puede llegar a ser molesta.
  31. 31. Puede incluso costarnos el trabajo. Sin embargo, hay pocos sitios donde no podamostratar a la gente con amor y respeto, independientemente de cómo nos traten anosotros. Aunque decida comportarme de esa forma, sigo teniendo cuarentasupervisores y puede ser que no quieran colaborar. No puedo crear ese entorno sinsu ayuda. ¿Cómo demonios podré conseguir que todo el mundo colabore, Simeón?—Eres tú quien impone las reglas —la respuesta del profesor fue inmediata—. Comolíder, John, eres responsable del entorno en tu área de influencia y te han dadopoder para llevar a cabo tus cometidos. Por lo tanto tienes poder para regular sucomportamiento.—Pero, en nuestra condición de líderes podemos motivar a la gente para quecambie, ¿no? —preguntó el sargento.—Mi definición de motivación es cualquier comunicación que influye en laselecciones que se hacen. Como líderes podemos crear la fricción necesaria, pero quela gente cambie depende de una elección que no está en nuestras manos. Recordad elprincipio del jardín . . .
  32. 32. CAPÍTULO SEIS La elecciónEl profesor me saludó con la cabeza cuando llegó a la capilla el viernes por lamañana y se sentó a mi lado. Estuvimos sentados en silencio unos cuantos minutoshasta que me hizo la pregunta habitual.—La idea de regular el comportamiento de mi equipo de supervisores, por ejemplo.Realmente es un concepto que tengo que considerar más seriamente.—John, nunca consentí que el personal a mi cargo manejara extensos manuales delempleado, llenos de normas y procedimientos para regular el comportamiento de lasmasas. Me preocupaba mucho más el comportamiento del equipo directivo y el cómoregular el comportamiento de sus miembros. Si el equipo directivo va bienencaminado, el resto sigue de forma natural.—Un sabio general dijo una vez que no hay pelotones flojos, hay líderes flojos. John,¿tú crees que el plante sindical en la fábrica fue un síntoma?—Sí, es posible... —repliqué sintiéndome culpable y deseando cambiar de tema—.Dime algo sobre esto de la praxis, que mencionaste ayer por la mañana. Dijiste quede los comportamientos positivos se derivaban sentimientos positivos. ¿Qué quieredecir eso exactamente?
  33. 33. —Ah. Sí, la praxis.. Nuestro comportamiento también tiene una influencia sobrenuestras ideas y nuestros sentimientos. Cuando, como seres humanos, noscomprometemos a dedicar nuestra atención, nuestro tiempo, nuestro esfuerzo ydemás recursos a alguien o a algo, con el tiempo vamos desarrollando sentimientoshacia el objeto de nuestra atención.—La praxis funciona también a la inversa, John. En época de guerra, por ejemplo, seintenta deshumanizar al enemigo. Se les llama «Krauts», «Gooks», «Charlie», porqueresulta más fácil justificar el hecho de matar los si antes se los deshumaniza. Lapraxis nos enseña también que si alguien no nos gusta, y además le tratamos mal,acabaremos odiándole cada vez más.—A ver si te entiendo, Simeón. De acuerdo con la praxis, si yo tengo el compromisode amar a los demás y dar lo mejor de mí mismo por ellos, y si actúo enconsecuencia con ese compromiso, ¿con el tiempo se me habrán creado sentimientospositivos hacia esa gente?—Así es, básicamente, John. «Fíngelo para hacerlo bueno», podríamos decir. Elprofesor esperó pacientemente hasta que dieron las nueve para empezar.
