1. Présentation au Conseil
d’Administration

2. Sommaire
1 – Évolution de notre stratégie
2 – Résumé de notre performance
3 – Nos erreurs stratégiques
4 – Erreurs stratégiques commises par la firme U
5 – Perspectives d’avenir à court terme
6 – Perspectives d’avenir à long terme
7 – Conseils stratégiques pour la future équipe de gestion
8 – Bilan et apprentissages

3. 1 – Évolution de notre stratégie
Stratégie Générale
– Se focaliser sur les segments premium (Pros / Hi-Earners / Buffs)
– Constamment mettre nos produits à jour
– Pénétrer le marché des Vodites avant la concurrence
Évolution de la stratégie
• Marché des Sonites
– Peu de modifications  cohérentes avec la stratégie initiale
– Dissociation des segments Pros et Hi-Earners dans l’offre.
– Pénétration latente du marché des Pros
• Marché des Vodites
– Cohérence avec stratégie initiale  First mover
– Modification  Choix de pénétrer un segment non-premium (les Followers)
– Adaptation à la conjoncture concurrentielle

4. 2 – Résumé de notre performance

5. 2 – Résumé de notre performance

6. 2 – Résumé de notre performance

7. 2 – Résumé de notre performance

8. 2 – Résumé de notre performance

9. 2 – Résumé de notre performance

10. 2 – Résumé de notre performance

11. 3 – Nos erreurs stratégiques
– SIRE : Contexte hyperconcurrentiel dans un marché mature
– SIRE : Production démesurée pour le lancement du produit
– VITA : Lancement tardif
– Trop de confiance aux On-line Query
– Trop de prudence sur la publicité dans les premières années

12. 4 – Erreurs stratégiques de la firme U
• La firme U, un concurrent direct
– Ventes volumes ≥ ventes valeur
– Avance sur les Sonites (22,3 %) mais entrée tardive sur Vodites à P4
(8,1 % vol)
• Toujours en concurrence serrée sur ses segments
– SIGH, leader sur le marché de Buffs (68,2 %) et SELL sur celui des
Others (67,2 %)
– Sur les Singles: SURF (42,2 %) vs. SEZI (52,8 %)
– Pour les HiEarners: SURE (24,7 %) vs. SOLI (28,6 %) et SAKE (27,6 %).

13. 4 – Erreurs stratégiques de la firme U
• Dépenses R&D irrégulières
– Choix de ne pas acheter toutes les études marketing : dépenses
cumulatives 3,157 k$ vs. 6,397 k$ pour E.
– Coupure de budget R&D sur les périodes 4, 6 et 7: pas d’amélioration
continue
• Baisse importante des ventes à la dernière période
– Succès de E
– Baisse de -28,5 % du budget de la force de vente (2 745 k$)
– Suppression des produits SUNY et VUZO à P7
– Prévision pour les VUFO trop optimistes d’où coûts d’inventaire
(2 210 k$)

14. 5 – Perspectives d’avenir à court terme
• Marché des Sonites
– Maintenir notre positionnement premium.
– Mettre nos produits à jour  être au diapason de nos segments cibles.
– Regagner notre statut de leader sur les Hi-Earners.
– Opter pour une gestion de la production plus stricte.
• Marché des Vodites
– Conserver notre statut de leader sur les Early-Adopters
– Pénétrer de façon plus importante le segment des followers.

15. 6 – Perspectives d’avenir à long terme
• Marché des Sonites
– Pénétrer le marché des Pros (pour se démarquer, jouer sur le prix, la
distribution, et la communication)
– Perte de notre segment des Buffs, considérer le segment des Others.
– Possible repositionnement stratégique.
– Fin du « tout premium »?
• Marché des Vodites
– Consolider nos parts de marché sur les followers (segment
possiblement saturé)
– Être leader sur les deux segments premium (Innovators et Early
Adopters)

16. 7 – Conseils stratégiques pour la future équipe de gestion
• Commencer par une analyse approfondie de l’environnement externe et interne.
• Prendre avantage des forces que nous avons développées au cours des 7
périodes.
• Ne pas se baser uniquement sur les online queries pour attribuer le budget en
R&D.
• Se diviser les taches (un département par personne ou pour deux personnes)
• Avoir une bonne maitrise des projections de ventes et de croissances de
segments.
• Envisager un repositionnement si les segments premium viennent à décliner.

17. 8 – Bilan et apprentissages
• Valoriser un comportement proactif au détriment d’un comportement réactif.
• Une prise de risque maitrisée  Bon ROI.
• Ne pas être frileux quant aux investissements dans de nouveaux marchés.
• La stratégie du « first mover »  Avantages concurrentiels à court terme et souvent
à long terme.
• Une synergie des différents départements : Clef du succès.
• La communication interdépartementale :
– Compréhension de la stratégie
– Établissement d’une vision commune.
• Meilleure appréhension de l’univers concurrentiel via le benchmarking.

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VOTRE
ATTENTION
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Merci de
votre attention