Bij Woningcorporatie de Alliantie is de leerlijn een middel voor professionele ontwikkeling. Lees meer hierover in dit artikel.

1. Concepttekst voor hoofdstuk in het boek dat in maart 2012 is uitgekomen:
Corporate Universities, aanjager van lerende organisatie
De Alliantie Academie: Lijn brengen in strategisch leren
Ite Smit
Bedrijven die in staat zijn om verbinding te maken tussen de strategie
en de operatie presteren het beste. De Academie levert met leerlijnen
een waardevolle bijdrage aan die verbinding.
Jim Schuyt, Bestuurder Woningcorporatie de Alliantie
Inleiding
Woningcorporatie de Alliantie is een bedrijf dat bijna 60.000 woningen bezit en daarmee ongeveer
130.000 mensen huisvest. Bij de Alliantie werken bijna achthonderd mensen. De woningcorporatie is
voortdurend in beweging om de aansluiting met haar omgeving optimaal te houden. De doelstelling
is om niet alleen aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving, maar daar ook op te
anticiperen. De Alliantie Academie staat in het hart van het bedrijf en draagt bij aan de ontwikkeling
van de organisatie door leren. Zij vertaalt de strategie van het bedrijf met leerdoelen en organiseert
leeractiviteiten. Het jaarlijkse opleidingsbudget is 5% van de loonsom en bedraagt 1,5 miljoen euro
per jaar.
In dit hoofdstuk komt aan de orde welke strategische ontwikkelingen woningcorporatie de Alliantie
zich ten doel heeft gesteld. Ook wordt ingegaan op de ontwikkelingen die de Alliantie Academie
daarbij zelf doormaakt. De kern van dit hoofdstuk is het concept van de leerlijn als middel voor
strategische ontwikkeling door leren. Ten slotte is er een aantal lessen te trekken uit de ervaringen
van de Alliantie Academie als vehikel voor strategische ontwikkeling en transformatie van de
woningcorporatie.
De Alliantie: van versie 1.0 naar 3.0
De Alliantie ontstaat aan het begin van dit millennium uit een fusie van vier woningcorporaties en
wordt daarmee de op drie na grootste woningcorporatie van Nederland. De vier voormalige
corporaties (regiobedrijven) behouden aanvankelijk hun eigen naam. Intern wordt voor de
fusieorganisatie de naam de Alliantie 1.0 gehanteerd om aan te geven dat de organisatie nog veel
ontwikkelingen en transformaties tegemoet gaat.
Textbox
De Alliantie
Woningcorporatie de Alliantie is een zelfstandig bedrijf met een maatschappelijke opdracht. Zij staat
onder toezicht van de rijksoverheid. De Alliantie is actief in de noordvleugel van de Randstad, van
Amsterdam tot Amersfoort. De kerntaak van de Alliantie is het bouwen, verhuren en beheren van
woningen voor mensen die niet zelfstandig in hun woonbehoefte kunnen voorzien. Voor de
komende jaren zijn tien strategische speerpunten benoemd: een toegankelijke woningmarkt,
maatschappelijke huisvesting, vitale wijken, energiebesparing, klant centraal, betrokken
medewerkers, lokale verankering, een waardevaste vastgoedportefeuille, goede
communicatie&reputatie en financiële continuïteit.
De Alliantie 1.0. De eerste jaren na de fusie blijven de vier fusiepartners nog grotendeels zelfstandig
opereren: alleen de financiële middelen worden gedeeld. Dat past bij de belangrijkste doelstelling
van de fusie, het matchen van middelen om het geld te investeren waar het uit het oogpunt van de
1

2. volkshuisvesting gezien het hardst nodig is. Een nevendoel is het vergroten van de professionaliteit,
door gebruik te maken van de toegenomen schaalgrootte die het mogelijk maakt meer expertise in
huis te halen.
De Alliantie 2.0. Na vijf jaar ontstaat de wens om meer voordelen uit verdere integratie van de vier
gefuseerde organisaties te halen. De Alliantie gaat een volgende fase in: de Alliantie 2.0. De
administraties en ICT worden gebundeld in een gemeenschappelijk service center. Ook gaan alle vier
de fusieorganisaties de naam ‘de Alliantie’ voeren om haar omvang voor de buitenwereld zichtbaar
te maken en het Alliantie-gevoel intern te versterken.
