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La autoestima y la inteligencia emocional, como influyen en nuestro desarrollo

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  • 1. AUTOESTIMA E INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • 2. IntroducciónLa autoestima consiste en tener una valoración positiva y realista de nosotrosmismos. Es uno de los ingredientes de la inteligencia emocional y un factorimportante para conseguir nuestros objetivos.Desde mi punto de vista, para hacer una valoración positiva de uno mismo,es necesario pensar que poseemos todos los recursos necesarios para alcanzaren la vida aquello que nos proponemos conseguir. Cada uno de nosotros es únicoy tiene que descubrir la estrategia que nos permitirá afrontar lasdificultades con éxito.Es muy importante que seamos conscientes de nuestros talentos y de nuestrascapacidades, porque estos son nuestros aliados para alcanzar los resultados quedeseamos.La autoestima consiste en aceptarnos con virtudes y defectos, ymi experiencia personal me dice que somos mucho mejores encontrando defectos,tanto propios como ajenos, que reconociendo virtudes.En ocasiones somos ciegos a nuestros principales talentos; losconsideramos algo natural; pensamos que es normal, porque en nosotros lo es.Por eso creo que es bueno ayudar a las personas a que sean conscientes deaquello que hacen bien.Nuestro entorno nos aporta información sobre nuestras cualidades y nuestrosdefectos y es bueno que aprendamos a valorar esta información en su justamedida.Si tenemos una estimación positiva y apropiada de nosotros mismos, podremosasumir nuestros errores y buscar en nuestras cualidades los recursos necesariospara enfrentarnos con nuestro día a día.
  • 3. INDICELa autoestimaSentido de PertenenciaCompetencia PersonalInfluencia de la Inteligencia Emocional y Motivación en el ámbito laboralCasos de Inteligencia Emocional en la EmpresaLiderazgo con Inteligencia Emocional = Resultados PositivosEl manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgoToma de decisionesCaracterísticas del buen líderLas Diez Causas Principales del Fracaso en el LiderazgoLa Motivación y las Técnicas de la MotivaciónFactores de MotivaciónTeorías de MotivaciónTeoría de MaslowTécnicas de MotivaciónModelo de Liderazgo de Rango Completo (Full Range Leadership Model,FRL)
  • 4. La autoestimaLa autoestima es la valoración, generalmente positiva, de uno mismo. Para lapsicología, se trata de la opinión emocional que los individuos tienen de símismos y que supera en sus causas la racionalización y la lógica.En otras palabras, la autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro conjuntode rasgos corporales, mentales y espirituales que forman la personalidad. Dichosentimiento puede cambiar con el tiempo: a partir de los cinco o seis años deedad, un niño comienza a formar el concepto sobre cómo es visto por el resto dela gente.El mantenimiento de una buena autoestima es imprescindible en cualquierpsicoterapia, ya que suele constituirse como un síntoma recurrente en distintosproblemas conductuales. Por eso, hay psicólogos que definen a la autoestimacomo la función del organismo que permite la autoprotección y el desarrollopersonal, ya que las debilidades en la autoestima afectan la salud, las relacionessociales y la productividad.El concepto de autoestima es muy importante en el campo de la psicopedagogía.Esta disciplina considera a la autoestima como la causa de las actitudesconstructivas en los individuos, y no su consecuencia. Esto quiere decir que, si unalumno tiene buena autoestima, entonces podrá alcanzar buenos resultadosacadémicos.La autoestima también suele ser un valor analizado desde la autoayuda, conmiles de libros que enseñan como protegerla e incentivarla. Sin embargo, haysectores de la psicología que creen que la autoayuda puede ser perjudicial para elindividuo, ya que promueve un perfil narcisista que afecta a las relacionessociales.http://definicion.de/autoestima/Sentido de PertenenciaSegún la filósofa Simone Weil, todo ser humano tiene la necesidad de contar conraíces, y señala que casi la totalidad de la vida moral, intelectual y espiritual deuna persona se alcanza a través de los entornos de los que se ha sentido parte alo largo de la vida. En efecto, sentirnos parte de un todo más grande, nos libera dela soledad y nos hace sentir más seguros frente a los desafíos de a vida. Estesentimiento de pertenencia, mucho más allá del mero hecho de integrar un grupo,
