Cultura Organizacional: Un modelo híbrido
INTRODUCCIÓN
Las explicacionesparael éxitode lasfuerzasarmadas,tantoenlaguerra y...
MODELOS DE CULTURA
En cuanto a la evaluaciónde lasculturasmilitares,lasconceptualizacionesmáscomunesde la cultura
organiza...
sería un ejemplode unaorganizacióncuyaculturase alinearíaensu mayoría con este cuadrante como
lodemuestrasuDeclaraciónde F...
producenartefactosa nivel de superficie.A modode ejemplo,unaorganizaciónpuede tenerun
supuestosubyacentede que "lagente es...
Durante la décadade 1990, RobertHouse y un equipode investigadoresampliaronel trabajode
Hofstede con el del ProyectoGLOBE....
reglasy el orden sonpreferidos,yse relacionaconlanecesidadde establecerprocesosy
procedimientoselaborados.Existe unaprefer...
Se necesitancanalesabiertosde discusiónydebate parafomentarel crecimientode unaprendizaje del
entornoenel que la experienc...
misiones sonsóloalgunosde losfactoresque facilitanlacreaciónde subculturasenel Ejército.El
Ejércitonoes el únicoentenersub...
Tanto si se estádistribuyendosuministrosaladevastadaNuevaOrleans,lacreaciónde unaestrategia
de mantenimientode pazviable e...
antesque uno esun credofundamental enel Ejército.Mientrasque el colectivismo de grupose centra
enconceptoscomo lacohesiónd...
Muchos de losretos del Ejércitoenel JOE provienen de unempleoexcesivoy anticuadode lajerarquíao
loque el estudioGLOBE llam...
Por lotanto,sostenemosque lossupuestosdel Ejércitosobreladistanciade poderestánmal alineados
con el actual medioambiente.N...
individuosprestenatenciónalosmismosartefactosoinferirlosmismossupuestossubyacentes
aplicables parael Ejército.Curiosamente...
Ejércitosobre cómodebensertratados lossoldadosheridos.Esenlostiemposcaóticos yde crisisque
una organizaciónverárealmentequ...
reduciríasignificativamente susposibilidadesde promociónposterior.Lapotenciade unmecanismoque
afecte evaluacionesypromocio...
formatemporal a una conferenciasobre AgilidadyLiderazgoAdaptativo cuandoparaobtenerla
aprobaciónde su asistenciaaconferenc...
para cumplirunamisiónque sabenque esdifícil de cumplir.Estadesalineacióncultural,porlotanto,se
abordará enla dimensiónGLOB...
que existenentre las personas yel líderde altorango. Comomuchos CEOs de empresasyalo hacen, que
además alientanel usodel c...
Colectivismo de Grupo:
Cambiarsuposicionesenestadimensión, giraalrededordel aumentoenlaaperturamental del oficial
sinperde...
Para cambiar lossupuestossubyacentesenel colectivismoinstitucional,el Ejércitodeberíacambiarsu
paradigmapara el reclutamie...
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Cultura organizacional

  1. 1. Cultura Organizacional: Un modelo híbrido INTRODUCCIÓN Las explicacionesparael éxitode lasfuerzasarmadas,tantoenlaguerra y la pazse han centrado tradicionalmente en factoresclave,comolatecnología,el liderazgo,el personal,laformación,o una combinaciónde todoslos anteriores. Una adiciónmásreciente ala listade posiblesvariablesque contribuyenalaeficaciade las organizacionesmilitaresesel conceptode cultura. Mientrasque la culturamilitaresa menudoutilizadoeficazmente comounaetiquetageneral parala personalidadde losmilitares,formade pensar,valores,haypocaliteraturaque definalaculturamilitar, su clasificacionoque delinee losvaloresque laculturamilitarafirmatener,másimportanteaún, que proporcione métodosotécnicasparacambiarla cultura militar. En cuanto a la literaturadel comportamientoorganizacional, laventajade usarlaconstruccionde la culturade laorganización, esque hay unaliteraturarica que proporcionamodelosparaevaluar, diagnosticar,ylaalineaciónde laculturade la organizaciónalas exigenciasmedioambientales.La culturaorganizacional se refierea" valores concedidos,suposicionessubyacentes, expectativas, memoriascolectivasydefinicionespresentesenunaorganización."Estosvaloresysupuestosse aprenden cuandolas personas comomiembrosde laorganización tratancon éxitolosproblemasde adaptaciónexternae integracióninterna(esdecir,cómolaorganizaciónrespondeal ambientey organizainternamenteparalograrsus objetivos).Cuandonuevosmiembrosentranenlaorganización, lassuposiciones ylosvaloresse enseñancomo"lamaneracorrecta de percibir,pensarysentir"en relaciónconlosproblemas que laorganizaciónpuede hacerfrente. Los estudiosque hanexploradoel conceptode culturaorganizacional enel ámbitomilitarincluyen aplicacionestalescomoel usolimitadode lafuerzaenlaguerra,causas de insubordinación,losefectos del crecimientoinstitucional enlasunidadesmilitares,losobstáculosalainnovaciónmilitar,losefectos sobre la doctrina,el impactoenlascapacidadesde aprendizaje de lasorganizacionesmilitares, implicacionesparalaformaciónde líderesyel potencial de conflictoenlosequiposde reconstrucción.A pesarde laextensaliteraturasobre laculturaorganizacional,lamayoríade losestudiosque aplicanla culturaorganizacional parasituacionesmilitaresse quedancortosenexplotarplenamente las implicacionesdel conceptode culturaorganizacional.Parte de larazón esque,comola mayoría de las teorías complejas,cadaconceptualizaciónde laculturade laorganizaciónhace hincapié enciertos aspectos,mientrasque restaimportanciaaotros.Así,por ejemplo,muchosestudios persuasivamente argumentanque lacultura del Ejércitotiene que cambiar, sinembargo,muypocosexplican sistemáticamente cómocambiarlacultura. Este trabajo se centrará enel Ejércitode Estados Unidosyla alineaciónde laculturadel Ejércitoala del medioambiente. Se utilizo variasteoríasparaanalizarla culturadel Ejércitode EstadosUnidosy luego ajustarlaa las exigenciaspropiasde lafuturanaturalezade laguerra.
  2. 2. MODELOS DE CULTURA En cuanto a la evaluaciónde lasculturasmilitares,lasconceptualizacionesmáscomunesde la cultura organizacional sonel marcode valoresencompetenciadiseñadaporKimCameronyRobertQuinny el modeloofrecidoporEdgarSchein. El marco de Camerony Quinnse muestraenla Figura1 y se derivó de una listade treintay nueve indicadoresde organizacioneseficaces. En un análisisestadístico,losindicadoressurgieronencuatrogruposendos dimensiones.Laprimera dimensión diferenciacriteriosde eficaciaque hacenhincapiéenlaflexibilidadydiscrecionalidadde los que hacenhincapié enlaestabilidadyel control.Lasegundadimensiónoscilaentre loscriteriosque hacenhincapié enunenfoque internoy de integraciónde aquellos conunenfoque externoyde diferenciación.Estosindicadoresde efectividadrepresentanloque valoranlosmiembrossobre el desempeñode unaorganización.Definenloque se considerabueno,correctoyapropiado.Loscuatro cuadrantesresultantesrepresentancuatrotiposde culturas: 1. la jerarquía. 2. Del clan. 3. Del mercado. 4. Adhocracia. La culturajerarquíatiene unenfoque tradicional de estructura ycontrol que fluye de unaestricta cadenade mandocomo enla vistaoriginal de Max Webersobre la burocracia.El ejércitotradicional EE.UU centradoen unacadena de mandoy políticasbiendefinidas,procesosyprocedimientosse ajusta a este tipode cultura organizacional. El clanse centramenosenla estructuray control y más enla flexibilidad.Enlugarde reglasy procedimientosestrictos,laspersonassonimpulsadasatravésde lavisión,metascompartidas, productosy resultados.Unejemplode unaculturade clanpodría ser SouthwestAirlines,que utilizasu "Universidadparalagente "para inculcarlaidentidadorganizacional yvalorescompartidosensus empleados.Todavíaexistenreglas,pero se comunicanamenudosocialmente enunesfuerzopor inculcarel compromisode laempresaa su gente yal servicio del cliente. La culturade mercadobusca el control,perolohace mirandohaciaafuera.Culturas de mercadoson impulsadasporlosresultadosysona menudomuycompetitivos.GeneralElectricse citaa menudo como ejemplode unaorganizaciónconunaculturade mercadocomo lo demuestrasuagresiva estrategiade crecimiento paracumplirconlas expectativasde losaccionistasenlosmercadosvolátiles post 9-11. Por último,laculturaadhocraciase distingue porgrandesgradosde independenciayflexibilidad,que es,a su vez,impulsadosporunclimaexternoque cambiarápidamente.Basándose enlavelocidadyla capacidadde adaptación,laadhocraciaforma rápidamente equipostemporalesparahacerfrente a nuevasoportunidadesydesafíos.Unaculturaadhocracia esdinámica,emprendedoraycreativa.Google
