El project sponsor

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Descripción del rol del Project Sponsor, también conocido como patrocinador ejecutivo del proyecto

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El project sponsor

  1. 1. Transformando tus proyectos en Resultados El Patrocinador Ejecutivo del Proyecto Jorge Victoria, PMP Con material de apoyo de Roberto Toledo y Francisco Vaca Alpha Consultoría México
  2. 2. ¿Quiénes Somos? Alpha Consultoría es una empresa con más de 15 años de experiencia especializada en Consultoría y Capacitación en Administración de Proyectos. Hemos desarrollado metodologías y servicios enfocados a una sola cosa: INCREMENTAR RADICALMENTE EL DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS 2
  3. 3. Contenido Introducción • Las Empresas de Alto Rendimiento en gestión de proyectos Las 4 paradojas de la Administración de Proyectos Que es un Patrocinador de proyectos? • Responsabilidades de la Alta Dirección Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto • • • • Contexto de planeación Contexto de ejecución Contexto de control Contexto de poder Conclusiones
  4. 4. La Empresas de Alto Rendimiento en Gestión de Proyectos 4
  5. 5. Antes de empezar El Project Management Institute (PMI) es la asociación más grande del mundo de profesionales en Administración de Proyectos. Cuenta con más de 700.000 miembros en casi todos los países del mundo Tiene los estándares, certificaciones, programas académicos y de investigación y comunidades de Administración de Proyectos más reconocidos a nivel mundial.
  6. 6. Organizaciones clasificadas por Desempeño En su encuesta anual 2012, el PMI evaluó a las Organizaciones en base al desempeño de sus proyectos considerando tres métricas:  CUMPLIMIENTO EN TIEMPO  CUMPLIMIENTO EN PRESUPUESTO  CUMPLIMIENTO CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO 6
  7. 7. Organizaciones de Alto y Bajo Desempeño 7
  8. 8. Relación entre desempeño y erosión del presupuesto Las Organizaciones de Bajo desempeño pierden 28% del presupuesto de sus proyectos. Las Organizaciones de Alto desempeño pierden 2% del presupuesto de sus proyectos. Base USD$ 1 Million $20,000 at risk $280,000 at risk 8
  9. 9. Indicadores de Empresas de Alto y Bajo Desempeño 9
  10. 10. Hay de Patrocinadores a Patrocinadores… Más del 80% de los encuestados informó que la Alta Dirección apoya sus respectivos proyectos. Sin embargo, la falta de patrocinio ejecutivo fue el segundo factor más importante que contribuyó al fracaso de los proyectos. Si bien la mayoría de los proyectos son apoyados por la Alta Dirección, el Patrocinio Ejecutivo debe ser mejorado con el fin de ayudar a los proyectos a alcanzar el éxito. • “Active” Project Sponsors 10
  11. 11. Principales causas que provocan el incumplimiento en un proyecto: • Requerimientos incompletos. • Falta de soporte ejecutivo. • Falta de compromiso del usuario. • Falta de recursos. • Expectativas poco realistas. • Cambios de requerimientos y especificaciones. • Comunicación pobre. ¿LES SUENA FAMILIAR? ¿POR QUÉ SI CONOCEMOS ESTAS CAUSAS, LAS SEGUIMOS PROVOCANDO? 11
  12. 12. Objetivo de esta presentación Entender la manera en que las decisiones de la Alta Dirección determinan el resultado del proyecto.