  • 5. implica toda una identificación personal, la generación de vínculos afectivos, laadopción de normas y hábitos compartidos, y un sentimiento de solidaridad paracon el resto de los miembros. De hecho, cuanto mayor es la identificación quelogramos, mayor es también la tendencia a adoptar los patrones característicosdel grupo. Esta increíble fuerza cohesiva es temprana en nuestro desarrollo ysuele alcanzarse desde los primeros círculos de pertenencia, como la familia, loscompañeros de curso, el grupo de amigos de adolescencia, nuestro pueblo deorigen, o la religión con la que nos identificamos. En todas esas inclusiones,independientemente de su naturaleza, lo que buscamos es responder a una de lasnecesidades más esenciales del ser humano: reconocimiento e identidad. Por eso,cuando por algún motivo ello no ocurre o el sentimiento de identidad es débil, laspersonas tienden a buscar falsos grupos de pertenencia, que aparecen en su vidaen forma pasajera y que no logran más que una “ilusión de reconocimiento”.Erróneamente piensan que vistiendo o hablando de una determinada forma,escuchando un tipo particular de música, o moviéndose en ciertos ambientes, vana lograr por fin un sentido de pertenencia. Sin embargo, sólo logran una especiede máscara, una identidad quebradiza e inestable, que jamás alcanza la solidezde aquella que se logra en relación con una familia o con un grupo donde losvínculos son más profundos.http://www.buenastareas.com/ensayos/Sentido-De-Pertenencia/369434.htmlHoy nuestro mundo está afectado en sus valores éticos. Principios fundamentalessobre los cuales nuestros predecesores concibieron y construyeron la sociedadcontemporánea, se encuentran erosionados. Hemos perdido mucho de nuestrosentido de unidad y eso nos hace como individuos moralmente débiles, y comoconjunto social… vulnerables. Integramos países y comunidades, pero comoindividuos hemos ido distanciándonos y perdiendo esa unión que nos hacíamejores padres, respetuosos hijos, amorosos esposos, solidarios vecinos, y…buenos ciudadanos.El bombardeo constante de consumismo, vanidad desbordada, violencia sinlímites, indiferencia afectiva y… sexo grotesco, han producido sus resultados:pragmatismo, cortoplacismo, irresponsabilidad, indiferencia afectiva y religiosa;pero también han disminuido nuestra firmeza y sembrado en nuestras almasprofundos vacíos, difíciles de superar.Frente a esas realidades, no queda otro remedio que fortalecer las institucionesque todavía quedan en pie. Porque como lo escribiera El Dr. Ron Jenson: “La
  • 6. sociedad refleja la salud de las grandes instituciones, las cuales reflejan la saludde las familias, las cuales a su vez reflejan la salud de las personas.”Se siente en el ambiente la pérdida del mínimo sentido de pertenencia, típico delos seres racionales civilizados. Las personas se notan afectadas en su identidad,cual por su condición gregaria, el individuo define y fortalece con la interacción delgrupo familiar, laboral, estudiantil y en la comunidad o sociedad donde hace suvida cotidiana.El sentido de pertenencia significa arraigo a algo que se considera importante,como las personas, cosas, grupos, organizaciones o instituciones, que contribuyea alejar o atenuar la soledad, que hoy afecta a los grandes conglomeradoshumanos, promoviendo insensibilidad, egoísmo, desconfianza, y un sentimientoprogresivo de inseguridad y… desamparo.El priorizar el logro de cosas materiales frente al amor y la sensibilidad humana, alcrecimiento espiritual y el compartir las muchas bendiciones recibidas de Dios,violenta el sentido de pertenencia al hogar, al sitio de trabajo, al lugar que nos vionacer, a la escuela o universidad donde nos formamos, al grupo de amigos y a lacomunidad en general, aislándonos de las cosas que nos generaban eseimportante elemento vivencial, que nos producía seguridad y nos hacía sentirnoscomo parte de algo… importante.Si no tenemos arraigo por sentir que no pertenecemos a nada ni a ninguna partetodo se hace ajeno y, progresivamente, se pierde el interés en lo que no nosafecta directamente; y eso es contrario al sentimiento cristiano del amor y lacaridad que debemos a nuestros semejantes, cual reflejó Jesús en su admonición:“Ama a tu prójimo como a ti mismo”.Quienes aspiramos a una vida feliz tenemos que luchar por conservar nuestrosentido de pertenencia, que nos ayuda a mantener la cohesión humana, iniciandonuestro trabajo en ese sentido en la familia, haciéndola más unida, comunicativa yparticipativa, sobre la base del amor, la consideración, la aceptación, la buenacomunicación y el respeto.No basta traer al mundo, alimentar y educar los hijos; se requiere amarlos yenseñarles a amar; sembrarles en su alma el sentimiento de solidaridad humana yla obligación de asistencia a los semejantes, en los momentos de desventura,dolor o adversidad. Esa es una manera de desarrollarles el sentido de pertenenciaa su grupo familiar y su comunidad, que con el devenir del tiempo progresará yfructificará en sus propios hogares.