De Alliantie 3.0. De Alliantie gaat ruim tien jaar na de fusie een derde fase van haar ontwikkeling in.
Voornaamste reden is dat het bedrijf steeds meer nadelen ervaart van de verschillende manier
waarop de voorheen autonome regiobedrijven zijn georganiseerd. Meer uniformiteit is gewenst. De
samenwerking tussen medewerkers die in de vier verschillende regio’s het zelfde werk doen verloopt
namelijk niet optimaal. Ook wordt er te weinig van elkaar geleerd en soms gebeurt het dat op vier
plaatsen tegelijk hetzelfde wiel wordt uitgevonden. Een bijkomende reden is de zich sinds 2008
voortslepende economische crisis die de financiële speelruimte van de Alliantie raakt. De organisatie
kan niet meer al haar doelstellingen tegelijk en in hetzelfde tempo realiseren als aanvankelijk
beoogd. Nieuwbouw, renovatie, investeren in energiebesparing en in wijken kost veel geld. Dat
wordt voor een belangrijk deel opgebracht met verkoop van woningen en die verkoop is goeddeels
stilgevallen. In tijden van crisis wijzigt de koers van het bedrijf echter niet. Het tempo en de manier
waarop de organisatie georganiseerd is verandert wel. Alliantie 3.0 staat voor slimmer werken en
harmoniseren; de Alliantie wordt meer één bedrijf.
De Alliantie Academie als vehikel voor verandering
De Alliantie Academie wordt in 2002 op initiatief van het bestuur opgezet als middel om
kennisuitwisseling tussen de gefuseerde – maar nog zeer autonome - regiobedrijven te stimuleren.
Met andere woorden: een corporate university als verbindende factor. Aanvankelijk wordt er een
medewerker voor één dag in de week vrij gemaakt, die dat als taak erbij krijgt naast bestaande
activiteiten. Dit vanuit de veronderstelling dat de thema’s voor kennisdeling uit de regiobedrijven zelf
zouden komen. Maar dat blijkt niet zo te werken. De Alliantie Academie neemt daarop het initiatief
om zelf kennisdeling op gang te brengen. Zij schuift aan bij werkgroepen die Alliantiebreed met
beleidsontwikkeling bezig zijn en organiseert bijeenkomsten voor medewerkers die met dat nieuwe
beleid moeten gaan werken. Daarmee komt aan het licht dat het nieuwe beleid van de Alliantie ook
een andere houding en gedrag van de medewerkers vereist. Daarop gaat de Alliantie Academie
cursussen inkopen, bijvoorbeeld op het vlak van klantgerichtheid.
Text box
De Alliantie Academie
De Alliantie Academie maakt deel uit van de Concernstaf van woningcorporatie de Alliantie. Zij
rapporteert direct aan de Directieraad, met daarin de bestuurder en de zeven directeuren van de
afzonderlijke bedrijfsonderdelen. De Alliantie Academie is binnen de organisatie gepositioneerd als
expert op het gebied van leren. De personele bezetting van de Academie is bewust klein gehouden
met een coördinator van 0,8 fte en ondersteuning van 0,2 fte. Het motto is namelijk “leren van en
met elkaar” en een kleine bezetting noopt tot samenwerking tussen collega’s binnen het bedrijf.
De Academie beschikt over een Programmaraad bestaande uit 10 tot 15 mensen uit verschillende
onderdelen en kennisdomeinen binnen het bedrijf. De rol van de programmaraad is om ambassadeur
van leren en ophaler van leervragen te zijn. Daarnaast fungeert zij als klankbord voor de Alliantie
Academie.
1

3. In 2009 slaat de Alliantie Academie een nieuwe weg in voor een grotere strategische impact op de
organisatie. De aanleiding daarvoor is het businessplan voor de Alliantie Academie met als centrale
vraagstelling:
‘Welke rol kan de Alliantie Academie de komende jaren binnen de Alliantie vervullen, zodat zij
bijdraagt aan de realisatie van de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie?’
