Trabajo en equipo

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TRABAJO EN EQUIPO, EN EL MARCO DEL PLAN NACIONAL DE FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA Y EL DEPORTE ESCOLAR

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Trabajo en equipo

  1. 1. TRABAJO EN EQUIPO
  2. 2. Contenido Introducción. ¿Por qué hablar de equipo dentro del Plan Nacional de Fortalecimiento? ¿Qué es el trabajo en equipo? Justificación de un equipo de trabajo dentro del PNFEFDE. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. ¿Líder ó Jefe? Roles dentro de un equipo de trabajo. El ideal dentro de un equipo de trabajo. Delegación de competencias. Comunicación. Conflicto grupal / Equipo que no funciona. Reuniones. Motivación. Evaluar. Bibliografía. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TrabajoenEquipo 01
  3. 3. Dentro del marco del Plan Nacional de Fortalecimiento de la Educación Física y el Deporte Escolar (PNFEFDE), desarrollaremos el contenido de Trabajo en Equipo dentro de una intervención que dotará al docente de indicaciones, estrategias y habilidades con las que mejorar el trabajo dentro de un equipo de trabajo, como puedan ser el equipo conformado entre los coordinadores de red (CRED), los profesores de educación física (PEF) y los PACEF o entre coordinadores regionales (CR) y sus coordinadores de red (CRED). Muchos de los profesionales que trabajan dentro del PNFEFDE han sido formados en la materia de educación física como docentes independientes y no como líderes dentro de un equipo de trabajo. Con este tema conseguiremos cubrir ciertas deficiencias que encontramos en nuestras tareas diarias como líderes de equipo. Si vemos a los integrantes del PNFEFDE (CR, CRED, PEF…) como a los trabajadores de una gran empresa, los objetivos prioritarios al implantar el Trabajo en Equipo en dicha empresa, se centran en la mejora de resultados y otros aspectos relacionados con los trabajadores (motivación interna, formación). Estas actuaciones se basarían más en la creación de equipos temporales para la solucióndeproblemasyenelusodetécnicasclásicasdeenriquecimientodelpuestodetrabajo,quedeunaverdaderaestrategia de implantar una metodología de trabajo en equipo1. En el PNFEFDE damos un paso más en este aspecto, queremos que esta metodología de trabajo sea permanente en el tiempo. Para cambiar la realidad de todo un país en materia de educación física y formación humana se necesita de la ayuda coordinada de todos los integrantes del PNFEFDE, ya que la suma de experiencias y talentos garantizará el éxito del objetivo marcado por el MINEDU. Este tipo de aprendizaje mejorará ampliamente no solo nuestra labor como profesionales de la educación sino también la intervención directa con los niños, niñas y adolescentes, que serán los verdaderos protagonistas del cambio de toda nuestra nación. INTRODUCCIÓN ¿Por qué hablar de equipo dentro del PNFEFDE? Talento Estrategias Experiencias Cambio TrabajoenEquipo 02
  4. 4. El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto2. Cuando evaluamos a un equipo dentro del PNFEFDE, lo hacemos en su conjunto por el resultado final y a cada uno de sus miembros de formaindividualizada,perofinalmenteloquecuentaeselresultadodelaregiónynodeunaredodelosdocentesquelaintegran. Dentro de un equipo de trabajo podremos encontrar a personas que están especializadas en un área en concreto del proyecto a ejecutar, y cada una de estas personas es responsable de una labor y sólo si todos ellos cumplen la función encomendada será posible sacar el proyecto adelante. A modo de conclusión: Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo.Cadamiembrodeesteequipovaarealizaruncometidoespecífico;eldetodosellosesfundamentalparaquelaoperación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas2. Borrell (1998) propone, una serie de condiciones que deben darse entre los miembros de un equipo: Una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos. Que los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. Una relación de confianza, no forzosamente de amistad Una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero y parcelar su trabajo sabiendo que “el otro” cumplirá su parte. Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distinta áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida. (Drucker, 1973). Un equipo, es un grupo formal que tiene como función la de llevar a cabo un trabajo específico y bien definido, en un lugar concreto, en donde los rapports inter-miembros e inter-equipos están establecidos por la organización. (Savoir 1993). Un conjunto característico de dos o más personas que interactúan dinámica y adaptativamente con respecto a una meta/objetivos/misión, y cada uno tiene algunos roles o funciones especificas que ejecutar. (Tannenbaum, Beard y Salas, 1992). ¿Qué es el trabajo en equipo? Trabajar en equipo no es sumar los aportes de forma independiente sino que estos aportes deben de ser producidos de forma integrada por todos los miembros del grupo. 2 La comunicación, clave en el trabajo en equipo. 2009. En http://mba.americaeconomia.com/articulos TrabajoenEquipo 03
  5. 5. Podemos basar al trabajo en equipo dentro de las "5 C"3 : Complementariedad:cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicación:el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla, el equipo fracasa. Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa. Compromiso:cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determi- nado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemen- te solicitando autorización a los estamentos superiores. 1 2 3 4 5 Complementariedad Coordinación ComunicaciónConfianza Compromiso 3 Los beneficios del trabajo en equipo. Fiso. Fundación Iberoamericana de seguridad y salud ocupacional. 2012 TrabajoenEquipo 04
  6. 6. Hay actividades dentro del PNFEFDE en las que no trabajamos directamente dentro de un equipo de trabajo. Por ejemplo, cuando elaboramos una sesión de aprendizaje, la debemos de hacer basada en las necesidades de nuestro grado. Cada grado o grupo de alumnos es distinto, por lo que necesita de una sesión individualizada y no grupal. Al igual que cada docente tiene su propia formación y experiencia. En este caso, es mejor que cada PEF elabore una sesión distinta. Ni que decir tiene, estas sesiones se pueden desarrollar con la ayuda de otros docentes pero finalmente es importante que posea un componente personal, ya que mejora los resultados de la labor docente. Sin embargo, para darle coherencia al Plan, es necesario que la planificación curricular se desarrolle entre ambos profesores, el PEF y el PACEF. Un equipo de trabajo está justificado cuando existe un nivel de complejidad considerable, por lo que se hace complicado que una sola persona abarque tal responsabilidad. En el trabajo del CR, CRED y PEF se presentan a veces numerosas acciones de un nivel decomplejidadalto,comoeselderealizarunacompañamientopedagógicoóptimo,eltrabajodirectoypersonalizadocondirecto- res,profesoresdeaulaypadresdefamiliaolabuenacoordinacióndentrodeunaredogrupoderedesdeunaregión.Enestecaso sí se hace necesario constituir un equipo de trabajo que sea eficiente para poder cubrir todas las líneas de acción pertinentes. Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes: Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Entidad organizada por especialidades. Finalmente, es la complejidad y el esfuerzo en nuestra acción la que justifica el trabajo en equipo dentro del PNFEFDE. La labor del docente mejora notablemente cuando trabaja en red dentro de un equipo de trabajo que funciona. Justificación del equipo de trabajo dentro del PNFEFDE. Trabajo muy complejo Trabajo en equipo TrabajoenEquipo 05
  7. 7. Poner en funcionamiento a un equipo de trabajo dentro del PNFEFDE es una labor muy compleja y ardua, pero no imposible. El motivo principal es que el docente no está acostumbrado a trabajar en equipo o red y por tanto carece de dicha experiencia. El simple hecho de reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc2 . Peroesosí,cuandoseconstituyeunequipodetrabajo,laprimeralaboresladereunirseconvistasaconocerseycrearrelaciones entre ellos. Cuando entramos dentro de un equipo de trabajo debemos de tener muy claro cuál es el objetivo marcado y por tanto el trabajo quevamosadesempeñarcadaunodelosmiembros,losplazosmarcados,cómoselesvaaevaluar,etc.Ademásdeestodebemos declarificarnuestrolugardentrodelequipodetrabajo,asícomoconoceratodoslosmiembrosqueformanpartedeeste.Cuando conoces al grupo y sabes de la formación, experiencia, personalidad, etc. de cada uno, facilita considerablemente el trabajo y permite que la relación dentro del mismo mejore. Normalmente, el líder del equipo de trabajo es quien selecciona a su personal en base a sus capacidades, experiencia, formación, etc. En nuestro caso estos equipos de trabajo