  • 7. No es suficiente hacer pareja; se requiere hacer conjunción de intereses,sentimientos, sueños, solidaridad, confianza y lealtad con esa otra persona quenos escogió dentro del conglomerado social para hacernos objeto de su amor,dedicación y compañeros de siempre. Ello afianza un sano sentido de pertenenciaa esa persona, haciéndonos ser mejores para no afectarla, frente a el sentimientorecíproco de que también ella nos pertenece, en el camino de hacernos una vidafeliz.No vale la pena trabajar o estudiar como una obligación para subsistir o prever elfuturo; sería desperdiciar la oportunidad de vivir extraordinarias y edificantesexperiencias que nos da el disfrutar de lo que realizamos. Se requiere amar lo quehacemos, porque además de ser una bendición, es un privilegio tener una laborque ejecutar o estudiar, cuando millones de personas no encuentran empleo yotras tantas no tienen la oportunidad de estudiar. Si amamos lo que hacemos,especialmente trabajar y estudiar, desarrollamos un especial sentido depertenencia a esas Organizaciones en las cuales hacemos vida.Participar en las actividades y organizaciones comunales, religiosas, estudiantiles,de voluntariado, culturales o recreacionales de nuestro entorno, es una manera defortalecer ese importantísimo sentido de pertenencia, como generador de cohesiónintragrupal, que al mismo tiempo que afianza nuestra identidad personal, nospermite ser más útiles a nuestros semejantes, cual debería ser la máximaaspiración de todo ser humano.El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, quees como decir que al pertenecer a este mundo que Dios nos dio por heredad,todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos amarnos y socorrernosmutuamente.http://unavidafeliz.com/2008/05/19/sentido-de-pertenencia/Competencia PersonalEl sentido de competencia personalEl sentido de competencia personal es la seguridad que tiene una persona de queestá preparada para hacer frente a las situaciones que le vayan surgiendo a lolargo de la vida. Esta sensación da la tranquilidad de saber que, basándonos ennuestros conocimientos y capacidades, podremos salir adelante, sea cual sea elproblema que se nos plantee.
  • 8. Las personas que se sienten competentes tienen una autoestima elevada y sesienten seguras de sí mismas. Por el contrario, una persona que crea que no escompetente, se sentirá insegura y vivirá con miedo a los cambios y situacionesnuevas, lo que reducirá su autoestima.Este sentimiento de competencia empieza a desarrollarse en la infancia. Según elniño va resolviendo problemas y situaciones cada vez más complicadas y vaviendo que sus decisiones le llevan a conseguir buenos resultados, irádesarrollando su sentido de competencia y sintiéndose más seguro de sí mismo.Por ello es muy importante no sobreproteger a los niños y dárselo todo hecho,porque entonces no aprenderán a resolver las situaciones por sí mismos y nopodrán sentirse competentes, ya que achacarán todos sus logros a la intervenciónde los padres y se volverán excesivamente dependientes de estos. Tampoco esconveniente el camino opuesto, es decir, no preocuparse en absoluto de lo que elniño hace y dejarlo todo en sus manos. El niño necesita sentir nuestro apoyo ycariño y que le ayudemos a mejorar con nuestros comentarios sobre sus acciones.El camino para que el niño desarrolle un adecuado sentido de competencia pasapor animarle ayudándole a ser consciente de que está capacitado para aprender yconseguir sus metas si lo intenta de la manera adecuada. Así, el niño se sentiráindependiente pero sabrá al mismo tiempo que sus padres están a su lado paraayudarle si en algún momento lo necesita.Una vez que el niño ha conseguido una meta hay que reconocer sus esfuerzos ylas capacidades que ha demostrado para que pueda sentirse orgulloso del trabajorealizado. Esto hará que su autoestima se eleve, que se sienta más seguro de símismo y motivado para intentar otras metas y que tenga menos miedo frente aretos futuroshttp://www.miautoestima.com/autoestima-ninos-competencia-personalGoleman, Boyatzis y McKee han determinado cuatro dominios de la inteligenciaemocional -divididos en 2 dominios de competencia personal y 2 dominios decompetencia social- y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.Para los autores las competencias de la inteligencia emocional no son cualidadesinnatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta unaherramienta básica que potencia la eficacia de los líderes.