Dit leidt tot een besluit om het concept van de lerende organisatie te adopteren. Daarop volgt een
fase van verdieping, met vraagstukken als: wat is een lerende organisatie? welke concepten voor de
Alliantie Academie passen daarbij? In de zoektocht naar antwoorden op deze vragen maakt De
Alliantie Academie kennis met de NSCU1 en brengt bezoeken aan de corporate universities die lid zijn
van deze stichting. De belangrijkste conclusies uit deze zoektocht zijn dat, via corporate universities,
leren en ontwikkelen verankerd wordt in het bedrijf en dat leren geen kostenpost is maar een
investering. Via de NSCU wordt kennis gemaakt met het concept van het Leerhuis dat bedoeld is als
hulpmiddel om leren met bedrijfsstrategie te verbinden. Eind 2008, ten tijde van de eerste
bezuinigingen als gevolg van de economische crisis, besluit de directie van de Alliantie unaniem om
het concept van het Leerhuis in te voeren voor de Alliantie Academie.
Niet lang daarna wordt het motto van de Alliantie Academie “Samen groeien in meesterschap en in
maatwerk”. Dat staat voor: leren met en van elkaar, professionaliseren en op de klant afgestemd
leren. De bemensing wordt uitgebreid tot 1 fte en de Academie krijgt een eigen medewerker.
Bovendien verschuift een deel van het opleidingsbudget van de afdelingsbudgetten (decentraal) naar
het budget van de Alliantie Academie (centraal). Eén derde van het totale opleidingsbudget van de
Alliantie (ongeveer een half miljoen euro) gaat voortaan naar de Alliantie Academie. Ook wordt er
een klankbordgroep in het leven geroepen: de Programmaraad.
Bij al deze ontwikkelingen blijft het inkopen van cursussen een taak voor de Alliantie Academie.
Daarmee houdt zij zicht op de vraag naar opleidingen in het bedrijf en helpt leervragen te vertalen
naar in te kopen cursussen. Bovendien levert centraal inkopen vanwege schaalvoordelen financieel
voordeel op. De praktische kant van het organiseren van de cursussen, zoals inplannen, uitnodigen
en dergelijke, wordt uitbesteed aan Woonwijs (een inkoopplatform van verschillende corporaties).
Hierdoor kan de Alliantie Academie zich richten op haar kerntaak: het implementeren van het
leerhuis concept als antwoord op de vraag hoe bij te dragen op het realiseren van de visie, strategie
en doelstellingen van de moederorganisatie.
De Alliantie Academie als leerhuis
Het uitgangspunt van de Alliantie Academie als leerhuis is de ontwikkeling van de moederorganisatie
in een strategisch gewenste richting. Figuur 1 geeft een schematische weergave van dit concept. De
drie zuilen van dat leerhuis zijn de clusters managementontwikkeling; persoonlijke ontwikkeling; en
(ontwikkeling van) processen en functies. Managementontwikkeling gaat in essentie over
leiderschap. Persoonlijke ontwikkeling betreft de mobiliteit van medewerkers buiten hun huidige
functie. Binnen de zuil ‘processen en functies’ bevinden zich de leerlijnen: sets van leeractiviteiten
die expliciet gerelateerd zijn aan een te behalen doel.
De basis van het leerhuis wordt gevormd door de identiteit van het bedrijf, het DNA: ‘’the Alliantie
way”. Het gaat dan om zaken als kernwaarden, gedragscode en missie. Deze moeten verankerd zijn
bij bestaande medewerkers en geleerd worden door nieuwe. De Academie organiseert daartoe
1
Nederlandse Stichting voor Corporate Universities, een non-profit organisatie ter bevordering van de
ontwikkeling van corporate universities. Een uitgebreid netwerk van corporate universities is aangesloten bij
deze stichting.
1

4. introductiedagen, gesprekken en feedbackworkshops. De identiteit komt ook terug in de leerlijnen,
die daarin geworteld zijn.
Figuur 1: Het leerhuis van de Alliantie
Thema’s
Gedragscode, Alliantie 3.0
Strategisch beleidsplan, Kernwaarden,
Organisatie ontwikkeling
Persoonlijke Management
Ontwikkeling langs
ontwikkeling ontwikkeling
processen en rollen
(Leerlijnen)
Inwerkprogramma
Basis
(in ontwikkeling) Leergang voor
Introductiedag nieuwe medewerkers
leidinggevenden
Ontwerpen van leerlijnen langs processen en functies
Organisatieontwikkeling door leren vindt plaats binnen de leerlijnen van het leerhuis. Een leerlijn is in
essentie een set leeractiviteiten om te komen van een huidige naar een gewenste situatie. Het
vertrekpunt voor een leerlijn is een beschrijving van de gewenste situatie (doel) en de vertaling
daarvan naar functies of processen (zie Figuur 2). Een leerlijn heeft altijd een opdrachtgever: vaak
een leidinggevende. De Alliantie Academie is opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt wie de
deelnemers aan de leerlijn zijn, wat het resultaat moet zijn, welk budget ervoor beschikbaar is en wat
de doorlooptijd zou moeten zijn. De Alliantie Academie ondersteunt en adviseert de opdrachtgever
en ontwerpt vervolgens de leerlijn. Daarbij komen drie invalshoeken aan de orde:
• Strategie: strategische doelstellingen van de Alliantie worden verwoord in leerdoelen. Dat
kan een algemene doelstelling zijn uit het beleidsplan of de gedragscode. Het kan ook een
veranderdoelstelling zijn zoals harmoniseren (Alliantie 3.0).