están ya conformados, con lo que nos encontraremos con grupos muy heterogé- neos, con diferentes personalidades, con múltiples facetas que en muchos casos no están acordes o sí con lo que se busca dentro de un equipo de trabajo. Todo esto enriquece al equipo pero se tiene que trabajar y gestionar bien para que no se nos vuelva en nuestra contra. Aunquepuedaparecerqueladiversidadpuedecomplicarlagestióndelequipo,loquesíesciertoesquecontribuyeasuenrique- cimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes)2 . Lasregioneshansidolasencargadasdeseleccionaraloslíderesdeestosequiposdetrabajo(CRyCRED),conloquesehantenido que basar en sus experiencias, su visión amplia del trabajo asignado, su capacidad para conducir grupos, etc. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión. Tampoco se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial2 . El equipo de trabajo siempre debe de trabajar en el marco de los lineamientos pedagógicos y de gestión del PNFEFDE, así como con los demás equipos de trabajo formados (redes y regiones). Es de especial relevancia que haya una buena relación entre equipos de trabajo, cosa que podemos fomentar a través de eventos deportivos, cenas, actividades de integración, etc. Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas2 : Inicio:predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. TrabajoenEquipo 06
  8. 8. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.• Madurez:el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto y el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Como hemos dicho anteriormente, hay muchos docentes que no están acostumbrados a trabajar en equipo, por lo que debemos de ser muy cuidadosos con el tema de la presión. Debemos de tratar de empezar bien el trabajo para poder alcanzar nuestro objetivo final. Fasesdeun equipode trabajo Inicio Acoplamiento Madurez Agotamiento Primeras dificultades TrabajoenEquipo 07
  9. 9. DentrodelosequiposdetrabajoqueconformanelPNFEFDEexistelafiguradel“jefe”(CR,CRED,etc.).Peroparaqueestosequipos de trabajo funcionen correctamente, estos “jefes” deben de convertirse en líderes. La diferencia entre estos dos términos es que el jefe recibe su autoría por una posición jerárquica y el líder por su propio equipo a través de su personalidad, su carisma, motivación, etc. Cuando conseguimos que al frente de un equipo se encuentre un verdadero líder, el trabajo cambia por completo. Pero esto no es unalaborfácil,unavecesporfaltadeexperiencia,otrasvecesporfaltadecarismaosimplementeporquenoestamospreparados para ser el líder de un equipo de trabajo. Otros de los parámetros esenciales para obtener el máximo rendimiento dentro de un equipo de trabajo es la motivación, porque podemos tener una buena base de autoridad pero si no somos capaces de motivar a nuestro grupo no podremos mantener el buen funcionamiento del mismo. Existen una serie de cualidades que todo jefe debe de tener aunque no llegue a ser un líder dentro de un equipo de trabajo2 : ¿Líder ó Jefe? Debeserunapersonajusta,quesepaexigirperotambiénrecompensar,quenohagadiscriminacionesarbitrarias,sinoque trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que dé ejemplo: si exige a los demás, él también debe demostrarlo. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Unacualidadimportanteessercomprensivoanteelfallodelcolaborador.Muchosjefesadoptanfrenteasuscolaboradores una actitud fría, distante, de superioridad, confundiendo vanidad con autoridad. Respetuosa: que el mismo respeto que muestra hacia sus superiores lo muestre también hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario. Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores. Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente. Si se produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará la culpa a un colaborador (internamente si pedirá responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente. Una persona que sea organizada: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean. Debe confiar en su equipo y hacer que el equipo lo perciba. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado. Organizarelequipo:quiénsevaaocupardecadaaspecto,normasdefuncionamiento(niveldeautonomíadecadamiembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.). Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (técnicos, materiales, humanos, etc.). Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. ¿Cuáles son las principales funciones del jefe del equipo?2 TrabajoenEquipo 08