  • 9. I. Dominios de competencia personal: Determinan el modo en que nosrelacionamos con nosotros mismo.a. Conciencia de uno mismo, competencias asociadas:1. Conciencia emocional de uno mismo2. Valoración adecuada de uno mismo3. Confianza en uno mismob. Autogestión, competencias asociadas:4. Autocontrol emocional5. Transparencia6. Adaptabilidad7. Logro8. Iniciativa9. Optimismo.II. Dominios de las competencias sociales:Determinan el modo en el que nos relacionamos con los demás.a. Conciencia Social, competencias asociadas:10. Empatía11. Conciencia de la organización12. Serviciob. Gestión de las relaciones, competencias asociadas:13. Liderazgo inspirado14. Influencia15. Desarrollo de los demás16. Catalizar el cambio17. Gestión de conflictos
  • 10. 18. Trabajo en equipo y colaboraciónhttp://edutotal.blogspot.com/2009/02/competencias-emocionales-y-liderazgo.htmlInfluencia de la Inteligencia Emocional y Motivación en el ámbito laboralLas tensiones de la vida moderna, la hiper-competencia en el terreno individual yempresario, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamientoprofesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de lamayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de suspropios límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrioemocional.Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino queafecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñanun papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracióna la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. Laclave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen enbeneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestrospensamientos en pos de mejores resultados.Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás.Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bieno para mal; lo hacemos constantemente, „contagiándonos‟ las emociones como sifueran el más poderoso virus social.Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursoshumanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelaciónemocional sobre la capacitación técnica.Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son„redes de participación‟. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores delconocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectarentusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresaspueden crear, pero no imponer.Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente,para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocionaladecuado, que nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambientelaboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.
  • 11. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantizaen una empresa una mayor participación en el mercado ni un rendimiento mássaludable. La vida de toda corporación es extraordinariamente fluida y compleja.Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos losproblemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionarátan bien como debería. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventajacompetitiva.En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con lascognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es eltrabajo, más importante es la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque ladeficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica yel intelecto que se tenga.Casos de Inteligencia Emocional en la Empresa„La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicaso el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia‟.Daniel Goleman (Harvard Business Review)La Rentabilidad de la Inteligencia EmocionalDesde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tieneen marcha un programa de entrenamiento en „Competencia Emocional‟ paragerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentesemocionales" de las personas que dependen de ellos.La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega laemoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de suspropias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento,autorregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesantees que esas habilidades "soft" se traducen en resultados concretos.Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidadeshicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimadode U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses delperíodo estudiado.
  • 12. Pam J. Smith, gerente del programa de „Competencia Emocional‟, asegura quecomo resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención deempleados y menor ausentismo.Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa comoterapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con genteconflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan oexacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOSHe aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, exdirector ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismocargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento consus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió ladirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; élpasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores yen los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de laempresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones encuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañíasolvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en lamano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenasdos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que dabapérdidas, y nuevamente puso a funcionar su „magia interpersonal‟. Hizo venir a lasede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto detrabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por losdistintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: „Para ser duro nohace falta ser un cretino‟.Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólaresen deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northerncompró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.