  13. 13. Las cuatro paradojas de la Administración de Proyectos 13
  14. 14. Las 4 paradojas de la AD en la administración de proyectos Decimos que es útil pero NO dejamos que la lleven a cabo. De la ejecución: Es urgente e importante pero no le asignamos recursos. Del control: Todo va bien hasta que ya no. Del poder: Quiero velocidad y compromiso pero no pueden tomar decisiones. De la planeación: 14
  15. 15. ¿Que es un Sponsor de proyectos? Responsabilidades de la Alta Dirección 15
  16. 16. Líder del Proyecto Patrocinador del Proyecto ¿Quien es el responsable del Proyecto? 16
  17. 17. Líder del Proyecto Patrocinador del Proyecto ¿Quien es el dueño del Proyecto? 17
  18. 18. Responsabilidad del Líder de Proyecto En el tiempo esperado. Utilizando los recursos presupuestados. Cumpliendo con las especificaciones técnicas, funcionales y no funcionales. Responsabilidad de la Alta Dirección Visión, objetivos estratégicos. Recursos. Prioridades. Velocidad. Logro de los beneficios definidos. 18
  19. 19. Rol del Patrocinador del Proyecto Representante del proyecto ante el Comité Ejecutivo  Obtiene la Aprobación del proyecto y de recursos técnicos, financieros y humanos  Solicita los miembros deseados para su equipo del proyecto e informa de cualquier restricción  Confirma el modelo de gobierno del proyecto  Para toma de decisiones  Autorización de entregables  Umbrales de escalación  En la ejecución comunica periódicamente avances, y escala incidentes, riesgos y situaciones en las que necesite apoyo del Comité 19
  20. 20. Rol del Patrocinador del Proyecto Destructor de Barreras  Elimina barreras que están mas allá de la injerencia del líder de proyecto  Estas barreras incluyen entre otras:  Falta de apoyo de Gerencias  Problemas de recursos  Indisponibilidad de miembros del equipo  Falta de herramientas, equipo o instalaciones  Etc. 20
  21. 21. Rol del Patrocinador del Proyecto Vigilante contra Intrusos  Mantiene a ejecutivos, gerentes y profesionales fuera de interferir con el avance del proyecto si no es necesario  Protege al equipo de interacciones innecesarias o reporteo innecesario con otros  Le permite al equipo desempeñarse dentro de los límites de su misión acordada del proyecto 21
  22. 22. Rol del Patrocinador del Proyecto Mentor  Aumenta la confianza del líder de proyecto  Ayuda al líder de proyecto a entender las decisiones del proyecto en el contexto del negocio  Mejora las habilidades de liderazgo y de solución de problemas del líder de proyecto 22
  23. 23. Rol del Patrocinador del Proyecto Catalizador  Juega el rol de “abogado del diablo” para ayudarle al líder de proyecto a ver opciones/reacciones  Estimula el pensamiento y las perspectivas del líder de proyecto  Reta sus suposiciones y paradigmas 23
  24. 24. Rol del Patrocinador del Proyecto Porrista  Ayuda al líder de proyecto a estar motivado y a enfrentar los problemas con el equipo y el proyecto  Ocasionalmente motiva a miembros del equipo del proyecto  Le recuerda constantemente al líder de proyecto y al equipo la importancia de su misión 24
  25. 25. Actividades Iniciales del Patrocinador Definir el Caso de Negocios  Confirmar el objetivo del proyecto  Confirmar que hay un presupuesto asignado  Confirmar requerimientos del Negocio  Confirmar restricciones, premisas y suposiciones Seleccionar al Líder de Proyecto Darle poder al Líder dentro de la Organización para ejecutar el proyecto Darle al Líder y a su equipo espacio para que hagan la planeación del proyecto Junta kickoff – Dar un mensaje fuerte y claro acerca de la importancia del proyecto y expectativas de cooperación de la organización (posicionamiento del proyecto) 25
  26. 26. Actividades continuas del Patrocinador Ser Facilitador Revisiones de avance Resolución de Incidentes Resolver problemas con el equipo de trabajo  Conflictos serios entre ellos  Equipo dependientes  Se brincan pasos  Se mueven muy lento  Equipo disfuncional Resolver problemas con el Líder de proyecto  Cuando no tiene la autoridad suficiente  Cuando evita al patrocinador  Cuando trabaja “a medio gas”  Cuando no resuelve problemas  Cuando está agotado (burnout)  Cuando es necesario cambiarlo 26
  27. 27. Actividades continuas del Patrocinador Resolver problemas con otros Gerentes  Gerentes que no dan su apoyo  Gerentes que se entrometen  Gerentes que sabotean  Gerentes que amenazan 27
  28. 28. Problemas típicos del Patrocinador de Proyectos Tendencia al sobrecontrol (micromanagement) Estar demasiado cerca o demasiado lejos del equipo No tener tiempo suficiente Manipulación del equipo No comparte sus pensamientos o ideas sobre el proyecto con el equipo ni con el líder 28
  29. 29. Rol del Patrocinador en 4 contextos del proyecto 29
  30. 30. Rol del Patrocinador en 4 contextos organizacionales CONTEXTO OBJETIVO PLANEACIÓN Lograr que existan los PLANES mínimos con un nivel de detalle adecuado. EJECUCIÓN Asegurar que los recursos críticos lleguen de manera ininterrumpida, evitar el recurso multi-tareas, fortalecer al equipo del proyecto, incentivar los inicios tempranos. CONTROL Crear y mantener el sistema de información, tomar las decisiones de control críticas, mantener el riesgo en niveles aceptables. PODER La autoridad sobre los recursos necesarios para hacer efectivo el control del proyecto, lograr que el proyecto avance a la velocidad esperada. 30