  10. 10. Cuando nos encontramos frente a un equipo de trabajo podremos observar que sus integrantes desempeñan diferentes papeles dentro del mismo, ya sean con un carácter más activo y dinámico o más pasivo.. Entre ellos se encuentran2 : Roles dentro de un equipo de trabajo. Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la dirección adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas. Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano supervisor. Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con los niveles superiores. Justo Trabajador Humano Respetuoso Preocupado JEFE Defensor Organizador Decidido La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto conta- giando su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crítico no constructivo: es una persona muchas veces destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros no son válidos a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite, el jefe tendrá que darle un toque de atención. El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructi- vo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue crear mal ambiente. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El inoportuno: siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá TrabajoenEquipo 09
  11. 11. límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El hablador: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El sabelotodo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan desafortunadas. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible darle un toque de atención enérgico, hasta que reaccione. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa, y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalán- dole también unos límites. El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. TrabajoenEquipo 10 ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Crítico no constructivo Discutidor Inoportuno Hablador Positivo Sabelotodo Pícaro Cuadriculado Reservado Gracioso Organizador Incompetente
  12. 12. En relación directa con el punto anterior, existen una serie de características que son convenientes que posea un miembro del equipo de trabajo, cualidades que todo buen líder debe de saber potenciar. No pretendemos que cada miembro posea todas y cada una de las cualidades que veremos a continuación, pero sí que entre todo el equipo de trabajo cubramos el mayor número posible de ellas. El ideal dentro de un equipo de trabajo. Ennuestrocaso,dentrodelPNFEFDEexisteunadobledelegacióndecompetenciascuandoconstituimosunequipodetrabajo.Por un lado el MINEDU encomienda en el equipo de trabajo una serie de funciones que tienen que cumplir. Y por otro lado podemos encontrar la delegación de competencias dentro de un mismo equipo de trabajo, para que así puedan afrontar los objetivos marcados desde el MINEDU. Con respecto a la delegación de funciones que realiza el MINEDU a los equipos de trabajo, esta se hace con más o menos flexibili- dad,dejandolaresponsabilidadalequipoenlaformadetrabajaryenlaconsecucióndelasmetasestablecidas.Enestecasocada equipo de trabajo es capaz de tomar sus propias decisiones siempre y cuando no vayan en contraposición con los lineamientos y gestión establecidos desde el MINEDU. Cada equipo se organiza desde sus req, ya que se ha conformado este por su capacidad para afrontar el propósito. La libertad en la acción es una de las claves del éxito. Delegación de competencias. Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo. Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza perosinmenospreciarotrasopiniones,manteniendountratoexquisito,especialmenteenlosmomentosdetensiónyante los fallos ajenos. Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si éstos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero. Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más. TrabajoenEquipo 11