  3. 3. sería un ejemplode unaorganizacióncuyaculturase alinearíaensu mayoría con este cuadrante como lodemuestrasuDeclaraciónde FilosofíayDiezreglasde oroque ilustranclaramente susmétodosno convencionalesparalagestiónde lainnovaciónenunentornomuyimpredecible. Dos aspectosde Camerony Quinnsonparticularmente atractivos parael análisisde laculturadel Ejército.En primerlugar,el modelode valoresque compitenabordalasparadojasinherentesalos militares.Porejemplo,lanecesidadde mandoycontrol crítico para movergrandesformaciones compite conla necesidadde laadaptabilidadylainnovaciónenel campode batalla. El modelode valoresque compitenpermite unaevaluacióncultural,paracapturar estaparadoja(VerFigura1 para nocióndel Ejércitode losEE.UU.). En segundolugar,Cameron yQuinnofrecenel “Instrumentode Evaluaciónde laCulturaOrganizacional (OCAI) comounaformacuantitativade evaluarde lacultura. Mientrasque losinvestigadoresconunainclinacióncualitativapuedenlevantarunacejaante lasola menciónde evaluarcuantitativamente unacultura,laOCAIesuna herramientaque permite que incluso losprincipiantespuedan hacerunaevaluacióncultural.El OCAIpermite alosinvestigadoresproducir mapeosinteresantesde laculturade una organización; sinembargo,lamayoríade las aplicacionesdel modelode CameronyQuinn permitenrealizarel diagnósticode lacultura, peronocambiarlo.Mientras que cada cuadrante representaunarquetipo,laexperienciaprácticanosdice que aunque una organizaciónpuede serpredominantementeenuncuadrante,tendrásolapamientoenlosotros. Edgar Scheinofrece otraperspectivade lasculturasorganizacionalesque se hautilizadoen el examen de la culturade losmilitares.Scheinargumentaque haytresnivelesde cultura: 1) Artefactos. 2) Normasy valores. 3) Presuncionessubyacentes(verFigura2). Scheinpostulaque lassuposiciones de laculturade una organizaciónse puedenobservar cualitativamente atravésde artefactos.Losartefactosrepresentanel primernivelde lacultura.Son visibles,peroamenudoindescifrablesmanifestacionesfísicas,conductualesyverbalesde lacultura.Los artefactospuedenserobservadosporcualquierpersona;representanloselementosmásaccesiblesde la cultura.La vestimentayapariencia(manifestacionesfísicas),ceremonias,recompensa,castigos (manifestacionesde comportamiento),ylashistoriasylajerga(manifestacionesverbales) sonejemplos de artefactos.La forma enque lossoldadoshablanentre síen lasreuniones,la formade estructurar presentacionesen PowerPoint,yel estadode lasalade conferenciassonartefactosde loque una organizaciónvalora. Las normas y valoressonel segundonivel másprofundode lacultura.A diferenciade losartefactos, las normasy valores normalmente nopuedenserobservados. Valoressonmásconscientesque las presunciones básicas,peronosuelen estarenlavanguardiade lasmentesde losmiembros. LasNormas estánestrechamente relacionadasconlosvaloresysonlas reglasnoescritasque permitenalos miembrosde unaculturaque sepanqué se esperade ellosenunagran variedadde situaciones. Según Schein,miembrosde laorganizacióntienenvaloresyse ajustanalas normasporque suspresunciones subyacentesnutrenyapoyanlasnormas.Las normasy valores,a suvez,alientanlasactividadesque
  4. 4. producenartefactosa nivel de superficie.A modode ejemplo,unaorganizaciónpuede tenerun supuestosubyacentede que "lagente esmala."Este supuestoconduciríaauna norma que los miembrosnosalgandel edificiode oficinassinpermiso.Unartefactode esta suposición subyacente podría serun tablerode la muestrade salidaencada cubículoque obligaa lostrabajadoresa manifestar su ubicación, númerode teléfonode contacto,y horade retorno. Scheinargumentaque amenosque losinvestigadorescavenhastael nivel másprofundode labase de suposiciones,losartefactos,valoresynormasnose puedendescifrarcorrectamente.A diferenciadel Modelode valoresencompetenciade CameronyQuinn,Scheinargumentaque laculturay los supuestosculturalessonun fenómenomultidimensional ymultifacético, que nopuedenserfácilmente reducidaa unaspocas dimensiones.Schein rompe suanálisis de suposiciones culturalesparamirarla integracióninternayadaptaciónexterna de unaorganizaciónyevolucionasuanálisisparacentrarse en algunasdimensionesbásicas,alrededorde lacual se formanlas suposiciones subyacentes que se comparten.Estasdimensionesincluyentemastalescomolanaturalezade larealidadyde la verdad,el tiempoyel espacio,laactividadhumanaylas relaciones,ylamismanaturalezahumana. Los análisisdel Ejércitoutilizandolaconceptualizaciónde Scheinde laculturaorganizacional se han centradosobre la utilidadde laidentificaciónde losartefactosenlabúsquedade laspresunciones subyacentes.Desafortunadamente,pocosestudiosse aventuranenlossupuestosbásicosdel Schein simplementeporque laspresuncionesysuposiciones tiendenaserdifícilesde evaluarenuncontexto del Ejército.Porejemplo,Scheinafirmaque unapresuncióncentral sobre lanaturalezade laactividad humanase ocupade lapropiaorientación enlavida.A nivel organizativo,Schein señala que las presunciones lidianconpreguntastalescomo"¿Qué estrabajoy que esjugar?" En el contextodel Ejército,talespresuncionesse vuelvenalgodesconectadas conlaidiosincrasiadel Ejércitocomouna organización. Aunque lostresnivelesde laculturade Schein se adecuan bienconaudienciasmilitaresyciviles, nosotroscreemosque lanaturalezaesotéricade sutaxonomíade presunciones disminuye la comprensiónyel usode la teoría.La importancia de comprenderlaspresunciones subyacentesde una organizaciónconel finde evaluar,yeventualmente cambiarlaculturanosllevóaabrirla búsquedade mejoresmodelosde comprensiónde este elementofundamental y difícil enel análisisde lacultura. Sostenemosque unamejorfuentede presunciones viene del trabajode GeertHofstede yel Programa de Investigaciónde laEfectividaddel ComportamientoOrganizacional y LiderazgoGlobal (estudio GLOBE). Aunque enfocadoprincipalmente anivel de lasociedad,tantoHofstede ylainvestigación GLOBE proporcionanunaevaluaciónapoyadoempíricamente de lasdimensionesque distinguenalas organizacionesy alas sociedades.Hofstedeexaminólasrespuestasde losempleadosde IBMen cincuentapaíses.Un análisisestadísticode lospromedios de lospaísesmostrócuatrodimensiones.Las dimensionesse definencomounaspectode lacultura y que se puede medirenrelaciónconotras culturas.Las dimensioneseran distancia depoder,elcolectivismo frenteal individualismo,feminidad frentea la masculinidad,y controlde la incertidumbre.Hofstede añadióunadimensiónque cuantifica el largo plazo frente a la orientación a corto plazo.
