1. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle
Les impacts de la mobilisation
Par Jean-Charles Lamoureux, CRHA
La mobilisation a un réel impact sur les employés, ses effets sont perceptibles. Les recherches
indiquent, en effet, que les personnes mobilisées ont des comportements différents de celles qui
ne le sont pas ou de celles qui sont démobilisées. Si la mobilisation modifie positivement les
comportements et si, de plus, l’attachement à l’organisation s’en trouve grandi, alors il semble
naturel que l’efficacité de l’organisation soit augmentée à son tour.
IMPACTS CHEZ LES PERSONNES
Par ordre d’importance décroissante, les entreprises interrogées dans le cadre d’une recherche1
ont indiqué les caractéristiques suivantes de leur main-d’œuvre comme des indicateurs de
mobilisation :
♦ Efforts déployés au-delà des exigences, c’est-à-dire la disponibilité, l’initiative et
l’attention particulière portée aux coûts et aux conséquences des actions;
♦ Efficacité accrue des employés, c’est-à-dire un degré accru de productivité, une plus
grande qualité des produits ou des services et des effets à la baisse sur les coûts de
production;
♦ Collaboration manifestée, c’est-à-dire la qualité du climat de travail, les suggestions
apportées par les employés et l’entraide au travail;
♦ Climat positif de relations de travail;
♦ Stabilité et assiduité du personnel;
♦ Manifestations d’appartenance.
Dans une autre recherche réalisée, elle aussi auprès de professionnels en gestion des ressources
humaines2, les auteurs, après avoir analysé les commentaires que les professionnels de la GRH
ont faits à propos des employés mobilisés, en arrivent à constater que ces derniers :
♦ déploient des énergies au-dessus de la normale (volet énergétique); et
♦ ressentent un lien affectif (volet psychologique) important pour diverses dimensions de
leur environnement de travail.
Cette recherche mérite qu’on s’y arrête un peu. Elle semble la seule à avoir modélisé les
comportements des personnes mobilisées et les bases sur lesquelles ces comportements étaient
fondés.
Les tableaux qui suivent présentent un condensé de deux éléments de cette recherche en mettant
en lumière les comportements du côté des efforts déployés et du côté des liens affectifs avec
diverses dimensions de l'environnement de travail.
Volet énergétique – les efforts déployés
1
Tremblay, et al.
2
Wills, et al.

2. Dimensions comportementales Manifestations des efforts
Efforts d’amélioration continue Travail de qualité
c’est-à-dire des énergies déployées pour • fait un travail consciencieux
mieux faire son travail • exécute un travail de qualité
• s’investit qualitativement dans son • fournit un excellent service à la
travail clientèle
• cherche des façons de mieux faire les 
choses
• cherche à améliorer son service
• souci de développer ses compétences
• suggère des solutions ou de nouvelles
alternatives
Efforts d’alignement stratégique Travail avec valeur ajoutée
c’est-à-dire des énergies déployées pour • contribue aux résultats
aligner son travail sur les priorités de • est préoccupé par les résultats
l’organisation  • fait un travail utile à l’entreprise
• travaille dans le sens des objectifs de
l’entreprise
• recentre ses efforts sur les objectifs

3. Efforts de coordination spontanée, Travail d’équipe
c’est-à-dire des énergies déployées pour • est un collaborateur
coordonner son travail avec celui des • est un travailleur d’équipe
autres en coopérant • qui opère une bonne synergie dans
• a le sens de l’équipe  l’équipe
• s’implique spontanément • qui vise une meilleure efficacité
• s’implique fortement dans le processus d’équipe
décisionnel
• participe aux décisions
Volet psychologique – le lien affectif
Conception de soi : Attitudes, croyances, valeurs, images de soi
Motivations : Besoins, désir des individus, etc.
Ancrages psychologiques Manifestations
Attachement au travail, Engagement dans le travail
c’est-à-dire l’idéal professionnel – le fait • veut déployer des efforts du côté de
d’endosser les objectifs et les valeurs l’amélioration continue
propres à son métier et d’accorder de • s’engage dans de tels efforts
l’importance à son travail pour son image
de soi
• besoin de relever des défis
• en retire du plaisir 
• stimulé par des projets
• motivé par les défis nouveaux
• aime son travail
• intéressé par son travail
• fier de son travail
• exprime une passion