  • 13. Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximocargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estabadisfrutando de un récord de utilidades.Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987;cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su planestratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograracceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con unaenorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, quehasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cadauno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto aAllen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro,casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolosante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó areemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuestoabiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allenhabía competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir lapresidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigióentregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo abuscar otro modo de regresar a su casa.Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue sudesalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más omenos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran „grasa‟, sin duda, peromuchos otros constituían „los músculos, los tendones y los nervios‟ de laorganización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente,en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hastalas nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hastaequipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu dela compañía.Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los habíatratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aundespués de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuadaentre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos yasustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.
  • 14. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña deeconomías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Perosu comentario fue: „Sea‟. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestasde los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó porigual un distintivo con la leyenda: „Sea‟.Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue másallá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputaciónde Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; losgerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleadosestaban en un abismo.Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos depresidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que elarte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera deimplementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, perouno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados ysu buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerzalaboral.*(Martha Brannigan y Joseph B. White, „Why Delta Airlines Decided IT Was Timefor CEO to Take Off‟, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; PhyllisBerman y Roula Khalaf, „Sweet-talking the Board‟, FORBES, 15 de marzo de1993).El manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo Las personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la administraciónpública, generalmente cuentan con suficiente preparación académica en campostales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la medicina, laingeniería, la administración comercial y otros. Algunos tienen experienciaadministrativa o ejecutiva en el sector comercial privado.Entre las diferentes teorías desarrolladas sobre las necesidades fundamentalesdel ser humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicología de la
  • 15. Universidad de Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslowconsidera que las necesidades humanas van desde las primarias, que son las desubsistencia, hasta las más elevadas llegando a la de autorrealización como serhumano.Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman,se socializan, se paralizan o se superan por su relación e interrelación cotidianacon otros seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan.El primer nivel básico que hace al ser humano más dependiente es el de lasnecesidades fisiológicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos losmedios a su alcance. Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso,temperatura adecuada, vestuario y la relación sexual.Si todas esas necesidades están insatisfechas y el organismo es dominado poraquellas de orden fisiológico, las superiores serán prácticamente inexistentes.Entonces todas las capacidades estarán al servicio de la satisfacción de lasnecesidades de ese primer nivel. La inteligencia, la memoria y los hábitos seconvierten sencillamente en medios para la satisfacción fisiológica del ente.Los seres humanos no pueden ascender a un escalón superior de conducta si nohan satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia porposeer unos zapatos nuevos, por adquirir un automóvil, por escribir poemas, o elinterés por la historia patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria.Cuando no hay pan el hombre sólo vive para el pan. Pero, cuando se alimentaregular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad más apremiante.Mas como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia unanecesidad surge otra en su lugar.En el segundo orden de necesidad están las de seguridad y protección: protegersecontra el peligro, contra la amenaza, contra la privación. Esas son las necesidadesfisiológicas que se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de protecciónmédica, de vivienda, de ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es unareafirmación de su subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esanecesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no es dueña desus actos, pierde capacidad para actuar racionalmente.Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es lanutrición básica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer ymadurar.
  • 16. La satisfacción adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en elindividuo la voluntad de incorporar valores éticos y sociales que le permiten ganarun sitio en la sociedad. Surge en él la ambición, el deseo de logro, de participaciónen la vida de grupo, de vivir y de dar más allá de sí mismo.Esas necesidades superiores se convierten en estímulos que trascienden suconducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, desentirse satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades otalentos para lograr ciertas cosas que él tiene en alta estima.La no satisfacción de esas necesidades produce sentimientos de debilidad eimpotencia, de inferioridad, de baja autoestima.Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esasaspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidadfueran limitadas, habrá de sentirse profundamente frustrado y experimentará unanecesidad equivalente al hambre fisiológica.La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociación o status le han sidonegadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que padece deanemia y obviamente su enfermedad se reflejará en su comportamiento.Además, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante yexperimentar el sentimiento de realización que le provee su esfuerzo, ya sea en sutrabajo, en su hogar, o en las diversas actividades en que se involucra en su vidacotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se lereconozca su esfuerzo y que se le ofrezcan recompensas por lo que hace bien ypor sus logros.Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de laansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, delsentido de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y laincomodidad interior que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca deayuda aún sabiendo que tiene ese derecho.Sabemos que un gran segmento de nuestra población depende del Estado paraaliviar sus problemas y necesidades básicas. Esa población, cuyas circunstanciasde vida han sido profundamente frustrantes y cuya relación con el mundo ha sidolimitada, está cargada de hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustración. Eladministrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esascircunstancias producen en la conducta de dichas personas y diseñar métodospara atenuar los conflictos que surjan con la clientela.