  5. 5. Durante la décadade 1990, RobertHouse y un equipode investigadoresampliaronel trabajode Hofstede con el del ProyectoGLOBE.GLOBE recogiódatosde más de 17.000 mandosmediosen951 organizacionesde telecomunicaciones,procesamientode alimentos,ylasindustriasde finanzasen sesentaydos sociedades. El proyectoGLOBE produjounacomprensiónmásmatizadade laspresunciones culturalessubyacentes de las organizacionesmedianteel usode lasrespuestasal cuestionariode losmandosintermedios agregadosa los análisis de losnivelesde lasociedadyde laorganización.Graciasal usode múltiples técnicascuantitativasycualitativas, lasescalasderivadas probaronserestadísticamentey conceptualmentesólidas. La metodologíade GLOBEresultóenla identificaciónde nueve principalesatributosde culturasque, cuandose cuantifica,se conocencomodimensiones.Argumentamosque estasnueve dimensionesson una mejortaxonomíapara interpretaryvalorarla culturaorganizacional. 1. Orientaciónaltorendimiento: Reflejael gradoenque una comunidadalientaypremiala innovación,altosestándares,ylamejoradel rendimiento. Se refiere alascuestionesde adaptaciónexternae integracióninternamencionadosanteriormenteen ladiscusiónde las presunciones de Schein. 2. Asertividad:Reflejael gradoenque laspersonassonydebenserasertivos,confrontacionales,y agresivosensurelaciónconlosdemás.El conceptode asertividad,comose dijo,se originaen parte de ladimensióncultural de Hofstede de masculinidad-feminidad. 3. OrientaciónFutura:Reflejael gradoenel que unacolectividadalientayrecompensa comportamientosorientadosal futuro talescomolaplanificación,retrasoenlas gratificaciones, y la inversiónenel futuro. 4. Orientación Humana:Se define comoel gradoenque unaorganizaciónosociedadalientay premialaspersonasporser justas,altruistas,generosos yamablesconlosdemás. 5. ColectivismoInstitucional: Esel gradoenque la organizaciónyla sociedad adoptaprácticas institucionales parafomentaryrecompensarladistribucióncolectivade losrecursosyla acción colectiva. 6. Colectivismo de grupo:Reflejael gradoenque losindividuosexpresanorgullo,lealtady cohesiónensusorganizaciones. 7. Igualitarismode género:Reflejael gradoenel cual unaorganizaciónminimizaladesigualdadde género.Estárelacionadoconuna sociedadocreenciasde la organizaciónacercade si el sexo biológicode sociosdebe determinarlasfuncionesque desempeñanensushogares,las organizacionesempresarialesylascomunidades. 8. Distanciade Poder:Capturael grado en que losmiembrosde uncolectivoesperan que el poder seadistribuidoporigual.Entérminosde organización,reflejael gradoenque unaorganización acepta yrespaldalaautoridad,lasdiferenciasde poderyprivilegiosde status. 9. Control de la incertidumbreesel gradoenque una sociedaduorganizaciónse basaenlas normassociales,reglasyprocedimientosparaaliviarlaimprevisibilidadde losacontecimientos futuros.Se trata de la medidaenque lassituacionesambiguasamenazanalaspersonas,las
  6. 6. reglasy el orden sonpreferidos,yse relacionaconlanecesidadde establecerprocesosy procedimientoselaborados.Existe unapreferenciaporestrategiasdetalladas yformales. Comose señalóanteriormente,losestudiosanterioresde laculturadel Ejércitoproporcionanmuchas ideas,perosólotienden airtan lejoscomo cada teoríade lacultura lopermita.La mayoría de los estudiossobre laculturadel Ejércitose refierenauna"cultura del Ejército",pero limitael análisisal reconocerque existe unconjuntocolectivode valoresenel Ejército. Pocosestudiosutilizanlosvalores del modelode valoresencompetenciade CameronyQuinn mayormente debidoal enfoquecuantitativoyel reconocimientode que existenparadojasenlas culturas,peroestosestudiosse limitangeneralmente aunenfoque de unadeterminadaorganizacióno unidad(enlugarde toda la institución) olafaltade recomendaciones sistémicasparaalinearlacultura. Algunosotrosestudiosutilizanel modelode Scheindebidoalautilidadde laevaluaciónde unaculturaa travésde sus artefactosy susrecomendaciones paralaalineaciónde unacultura. Sinembargo,los estudiosque utilizanel modelode Scheintípicamente se quedancortos yse consideranincompatibles enel contextomilitar. En este trabajose hace algo que se piensasacrílegoparalosteóricos, peroapropiadoparael análisis de una institucióntancomplejayúnicacomo el Ejércitode EstadosUnidos.Los siguientespárrafostoman losaspectosde cada enfoque teóricoylosaplicanparaformar un modelohíbridode lacultura organizacional paraaplicaral Ejército.Por lotanto,el análisisresultanteutilizaartefactos(alaSchein) para señalarlaspresunciones críticos(tomadosdel estudioGLOBE) yluegoexploramanerasde cambiar esaspresunciones (utilizandolosmecanismossugeridosporSchein ylosvaloresencompetenciade Camerony Quinn).El resultadoesunaevaluación de laculturaorganizacional adaptadaalaidiosincrasia del Ejército.El enfoque,sinembargo,noes proporcionarunanálisiscultural integral. Encambio,el puntoprincipal de este trabajoesllamarlaatenciónsobre el poderde laintegraciónde losaspectosde múltiplesmodelosde laculturade la organizaciónenlugar de usar teoríasindividualesrelativamente débiles. Las culturasorganizacionalesnosonbuenasomalas,correctaso incorrectas;más bien, permiten identificarsi estáalineadaodesalineadaconel entornode laorganización.Enel caso del Ejército,el ambiente externose conoce normalmente comoel Joint OperatingEnvironment(JOE).El JOEesel entornooperativoglobal que existeenlaactualidadyenun futuropróximo(a2030, por ejemplo). La gama de amenazaseneste entornose extiendendesdelosoponentesmáspequeños,de menor tecnologíautilizando métodosadaptativos,asimétricosalosmásgrandes, con fuerzasmodernizadas capaces de llevaracabo el combate convencional.El JOErequiere que lasorganizacionesmilitaresen todoslosescalones se preparenparaunagama más ampliade misiones. El Nuevomanual de contrainsurgenciadel Ejércitoafirma:
  7. 7. Se necesitancanalesabiertosde discusiónydebate parafomentarel crecimientode unaprendizaje del entornoenel que la experienciaescompartidaconrapidezy las lecciones sonadaptadasparalos nuevosdesafíos. La velocidadconlaque se adaptanlos líderesde laorganizacióndebensobrepasarlosesfuerzosde los insurgentesaidentificaryexplotarlasdebilidadesodesarrollarcontramedidas. Los líderesdel Ejércitotienenque estarsiempre conscientesde lanaturalezacambiante del entorno externoysertan atentosenel seguimientode laculturadel Ejércitoparagarantizar que lacultura es congruente conlasdemandasdel entornoexternodescritoanteriormente. Cuatro dimensionesde GLOBE:orientaciónfutura,control de laincertidumbre,el igualitarismode género, yOrientaciónHumanareflejanalgunosde laspresunciones culturalesde Schein(esdecir,la naturalezadel tiempoy de lanaturalezahumana) noparecenrecibirel mismonivel de consensoen nuestrasevaluacionesde laculturadel Ejércitocomolasotras cincodimensiones,portanto,nose utilizaneneste análisis.Noesque estasdimensiones sonmenosimportantesque lasanalizadasmás adelante,oinclusomenosdescriptivodel Ejército.Másbien,comonuestraintenciónesdemostraruna útil aplicaciónde lateoría de la culturaenlugar de proporcionarunanálisisexhaustivodel Ejércitode EstadosUnidos,no se discutenestasdimensiones.Tambiénesimportante apreciarque estas suposicionesodimensionesnosonmutuamente excluyentes.Existe ciertacoincidenciay,como Camerony Quinnargumentarían,haycasos en donde lassuposiciones del Ejércitotiendenaserfuertes y alineadosconel ambiente operativocontemporáneomientrasotros conducenasuposiciones que limitanlacapacidaddel Ejércitoparaoperar con éxitoenel entornoactual. NOTA SOBRE SUBCULTURAS Cualquieraque hayapasadotiempoconcualquierade losserviciosmilitaresde EstadosUnidosode cualquierorganizacióngrande,probablemente reconoce laimportanciade lassubculturas.Porejemplo, mientrasque el Ejércitotiene unaclaracultura,lasunidadessubordinadascomo losRangero un hospital del Ejércitosonclaramente muydiferente subculturasdel conjunto.Aunque laspresunciones subyacentesde laculturadel Ejércitosirvende fundamentode estassubculturas,mientrastratamosde valorarla culturadel Ejércitoo de la culturade cualquierorganizacióncompleja,nosenfrentamosala necesidadde desentrañarcómolassubculturasse relacionanentre síydescubre cómoencajanentre sí para formar lacultura del Ejércitomásgrande. ¿Por qué se formanlas subculturas?Bueno,lagente tiende agravitarhaciala gente comoellos; también tiendenasermás coherentesconlaspersonasque interactúanconmásfrecuencia. El Teórico organizacional MaryJo Hatch afirmaque la interdependenciade tareas,relacionesde dependencia, proximidad,diseñode oficinas, estacionesde trabajo,yel intercambiode equiposoinstalaciones, permite traera los miembrosde laorganizaciónencontactoentre sí. Esta dependenciae interaccióntiende aservirde catalizador parala formación del subgrupo.El sistema de educacióndel Ejércitoporarmas y servicios,laestructurade lasunidades,ylosdiversostiposde
  8. 8. misiones sonsóloalgunosde losfactoresque facilitanlacreaciónde subculturasenel Ejército.El Ejércitonoes el únicoentenersubculturas;lomismoocurre con la Marina y aviación. ¿Es malotenersubculturas?Bueno,depende.Si lasubculturarealzalosvaloresdominantesde la cultura general,esprobablemente unabuenacosa. Si el subcultivoniegalosvaloresde la culturageneral,es algoque el liderazgode laorganizacióntiene que abordar.La Figura3 esuna representacióngráficade la gama de relacionesde subcultivos(loscírculospequeños) alamás grande alineaciónde laculturade la organizaciónalas necesidadesdel entornoexterno(aunque esposible que hayamomentosenlos que lassubculturas esténmásalineadas conel ambiente externoque laculturade la organizaciónmás grande). Algunospodrían criticarque el ex jefe del EstadoMayor, General Shinseki cuandopretendió dar respuestaadiversassubculturas,ordenandoel usode unamismaboinapara todoslossoldadosdel Ejércitocomoun símbolode una fuerzaunificadatransformadoenobjetode unentornocambiante. Inclusolaelecciónde lafechapara instituirformalmenteel cambio,el 14de juniode 2001, fue simbólico-el primercumpleañosdel Ejércitoenel nuevosiglo.Lainiciativaboinanegro, eraunintento de cambiar la culturadel Ejército?Muchosde nosotrosrecordamosla resistenciade muchosala adopciónde la boina.La boinanegroeraun signode distinciónparalosRangers,laboinamarrón era el símbolode la divisiónde paracaidistasde élite,ylaboinaverde se asocióde formaúnicacon las Fuerzas Especiales.Estostresgrupostienensubculturasmuyfuertesybiendefinidasque resistieron activamente lainvasión del"granejército"de suartefactocultural. ANÁLISIS CULTURAL Usando lasdimensionesGLOBEahorahacemosuna breve evaluaciónde algunosaspectos de lacultura actual del Ejércitoysu vinculaciónconlosretosdel entornode operaciónconjuntade hoy(JOE) enun esfuerzopordemostrarlaaplicaciónde este marcocultural híbrido.Siguiendonuestraevaluaciónde la culturadel Ejércitousaremoslateoría de Schein paraproporcionarejemplosde formasde cambiarla cultura.Comose mencionóanteriormente, enlaevaluaciónde laculturadel Ejércitosóloutilizaremos cinco de lasnueve dimensionesGLOBE: Orientación AltoRendimiento, Colectivismo de grupo, colectivismoinstitucional,distanciadel poderylaasertividad. OrientaciónAltoRendimiento Las encuestasde opiniónmuestranque losmilitaressigue siendounade lasinstitucionesmás respetadasenAmérica. Unaencuestareciente mostróque losestadounidensesconfían muchomás en loscomandantesmilitaresque enlaadministración de Bush oel Congreso parallevarlaguerraen Irak a un final exitoso.Parte de lapercepción del públicose basaenlanociónde que el Ejércitoesuna organizaciónorientadaal altorendimiento.Comounapresunción cultural subyacente,las organizacionesque valoranunaorientaciónde altorendimientopuedenserdescritoscomo que tienen una actitud"puedohacerlo",el énfasisenlosresultadosencomparaciónconlaspersonas,yel sentido de urgencia.Hay muchosartefactosque apoyanestaafirmación.El Ejércitoinculcaestasuposición,con su frase guerreraque comienzacon el "Siempre voyaponerla misiónprimero."