  34. 34. —He conocido muchos padres, esposas, entrenadores, profesores y otros líderes queno quieren asumir la responsabilidad que les corresponde en su papel de líder, ni lasdecisiones y comportamientos que ser un líder eficaz exige. Dicen, por ejemplo:«cambiaré cuando...» los puntos suspensivos se pueden sustituir a gusto de cada uno.Quizás lo correcto sería cambiar la afirmativa por una interrogativa: «¿Cambiaré...cuando…? ».Yo creo que el liderazgo empieza por una elección.—Creo —continuó el profesor— que uno de los problemas es que en este país noshemos pasado un poco con lo de Sigmund Freud. Aunque el trabajo de Freud supusouna enorme contribución al campo de la psiquiatría, y hemos de estarleagradecidos, plantó también las semillas del determinismo, que le ha proporcionadoa nuestra sociedad todo tipo de excusas para justificar malos comportamientos,permitiéndonos evitar la asunción de las responsabilidades de nuestrasacciones.Creo que os va a encantar este poema que os he traído. Es uno de misfavoritos, de autor desconocido, y se titula: «Nueva visión del determinismo», diceasí:
  35. 35. Pedí hora al psiquiatra, para que me aclarara por qué aticé a mi novia y le partí lacara.Me tumbó en su diván para ver qué encontraba y encontró lo siguiente tras muchohurgar en mi profundo subconsciente: cuando tenía un año, mamá encerró mi ositoen la maleta,y en consecuencia soy un borracho majareta.A los dos años vi a papá besando a la doncella lo cual explica mi gran«cleptomanía».A los tres años, con mis hermanos sufría ambivalencia ¡Por eso mismo trato a misnovias con violencia! Ahora ya soy feliz porque me han dicho¡Que siempre es culpa de otro, aunque sea un mal bicho!¡Eh, libido! ¡Echa las campanas al vuelo, por el bueno de Freud!La capacidad para escoger nuestra respuesta es una de las glorias del ser humano.Los animales responden de acuerdo con su instinto.
  36. 36. El profesor siguió adelante:—Puede que alguno de vosotros conozca lo de las cuatro etapas en el desarrollo denuevos hábitos o destrezas. Estas etapas se aplican al aprendizaje de hábitos buenosy malos, destrezas buenas y malas y comportamientos buenos y malos. Os diré paraanimaros que estas etapas se aplican perfectamente al aprendizaje de nuevasdestrezas para el liderazgo.Simeón fue hasta la pizarra y escribió:Primera etapa: Inconsciente e inexperto.En esta etapa se desconoce el comportamiento o hábito en cuestión. Es esa etapa enla que no se es consciente o no se está interesado en aprender esa nueva destreza enla que, por supuesto, se es inexperto.Simeón se volvió a la pizarra y escribió:Segunda etapa: Consciente e inexperto.Esta es la etapa en que eres consciente de un nuevo comportamiento, pero aún nohas desarrollado las destrezas necesarias; da un poco de miedo. Pero, si sigues conello, pronto avanzarás a la siguiente etapa.Simeón se dio la vuelta y escribió:
  37. 37. Tercera etapa: Consciente y experimentado.En esta etapa ya has adquirido las destrezas y te encuentras cada vez más a gustocon el nuevo comportamiento o con las nuevas técnicas.Cuarta etapa: Inconsciente y experto.Esta es la etapa en que ya no tienes que volver a pensar en lo que haces y lo hacesbien—Suena como si estuvieras hablando de conformar un carácter, Simeón —sugerí yo.—Exactamente, John —confirmó el profesor—. El liderazgo no es una cuestión depersonalidad, posesiones o carisma, sino de lo que tú eres como persona. Las obras deamor y liderazgo son asunto de carácter. Paciencia, simpatía, humildad,generosidadrespeto, indulgencia, honradez y compromiso son aspectos del carácter, o hábitos,que han de ser desarrollados y madurados si queremos convertimos en líderes deéxito y aguantar la prueba del tiempo.
  38. 38. CAPÍTULO SIETE Los resultadosEran las cinco menos diez de la última mañana que iba a pasar con el profesor y meencontraba en silencio a su lado.De pronto se dio la vuelta hacia mí y me preguntó: —De todas las cosas que hasaprendido esta semana, ¿cuál te parece la más importante, John?—No estoy seguro, pero creo que el verbo «amar» tiene algo que ver con ella —repliqué de inmediato.—Has aprendido bien, John.Un antiguo y sabio cristiano, llamado Pablo, escribió hace casi dos milenios que, alfinal, sólo importaban tres cosas: fe, esperanza y amor. Creo que si sigues el amorirás por buen camino, John.—Sabes, Simeón, no nos has estado predicando ni has intentado imponer tuscreencias religiosas a ninguno de nosotros.—Creo que fue Agustín quien dijo quedebemos predicar el Evangelio allá donde vayamos y usar las palabras sólo cuandoes necesario.—Tu vida es un ejemplo para todos nosotros. Quiero decir que eres un modelo degenerosidad...—Muy al contrario, John. Son muchas las razones egoístas por las que decidí serviry vivir aquí.