  • 17. En segunda instancia, el gerente también debe analizar el problema de lasnecesidades humanas desde la perspectiva de él como supervisor o dirigente delos empleados que laboran en la agencia. Un principio básico de la ciencia de laconducta en el trabajo es que si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad deaplicar sus talentos y su potencial, se desempeñará en unos niveles decompetencia mucho más altos. Se sentirá más motivado, y tanto la satisfaccióncomo la productividad aumentarán.Toma de decisionesLa gestión de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma dedecisiones. El éxito o fracaso de las operaciones de la organización depende entodo momento de las decisiones que él tome en el transcurso de su gestión. Elestilo y el método que él emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda laorganización y dejan su huella indeleble en la administración de la agencia.En el pasado prevaleció la idea de que la capacidad de tomar decisionesacertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamentepor la experiencia y la práctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad.Esa posición descansa en la tesis de que no hay un método formal para enseñarel arte de tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivodebe concebir y desarrollar su propio método de cómo hacerlo.Características del buen líderEl gerente con características de buen líder confronta las situaciones de trabajocon sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad, tratando de juzgar eltrabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendasde su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicación abierta yfranca con sus subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el cursode acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de susdecisiones. Un buen líder siempre toma en consideración las sugerencias que lehacen sus subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo envez de limitarse a obtener un voto mayoritario a su favor.El director o jefe está ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo delas actividades de la organización, lo cual establece el tono y el clima deinteracción entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a laimitación por los otros gerentes en jerarquía subordinada. Si el jefe máximo actúaen forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarán
  • 18. de actuar del mismo modo y los otros subordinados reaccionarán con actitudes ycomportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organización en general.El gerente es el arquitecto de la moral de la organización; el que provee la energíavital a toda la organización. Es un funcionario público que se debefundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia yque por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sidoconferidas, puede lograr la materialización de los propósitos de su organizacióndesarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad óptima quegarantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htmLAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficienterequiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuinoestá jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le pueda pediren su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o deasistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para cambiar de planes, o paraprestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder deéxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Estosignifica, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles aasistentes capaces.2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los líderesrealmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevara cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entrevosotros será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capacesobservan y respetan.3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE ‘SABEN’ Y NO POR LOQUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombrespor lo que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.5. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El líder que temeque uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente
  • 19. condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrenaa suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de suposición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estaren muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es unaverdad eterna que los hombres reciben más paga POR SU HABILIDAD PARAHACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN, que lo que ganarían por su propioesfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y delmagnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de losdemás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin suayuda.5. FALTA DE IMAGINACIÓN. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar lasemergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a susseguidores.6. EGOÍSMO. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidoresestá condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honoralguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores,porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo porrecomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.7. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye laresistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.8. DESLEALTAD. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sealeal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y conquienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. Ladeslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo quepisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtades una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.9. ACENTUAR LA ‘AUTORIDAD’ DEL LIDERAZGO. El líder eficiente enseñamediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata deimpresionar a sus seguidores con su „autoridad‟ entra en la categoría del liderazgopor la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no sermediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de lajusticia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.