  13. 13. Pasa lo mismo si nos referimos a la delegación que el líder de equipo realiza sobre sus miembros. Cuando delega, estás dando un voto de confianza que hace que se sientan mejor valorados y responsables del proyecto. En la libertad para tomar decisiones dentro del equipo y su trabajo diario se encuentra también otras de las claves para alcanzar nuestra meta. Por supuesto, cuando hay una decisión de cierta complejidad, se debe de consultar no solo con el líder sino también con el resto del equipo conformado. Como en toda aula con niños de cualquier edad, se deben de establecer una serie de normas o límites para evitar problemas futuros dentro y fuera del equipo de trabajo. Teniendo bien establecidos los objetivos marcados y consensuando la forma de cómo conseguirlos, no deben de presentarse en el camino problemas de importancia. Si se presentara el problema, todos son los que responden ante este, tanto los miembros como el líder de equipo. Comunicación. Realizamos un juego en grupo con nuestros estudiantes en el que tienen que rescatar a uno de ellos (éste no se puede mover) queestáenmediodeunrío(dosfilasdemesasseparadasporunos5metros,“Elrío”),unadelasclavesparaconseguirelobjeti- vo es que haya una buena comunicación entre ellos. Si no existe una buena comunicación entre ellos, la tarea de rescatar se hace cada vez más compleja. “Una comunicación eficaz entre los miembros de un grupo de trabajo, será fundamental para hacer frente con mayor solvencia a las situaciones críticas, y encontrar soluciones más adecuadas, permitiendo el traspaso de experiencias, habilidades, capacida- des y puntos de vistas diversos”.3 Si reflexionamos sobre las exigencias que demanda hacer un trabajo en equipo, la principal es que haya una buena coordinación, y para obtenerla necesitamos que exista una comunicación fluida entre los miembros de este. Esta comunicación debe de darse en todos los sentidos, del líder a los miembros, de los miembros al líder y entre los miembros del equipo. "Un buen canal comunicativo estimulará la sinergia al interior del equipo, lo que se ve reflejado en los miembros cuando trabajan juntos. En esa instancia, cada uno se beneficia del conocimiento, competencia y apoyo de los demás integrantes, logrando una productividad mayor a la que podría alcanzar un individuo al máximo de su capacidad"3 . Una de las principales causas de que un equipo de trabajo no funcione es la falta de comunicación, y en la mayoría de los casos, cuando ésta se da, se hace complicado encaminar las cosas, por lo que debemos de anteponernos a los hechos e ir trabajando desde un principio en este aspecto de vital relevancia. Y en el caso de la comunicación, quien tiene la mayor parte de la responsa- TrabajoenEquipo 12
  14. 14. Una de las razones principales, es que la diversidad crea tensión y esta nos conduce al conflicto. Si no se expresan las diferencias yseaceptaladiversidadesposiblequeotrodíahayapasividadporpartedealgúnmiembrodelequipoobienlosconflictossurjan con más virulencia. (Gustafson y Thesen, 1981)1 . El líder del equipo deberá preocuparse por2 : Conflicto grupal / Equipo que no funciona. Las reuniones de trabajo son una de las tareas esenciales del equipo de trabajo. Muchas veces, cuando diseñamos una reunión, lo hacemos con el objetivo único de solucionar un problema en concreto o finalizar una tarea propuesta por el MINEDU (PAT, programación curricular, etc.). Debemos de ir más allá y marcarnos objetivos que cubran las necesidades del equipo: Reuniones. Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente profesional. Conocerdecercaasuequipo, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto. Dar confianza a su equipo, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber detrás. Evitar situaciones injustas, diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. O agravios comparativos: alabanzas del líder dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo. Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias. Si el asunto sigue sin resolverse el líder intervendrá, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto. Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna. Lo que el líder no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia, se puede convertir en un enfren- tamiento total. Además, si el líder no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano. Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el líder deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible, ya que podría causar mucho daño. Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinión de todo el equipo. Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando. Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.). Cuando surge el conflicto el líder debe actuar: TrabajoenEquipo 13