  39. 39. El servicio, el sacrificio personal y la obediencia al abad y a las órdenes obranmaravillas en mi naturaleza tan egotista. Cuanto más consigo rebajar mi ego y misoberbia, más gozo tengo en la vida.—Desearía tener una fe como la tuya, Simeón.Pero la fe, el liderazgo, el amor y todas esas cosas de las que hemos hablado estasemana son muy naturales para ti, pero tan difíciles para mí...tú no puedes probarla existencia de Dios.—Tienes razón, John. Yo no puedo demostrarte empíricamente la existencia de Dios,del mismo modo que tú no puedes demostrarme empíricamente que Dios no existe. Ysin embargo veo la evidencia de Dios allá donde ponga los ojos. Tú ves un mundodiferente cuando miras a tu alrededor. Acuérdate de lo que hablamos uno de estosdías, no vemos el mundo como es, vemos el mundo como somos.—Tal vez tenga que empezar a ver las cosas de forma algo diferente.Si consideramos los objetivos que hay que cumplir para conseguir dirigir conautoridad, veréis que requieren mucho trabajo. El esforzarse en ser afable, enescuchar activamente, en ofrecer nuestro aprecio, elogios y reconocimiento, enestablecer
  40. 40. estándares, en hacer que la gente responda a ellos, en esclarecer expectativas...,desde luego todo eso es una misión que hay que llevar día a día;no olvidemos que lagente se deja convencer más fácilmente por el líder que por el ideario. Una vez quehayan dado por bueno el líder, darán por bueno cualquier ideario que el líder apoye.—Si de veras tenemos un Padre en el cielo, y por supuesto yo estoy convencido deque así es —dijo Simeón suavemente—, ¿no os parece que tiene sentido que la reglade su casa sea que nos amemos unos a otros? Insisto, no amor en el sentido de quésentimos unos por otros, sino de cómo nos comportamos unos con otros.—Esta es la última hora que vamos a pasar juntos —empezó el profesor—, y hemoshablado ya de muchas compensaciones de la disciplina que exige el liderazgo conautoridad. Pero nos hemos dejado una que es verdaderamente valiosa y merece sermencionada: la recompensa del GOZO.—¿El gozo, Simeón? —preguntó el sargento respetuosamente—. ¿Qué tiene que ver elgozo con el liderazgo?—Por gozo, Greg, no me estoy refiriendo a felicidad, porque la felicidad se funda enlos sucesos. Servir a los otros nos libera de las cadenas del egoísmo que estrangulanel gozo de la vida. Amar a los demás, dar lo mejor de uno mismo, dirigir conautoridad nos obliga a derribar esa muralla de egoísmo y a allegamos a los demás.Al posponer nuestras propias necesidades y deseos y dar lo mejor de nosotrosmismos por los demás, estamos creciendo.
  41. 41. Nos dejamos de preocupar tanto por nosotros mismos y tomamos más conciencia delotro. El gozo que experimentamos es un derivado de esta entrega.Quiero citaros a uno de mis personajes favoritos, el Dr. Albert Schweitzer. Dice así:«No sé cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy seguro: los únicos queconseguirán ser realmente felices serán aquellos que hayan intentado ver en quéforma podían servir y que hayan dado con ella». Puede que el servicio y el sacrificiosean lo que tenemos que pagar por el privilegio de la vida.—Se nos ha acabado el tiempo —dijo el profesor poniéndose serio de repente—. Heaprendido mucho esta semana y os estoy muy agradecido por las extraordinariasideas y aportaciones con las que cada uno de vosotros ha contribuido a nuestropequeño grupo.—¿Incluido yo? —preguntó el sargento, incrédulo. —Tú muy especialmente, Greg —contestó sinceramente el profesor—. En conclusión, rezo porque el viaje que cadauno de vosotros haga por esta vida pueda ajustarse en algún grado como resultadode haber pasado esta semana juntos. Puede parecer que una diferencia de «algúngrado» no es muy importante en un viaje corto, pero en el largo viaje de la vidapuede suponer una desviación que cambie absolutamente vuestro punto de llegada.Buena suerte y que Dios bendiga a cada uno de vosotros en el viaje que tenéis pordelante.