  9. 9. Tanto si se estádistribuyendosuministrosaladevastadaNuevaOrleans,lacreaciónde unaestrategia de mantenimientode pazviable enlosBalcanes,ofrente alosretosde la formaciónde losmilitares iraquíesy afganos,laculturadel Ejército que lamisiónesprimero,tiene susraícesen lapresunción subyacente de “orientaciónaltorendimiento”,claramente esunsupuestocultural positivoymuy aplicable adescribirel Ejército.Podríamosargumentarque lafuerzade orientaciónaltorendimientoen el Ejércitoes únicacomparada con otras institucionespúblicasyprivadasyesla principal fuentede ventajacompetitivaparael Ejércitoenel JOE. Colectivismode grupo El “Armyof One”fue sustituidorecientemente por “ArmyStrong”.La reacciónante el nuevoeslogande reclutamientoesunartefactoque se interpretamejoratravésdel lente de ladimensiónGLOBE denominada“Colectivismo de grupo”.Estadimensión se asociaconlaspersonasque se integranen gruposcohesivosfuertesque expresanorgulloylealtadasu equipouorganización.El slogan“Armyof One”,enpalabrasde un soldadoentrevistado,"... vaencontra de todo loque nos enseñaron."El enfasispermanente del Ejército esel trabajoenequipo,ynoenel individuo,esunasuposicióncultural subyacente muypositiva. Presunciones del Ejércitorelativos al colectivismo de gruposonlabase de las expectativasde larelaciónentre el individuoyel equipo. Sinembargo,el colectivismo de grupopuede convertirse enunapresunción perjudicial, si laidentidadde losmiembrosde unaorganización se alinea hasta el puntode llegara serde mente cerrada. Observacionesrecientesdel Ejércitode hoysugieren que “colectivismo de grupo”puede,aveces,convertirseenunadesventaja. El reformadormilitar DouglasMacGregor de losEstadosUnidos afirma:La experiencianosdice que líderessiempre debenser personasconcarácter, inteligenciay mente abierta. Andrew Garfield,delInstitutode Investigaciónde PolíticaExteriorargumentaque,"lossoldadosestadounidenses se considerancomoel 'mejormilitar'y provenientes del 'mejorpaísdel mundo" peroque este pensamiento eselitistarespectoasusotros paísesaliados. "Garfieldcontinúaseñalandoque,"losestadounidensesparecíanpocodispuestosa modificarsupropiocomportamientocultural, aunmientraspermanecían ensu(Iraq) país. El enfoque reciente de losmilitares norteamericanosporlaconcienciaintercultural parece reflejarunapercepción por parte de loslíderesmilitaresque el Ejército,carece de unamotivaciónycomprensiónparaentender otros puntosde vistay perspectivas.Estosartefactosllevanainferirque lafuerte preferenciacultural del Ejércitopara el colectivismo de grupo,oel enfoque de equiposobre el individuopuede llevarauna mentalidadcerradaque limitasignificativamenteel nivel de pensamientocríticoenlaorganización.Por lotanto, pensamosque El colectivismode grupocomouna dimensióndescribe unasuposiciónque está alineadaconel JOE entérminosde losbeneficiosdeltrabajoenequipo,perose desalineaentérminos de su correlaciónconla mente cerrada. El colectivismoInstitucional Comose discutióenlaanteriorsección,el enfoque del Ejércitoenel trabajoenequipose basaen presunciones profundassobre laimportanciadel colectivismoporencimadel individualismo.Losaltos nivelesde colectivismollevan alossoldadosasubordinarsuspropiosdeseosalosde la unidad.Servicio
  10. 10. antesque uno esun credofundamental enel Ejército.Mientrasque el colectivismo de grupose centra enconceptoscomo lacohesióndel grupoyel trabajo enequipo, el colectivismoinstitucional se centra enla distribucióncolectivade recompensas;indemnizaciónypromociones.Se basanenloque esbueno para el grupo,en lugarde la persona. Por desgracia,hayun inconveniente potencial de estepatrónde supuestosque se manifiestaen el énfasisdel Ejércitoen el igualitarismo.Enunaorganizaciónindividualista,lasdecisiones sonloque las impulsa.Laspromocionesse basanmásenlos méritosque enotrosfactorescomola antigüedad,la permanenciaylaedad.En una organizacióncolectivista,loopuestoesa menudoel caso;la organización se centra más enla antigüedad,laedadyla permanencia.Debidoaque larelacióna largoplazoentre el individuoylaorganizaciónesmásimportante,laequidad delgrupoestámásvaloradaque la equidad individual. Enmuchoscasosla naturalezaigualitariadel Ejércitosirvemuybien.El igualitarismo probablemente puede serasociadoconlacreaciónde un climaque valorael trabajo enequipo,porque laspersonasno sientenlapresiónparadestacarse pararecibirlosbeneficiosde laorganización.Por ejemplo,el Ejércitohistóricamente hasidocitadocomounainstituciónejemplarenel ámbitode la igualdadde oportunidades.Encontraste conestosbeneficiospotenciales,espertinentedestacarque en lasorganizaciones igualitariasocolectivas,unpobre desempeño estolerado conmayorfrecuencia. Destaca JimCollins: Culturaburocráticasurge paracompensarlaincompetenciaylafaltade disciplina que surge de tenera las personasequivocadas delgrupoenel primerlugar.Si ustedconsigue las personasadecuadas enel autobús,yla gente equivocadafuera,ustedno necesitaríade laburocracia. La nociónigualitariadel Ejército,que con suficienteformación,cualquierapuedellegaraserun líder mantiene losestándaresde admisiónala profesión militardemasiadobajos.El acabar launiversidadsin tenerantecedentespenalesen el proceso,noessimplemente suficiente. Los artefactosque apoyannuestraevaluación,concluyen que laspolíticas igualitariasdel Ejércitoestán presentesy desalineadas conel actual JOE para la promoción de suscuadros dentrodel Ejército.Enel entornocomplejodel sigloXXI, unagestiónde recursoshumanosrazonable seríanrequisitosestrictos que se impondríanal oficial paralapromoción,de maneraque sólolosfuncionarioscapacesde prosperareneste entornocomplejose buscarían paraser promovidos. ArtefactoscomoScholasticAptitude Test(SAT) dondelaspuntuacionesnecesariasparalasbecasdel Ejércitodel programaROTC sigue siendo920 (pordebajode la desviaciónestándarde lamedia nacional), lastasasde promocióna comandante yteniente coronel enel Ejércitosonsuperioresal 90%, y losdatos de loscapitanes que criticanpromocionesigualitarias.Secretariode Defensa,RobertGates, proporcionaunartefactoque informa que lassuposiciones culturalesdel Ejército representanunafalta de alineaciónde estadimensióncuandoafirmó,que se requieren cambiosenlagestión de losoficiales subalternosparaque "losmejoresymás brillantesavancenhastael puntode que puedenutilizarsu experienciaparadarforma a la instituciónalaque han dadotanto. Y estopuede significarvolvera examinarlastareasy laspolíticasde promociónque enmuchoscasos no se han modificadodesdela Guerra Fría. " Distanciade Poder:
  11. 11. Muchos de losretos del Ejércitoenel JOE provienen de unempleoexcesivoy anticuadode lajerarquíao loque el estudioGLOBE llamaDistancia Poder.Ladistanciade poderesel grado enque losmiembrosde una organizaciónesperan que el poderseadistribuido igualmente. Si ladistanciade poderesalta, aquellosenunaposiciónde autoridad,esperanyrecibenobediencia-laorganizaciónse basaen un procesode toma de decisionesjerárquica-. Pordesgracia,laculturade distanciade poderdel Ejército no siempre estáalineadaconlaevoluciónde lanaturalezade laguerra. Durante siglos,lasorganizacionesmilitaresexitosasse hanconstruidoen tornoa una disciplinaday jerárquicaestructuray un patrón de interacción. El trasladode formacionesde masas, dirigirsoldados -que enel pasado no eranvoluntarios- ponerlosensituaciónde peligro,ylafrecuente necesidadde ejecutaracciones sinel lujode ganarconsenso, requerían de altosnivelesde distanciade poderdentro del Ejército.A pesarde la llegadade lafuerzade voluntariosyunalejamientode lasgrandes formacionesde laGuerraFría, este fundamentocultural continúaaun engranparte sin cambios.A pesarde que laera de la informaciónsurgióconun entornoque puede sermejordescritocomorápido, complejo,diverso,cambiante,yse basaenel aprendizaje yel conocimiento,estesupuestocultural sigue siendoobstinado.Porejemplo,unoficial observandoel liderazgo de unoficial del Ejércitoenel ComandoCentral durante laguerrade Irak declaró: ComandoCentral es unamaquinade dos mil sirvientescuyavidase consume porloscaprichos de TommyFranks ...Estoy convencidode que muchade lainformaciónque saliódel ComandoCentralno esfiable porque él [TommyFranks] exige estainformación al instante,lagente