  15. 15. Ya que las reuniones se hacen imprescindibles dentro de un equipo, es nuestra obligación prepararlas con mucha seriedad. Debemos de evitar que las reuniones se conviertan en una pérdida de tiempo. Para organizar una reunión eficaz debemos de fijar un orden del día consensuado con todos los miembros, así como establecer un elevado nivel de exigencia en donde los miembros estudien el tema, preparen sus intervenciones, etc. También debemos de marcar los tiempos, descansos y evitar que las reuniones se establezcan en horarios que no convengan a los miembros. Y para finalizar debemos de conseguir que todos los miembros participen de forma activa, evitando el monopolio y creando un clima favorable sin permitir ataques personales dentro del grupo. Cuando hablamos de motivación dentro de un equipo de trabajo, podemos referirnos a la motivación del equipo y la de cada uno de sus miembros. Si nos referimos a la primera, entenderemos que el grupo en su conjunto debe de funcionar con una motivación de conjunto intrínseca que se mantenga a lo largo de todo el proceso. Cuando nos referimos a la segunda opción, pensaremos en que debemosdecentrarnosenlapersona,encadaunodelosmiembrosdelequipo,preocuparnosporellosdeformapersonal,encon- trar en ellos el estímulo que les haga trabajar con entusiasmo y por supuesto debemos de cubrir las necesidades de cada uno. Si conseguimos ilusionar a un miembro del equipo conseguiremos sellar su compromiso con el grupo. Para que esta ilusión sea una realidad, el trabajo o propósito debe de estar a la altura de las expectativas de sus miembros y debe de ser llevado con cierta autonomía, para que se organicen ellos mismos, planifiquen su trabajo y tomen sus propias decisiones. Pero debemos de tener en cuenta algo importante en este proceso y es que es imposible motivar a un equipo de trabajo si individualmente no lo están. Seguidamente ofreceremos tres razones que nos encaminan al éxito: Un éxito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo. Motivación. Contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo. Debatirydecidir Puestaencomún Fijarcriterios Compartir opiniones Contactopersonal TrabajoenEquipo 14
  16. 16. Evaluar. Como en cualquier proceso educativo, una de las labores fundamentales es la de evaluar, y esta evaluación, referida a un equipo de trabajo, debe de hacerse de forma constante. Esta evaluación debe de ser justa y pensada para conseguir paliar las dificulta- des que nos encontramos en el camino y por tanto mejorar en nuestro desempeño. Con este tipo de evaluación, el equipo siempre estará enterado del momento profesional en el que se encuentran, por lo que siempre estarán a tiempo de tomar decisiones que ayuden a mejorar el trabajo. Para evaluar a un equipo de trabajo deben de existir unos criterios de evaluación que, por supuesto, deben de ser transmitidos al inicio a los miembros de equipo para que así sepan a que atenerse y no existan futuros malentendidos. Dicha evaluación se debe de hacerse en varios sentidos: Del líder a los miembros del equipo. De los miembros del equipo al líder. Entre los miembros del equipo. De una persona externa al equipo en su conjunto. Una vez finalizada la evaluación, se hará una reflexión sobre la misma y se tomarán las medidas oportunas de forma conjunta. Debemos de conseguir que sea todo lo justa y constructiva posible para que esta no nos lleve a crear futuras dificultades. Unbuenambientedetrabajo,exigenteperoderespeto,conunarelaciónfluidaconsulíder,queseletratecomoprofesional y no como un simple subordinado. Ellíderdelequipodebesergenerosoanteloséxitosdesuscolaboradores,reconociéndolospúblicamentedelantedelresto delequipo.Ydebesercomprensivoanteloserroressiestosseproducenapesardequesehayapuestoempeñoyseriedad en el trabajo. Lo que no debe tolerar será la falta de dedicación y de profesionalidad, la improvisación. TrabajoenEquipo 15
  17. 17. Bibliografía. Ros Guasch. Análisis de roles de trabajo en equipo: Un enfoque centrado en comportamientos. Universidad Autónoma de Barcelona. 2006. La comunicación, clave en el trabajo en equipo. 2009. En http://mba.americaeconomia.com/articulos Los beneficios del trabajo en equipo. Fiso. Fundación Iberoamericana de seguridad y salud ocupacional. 2012 Abraham, M. (1943). Jerarquía de necesidades humanas. Pearson. Lablanca. Comunicación efectiva y trabajo en equipo. Ministerio de educación, cultura y deporte. España. 2012 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- TrabajoenEquipo 16

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