  31. 31. El Modelo de Gobierno de un proyecto y la toma de decisiones Alta Dirección Necesidades Sponsor del Proyecto Comité de Dirección Project Manager Grupo(s) de referencia Quién Gerente del Negocio Recursos y Resultados Cómo Qué y Cuándo Miembros del Equipo de Proyecto
  32. 32. Contexto de Planeación FACTOR Cultura • • • • Reflexión sobre la acción. El plan es para lograr los acuerdos. Con un plan mejora el control. Especificación con el nivel de detalle adecuado. Procesos • • Alcance, tiempo, costo. Recursos, riesgo, calidad, comunicaciones. Herramientas • • EDT del proyecto. Cronograma + ruta crítica . Roles y responsabilidades del Patrocinador • • Que exista el contexto de planeación. Autorizar la línea base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo) Que se hagan los planes - Evitar avanzar sin que existan los planes adecuados. • 32
  33. 33. Contexto de Control FACTOR Cultura • • Datos duros vs percepción Seguridad vs. Castigo Procesos • • • • Acopio Proceso Análisis Decisión Herramientas • • • Sistema de información Hitos, compuertas Junta de revisión del estado del proyecto Roles y responsabilidades del Patrocinador • • • Que exista el contexto de control Que el proyecto avance a la velocidad requerida Entender y tomar acción contra desviaciones y riesgos 33
  34. 34. Contexto de Control: Herramientas HERRAMIENTA Sistema de información • • Visión de 1,000 metros que muestre lo que me interesa como Alta Dirección. Anticipación / Pronóstico. Hitos, compuertas • • Eventos significativos / Fecha. Puntos significativos de control antes de continuar invirtiendo: Cumple / No cumple. Junta de revisión del estado del proyecto • • • Desarrollar al Líder del Proyecto. No es una junta de información. ¿Qué decisión necesita el proyecto? 34
  35. 35. Alta Dirección: ¿Cuáles son las decisiones de control que le corresponden? • Cambios de alcance que pongan en riesgo el BENEFICIO ESPERADO del proyecto … por menores que sean. • Asignar recursos para atacar riesgos significativos que tienen que ser mitigados. • Cambios en el costo que pongan en riesgo la rentabilidad, períodos de recuperación y en general la viabilidad financiera del proyecto. • Cambios de fecha que tengan impacto en otros proyectos. • Cambios de fecha que pongan en riesgo nuestra credibilidad ante inversionistas, clientes. 35
  36. 36. Contexto de Ejecución FACTOR Cultura Procesos Herramientas Roles y responsabilidades • • • • Inicios tempranos. Recursos críticos al proyecto crítico. Equipo fuerte es garantía. NO al multi-tarea. • Asignación de recursos críticos. • Desarrollo del equipo del proyecto. • Solución de problemas. • Detección de los recursos críticos. • Desarrollo de personas. • Método PDCA – solución de problemas. • Que exista el contexto de ejecución. • Que no falten recursos críticos. • Establecer claramente cual es la prioridad del proyecto 36
  37. 37. Contexto de Poder FACTOR Cultura • • • El poder es positivo El poder es un recurso. El costo de oportunidad puede ser mayor al costo del proyecto Procesos • • • Cesión de Poder. Diagnóstico de poder. Formar y fortalecer red profesional. Herramientas • • • Formalización de la cesión de poder. ¿Cuánto poder? Desarrollo de red profesional. Roles y responsabilidades • • • Que haya contexto del poder. Confirmación real del poder del Líder ante situaciones críticas Que el proyecto avance al ritmo esperado. 37
  38. 38. Contexto de Poder: Procesos y Herramientas HERRAMIENTA PROCESO Cesión del poder • Formalizar las condiciones, reglas, recursos y método de control. Diagnóstico de poder • ¿Cuánto cedemos? 38
  39. 39. Contexto de Poder Para qué sirve el poder en el contexto del proyecto?, ¿Cómo usarlo de manera efectiva?, ¿Hay posibilidad de intoxicación?, ¿Riesgos? Dilemas • El dilema de la confianza. • El dilema de la velocidad. • El dilema del riesgo. La Alta Dirección es responsable de asegurar un nivel de poder suficiente al líder de proyecto de manera que el proyecto pueda realizarse a la velocidad adecuada. 39
  40. 40. Conclusiones La Alta Dirección es responsable de crear los contextos de planeación, ejecución, control y poder. La Alta Dirección es responsable de proveer los recursos necesarios para planeación. La Alta Dirección es responsable del resultado final del proyecto: LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSION. La Alta Dirección es responsable de que no haya fallas 40 estructurales (Modelo de Gobierno).
  41. 41. Factores Críticos de Éxito Motivación Conocimiento Recursos Acción Proyecto Exitoso Motivación Plan Conocimiento Recursos Acción Confusión Conocimiento Recursos Acción Cambio Lento Recursos Acción Ansiedad Acción Frustración Plan Plan Motivación Plan Motivación Conocimiento Plan Motivación Conocimiento Recursos Sueño 41
  42. 42. ¡Gracias! ¿Preguntas? Jorge Victoria, PMP Director de Consultoría jvictoria@alpha-consultoria.com (55) 5211.6828

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