losacababajola manga ...Además,todo teníaque ser buenasnoticias...usted prontose enterabade que nose puede decir la verdad. El general de brigadaDavidA.FastabendyRobertH. Simpson explican lanaturalezaparadójicade la “distanciade poder” observandoque "laculturadel Ejércitotiene untirónperdurable ylegítimoentre un control esencial centralizadoy unanecesariainnovacióndescentralizada." Enotras palabras,en muchaspartes del Ejércitohayunadesconexiónentre unobjetivo que se desarrollaenunambiente adaptativoyde aprendizaje parahacerfrente alascomplejidadesde losdesafíosactualesylacreación de una culturay climacorrespondienteparahabilitarestaadaptaciónyaprendizaje.Estudiossobreel climadel Ejércitorealizadasenlasúltimastres décadasrefuerzanestaobservación.Curiosamente, Scheinargumentaque,"unoencuentramayordistanciade poderentre lostrabajadoresnocalificadosy semicalificadosque entrelostrabajadoresprofesionalesy de gestión." El estudioGLOBEconcluyóque aunque ciertogradode distanciade poderestáimplícitoenel conceptode jerarquíaypuede ser esencial paralacoordinaciónycontrol de laorganización,losbeneficiossustancialesse puedenrealizar mediante lareduccióndel nivel de distanciade poderdentrode unaorganización. A medidaque el Ejércitoha hecholatransicióna un Ejércitoprofesional enunentornocomplejo,laculturatiene que cambiarpara serla base de una mayor autonomíay el modelobasadoenel aprendizaje.Conuna alineaciónde “distanciade poder”alosdesafíosque enfrentael Ejércitose convertiráenlanormapara verlas mejoresideasenlasala,que potencialmente podránprovenirde lapersonade menorjerarquía de la habitación,quien luegotendríael margende maniobrasuficienteparaponerenpráctica esasideas sinla prepotenciairracional de lossuperiores.
  12. 12. Por lotanto,sostenemosque lossupuestosdel Ejércitosobreladistanciade poderestánmal alineados con el actual medioambiente.Nosugerimostiraral bebé enel aguadel baño;más bien,creemosque el proyectode post-era,posterioralaguerra fría ha cambiadolosuficiente comoparacuestionarlas actualespresuncionesde distanciapoder.A modode ejemplo,lasFuerzasEspecialesdel Ejércitotienen fama entoda lacomunidadmilitarporserflexibles,adaptablesyasertivas.Probablemente noesuna coincidenciaque existe unapercepciónpormuchosobservadoresdel Ejércitoque ladistanciade poder enla comunidadde lasfuerzasespecialesessignificativamente menorque enel Ejércitoregular. Curiosamente,ypordesgracia,entérminosdel modelode “valoresencompetencia”descritosal inicio de este ensayo,altas distanciasde poderaltaestánmás asociadoconlas dospartes inferioresdel cuadrante (esdecirjerárquicayde mercado).CameronyQuinnargumentanque si laculturade una organizaciónhagravitadohacialos cuadrantesinferioresesmuydifícil lograruncambiocultural para moverla culturahacia losdoscuadrantessuperiores(esdecir,cuadrantesconbajasdistanciasde poder). Asertividad: Un supuestorelacionadoconladistanciade poderesladimensiónGLOBEde asertividad. Asertividad reflejalasexpectativas que lagente tiene acercade cuanfuertesotímidosdeben de serensus relacionesconlosdemás. Lacapacidad primordial del Ejércitoeslucharyganarlas guerrasde la nación. Para ello,debe dominaryserasertivoenel campode batalla. Es irónicoque mientrasel Ejército como institución esasertivoenlabatalla,enotroslugares,laasertividademerge comounproblema. Debidoa lasbienestablecidascadenas de mando, aloslíderesdel Ejércitolesresultadifícil serasertivo cuandoestán en desacuerdoconsussuperiores,yaseamilitaro civil.Unartefactode este supuestose reflejaenlasiguiente citadel Secretariode DefensaGatesenundiscursoante cadetesde WestPoint, "En términosmásgenerales,si comooficial - escucharme con muchocuidado - si como oficial,Uds., no dicenplenasverdadesocreanambientesdonde se fomente lafranqueza,entoncesustedesse habrán hechoa uds., mismosya la instituciónunmal servicio." El expertoDonaldVandergriff,afirma,"Parateneréxito,loslíderesdel Ejército respectoalacritica debendejarde pensarenella(si se basaenprincipiossólidosyde investigación)comodesleal,ydeben activamente fomentarel pensamientocrítico."El Ejército va a sufrirser consideradacomo una organizaciónde altorendimientoenel sigloXXI,si loslíderesnoalientanunpensamientoenel que se puede disentir. El Investigadorde organizaciones, ChrisArgyrissugiere,que el aprendizaje organizacional esdifícil de lograrporque haya menudocuestionesque nose tratan,ya que pueden provocar que otraspersonassientanvergüenza.Unade las cuestionesindiscutiblesdel Ejércitoessaber cuándodisentir.Estasituaciónesexpresadaporel Teniente Coronel Paul Yinglingensurecientey controversial evaluaciónde losoficialesGeneralesenel Ejército. ¿Podemosinferirque losoficiales Generalesnohablaron enérgicamenteporloque creían seruna estrategiaimprudente porquecrecieron enuna culturaque castiga la asertividad? El propósitode lasecciónanteriorerapara demostrarcómo losartefactospuedenconducira inferencias sobre supuestosculturalessubyacentes enel Ejército.Seríapresunciónafirmarque dos
  13. 13. individuosprestenatenciónalosmismosartefactosoinferirlosmismossupuestossubyacentes aplicables parael Ejército.Curiosamente, el actual Vice Jefedel EstadoMayordel Ejército,el general PeterChiarelli,ensuartículo para la revistaMilitaryReview referidoa“Guerrasmodernas”,hizolas siguientesafirmacionesque implicaninferencias acercade problemasconlacultura del Ejército: Los militaresdeben...buscarcontinuamentemanerasde aplanarsusestructurasorganizativas (esdecir, distanciade poder) ...aumentarlasoportunidades - yrecompensas - paraloslíderes que sirvenen asignacionesfuerade laestructuramilitartradicional(esdecir,enel grupode colectivismo) ...sermuy cuidadososparareclutary retenera aquellos americanosque tienenel potencial de teneréxitoen entornosoperativoscomplejosde hoyyde mañana (esdecir,colectivismo institucional) ...garantizar que todoslospuntosde vistaseanrecibidosenel debate yque loslíderesjuveniles notengan temora represalias ensucarrerapor declarar libremente suopinión(esdecir,laasertividad). CAMBIO CULTURA El cambiode cultura enuna organizaciónmaduraesextremadamenteduro. Se puede decirque el Ejércitoesuna organizaciónmuymadura,organizaciónde éxitoque le fue biendurante laGuerraFría y épocade laposguerrafría, y que este éxitohace que el cambiode cultura seamás difícil. Scheinadvierte que durante losintentosde cambiarunacultura "inclusosi lassuposicionessontraídasa la conciencia, losmiembrosde laorganizaciónsonpropensosaquereraferrarse aellas,yaque justificanel pasadoy son lafuente de suorgulloy autoestima."Afortunadamente,Scheinproporcionaunmodelopara incorporary transmitirunacultura. Cambiaruna cultura de formasistemáticarequiere el usode loque Scheinllama, mecanismos de incorporaciónyde refuerzo.Comolostérminosimplican,mecanismos de incorporaciónemplazan lossupuestosenunaorganización mientrasque mecanismosde refuerzo, sólo apoyanlossupuestosimplícitos.Mientrasque muchoslíderestiendenapensarque puedencambiarla culturamediante el usode losmecanismosde refuerzo, el cambiode culturareal viene de asegurarque losmecanismosde incorporación estánensulugardesde el inicio. Mecanismosde incorporación: El primermecanismose refiere aloque loslíderesprestanatención, midenycontrolan sobre unabase periódica.El viejoadagioesque lasunidadeshacenmejorloque los Comandantesverifican.Si bienesto se ve y se entiende anivel de batallónypordebajofácilmente, tambiénpuede sereficazennivelesmás altosdentrode la institución.Si cadamañanael Jefe de EstadoMayor del Ejércitomantiene unareunión de veinte minutospararevisarcualquieraccidentesde seguridadenlosúltimosveinticuatrohoras,con el tiempoeste enfoque enlaseguridadcaeráencascadahacia abajoen todala organización, especialmentesi el jefe hace el seguimientode lasllamadastelefónicasdespuésde lareunión conlos comandantesde lasunidadesque hansufridoaccidentes.Estaatencióneventualmente cambiala culturaa otra que se centra enla seguridadcuandolossubordinadosson halladosresponsablesporlo que el jefe piensaque esimportante. Otro mecanismoescómoloslíderesreaccionanaincidentescríticosy crisisde la organización.A modo de ejemplo,cuandoel ex vice jefe del EstadoMayordel Ejército, el general RichardCody, respondiócon rapideza lascríticas de WalterReeda principiosde 2007, acerca de lascreenciasque subyacenenel