• Professioneel: Dit zijn specifieke leerdoelen voor het proces, de functie vanuit de gewenste
situatie.
• Persoonlijk: Dit betreft de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers. Het gaat dan om de
ontwikkeling binnen de huidige functie of rol. Mensen verschillen qua kennis, ervaring en
competenties en daarmee verschillen ook leerdoelen.
1

5. Leidinggevenden worden nadrukkelijk bij de leerlijn betrokken. Ze hebben een rol in het begeleiden/
coachen van medewerkers in hun ontwikkeling.
Figuur 2: De leerlijn
Certificaat
strategische persoonlijke
doelstellingen doelstellingen
geslaagd
Leerdoelen Leerlijn Leerlijn
toetsen
benoemen ontwerpen uitvoeren
niet
leren geslaagd
proces of
roldoelstelling
en
Na de leerlijn: de lerende organisatie
Een leerlijn neemt een bepaalde periode in beslag, doorgaans 9 maanden tot een jaar. Echter, na
afloop van de leerlijn is het leren niet afgelopen. Zeker als het gaat om zaken als een andere houding
en gedrag van medewerkers. Na afloop van de leerlijn worden de persoonlijke leerdoelen
meegenomen in de gesprekken rond functioneren en beoordelen. Voor de strategische en
professionele leerdoelen wordt een procescoach benoemd. De procescoach bewaakt de benodigde
periodieke actualisering van kennis, vaardigheden en competenties en is opdrachtgever voor de
Alliantie Academie.
De leerlijn wordt ook gebruikt voor het doorgeven van kennis, kunde en houding van huidige aan
nieuwe medewerkers. Als een leerlijn is ontworpen, wordt die vertaald in een checklist van wat
iemand moet kennen, kunnen en zijn voor een bepaalde rol of functie. Die checklist wordt gebruikt
bij de werving en het inwerken van nieuwe medewerkers (zie Figuur 3).
Figuur 3: De leerlijn in een lerende organisatie
1

6. professionaliteit
medewerker Certificaat
geslaagd
checklist
inwerk-
nieuwe
programma toetsen
medewerkers
Leerlijn niet
leren geslaagd
actualisatie bijscholing
Proces
kennis, houding zittende
coach
en gedag medewerkers
Van strategie naar leerlijn: de Woonadviseur casus
De Woonadviseur is de contactpersoon voor nieuwe huurders en zorgt dat hun woning goed en op
tijd aan hen wordt opgeleverd. De aanleiding voor het ontwerpen van een leerlijn voor
woonadviseurs het strategische speerpunt ‘’de klant centraal’’. Kern is dat de klant vertrekpunt is
voor het handelen door de organisatie en dat er meer maatwerk geleverd wordt. Dat is
gemakkelijker gezegd dan gedaan. De rol van de Woonadviseur wijzigt in het verhuurproces van
‘uitvoerder van regels’ naar ‘adviseur van de klant’. Daarbij worden nog twee onderdelen van de
Alliantie strategie concreet gemaakt: “Meer ruimte, minder regels” en ‘Alliantie 3.0”. Het eerste
element is een voorwaarde om de klantvisie te laten slagen, het tweede is kader waarbinnen alle
ontwikkelingen moeten passen. Kortom: beleid en werkwijze rond het verhuren van woningen zijn
aangepast en de Woonadviseur moet daar handen en voeten aan geven.
De functie van Woonadviseur is als eerste geharmoniseerd bij de vier regiobedrijven van de Alliantie
(Alliantie 3.0). De introductie van ‘’de klant centraal’’ is opgepakt met een projectgroep en een
stuurgroep. De stuurgroep is opdrachtgever voor de leerlijn. De projectgroep, waarin de
leidinggevenden vanuit de vier regiobedrijven zitten, fungeert als klankbord voor de leerlijn.
