Le succès de l’externalisation d’activités à l’étranger requiert incontestablement une gestion professionnelle du processus.

1. Datum: 05.11.2012
L'Agefi
1002 Lausanne
021/ 331 41 41
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Medienart: Print Themen-Nr.: 660.4
Abo-Nr.: 1067777Medientyp: Publikumszeitschriften
Auflage: 15'000
Erscheinungsweise: 9x jährlich
Seite: 18
Fläche: 69'072 mm²
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Rüdigerstrasse 15, Postfach, 8027 Zürich
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Argus Ref.: 47845730
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Le succès de l'externalisation d'activités à l'étranger requiert
incontestablement une gestion professionnelle du processus.
OFFSHORING
Analyse stratégique d'un modèle en devenir
ANDREAS TOGGWYLER, Partner, II Advisory Financial
Services et JEAN-FRÉDÉRIC NICOLLIER, Executive Director,
IT Advisory Financial Services, Ernst & Young
Le
transfert d'activités à l'étranger,
aussi communément appelé offsho-
ring suscite à juste titre depuis quel-
que temps préoccupation et vigilan-
ce des institutions financières ainsi
que des autorités de surveillance,
mobilisant du même coup les forces vives des
intéressés pour tenter d'amener les éléments de
réponse appropriés aux nombreuses questions
posées par ce sujet, ce parfois dans des délais très
brefs. Délimiter précisément la surface d'une
telle thématique reste un défi tant les angles de
vue sont nombreux et les interprétations parfois
hétéroclites. Néanmoins, plusieurs cas de figures
ne font à ce jour l'objet que de peu de désaccord
au titre desquels:
Les activités de gestion propres au «front
office» s'inscrivant, par exemple, dans le suivi
et le développement par un gestionnaire de son
client étranger existant ou en devenir.
Au sein d'un groupe bancaire, l'offshoring
d'activités métier auprès de centres d'excellence
hébergeant les processus opérationnels existant
traditionnellement en appui des fonctions citées
précédemment.
Par analogie, la délégation de processus admi-
nistratif et de soutien, relevant de l'informatique
(par exemple, support au développement appli-
catif, opérations et/ou gestion des changements),
de la gestion des ressources humaines et/ou des
services financiers.
Il va de soi que les évolutions considérables que
représentent de tels changements organisation-
nels pour les institutions bancaires doivent s'opé-
rer dans le respect des exigences légales et régle-
mentaires domestiques et internationales.
Les raisons propres à déclencher ces mutations ne
manquent pas. Contrairement à certaines idées
reçues, la réduction de coûts ne saurait constituer
en soi l'unique argument justifiant d'une méta-
morphose profonde de certains établissements.
LA SITUATION globale de certains groupes
conjuguée à la nécessité de consolidation finan-
cière au plus haut niveau explique aisément la
mise en oeuvre de stratégies parfois novatrice
en la matière. En outre, dans de nombreux cas
de figures, l'accès à certains marchés spécifiques,
l'accès à des ressources qualifiées dans des sec-
teurs particuliers pour lesquels la disponibilité
de compétences on shore fait défaut (maîtrise de
langage de programmation des plus ancien...)
ainsi que l'arrivée de nouvelles exigences régle-
mentaires sont autant d'éléments légitimant les
investissements lourds que représentent la mise
en place professionnelle et conforme d'activités
dites offshore.
La connaissance maîtrisée des différentes cadres
légaux et réglementaires propres à chaque pays,
conjuguée à leurs strictes applications restent
un facteur essentiel de succès et de pérennité
des activités des acteurs de la place financière
suisse. Soulignons que les exigences helvétiques
en la matière découlent, entre autres, des textes
suivants:
L'article 47 de la loi sur les banques et caisses
d'épargne ainsi que l'article 43 de la loi fédérale
sur les bourses et le commerce des valeurs mobi-
lières, bases du secret bancaire Suisse.
La loi sur la protection des données régissant
la protection, l'utilisation et la communication
de données dites personnelles.
La circulaire 08/7 précisant la forme que doit
revêtir l'externalisation d'activités essentielles
pour que ces dernières satisfassent aux exigences
découlant d'une organisation appropriée, du secret