  14. 14. Ejércitosobre cómodebensertratados lossoldadosheridos.Esenlostiemposcaóticos yde crisisque una organizaciónverárealmentequé presunciones sostienenlos líderesde altonivel. La asignaciónde recursosesotromecanismo.Si ustedpiensade nuevo enlareducción de principiosde 1990, despuésde lacaída de la UniónSoviética,muchosde losrecortesde personal parecíanvenir desde el ámbitoinstitucionalencontraposiciónal ejércitooperacional.Debemosrecordarque el Ejércitoredujosuestructurade fuerza de 18 a 10 divisiones. Sinembargo,parapreservarlacapacidad de combate y evitarun "Ejércitohueco"de lapost-SegundaGuerraMundial,el presupuesto,el personal de dotación, directivasyprogramasde equiposse centraronenlaprotecciónde lasunidadesde campo a expensasde lasorganizacionescuyasmisioneseraneducar,capacitar,equiparysostenerel Ejército. En cuanto a lossupuestosculturales,estapriorizaciónde losrecursospodríaconducirfácilmente ala inferencia,yporlotantode refuerzo,de lasuposiciónde que el Ejércitovaloraunidadesoperativasmás que a los escritoresde lasescuelasyladoctrina.Cualquiercomandante que sirvió comoComandante de fuerzas(FORSCOM) respectode lasunidadesde AdiestramientoyDoctrina(TRADOC) enladécadade 1990 puede darfe de los"ricosfrente a losque no tienen"el climaque existíanentre estosdosgrandes Comandos.Estaasignaciónde losescasosrecursostuvoun efectoclarosobre la culturadel Ejército. El siguientemecanismose centraenel usoque el líderde a su rol modelador,de enseñanzaycoaching. Si cada vezque el Jefe de EstadoMayor se reúne agrupos de oficialesgenerales ydiscute yenseñalos beneficiosde crearunacultura de gestióne identificalagestiónde laempresacomounacompetencia esencial de loslíderesdel Ejército,conel tiempoeste enfoque enviaráunaseñal acercade la importanciade estosconceptos.Claramente,esteejemplotambiénpodríainterpretarsecomoel usodel mecanismode loque loslíderesprestanatención.Estosugiereque estosmecanismosde incorporación no sonmutuamente excluyentes.Loimportante,sinembargo,esque el líderasegure unaalineación entre losmecanismosparaasegurarse de que seaunmensaje coherente el que se envíaala organización. Muchos podrían argumentarque el próximomecanismo,cómoloslíderesasignanrecompensasyel estatus,esel másmecanismoeficazentérminosde cambiarlaculturadel Ejército.Estaafirmaciónse basa enel impactode los informesde evaluaciónoficial (IEO).Comoejemplos,unaltodirigente podría hablarde laimportanciade la aptitudfísicay,de hecho, revisarlosdatosde la aptitudfísica de la unidad cada semana.Sinembargo,comohemosvistoenel Ejército,laobligatoriedadde loscomentariossobre el IEO esprobablementelaformamáseficazpara cambiarla cultura a unaque valore laaptitudfísica. Con el enfoque del Ejército enel entrenamientofísico(PT) enladécadade 1980, se requería evaluacionesde oficiales yenlistados sobresi el soldadopasóel Examende Aptitud Físicadel Ejército (APFT) ysi reuniólosestándaresparaalturay peso.Unanotada "No"o "Fallo"para cualquierade estos elementosse considerónegativaparalapromoción.Este fue uncambiocultural importante desde la décadade 1970, cuando PT no se enfatizaba. Del mismomodo,muchosde nosotrosrecordamos que a mediadosde ladécadade 1980, cuandoel Jefe de Estado Mayor del Ejércitoordenóque los oficiales que tuvieranunaanotaciónde conducirbajola influenciade alcohol (DUI) recibirían unMemorandum de amonestación ensu registropersonal,loque
  15. 15. reduciríasignificativamente susposibilidadesde promociónposterior.Lapotenciade unmecanismoque afecte evaluacionesypromocionesnopuede ser desestimada. En estrecharelaciónconeste mecanismode recompensasyestatus,el últimomecanismode incorporaciónse centraencómo loslíderesreclutan,seleccionanypromuevenal personal.A modode ejemplo,afinalesde 1980 el conceptoinicial del jefe del Ejército al personal de lasjuntasde promoción enfatizabaotorgarmayoresventajasalosoficialesdeltipo"botasconbarro" referidoal mayorpeso de aquellosque servíancon tropasenoperaciones másque enotras posiciones. Con el tiempo,estaorientacióntuvounefectosignificativosobrelosdeseosde progresoprofesional del oficial y enlistados.El Ejércitoteníagran dificultad porencontrarvoluntariosparamisionesenlostres componentesde apoyo: Reservade laGuardiaNacional del Ejército,reclutamientoyOficiales instructoresparael programa de Capacitación(ROTC),porque lainstitución premiabaalos soldadosen servicioactivo que laborabaenunidadesde combate.Dadalaimportancia que tiene el reclutamientoen la culturadel Ejército,parece unargumentoviable señalarque el reclutamientode cadetesdel programa ROTC (enuniversidadesde lanación) ylapercepciónde unadisminuciónde losestándares para losreclutasalistados,podría tenerun efectoa largoplazosobre la culturadel Ejércitocambiandola naturalezade lacomposiciónde lafuerza. Ademásde losmecanismosde incorporación,Scheinpone de relieve laimportanciade mecanismos secundariosode refuerzo. Señalamosque el usode estosmecanismosporsí solano va a cambiar la cultura(esnecesarioutilizarlosmecanismosde incorporación);sinembargo,si losmecanismosde refuerzonoestánalineadasconlosmecanismos de incorporación,el cambiocultural esmuchomás difícil,si noimposible. El primerode estosmecanismosde refuerzoes el diseñode laorganizaciónyestructura. Parael caso de un altodirigente,que quieracambiarlaculturade su organizaciónparaque sea ágil y flexible(atributos comúnmente deseadosparaentornosturbulentos).Sinembargo, si el lídercreao mantiene una estructuraextremadamente jerárquica-, estructurabasadaen laposición,serámuydifícil paralos subordinadosenestaorganizacióndesarrollarel tipode agilidaddeseado.Comoejemplo,enuna reciente conferenciaenlaEscuelade Guerra, unoficial del EstadoMayor del Ejércitodescribióel gran númerode oficialesde altorangoque teníanque aprobar lasrespuestasde comunicaciónestratégica para situacionesque requeríanclaramente unarespuestainmediata.Este requerimientoreduciría significativamentelacapacidadde respuestadel Ejército entemassensibles yque eran cubiertosporlos mediosde comunicación; asimismo, cambiarel procesoañadiríaprestezaala respuesta de comunicacionesestratégicadel Ejércitoal tiempoque reforzaría lapercepciónde uncambiode cultura. Se podría argumentarque nuestroprincipal enemigoenlaGuerraGlobal contra el Terror,Al Qaeda, tiene unaestructuray diseñodescentralizado que permite realizarcambiosytenermayorflexibilidad que el ejércitoestadounidense,que tiene dossiglosde existenciayunalarga tradicióncomo organizaciónjerárquica- burocrática. El siguientemecanismo de refuerzose centraenlossistemasyprocedimientosde laorganización. Oficialesde lafacultad del WarCollege amenudodiscutenloirónicoque esque para la facultadel iren
  16. 16. formatemporal a una conferenciasobre AgilidadyLiderazgoAdaptativo cuandoparaobtenerla aprobaciónde su asistenciaaconferencias,necesitanobteneral menos seispermisosypasardoshoras enel Sistemade Transporte Defensaautomatizado.Estonoesexclusivodel Ejército,yhasido frecuentementedestacadoporlatiracómica Dilbertque parodialasprácticascomercialesde las empresas. Otroejemplo, el memorandoque un altodirigenteenvía, detallandosusexpectativas acerca de la frecuencia, duracióny contenidode loscorreoselectrónicosque se le envíen.Ello refuerza claramente lasnormasde organización sobre cómose esperaque lagente interactúe enlaoficina. El diseñodel espaciofísico,fachadasyedificiosesel siguientemecanismo.Cualquierpersonaque algunavezhaya entradoenla sede de un alto oficial generalhabráquedado claramente impresionada por lascapas de secretarias,asistentesejecutivas,ydiputadosque sirvencomoguardianesdel general y cuya oficinaestánormalmentedecoradaencaoba,con paredescubiertasde reconocimientode logros militares.Este diseñotiende areforzarlahipótesisdel Ejércitosobre laimportanciadel ordenyel énfasisen laposiciónde poder. Nobastacon sólomoverlaoficinadel general auncubículo y pensar que la unidadse convertiríaenuna entidadágil descentralizada. Sinembargo,dadoel usosensatode variosde losmecanismosde incorporación,probablemente podríavercómoeste reposicionamiento de la oficinapodríareforzarlosmecanismosde