27 Mensen uit de vier regiobedrijven worden geselecteerd om deel te nemen aan de leerlijn. Ervaren
medewerkers en leidinggevenden leggen de basis via hun medewerking aan interviews. Zij geven hun
input over wat er volgens hen nodig is aan kennis, vaardigheden, gedrag en houding om het werk
volgens ‘’de klant centraal’’ te kunnen doen. Opvallend is dat men moeite heeft om dat te
benoemen. Voor de benodigde kennis en vaardigheden kan men na doorvragen nog wel informatie
aandragen, maar voor de aspecten houding en gedrag leveren de interviews weinig op. Dit probleem
wordt ondervangen door de competenties uit de nieuwe functiebeschrijving van Woonadviseur te
gebruiken, die op gedragsniveau zijn beschreven. Lastiger is het om de gewenste houding op
gedragsniveau te beschrijven en dat hebben we uiteindelijk ook niet gedaan. In plaats daarvan zijn de
houdingsaspecten uit klantvisie, kernwaarden en gedragscode gebruikt. De houdingsaspecten zijn in
een apart document beschreven en dat document is uitgereikt aan de medewerkers, trainers en
coaches als leidraad voor de gewenste houding.
1

7. De voor de functie benodigde kennis, vaardigheden en gedrag zijn vervolgens geclusterd in logische
eenheden. Dit is teruggekoppeld aan de betrokken leidinggevenden met de vraag of de clusters
compleet zijn, met het oog op de te bereiken gewenste situatie. Tevens wordt de vraag gesteld wat
prioriteit heeft. De opdrachtgever geeft vervolgens aan hoeveel tijd er aan leren besteed mag
worden (voor deze leerlijn: maximaal twee dagen per maand) en wat het budget is (in dit geval:
maximaal 4000 euro per deelnemer).
Op basis van bovenstaande wordt de leerlijn gebouwd (zie Figuur 4), met aandachtpunten als
leervormen, persoonlijke leerdoelen en de benodigde trainers en coaches. Gezien het motto “leren
van en met elkaar” worden er eerst trainers en coaches intern gezocht. Een aantal medewerkers
wordt vervolgens opgeleid tot trainer. Zij geven les en ontwerpen zelfs toetsen. De overige
benodigde trainers/coaches komen van buiten.
Figuur 4: de leerlijn van Woonadviseur
De leerlijn wordt afgesloten met een toets om te beoordelen of deelnemers de beoogde leerdoelen
hebben behaald. Met toetscriteria is exact bepaald waarover iemand moet beschikken om
Woonadviseur te kunnen zijn; daarmee is de hoogte van de lat voor professionaliteit bepaald. Jim
Schuyt (Bestuurder van Woningcorporatie de Alliantie) over toetsen:
‘’De Alliantie Academie heeft met het stellen van normen en eisen en door die ook te toetsen,
de vrijblijvendheid van leren afgehaald.’’
Voor het doen slagen van een verandering kan het nodig zijn dat leidinggevenden ook iets moeten
bijleren. Daarom zijn de leidinggevenden van de Woonadviseurs tevoren bevraagd op de “Impact van
de verandering” van de nieuwe klantvisie. Zij gaven aan dat die redelijk groot was omdat de
Woonadviseurs onder de banier van ‘’de klant centraal’’meer ondernemerschap moeten vertonen.
Om die verandering te managen hebben leidinggevenden behoefte aan het doorleven van een visie
op ondernemerschap, meer inzicht in managen van veranderingen en het delen van ervaringen als
leidinggevende. Dit is hen aangeboden in de vorm van intervisie onder begeleiding van een expert in
veranderkunde.
1

8. Een leidinggevende van de Alliantie merkt de impact van de leerlijn op:
‘’Het is belangrijk om medewerkers te laten zien waarom de verandering nodig is en wat ze
aan de leerlijn hebben. Bij een grote verandering willen mensen graag ervaren wat ze straks
moeten gaan doen. Als je dat beeld goed kunt neerzetten, dan weten ze ook beter wat ze
moeten leren.’’