  • 20. 10. INSISTIR EN EL TÍTULO. El líder competente no necesita „títulos‟ paraobtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en sutítulo, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de laoficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos quedeseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como deostentación.http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/lasdiezcausasprincipales.htmLa Motivación y las Técnicas de la MotivaciónLa palabra motivación proviene de motivo, que significa “la causa de algo”, o quemueve o tiene eficacia o virtud para mover algo.A nivel personal:Estimulo a la acción: La motivación es el deseo, empuje, impulso o incentivo pararealizar una labor basada en algún tipo de necesidad interna.A nivel empresarial:Significa la habilidad de la empresa para crear un entorno en el cuál losempleados puedan y estén dispuestos a manifestar esas respuestas que sedesean y a trabajar para conseguir el cumplimiento de las metas de la empresa.Es importante o esencial que las metas de la empresa se consideren idénticas osemejantes con las necesidades humanas.Constituye la base y la medida fundamental del éxito de un sistema empresarial.El estimulo, la dirección y el control de los deseos de trabajar de una persona sonde vital importancia para el progreso de las empresas. Se interpretan a las metascomo la noción de lograr respuestas que se desean de los trabajadores y estas asu vez constituyen los patrones de comportamiento que busca la empresa, por loque son los resultados relevantes que los empleados deben integrar a sus propiasnecesidades individuales. La empresa espera principalmente 3 respuestas de sustrabajadores:
  • 21. SUBORDINACIÓN: se refiere a la disposición de los trabajadores para recibirórdenes y reconocer la necesaria existencia de ciertas prerrogativas de laadministración, incluyendo el mantenimiento de la disciplina.LEALTAD: se entiende en el sentido de una identificación positiva con la empresay en la voluntad de compartir su destino.PRODUCTIVIDAD: se refiere simplemente a la obvia necesidad de que eltrabajador produzca de manera eficiente.FACTORES DE MOTIVACIONLos factores que motivan para trabajar más duro y con más tiempo para cumplirlas metas de la empresa son:ResponsabilidadEl desafíoEl interés por el trabajoEl reconocimientoOtros factores son:La antigüedad en el trabajo.La armonía y cohesión del grupo.El amistoso liderazgo y una atmosfera agradable.Fuerza de voluntad y espíritu de lucha para lograr propósitos.Principio de la igualdad.Competencia interpersonal (trabajo en equipo)TEORIAS DE MOTIVACIONTEORIA BIDIMENSIONAL DE MOTIVACIÓN DE HERZBERG: Donde se utilizanlos “factores de mantenimiento”, como son las relaciones entre pares y las desupervisión, estos son importantes para alcanzar una categoría motivacional.
  • 22. Algunos de estos motivadores son:El éxitoEl progresoEl reconocimientoLos cuáles necesitan ser expresados en términos de grupo,Adecuarse al colectivismo.“Los valores latentes en todo el mundo durante toda su historia han sido siemprelos mismos, el desafío consiste en que las diversas y manifiestas necesidadesdeben ser administradas”Necesidades humanas:TradiciónDerechosParticipaciónCalidad de vida laboralTEORIA DE MASLOW:El primer concepto es que distintas personas tiene diversos deseos y necesidadespor satisfacer, estos determinaran la manera en que una persona enfrentará yrealizará su labor. Maslow identifica 5 tipos de necesidades humanas que influyenen el comportamiento de las personas.Se realiza la llamada pirámide de Maslow:
  • 23. TEORIAS DE MOTIVACION TEORIA DE MASLOW: DEL PROPIO CUMPLIMIENTO DEL EGO SOCIALES DE SEGURIDAD FISIOLOGICASTEORIA DE MASLOW:Lo más importante es reconocer que la única forma para que ciertos elementosactúen como “motivadores” es que ciertas necesidades deben satisfacerseanticipadamente.FISIOLÓGICAS: satisfacen la supervivencia de los individuos.SEGURIDAD: es tener absoluta certeza de en un futuro las necesidadesfisiológicas se satisfarán.EGO: el sentirse bien consigo mismo y el ser apreciado por otros.SOCIALES: es el deseo de ser reconocido y aceptado por los miembros del grupo.DEL PROPIO CUMPLIMIENTO: nos moviliza a internamente a luchar por sermejor entre los mejores.Técnicas de MotivaciónAlgunas de las técnicas que se pueden implementar en una empresa para motivara los empleados son:Facilitación del trabajo en equipo
  • 24. Habilidades de interacciónGuerra contra el mal servicioCursos de capacitaciónFortaleciendo la confianzaMejora continuaEstas técnicas son cursos que se dan a los empleados en una empresa para queestos tengan mayor productividad y a su vez se sientan motivados a portar lacamiseta de la empresa, ya que si a estos cursos se les proporciona un giro fuerade la monotonía,(cursos tradicionales), y se realizan en lugares fuera de lasinstalaciones de la empresa en donde se puedan tener una mayor convivencia conlos directivos o con los líderes de la empresa, se crea un ambiente de confiabilidady de motivación.http://www.google.com.mx/#hl=es&sugexp=kjrmc&cp=14&gs_id=1i&xhr=t&q=TECNICAS+DE+MOTivacion&pf=p&sclient=psy-ab&source=hp&pbx=1&oq=TECNICAS+DE+MO&aq=0&aqi=g4&aql=f&gs_sm=&gs_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=5d3ffd44fffc040b&biw=1024&bih=625Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership Model, FRL)1 Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de laBinghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia lacomprensión de los fenómenos organizacionales, centrándose particularmente enel área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publicósu libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó adesarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional. Elmodelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burnsplanteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo:el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13). Burns ve el liderazgotransaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estosreciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de unarelación costo–beneficio (Bass, 1999). En contra posición, el liderazgo