incorporación. El siguientemecanismose refiere al usode lasdeclaracionesformalesde lafilosofíade laorganización y credos.La colocaciónde cartelesentodoel área de la unidado adjuntaruna tarjetade plásticoensu placa de identificación(identificación),probablemente novaa afectar el cambiomasivo; sinembargo,el uso de la tarjetade valorescomoherramienta de refuerzoalosmecanismosde incorporaciónsería claramente importante. Los dosúltimosmecanismos de refuerzoson, losritualesde laorganización,juntoconhistorias acerca de personas y eventosimportantes,se centranenlaimportanciade lossímbolosde lacultura organizacional. Líderesenaltas posiciones, amenudousananécdotasparacomunicarconceptosimportantesparalos miembrosde su organización.Estashistorias,juntoconel énfasisque ponemoseneventoscomoel cambiode mando y ceremoniasde retiro,despedidasparael personal entranteysaliente,yla promociónde unsargento,todossirvencomo mecanismosde refuerzo intencionalonointencional para nuestrosvaloresculturales. CULTURA DE CAMBIODEL EJÉRCITO Sobre la base de una evaluaciónde laculturadel Ejército yusandolasdimensionesseleccionadasdel proyectoGLOBE, existen variosdesajustesculturales.Estosdesajustescaenbajoloscuatrosupuestos siguientes: Distanciade Poder, Colectivismo de grupo,colectivismoinstitucionalyasertividad.Aunque la orientaciónaltorendimientode ladimensiónGLOBEespertinente aladiscusiónde lacultura del Ejército,laactitud"puedo hacerlo"estáalineadoconlosobjetivosde lainstitución.Estasuposición se vuelve disfuncional,cuandoloslíderesnosonasertivosenla exposiciónde lasdificultadesque tienen
  17. 17. para cumplirunamisiónque sabenque esdifícil de cumplir.Estadesalineacióncultural,porlotanto,se abordará enla dimensiónGLOBEde asertividad. El Marco de Scheinparaincorporary reforzarlos mecanismos de cambiode culturaserála base de las recomendaciones.Aunque algunasde estas aplicaciones pudieranserpercibidascomopolémicas,nuestraverdaderaintenciónessólodarejemplos de las manerasde utilizarlosmecanismosparahacerfrente acambiosen lossupuestossubyacentes. Nuestraintenciónprincipal,esel desarrollode unacomprensiónde cómoaplicarlosmecanismosde cambiode cultura. Distanciade Poder: De todoslossupuestosculturalessubyacentesdelEjército, laque estámásdesalineadacon el entorno operativoes laDistanciade Podery tambiénserálamás difícil de cambiar. Los mecanismosde Scheinofrecenalgunasideassobre cómose puede haceresto.Enprimerlugar,el Ejércitonecesitareconocerque unade lasdeficienciasdel sistemade seleccióncentralizadayel informe actual de evaluación del oficial (REA) essuvisiónrespectoaladistanciade poder.Un evaluador(el supervisorinmediato) o el evaluadorantiguo(elsiguiente nivel de supervisor) tiene unacantidad excesivade poder,yaque sonlosúnicosdosindividuos cuyaopinión importacuandose tratade evaluarel desempeño.A diferenciade muchasempresasen donde lapromociónesde carácterlocal,el sistemade seleccióncentralizadallevaauna situaciónenlaque la evaluación,sobre todolaque ejerce el evaluadorsenior, se convierteen laúnicafuente de informaciónque unajuntade promociónutiliza para determinarel futuro de losoficiales.El impactode esto,esque si el funcionariosubordinado desagradael evaluadoroevaluadorsenior,sucarreraestáenpeligro.Enúltimainstancia,unarchivo de bajorendimientopuede traducirseenasignacionesnodeseadasyenlugaresnodeseados.Enotras palabras,nosólo está lacarrera del funcionarioenjuego, enlamesaestádonde lafamiliade ese oficial viviráenel futuro.Noesde extrañarque lacultura del Ejército lleveaunasituaciónenla que los subordinadosrefuerzanlaestructurade distanciade poderexistente,enparte portemora las consecuenciasnegativas de alterarel statusquo. Utilizandoel mecanismode Scheinde cómoloslíderesreclutan,seleccionan,promueven ycastigan,el Ejércitorequiere de otrasfuentesde información adicionalesparasusistemade promoción yasí reducir la potenciapercibidadel evaluadorseniory evaluador.Unejemplopodríaser laevaluación 360 grados, evaluacionesindividuales,ojuntaslocales consistenteenlareunión de oficialesfamiliarizadosconel oficial evaluadoque haganrecomendacionessobre el desempeñodel oficial alasjuntasde promoción. En el pasado,sinembargo,lasjuntaslocalesfueronabolidasdebidoalafalta de estandarizaciónenel Ejército.La solución,se encuentraentre losextremos que tieneunsistemade seleccióncentral yla estrechezde unajuntalocal.Este tipode cambioenel sistemade gestiónoficialtambiénfue recomendadoporel tenientegeneralPete Chiarelli en unrecienteartículodel MilitaryReview. Una señal deliberadaque provengade los altoslíderesdel Ejército pararestarimportanciaa los aspectosde la culturaque refuerzanladistanciade poderesunrequisitoprevioparael cambiode cultura.A modode ejemplo,el uso de los mecanismosde refuerzode diseñode espaciofísicoylos procedimientos de laorganizaciónpodríanreducirconsiderablementeel númerode porterosyoficinas
  18. 18. que existenentre las personas yel líderde altorango. Comomuchos CEOs de empresasyalo hacen, que además alientanel usodel correoelectrónico entre todoslosmiembrosde laorganización. Un mayor acceso a losprincipaleslíderes,esunapoderosamanerade reducirladistanciade poder.Por último,ladiscusión durante laeducaciónmilitarprofesional acercade losefectosnegativosde la distanciade poder.El Ejércitopodría utilizarel mecanismode Schein respectoaloque los líderes prestanatención,midenycontrolanpararealizarunseguimientode lainstrucciónsobre el efecto negativode unaalta distanciade poderparaun Ejércitodecididoacambiarsu cultura. Asertividad Un oficial de altorango recientementeenprivado comentó,cómoestabasorprendidode verque oficialesasertivosconsussubordinadosycompañeros parespodíanconvertirseeninvertebrados completos(esdecir,sincolumnavertebral)cuandose dirigíanasus superiores.Parte de lasuposición cultural de asertividaddescritoanteriormenteestáclaramente relacionadoconladistanciade poder, peroaun cambiandoladistanciade poder,ellononecesariamente cambiarálaspercepcionesacercade la asertividad. Mecanismosde incorporación de Scheinde “modelosde conductadeliberada”es fundamental enel tratamientode este supuesto.Altoslíderesdebendesarrollarel hábitode premia oficialesenpúblico(comoloslíderesasignanrecompensas) cuandoexpresanopinionescontrarias,en lugarde cortarlosy ponerlos fueradel grupo.Unejemplode estose puede verenel discurso del SecretarioGatesa cadetesde West Point: Os animoa asumirun mantosinmiedoybienpensado,de leal disentimientocuando lasituaciónlo requiere. Loslíderessuperioresdeberían comprenderque unambiente saludablede dialogodebe incorporarel disentimientoafinde promoverque losoficialesjuniortomeneste manto.El valormoral esuna cualidadde un buenlíder,unsistemaque permite expresionesde desacuerdo yse indigna cuando losfuncionarios sonsilenciados espropicioparaalentarlafranqueza. El mecanismode Scheinde “reaccionaralosincidentescríticos”,líderesde altonivel debe considerar relevaraquel losoficialesque creanunclimade mandoque castigala conductaasertivade los subordinados.Pordesgracia,larelaciónentre el liderazgotóxicoy laprogresión enlacarrera esa menudoambigua.Líderesque pueden obtenerresultadosporsertóxicospuedenavanzar. Finalmente, loslíderesde altorango debencontarhistoriassobre “eventos importantes ypersonas”enlasque resaltancómoun altodirigente recibió consejosimportantesde unsubordinadoasertivo(porejemplo, enel que el líder se diocuentade que el emperadornoteníaropa por loscomentariossincerosde un subordinado).A modode ejemplo,el general George C.Marshall amenudocontabala historiade cómo en1938, el entoncesBrigadierGeneral Marshall le dijoal presidente Roosevelt de manera sorprendentemente que noestabade acuerdoconla ideadel Presidente de construiravionesen respuestaala agresiónnazi.A la salidadel encuentro,losotrosenlareuniónexpresaronsupésame a Marshall por haberpuesto fina su carrera (debidoasudesacuerdoconel Presidente).Mástarde, cuandollegóel momentode escogeraun Jefe de EstadoMayor del Ejército,el presidenteRoosevelt seleccionóaMarshall sobre otros34 candidatos. Esta historiapone de relieve el valor que Roosevelt pusoen lafranqueza,y por inferencia,el valorque Marshall tambiéncolocó enestacualidad.