  42. 42. Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que bajaba al lago Michigan. A lo lejosdivisé una figura humana y bajé las escaleras gritando: «¡Simeón, Simeón!». Se paróy se volvió hacia mí, que llegaba a la carrera.Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abrazo de despedida.—No sé como agradecerte esta semana, Simeón —murmuré azarado——. Heaprendido tantas cosas importantes... Espero ser capaz de poner en práctica algo delo que he aprendido cuando vuelva a casa.El profesor me dijo mirándome a los ojos:—Hace mucho tiempo, un hombre llamado Siro dijo que de nada vale haberaprendido bien algo si no se hace bien. Lo harás bien, John, estoy seguro.Sus ojos me comunicaban que sabía que yo lo haría bien, y aquello me dioesperanzas…—Pero, ¿por dónde empiezo, Simeón? —Empiezas con una elección. .
  43. 43. Subí lentamente los 243 escalones y me senté de nuevo en el banco, junto a mi bolsa,a esperar a Rachael. Acababa de salir el último coche y los jardines del monasteriose habían quedado desiertos y silenciosos. Yo escuchaba crujir las hojas secasarrastradas por el cálido viento de otoño que soplaba desde el lago. Pronto me quedéabismado en mis pensamientos.Me levanté lentamente y se me llenaron los ojos de lágrimas al mirar por últimavez el lago Michigan. En mi fuero interno hice un propósito.Oí el golpe de la puerta de la furgoneta y me di la vuelta para ver a una radianteRachael corriendo hacia mí. En aquel momento me pareció más hermosa que nunca.Se echó en mis brazos y la mantuve abrazada hasta que ella deshizo el abrazo.—¡Qué sorpresa! —bromeó—. ¡No recordaba cuándo fue la última vez que te solté yoprimero! . . Me ha encantado.—Pues es sólo el primer paso de un nuevo viaje —le contesté con orgullo. FIN
  44. 44. Este relato sobre la verdadera esencia del liderazgo me ha permitido ser el númerosiete; He aprendido o mejor expresado he descubierto el gran líder que siempre hesido, ya que hay comportamientos que yo toda mi vida he puesto en práctica en misrelaciones con mis compañeros que son de mi personalidad, y que me han permitidoser respetado y querido en mi entorno laboral. Sin tener claro antes los conceptos depoder y autoridad siento realmente que soy lo segundo porque puedo alcanzar y lo heexperimentado, cualquier objetivo en favor de una organización sólo con pedirlo yaque los que están a mi alrededor sienten que en algún momento de sus vida les heservido, ahora bien nunca antes había tenido en la mente la malicia de actuar deesta forma para conseguir los cambios obtenidos que siempre han sido a favor de losdemás basado simplemente en el afecto y alto sentido de compañerismo que setraduce en amor decíamos que el liderazgo se funda en la autoridad o influencia,que a su vez se funda en el servicio y el sacrificio, que a su vez se funda en el amor.Cuando lideras con autoridad, estás necesariamente llamado a dar lo mejor de timismo, a amar, a servir e incluso a sacrificarte por los demás. Una vez más, el amorno consiste en lo que sientes POR LOS DEMÁS,si no en lo que haces por ellos. Mimadre tiene muchísima similitud con las cualidades de lo que debe ser unaautoridad: Honrada, digna de confianza, ejemplar, pendiente de los demás,Comprometida, Atenta, Exige responsabilidad a la gente, Trata a la gente conrespeto, anima a la gente,actitud positiva, entusiasta y Aprecia a la gente;Cualidades que siempre admiré y quise imitar (¿Cómo no hacerle caso?).