4. Attachement à la mission, Engagement stratégique
c’est-à-dire la relation affective entre • veut déployer des efforts d’alignement
l’individu et la haute direction de pour faire un travail utile à
l’organisation – le fait d’intérioriser les l’organisation
priorités organisationnelles • veut faire des efforts pour aligner son
• concerné par les valeurs économiques travail sur les priorités et les besoins de
véhiculées par les dirigeants  son organisation
• intériorise les priorités qui en
découlent
• s’intéresse aux orientations
• s’intéresse aux projets d’avenir
• comprend les enjeux
Attachement à la culture de Engagement collectif
l’organisation • veut déployer des efforts de
c’est-à-dire la relation affective entre coordination
l’individu et les autres membres de • veut participer à la vie communautaire
l’organisation – une congruence entre les
valeurs de l’individu et celles de 
l’organisation.
• fière de son organisation
• s’identifie à son organisation
• partage les valeurs de l’organisation
IMPACTS DANS L’ENTREPRISE
Des employés mobilisés rendent l’entreprise plus efficiente. En somme, la mobilisation des
personnes contribue grandement à l’atteinte des objectifs organisationnels.
Le Center for Organizational Effectiveness at the University of Southern California3 constate que
lorsqu’elles donnent plus de contrôle et de responsabilités aux personnes à l’égard de leur travail
les entreprises obtiennent un plus grand retour sur leurs ventes (10,3 %) que les compagnies qui
n’impliquent pas leurs employés (6,3 %).
Deuxièmement, le modèle que Sears4 a développé en 1994 et 1995 (The Employee-Customer-
Profit Chain), qui l’a si bien servi depuis, en est un bon exemple. Il comporte trois volets dont le
premier est A Compelling Place to Work. Fruit d’une longue recherche, ce modèle prévoit la
mesure de l’attitude au travail vérifiée périodiquement par un sondage. Ayant établi de solides
liens statistiques avec les revenus, Sears est en mesure de dire encore quelques années après
l’étude qu’une amélioration de 5 points de l’attitude du personnel dans un magasin va générer une
augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients qui générera à son tour une majoration de
0,5 % du revenu.
3
Ed Lawler, et al.
4
Voir Delivering Results.

5. Et en troisième lieu, après 25 ans de recherche et plus d’un million d’entrevues avec des
employés et 80 000 avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, Gallup 5 en
est arrivé à décrire le Gallup Path to Business Performance.
Il s’agit en fait d’un parcours vers la performance financière dont le point de départ se situe dans
la valeur de la sélection des ressources internes. Le parcours ne saurait être accompli que s’il
passe par « Des employés engagés ».
• Une augmentation de la valeur des actions

• Une augmentation du profit
• Une croissance constante
• Des clients loyaux

• Des employés engagés
• De bons managers
• Le bon « fit » entre le poste et la personne

• Des forces bien identifiées
Après avoir fait le survol des caractéristiques du travail mobilisant – les leviers de mobilisation –
et ensuite avoir parcouru les manifestations de la mobilisation chez les personnes -- les impacts
de la mobilisation, il ne reste plus qu’à identifier les pratiques de gestion les plus susceptibles de
susciter la mobilisation des employés. C’est l’objectif du volet III : les pistes d’intervention.
Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Le premier, Les leviers de
mobilisation est déjà paru, et le troisième, Les pistes d’intervention, suivra dans une parution
ultérieure.
À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le
joindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au
www.strategisconseil.com.
5
Buckingham et Coffman.

6. Suggestions de lecture :
TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation
des ressources humaines, HEC, date inconnue.
WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation »
des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion,
numéro 23, été 1998.
LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total
Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.
DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human
Resource Professionals, 1998
BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The
Gallup Organisation, 1999.