  • 25. transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, loscuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organizacióndejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses delcolectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir deacuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones deliderazgo.Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional ytransformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblonorteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tupaís y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”(Martínez, 1995, p. 1 1 6 ) . As í v i s t o, e l l i d e r a z g o transformacional esaquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan ycomo consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y lasociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para lacolectividad.Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador(Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, yespecíficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal,autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de lainfluencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulancambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus interesesparticulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas susnecesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor yafiliación) (Bass, 1985 p.15). Ese cambio de prioridades del individuo permite laexpansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad decrecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con ellogro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentrode la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos,autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16). Esteefecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgotransformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como latransformación del colectivo.Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinanelementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio,doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de laUniversidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute,proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL),
  • 26. el cual incluye los c o m p o n e n t e s d e l l i d e r a z g o transformacional y deltransaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacciónde las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido parael logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman labase del modelo FRL, según Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muypoco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenadoy permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Esindiferente si lo hace o no lo hace...”Administración pasiva por excepción: El líder por excepción tiende hacia ellaissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores querequieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo intervienecuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si nose llevara a cabo...” Administración activa por excepción. El líder activo porexcepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo ycontrol que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeñomoderado . La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendoalgo...”Reconocimiento contingente: Es el estilo transaccional clásico. El líderestablece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que susempleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácilque “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo mástransformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”Consideración individual: En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatíay el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escuchaactivo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales.La frase representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmentey haga carrera en esta organización...”Estímulo intelectual: Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acercade los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo esfrecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en lasorganizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”Motivación e inspiración: Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a lagente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr
  • 27. esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea ladisposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La fraserepresentativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes deeste tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidorescomo poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Secolocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso esteestilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos ocaracterísticas personales del líder y la conducta de ese líder. La fraserepresentativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional Bass y AvolioElementos del modelo FRLLIDERAZGO 1. CARIMA ATRIBUTOSTRANFORMACIONAL 2. CARISMA CONDUCTA 3. INSPIRACIÓN MOTIVACIONAL 4. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL 5. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA 6. TOLERANCIA SICOLÓGICALIDERAZGO 7. PREMIO CONTINGENTETRANSACCIONAL 8. ADMON POR EXCEPCIÓN ACTIVA 9. ADMON POR EXCEPCIÓN PASIVANO LIDERAZGO 10. LAISSEZ -FAIREVARIABLES DE 11. SATISFACCIÓNRESULTADO 12. ESFUERZO EXTRA
  • 28. 13. EFICACIA Y EFECTIVIDADEl modelo (Mendoza Martínez, 2005) es a su vez, la base para el diseño delinstrumento de diagnóstico MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) el cualpermite hacer un diagnóstico sobre el estilo o mezclas de estilos de liderazgo, quemaneja cada líder en la organización, basándose en los conceptos de colegas,colaboradores y jefes del líder. Este diagnóstico permite que el líder reciba“retroalimentación de 360 grados” (Mendoza Martínez, 2005) tanto sobre susfortalezas como sus áreas a desarrollar. Se habla de retroalimentación de 360grados, debido a que el diagnóstico involucra la percepción que del líder tienentodos los actores que interactúan con él en la organización.http://www.umng.edu.co/revcieco/2006/PDF%20de%20Corel/Elliderazgo.pdf