1. AMORTIGUADORES GABRIEL:
UN CASO DE MEJORA CONTINUA
Caso 1 de estudio, curso Teoría Avanzada de la Gestión
Johnny Andrés Ortiz

2. 1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo
durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?
Ambiente competitivo local:
•Política de sustitución de importaciones: protección
gubernamental hasta la apertura comercial de 1989.
•En 1989: apertura económica, recesión industrial,
reducción arancelaria produjeron una caída del 80% de la
producción automotriz.
•Finales de los 80`s tendencia a contracción oportunidad
EXPORTACIÓN
•En los 90`s reducción del número de empresas del sector
de 160 en 1989 a 104 en 1999, abandono de las actividades
de manufactura, algunas se dedicaron a la comercialización.
Caída en la producción de vehículos.

3. 1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo
durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?
Ambiente competitivo local:
•A finales de los 90`s un tercio de las ventas del
sector eran exportaciones.
•2000`s contracción de la producción y desaceleración
de la inversión: afectación por el mercado de
repuestos usados que ingresaban por ilícitos aduaneros
y falta de precios de referencia para los nuevos.
Cierre de 2 ensambladoras y más de 20 empresas
fabricantes de autopartes.
•2002: la industria automotriz trabajaba al 40% de su
capacidad, pronósticos desalentadores y reducción en
las ventas.

4. 1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo
durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?
Ambiente competitivo mundial
•En los 80`s tendencia al crecimiento. Mayor
competitividad, exceso de capacidad de producción;
transformaciones tecnológicas y gerenciales, Industria
automotriz Japonesa mayor calidad, confiabilidad y
precios bajos, Necesidad de la industria americana de
cambios en la forma de producir, relaciones con
proveedores. Brasil y México potencias de la industria
automotriz en el continente.

5. Historia de Gabriel
•1907 - Gabriel introduce el primer amortiguador en América Gabriel Snubber.
•1918 - Gabriel presenta el primer amortiguador hidráulico.
•1930 - Gabriel presenta el primer amortiguador telescópico.
•1956 - Gabriel inventa el primer amortiguador neumático ajustable - The Gabriel
Strider/Adjustamatic.
•1967 - Nuestros ingenieros desarrollaron el Gabriel HiJacker amortiguador
neumático, líder en el mercado.
•1979 - Gabriel pioneros en la tecnología sensible a la posición -(Groove Tube).
•1983 - Se produce el primer amortiguador de doble tubo o tubo gemelo cargado de
gas - Gabriel Gas Ryder-. dando origen a los sistemas de control de conducción, que
fueron seleccionados para el desarrollo con destino a los equipos de las principales
compañías de vehículos.
•1995 - Gabriel introduce el primer amortiguador ajustable automático de 5
direcciones en el auto y las estructuras de suspensión McPherson.
•1996 – Gabriel introduce la tecnología Sensible a la Velocidad (VST) para los
amortiguadores y las estructuras, una innovación y avance en el desarrollo de la
industria para proporcionar un máximo de comodidad en la conducción.
•2001 - Gabriel lanza MaxControl, una línea completa de amortiguadores mono tubo
para camiones ligeros y sub. urbanos.
•2003 - Gabriel presenta la tecnología G-Force - lo último en control, rendimiento y
seguridad.
2005 - Gabriel ofrece ReadyMount, un puntal pre montado con parachoques, se monta
la estructura, muelles helicoidales y botas para una rápida, fácil y segura instalación.

6. 2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar
ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período
de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?
Revisión de estrategias y llevar a cabo inversiones
importantes
Estrategia agresiva alargo plazo con objetivo de:
•Mejorar la productividad.
•Convertirse en exportador de partes y componentes
para automóviles.
Estrategia: Ser una Empresa de Clase Mundial

7. 2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar
ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período
de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?
Implementar un Sistema Integral de Productividad:
•Excelencia operacional (alta calidad)
•Asimilación de nuevas tecnologías (tecnologías
blandas: cambios en la organización y sistemas de
producción)
•Costo competitivo
A través de el desarrollo de capacidades tecnológicas
y gerenciales, adiestramiento de su personal y la
transformación de su modelo organizativo.

8. 3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de
Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran
sostenibles? ¿Por qué?
Las fuentes de la ventaja competitiva de Gabriel fueron
el entrenamiento de sus trabajadores en excelencia en
manufactura, el uso de tecnologías blandas para mejorar
la productividad y la adopción de proyectos de mejora
continua.
Se implanto el programa Excelencia en Manufactura,
formando un equipo de facilitadores, encargado de
entrenar al personal de la planta según un programa tipo
taller, con una duración de 40 horas, capacitación en
cascada: equipos de trabajo mixtos para trabajar
proyectos puntuales de mejora en la planta.