  19. 19. Colectivismo de Grupo: Cambiarsuposicionesenestadimensión, giraalrededordel aumentoenlaaperturamental del oficial sinperdersussupuestoscentralesde cohesiónylalealtad de launidad.Entérminosde “cómolos líderesasignanrecursos”,el Ejércitoyahadado algunospasosenestadirección.El reciente énfasisenel envíode oficialesjóvenesala universidadparaabrirsus mentes yverlos problemas desde otros ángulos, esclaramente laaplicacióndel métodoSchein paracontrarrestarlatendencianatural de mente cerrada que surge de una organizaciónque valorael colectivismoengrupo.Enel futuro,el Ejércitodebe considerarcomprometermásrecursosparaproporcionaroportunidades talescomoenviarlosa asignacionesde tresmesesaunaño para exponerlosaotras culturas,independientemente de si se trata de culturasétnicas,u otras culturasorganizacionalesdentrodel gobiernofederal.Aunque estainversión escara, losbeneficiosde laampliación de lamente serviránal oficial y al Ejército. El teniente general WilliamCaldwell,comandantedel Centrode armascombinadasdel Ejércitoy el ex subjefe de personalparaefectosestratégicosenIrak,anunciórecientementesuintenciónde poneren práctica este tipode iniciativas paraampliarlaperspectivade losoficiales.Unmétodoseríapermitira losoficialestrabajarporunaño en unaagenciade gobiernoode un tanque de pensamiento.Además,el Ejércitotambiénalentaríaamás oficialestrabajarporunaño para un miembrodel Congresoocomité para comprendermejorel procesopolítico. En términos de cómoloslíderesreclutan,seleccionan,promuevenycastigan,el Comandode Personal del Ejércitonecesitainformarde laconclusiónde lasjuntasde promoción identificandocuántosoficiales promovidostienenexperienciasde ampliación cultural (porejemplo, conescuelade posgradocivil, becas,experienciaenpaísesextranjeros),que estambién unmecanismode incorporación de loque los líderesprestenatención,midenycontrolan.Encuanto a losmodelosde conductade loslíderesde alto rango y el usode historiasacerca de personas y eventos importantes,losprincipaleslíderesdeben comunicarhistoriasa suorganizaciónenlaque destacancómo se seleccionó aunoficial para una posicióncríticabasado ensu experienciade carreraenel exteriorde laorganización. (porejemplo, porque hablabanel árabe o el chino).Porúltimo,yenrelaciónconlosmecanismospara desarrollarla asertividad,altosdirigentestienenque protegeryrecompensar(esdecir,cómoloslíderesasignan recompensas) alosinconformistasy aquellas desviacionespositivasque defiendenpensamientosfuera de la corriente estrechade normalidadmilitar. El colectivismoInstitucional Si el Ejércitoquiere sercompetitivoenel sigloXXI,se necesitarequisitosde ingresoaltosparala oficialidadque probablemente requeriráunamayorcompensaciónybeneficios.Tambiéntiene que centrarse enun sistemade promociónbasadoenlameritocracia,porloque,al final del día, se reclutay se retiene ala gente adecuada. Serácasi imposiblehacerel cambiocultural fundamental de reducirla distanciade podersininvertirlosrecursos necesarios paracambiarlosactualesmodelosde promoción, y de educación.Lo másimportante es que el cambiocultural haciauna culturamás individualista necesitaocurrirsincomprometerlosbeneficios que proporcionael colectivismo de grupoentérminos de trabajo enequipo descritosanteriormente.
  20. 20. Para cambiar lossupuestossubyacentesenel colectivismoinstitucional,el Ejércitodeberíacambiarsu paradigmapara el reclutamiento,selección,promocióny castigode oficiales.Aunque serácostoso,este esun aspectocrítico de cambiocultural.Enprimerlugar,el Ejércitodebe hacer percibirque el servir como oficial del Ejército esunaoportunidadconveniente ydisponible sólo alomejorde lajuventud.El Ejércitonodeberíatenerque rogar a losestudiantesuniversitariosaunirse al programaROTC o bajarla puntuaciónmínimarequerida de 920 para obtenerunabeca. Comocualquierestudiantede primerañode unaescuelade negocios, mientrasmásbajoseael ratiode selección(esdecir,el númerode personasseleccionadasencomparaciónconel númerode personas que solicitan),mayorserálaprobabilidadde escogeroficiales de altorendimiento(asumiendoque los instrumentosde selecciónsonválidos).El Ejércitodebe especificar laslicenciaturas requeridas (comolos otros servicios lohacen) yaumentarsustancialmente lacantidadde dineroque se pagaa losestudiantes del ROTC. El salariode todo el cuerpode oficialestendrá que cambiarparaatraer a losmejoresy retenerlos.Incentivosypremiostendránque serutilizadosenel Ejército paraatraer y retenerel talento. Además,el Ejércitodebe evaluaryretenersuficientesoficialesparahacerque el ratio de selección para grados superiores seamuchomásbajode loque actualmente es.Esdifícil cambiaruna culturay motivar a la gente a hacer cosasque tienenque hacer,peronoquieren,si laproporciónde selecciónse acercaa uno(esdecir, una tasa de promocióndel 98%).La nociónactual de igualitarismo(esdecir,el colectivismoinstitucional) entérminosde enseñanzayoportunidades de mandosuavizalasemociones de las masas,peroa lalarga conduce a la frustracióncuandolosmejoresymás brillanteslíderesse dan cuentade que estánsiendotratadosde manera similarque suscompañerosmenoscapaces.Esta recomendaciónnoimplicaque el Ejército tengaque abandonaraoficiales dedicados,peromenos capaces.Sistemasyprocedimientosde organización,debencambiarparapermitiraestaspersonas servirensuscapacidadesactualesypagarlesenlugar de reforzarun sistemaque mueve atodoel personal aobtenerascensos sinreconocerlasdiferenciasde mérito. CONCLUSION: El propósitode este trabajohasido el de integrarmúltiples modelosde culturasorganizacionalesenun esfuerzoporentenderycambiarla culturadel Ejércitode EstadosUnidos.Numerososestudiosy declaracionesde altosdirigenteshanreiteradoque laculturadel Ejércitotieneque cambiar,peroque la observaciónessólolaidentificacióninicial de unproblema.Paracambiarlacultura,el Ejércitonecesita llevaracabo la reflexiónapropiadaparaidentificarlossupuestossubyacentesque requierencambio. Las dimensionesde laculturadel estudioGLOBEproporcionanunexcelentemarcocon el cual llevara cabo este análisis. Losmecanismos de Scheinde incorporaciónyrefuerzoofrecensugerenciaseficaces para sabercómo cambiar enel tiempoestossupuestossubyacentes. Viendoestaevaluaciónatravésdel marcode valoresencompetenciade CameronyQuinn, ayudaa apreciarla naturalezaparadójicade supuestoscomoel colectivismoengrupo,cuandose relacionacon la cohesión,peroamenudoproblemáticasi conduce auna mente cerrada,a veces,enel pensamiento de grupo.

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