En over het werken met de Alliantie Academie:
‘’Ik ben er bewuster van geworden dat je mensen ook moet ondersteunen in de vorm van
leren als je iets in het bedrijf verandert. Je gaat “er boven hangen”: waar staan we, waar
willen we heen, wat is onze visie en wat moeten mensen leren om daar heen te gaan. Leren is
veel meer dan alleen ad hoc een cursus volgen; leren is een totaalpakket van kennis, houding
en gedrag.’’
Inzichten
In de tijd dat de Alliantie Academie zich ontwikkeld heeft, zijn heel wat lessen geleerd. Hier de acht
belangrijkste inzichten die de Alliantie Academie als corporate university in haar ontwikkeling heeft
vergaard en die het delen waard zijn.
1. Je moet als organisatie zelf kunnen bepalen wat je wilt leren. Medewerkers weten zelf niet
altijd goed wat er nodig is aan kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Het zelfde geldt
voor trainers, die meer verstand hebben van zaken als didactiek en leervormen en aan wie
niet de verantwoordelijkheid van leerdoelen uitbesteed kan worden.
2. Aandacht voor leren helpt strategie te implementeren. Aandacht voor leren verscherpt de
bewustwording dat organisaties strategische doelstellingen moet kunnen vertalen in
concreet gedrag. Een vraag die daarbij goed kan werken: “wat zie ik ons/jou doen in die
gewenste situatie”?
3. Mensen vinden het spannend als er getoetst wordt. Vaak wordt gedacht dat er veel
weerstand is tegen toetsen. Het tegendeel is waar. Geslaagd zijn maakt trots. Niet slagen
helpt om te realiseren dat er nog wat te leren valt en dat zoiets niet vanzelf gaat.
4. Leerlijnen zijn niet geschikt om zomaar te kopiëren. De voornaamste reden is kopiëren
voorbij gaat aan de betrokkenheid van medewerkers. Door een leerlijn te beginnen met
interviews ontstaat bij deelnemers het bewustzijn dat ze wat te leren hebben. Bovendien
wordt het ‘hun’ leerlijn.
5. Leren vereist opvolging om impact te hebben. De neiging van veel deelnemers en
leidinggevenden is om na een cursus of programma weer over te gaan tot de orde van de
dag. De praktijk is weerbarstig. Tussen weten en doen gaapt vaak een groot gat.
6. Organisatieontwikkeling vereist ontwikkeling van mensen. Aan organisatieontwikkeling is
alleen vorm te geven als de (leer)doelen duidelijk zijn. Een corporate university stimuleert
het bedrijf om de vertaling te maken van abstracte strategie naar concrete leerdoelen. Een
voorwaarde is wel dat de corporate university de positie in het bedrijf heeft om dat te mogen
doen en de expertise om het te kunnen. De positie van de Alliantie Academie in de
organisatie en de armslag die zij gekregen heft, is daar een positief voorbeeld van.
1

9. 7. Een goede corporate university vergroot het leerrendement. Strategie en leren worden
expliciet met elkaar in verbinding gebracht en er is expertise voorhanden om de juiste
leervormen te kiezen. Ad hoc cursussen laten volgen zonder dat nagedacht is over het doel
en de toepassing van het geleerde is weggegooid geld.
8. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij leren in organisaties. Zonder hun betrokkenheid
bij het benoemen van leerdoelen, bij het leren zelf en bij het beoordelen van de resultaten
van cursussen blijft er weinig over van de strategische dimensie van leren.
Conclusies
Het hebben van een corporate university maakt dat er expliciet aandacht is voor leren binnen de
organisatie. Vanaf het moment dat de directie heeft besloten het concept van het leerhuis in te
voeren en de Alliantie Academie meer armslag te geven, is het bewustzijn toegenomen dat leren een
centrale rol speelt voor de ontwikkeling van het bedrijf. In de afgelopen jaren is gebleken dat het
concept van een corporate university als vehikel voor strategische organisatieontwikkeling past bij de
Alliantie. Eigen initiatief door de mensen van de Alliantie Academie en een open houding van het
bestuur tegenover leren zijn van doorslaggevend belang geweest om de impact te bereiken die
verschil maakt voor de organisatie en haar medewerkers. Met het oog op de toekomst s duidelijk dat
de Alliantie verder wil op het pad van integratie om nog meer één bedrijf te worden. Voor de
Alliantie Academie betekent het de uitdaging om ook voor de Alliantie 4.0 als corporate university
hèt vehikel te zijn om via leren de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie te realiseren.
1