O documento discute estratégias corporativas, de negócios e funcionais e como elas se relacionam. Também aborda o desenvolvimento da estratégia de uma empresa ao longo do tempo, desde focar em um nicho de mercado até diversificar, e fatores que diferenciam empresas em diferentes estágios de desenvolvimento.

1. Curso de Administração – 8º Semestre
Disciplina: Seminários Avançados em Administração
Docente: Emilton Junior
Discentes: Ademir Beccegatto Junior
Diego da Silva Ferreira
Samuel Pinheiro de Andrade Junior
Luiz Fernando Paulino
Vinicius Pires de Oliveira

2. O desenvolvimento da estratégia é um processo que envolve tempo. A meta
estratégica de uma empresa é construir uma vantagem competitiva sustentável.
Nos primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforçará para distinguir
seu negócio principal e alcançar uma vantagem competitiva. Segundo Porter, uma
empresa pode diferenciar seu produto/serviço baseado no preço, qualidade, imagem
ou no design. Seu foco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma
vez estabelecido o negócio principal, este pode ser elaborado para desenvolver
novos mercados e produtos.
Uma empresa pode estender seus negócios para continuar crescendo e desenvolver
vantagens competitivas adicionais através de integração vertical, integração
horizontal ou diversificação.
Integração vertical refere-se a estender a empresa dentro da mesma indústria, pela
compra de clientes ou fornecedores. Integração horizontal refere-se à compra ou
domínio de concorrentes, e a diversificação refere-se à entrada em novo negócio,
relacionada ou não ao atual.
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3. A estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada, a qual tem
dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a
estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Existe ainda um
terceiro nível de estratégia que está abaixo do nível da estratégia de negócios:
estratégia operacional.
A estratégia operacional está relacionada à forma pelas quais os componentes da
organização, em termos de recursos, processos, pessoal, gestão e suas habilidades
efetivamente vão contribuir para direcionar a empresa para a direção das
estratégias da unidade de negócios e corporativa.
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4. A empresa típica geralmente considera três tipos de estratégia:
Descreve a direção geral de uma empresa em relação à sua
atitude geral para com o crescimento à gestão de seus vários
Estratégia Corporativa negócios e linhas de produtos.
È formada pela estratégia diretiva, pela análise de portfólios e
pela estratégia de criação e gestão das unidades e subsidiárias.
Geralmente ocorre na unidade de negócio ou no nível do produto
e enfatiza a melhoria da posição competitiva dos produtos ou
Estratégia de Negócios serviço de uma corporação no setor ou segmento de mercado
específico atendidos por esta unidade de negócios.
São formadas por estratégias competitivas e cooperativas.
É a abordagem adotada por uma área funcional específica para
alcançar os objetivos e estratégias da unidade de negócios a que
está ligada ou da empresa como um todo, por meio da
maximização da produtividade dos recursos.
Estratégia Funcional
Ex.: Marketing, Recursos Humanos.
A preocupação é envolver e alimentar uma competência única,
singular, que proporcione vantagem competitiva a uma empresa
ou unidade de negócio.
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5. A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam
o desempenho de uma corporação a longo prazo. Hoje, a gestão estratégica evoluiu
a ponto de que seu principal valor é ajudar a organização a operar de maneira bem
sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas em
ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se tornar menos burocráticas
e mais flexíveis.
Ao propor que a vantagem competitiva sustentada de uma empresa é determinada
primeiramente por suas dotações de recursos, sugeriu uma abordagem à análise da
estratégia baseada em recursos composta de cinco passos:
1. Identificação e classificação dos recursos da empresa em termos de pontos fortes
e fracos;
2. Conversão dos pontos fortes da empresa em capacidades específicas
(competências essenciais);
3. Avaliação do potencial de lucro desses recursos e competências em relação ao seu
potencial de vantagem competitiva sustentável e sua capacidade de colher esses
lucros;
4. Identificação das lacunas de recursos e investimento na melhoria dos pontos
fracos.
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6. Duas características básicas determinam a sustentabilidade das competências únicas
de uma empresa: a durabilidade e a imitabilidade.
Antes que os planos possam levar a um desempenho efetivo, a alta administração
deve assegurar que a corporação esteja adequadamente organizada, que os
programas tenham quadros adequados de funcionários e que atividades estejam
sendo direcionadas para o alcance dos objetivos desejados.
Fatores que diferenciam empresas de estágios de desenvolvimento 1, 2 e 3
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7. Função Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3
Curatela na gestão e no
Sobrevivência e
Crescimento, investimento e controle
Avaliação: principais crescimento; lidar com
racionalização e de grandes recursos,
problemas problemas de curto
expansão de recursos cada vez maiores e
prazo
diversificados
Lucros e reuniões,
orçamentos e alvos de
ROI, lucros, e lucro
Objetivo Pessoais e subjetivos desempenho
por ação
funcionalmente
orientados
Crescimento e
Ações funcionalmente
Implícita e pessoal, diversificação de
orientadas restritas ao
Estratégia vista pelo proprietário
escopo de um só
produtos; exploração
executivo de oportunidade gerais
produto
de negócios
Organização: Escritório
Uma só unidade, grupo administrativo geral
principal Uma só unidade
funcionalmente multiunidades e
característica da “one-person show”
especializado divisões operacionais
estrutura descentralizadas
Fonte: D.H.Thain (1969)
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8. Ciclo de Vida Organizacional
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
Questão
Nascimento Crescimento Maturidade Declínio Morte
dominante
Estratégia de
Estratégias Integração lucros seguida
Concentração Diversificação Liquidação ou
mais em um só nicho
horizontal e
conglomerada
de um
falência
comuns vertical reentricheiram
ento
Descentralizaçã
Dominada Ênfase em o
Estrutura Cirurgia Desmembramen
pelo gerência em centros de
provável estrutural to da estrutura
empreendedor funcional lucro ou de
investimento
Fonte: Hunger e Wheelen (2002).
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9. As Vantagens Competitivas dependem da capacidade de criar barreiras à imitação
e de estender as vantagens existentes. Depende também de entender como os
investimentos em inovação criam novas vantagens à medida que as antigas sofrem
erosão. A vantagem competitiva possui um ciclo.
Nas organizações do futuro, pessoas competentes irão trabalhar juntas para
alcançar aquilo que não podiam alcançar sozinhas. Coletiva e individualmente, eles
serão avaliados por suas ações. Para isso são fundamentais
Agilidade, Flexibilidade, Liderança e Informação.
Sabemos que o que não pode ser medido e nem mensurado, não pode ser avaliado
portanto, o monitoramento contínuo do ambiente externo (concorrentes, clientes,
fornecedores, novas tecnologias, novos produtos) deve tornar-se parte do processo
de gestão estratégica das organizações. É dessa forma que a empresa conseguirá
manter um aprimoramento contínuo que permitirá que ela se mantenha
competitiva num mercado que exige respostas cada vez mais rápidas às constantes
mudanças ambientais.
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10. Trabalho Disponível em:
Rondonópolis, Mato Grosso - 2013