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bancaire et de la protection des données, à fortiori
lorsqu'elles sont opérées depuis l'étranger.
LA PROMESSE d'une atteinte des objectifs
initialement visés par la mise en place d'activités
offshore repose sur l'application d'une démarche
projet bien structurée. La définition d'un cadre
précis, s'assurant du concours d'acteurs perti-
nents légitimement en charge des différents as-
pects du dossier et ce au plus haut niveau, per-
mettra non seulement d'encadrer la démarche
mais également de s'assurer au préalable d'un
aval formalisé (sign off) que les dispositions et
recommandations édictées émanant des structu-
res compétentes auront été respectées, suscitant
par la même occasion la prise de responsabilité
qu'il convient.
LA DÉFINITION d'un «business case» préala-
ble déterminera les enjeux financiers et essen-
tiellement les bénéfices escomptés confirmant
l'opportunité identifiée par le biais d'indicateurs
mesurables, tels que le cost/benefit ratio. Idéa-
lement, compte tenu de l'importance et des
conséquences des décisions qui en découleront,
ce document devrait faire l'objet d'une forme
structurée écrite propre à étayer les choix enté-
rinés. Fréquemment utilisé comme document de
travail sujet à de multiples évolutions, ce dernier
devra être flexible, consistant, compréhensible
mais surtout précis sur les attentes et les bénéfi-
ces escomptés permettant l'évaluation ultérieure
de leurs attentes suite à l'implémentation des
mesures prevues.
Ce faisant, doivent s'en suivre les différentes
études permettant de confirmer la faisabilité
des mutations envisagées. Les choix retenus en
termes techniques et organisationnels devront
être traités dans le respect des exigences légales
et réglementaires avec une attention toute par-
ticulière portée sur les 9 principes cités dans la
circulaire FINMA 08/7 Outsourcing Banque
ainsi qu'aux exigences multiples en matière de
protection des données clients. Ladite circulai-
re régit précisément les critères à remplir pour
que les solutions d'outsourcing satisfassent aux
exigences découlant d'une organisation ap-
propriée, du secret bancaire et de la protection
des données.
A cet effet, la banque sera susceptible de conce-
voir et formaliser un arbre de décision soutenant
les qualifications et classifications réglementaire
de l'initiative. La documentation ainsi produite
permettra à l'établissement bancaire de justifier
à l'interne comme à l'externe de la catégorisation
des activités considérées au regard de la régle-
mentation applicable ainsi que par extension des
contraintes alors applicables à respecter.
Une fois connues, ces informations orienteront
L'ATTEINTE DES
OBJECTIFS VISÉS
PAR LA MISE EN
PLACE D'ACTIVITÉS
OFFSHORE
REPOSE SUR UNE
DÉMARCHE PROJET
BIEN STRUCTURÉE.
nécessairement les choix clés à effectuer en ma-
tière d'architecture cible, de processus, d'organi-
sation et de gouvernance. Parmi ces éléments,
l'inventaire et la classification précise des don-
nées de la banque associée aux processus cibles
considérés constituent probablement l'une des
étapes les plus sensibles.
LA BANQUE doit ainsi être parfaitement au fait
de son modèle de données dans les moindres dé-
tail, d'en faire la démonstration, ayant ainsi iden-
tifié et catégorisé tous les champs existants de son
système d'information selon une classe de don-
nées qui lui sera propre mais toutefois à même de
mettre en évidence:
Les données directes (DCID Direct Client
Identification Data) permettant par essence
l'identification d'un client eu égard à la nature
même de l'information.
Les données indirectes (ICID Indirect Client
Identification Data) permettant la déduction po-
tentielle de l'identité d'un client par associations
avec des données directes telles que mentionnées
précédemment ou à défaut avec tout autres infor-
mations susceptible de constituer des combinai-
sons dites toxiques.
Les données qui dans tous les cas de figure ne
permettront pas d'identifier un client.
LA VALIDATION d'une bonne classification
de ces données par un département «Legal» ou
«Compliance» interne ou externe renforcera
l'assurance que les mesures mises en oeuvre ulté-
rieurement soutiendront une restriction d'accès

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appropriée à ces données conformément aux ré-
glementations en vigueur.
In fine, la définition d'un environnement de
contrôle solide permettant d'assurer dura-
blement le bon fonctionnement des activités
offshore considérées dans le respect des régle-
mentations permettra à la banque de passer ainsi
à la mise en production tout en démontrant une
gestion des risques adéquates soutenant l'activité
irréprochable telle que requise par les textes de
loi applicables.
EN CONCLUSION, l'offshoring des activités
n'est plus un sujet tabou pour les banques suis-
ses. Notre expérience en la matière acquise au
sein d'environnements exigeants et complexes
nous démontre que, par l'engagement et la déter-
mination des responsables métiers et techniques,
la mise en uvre d'externalisation d'activité,
fusse-t-elle à l'étranger, reste possible. Toutefois,
certains cas de figures tendent aussi à indiquer
que toute l'attention nécessaire n'a pas été sys-
tématiquement portées lors de la définition des
«business case» manquant parfois alors de pré-
cision, faisant l'impasse sur des charges impor-
tantes, le tout générant par la suite des écarts
significatifs entre les prévisions et les bénéfices
réels obtenus.
Le succès passe incontestablement par la gestion
professionnelle de ce type de transformation, ins-
tituant des référentiels précis, des processus soli-
des et des méthodes reconnues, assortis de toutes
les étapes de revues et de validation intermédiai-
res formelles pertinentes. C'est à ce prix que les
options stratégiques prises par les dirigeants ban-
caires pourront s'inscrire dans un développement
durable d'une activité sans cesse confrontée à une
concurrence accrue. oi