9. 3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de
Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran
sostenibles? ¿Por qué?
Implantó los principios de manufactura ajustada:
•Mejoramiento continuo – Sistema de sugerencias – reconocimientos.
•Sistema de producción de la calidad total – Producción ajustada –
eliminación de residuos – participación y compromiso de los
empleados.
•Producción justo a tiempo – trabajo en celdas – señales kanban –
pocos proveedores –producción en función de los pedidos y no del
inventario – eliminación de despilfarros.
Con la introducción del sistema de producción de la calidad total se
comenzaron a observar reducciones significativas en los costos de
mano de obra: bajó el impacto del costo de calidad, mejoró la
rotación de inventarios y cayeron los gastos de venta, generales y
administrativos.

10. 3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de
Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran
sostenibles? ¿Por qué?
Las ventajas competitivas obtenidas
por Gabriel son altamente sostenibles,
pues el factor clave para convertirse en
una empresa de clase mundial fuel el
desarrollar en sus empleados un sentido
de pertenencia y compromiso con la
organización, así como crear una cultura
de mejoramiento continuo e innovación;
es decir, que la ventaja competitiva
estaba en el núcleo de la organización
haciendo de esa estrategia una
estrategia sostenible y perdurable en
el tiempo.

11. 4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas
y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?
Una de las grandes debilidades fue el diseño de productos,
pues el diseño se centraba en piezas de reposición y no en
los nuevos modelos de automóviles que requerían las
grandes ensambladoras (equipo original).
Se planteo entonces la necesidad de lograr un diseño más
robusto, productos más exigentes requeridos por el negocio
de equipo original desarrollando fortalezas en ingeniería,
diseño y productos.
La participación de Gabriel en el negocio de equipo original
era muy baja (alrededor de 12%), era en sector estratégico
para la organización ya que por medio de la participación en
ese entorno podía adquirir conocimientos en nuevas
tecnologías y mantenerse en el negocio de reposición, que
era el fuerte de la organización.

12. 4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas
y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?
La decisión de Gabriel fue adquirir fuentes externas de
tecnología: JAPON, se firmó un acuerdo de licencia y
asistencia técnica con la empresa Kayaba.
En el 2001 se empezó un proyecto dirigido a la
estandarización de productos y manufactura.
Ir hacia productos de mayor valor agregado: ensamble
de módulos, piezas completas ensambladas listas para su
instalación.
Énfasis en el negocio de equipo original: apuntalamiento
de la reposición a futuro.

13. 5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de
pertenecer a una corporación multinacional?
Sin lugar a dudas, el hecho de pertenecer a una
corporación multinacional, le brindo a Gabriel la
facilidad de llegar a nuevos mercados, adquirir nuevas
tecnologías y generar alianzas estratégicas; pero no
hay que desconocer que el éxito de Gabriel radicó en
el mejoramiento continuo de sus procesos y de un
compromiso con la innovación y el aprendizaje de todo
su personal.

14. 6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?
Actualmente, en un mercado globalizado y tan
cambiante es difícil hablar de que tan
sostenible puede ser una organización y mucho
más impredecible el tiempo de esa
sostenibilidad. Gabriel, es una empresa que ha
ido a la par con los cambios y retos que le ha
impuesto el mercado, una de sus
características principales ha sido esa
flexibilidad y adaptabilidad a esos cambios.
Considero que el equipo gerencial de Gabriel ha
tenido una buena visión del entorno y ha
respondido rápidamente a los cambios del
mercado, esa sería la clave para mantenerse en
la posición en la que se encuentra.

15. 7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores
Gabriel para otras empresas manufactureras en Colombia?
•Un factor principal que puede servir de ejemplo para todas las
empresas colombianas independientemente del sector productivo en el
que se encuentres, es el hecho de ver a su Talento Humano como la
mayor riqueza y fuente de conocimiento, como el principal recurso que
tienen las organizaciones para generar ventajas competitivas y ser
perdurables en el tiempo. Necesidad de gestionarlo y entrenarlo.
•Otro aspecto importante, que también está muy relacionado con el
Talento Humano, es crear una cultura organizacional enfocada a la
mejora continua de los procesos y la calidad total, además de generar
un alto sentido de pertenencia del personal con la organización
(relaciones gana-gana).
•Adquisición de tecnologías, a través de alianzas estratégicas que
vinculen toda la cadena productiva (proveedores y clientes). Cuando se
habla de tecnologías, no solo se habla de adquisición de equipos y
maquinarias, se habla de tecnologías blandas (cambios en la
organización y sistemas de producción).

16. Bibliografía
Cervilla Maria Antonia, “Caso de estudio No. 41: Amortiguadores
Gabriel: Un caso de mejora continua”, IESA, Venezuela, 2004,
ISBN: 980-217-281-2.
Gabriel de Colombia S.A, 2010, consultado 27 de septiembre de
2012, http://www.gabriel.com.co/nuestra-compania/nuestra-
historia/