  45. 45. Lo más importante es cambiar nuestros paradigmas ya que no siempre son ajustadosa la realidad cambiante de nuestro evolutivo entorno, el mundo cambia a tantavelocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas, nosestamos aferrando al pasado, ya vemos en la lectura el caso del paradigma antiguodonde el presidente se ubica en el primer escalafón y los empleados y clientes deúltimo lugar.. cuando en realidad es al contrario es hora de invertir ese modelopiramidal en todas las organizaciones y en primera línea están los empleadosrealmente dando servicio a los clientes y asegurándose de que se están satisfaciendosus legítimas necesidades; los líderes deben identificar y satisfacer lasNECESIDADES de la gente y no satisfacer sus deseos.El liderazgo es el arte de influir sobre a la gente para que trabaje con entusiasmo enla consecución de objetivos en pro del bien común y Jesus es el mayor lider que sehaya conocido debe ser nuestro modelo o patrón referencial ya que el mayor líder esaquel que más nos ha servido.. Jesús también decia: «ama a tu enemigo». Claro;aplicándolo desde el nombre griego agápe que describe un amor incondicional,fundado en el comportamiento con los demás, independientemente de sus méritos(malos o buenos).. Lo que está diciéndonos es que tenemos que comportamos bien contodos aunque nunca cambien.—
  46. 46. Un buen lider debe tener paciencia es decir tener control de uno mísmo, ser humilde,respetar osea tratar a todos como si fueran importantes (y es que lo son) sergeneroso.. en base a las necesidades de los demás, lo que yo considero más dificil.. serindulgente es decir no guardar rencor de quien te perjudique, debe ser honrado,asumir nuestras elecciones, es decir ser comprometido y debe sacrificar sus propiosintereses por atender las necesidades de los demás. Es menester darle importancia alambiente donde nos desenvolvemos es muy importante crear un entorno sano paraque pueda haber un crecimiento sano, especialmente en los seres humanos.. Somosnosotros como líderes los responsables del entorno en nuestra área de influencia ydependerá de nuestra buena voluntad quebrar los paradigmas que quieran frenarnuestro cometido de servir al bienestar colectivo. Así como Simeón lo asociaba conlos jardines que necesitan atención y cuidados y así estar siempre preguntándose:«¿Qué necesita mi jardín? y si lo cultivo bien. . . conseguiré fruto.De acuerdo con la lectura cuando se refiere a la praxis, si yo adopto el compromisode amar a los demás y dar lo mejor de mí mismo por ellos, y si me atrevo a actuar enconsecuencia con ese compromiso, con el tiempo se me habrán creado sentimientospositivos hacia esa gente y eso definitivamente es una gran arma para todo buenlider..—
  47. 47. El ser humano a diferencia del animal puede “elegir” podemos elegir entre loshábitos, destrezas y comportamientos buenos y malos; La paciencia, simpatía,humildad, generosidad, respeto, indulgencia, honradez y compromiso son aspectosdel carácter, o hábitos, que han de ser desarrollados y madurados si queremosconvertimos en líderes de éxito y nunca es de inmediato.. es por etapas y todosdebemos pasar por ellas: Primero se desconoce el comportamiento o hábito encuestión, luego eres consciente de un nuevo comportamiento, pero aún no hasdesarrollado, con el tiempo las destrezas necesarias ya las has adquirido y teencuentras cada vez más a gusto con el nuevo comportamiento o con las nuevastécnicas y al final llegas a una etapa en que ya no tienes que volver a pensar en loque haces y lo haces bien por lo tanto tienes el dominio de tus talentos como lider yperdurarás en el tiempo.Por ultimo creo que al amar a los demás, al dar lo mejor de uno mismo y al dirigircon autoridad y NUNCA con la perspectiva del poder; Nos obliga a derribar elparadigma egocéntrico y hasta ególatra al que se podria facilmente llegar cualquierser humano al obtener un cargo ejecutivo de gran relevancia; Es importanteconservar la humildad y posponer definitivamente nuestras propias necesidades ydeseos y de esta manera dar lo mejor de nosotros mismos por los demás, y tomar másconciencia del otro. . . El gozo que experimentamos es un derivado de esta entrega.MUY agradecido por esta lectura .. Isrrael Arias Araque10.166.651

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