Value stream mapping

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN
Jose Donizetti Moraes - 13/08/2013
VALUE STREAM MAPPING
(VSM)

VALUE STREAM MAPPING
(Mapeamento do fluxo de valor)
O mapeamento do fluxo de valor é um ponto de partida para as empresas que desejam estabelecer um plano
bem estruturado para melhoria da produtividade, rentabilidade, qualidade, reduzindo o desperdício e
reduzindo o tempo de liderança.
O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial é a clara compreensão do “valor”. O valor é medido
pela quantia que o cliente está disposto a pagar por um bem ou serviço. Entretanto, por diversos motivos, é
muito difícil definir o valor com precisão, quantificar tudo que é gerado desde a solicitação até a entrega do
produto. Uma VSM procura identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente até a entrega do
mesmo, expondo todos os passos deste fluxo e identificando os desperdícios, visando à otimização deste
processo.
O objetivo final do mapeamento do fluxo de valor é separar o que agrega valor aos olhos do cliente e aquilo
que não agrega valor e propor melhorias estruturadas para obter um processo estável e um fluxo estendido,
produzindo aquilo que o cliente espera no momento em que deseja e no valor que ele está disposto a pagar.

A análise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produção de bens e serviços e aumentar o
valor para o usuário. Consiste em estratificar os passos realizados por cada produto, avaliar e propor uma
forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo, produzindo mais em menor tempo e com menos recursos.
O mais ferrenho defensor da análise e eliminação de desperdícios foi o executivo da Toyota Taiichi Ohno,
ele identificou 7 principais desperdícios e começou com a mentalidade de “pensamento enxuto”. Esse
pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma as atividades que criam valor e ser eficaz na
realização das mesmas (WOMACK, 2004).
O uso da ferramenta de “Análise de valor / Engenharia de valor” começou no período da 2ª Guerra Mundial e
se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952, buscando materiais mais baratos e que
tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do consumidor final.
Lawrence Miles formulou as primeiras técnicas de análise de valor, ideias essas que foram assimiladas por
diversas companhias, entre elas, a General Electric. A atividade de AV chegou à Europa graças a empresas
filiadas a matrizes Americanas. O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental,
Áustria, Holanda e países escandinavos. Entretanto, a nova metodologia só obteve sucesso em meados da
década de 70.
No Brasil, essa metodologia é bastante efetiva em conjunto com ferramentas como: QFD (Quality Function
Deployment), TQM (Total Quality Management) e Reengenharia.
INTRODUÇÃO

O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e
que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos
clientes. O QFD é mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; é uma importante
ferramenta de planejamento, comunicação e documentação do desenvolvimento de novos produtos e melhoria
dos existentes, que auxilia a redução de custos e garante a melhoria da qualidade.
Segundo AKAO (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do
produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos
sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto.
Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A
qualidade global do produto será formada através desta rede de relações. A gestão da qualidade total (em
língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
A Gestão pela Qualidade Total (TQM) é acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a
cultura de toda uma Organização. Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporações industriais e
organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua
do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posição sólida no mercado.
Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de
Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste processo de construção do cenário atual e
perspectiva de um cenário futuro para as empresas.
INTRODUÇÃO

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é um processo de identificação de todas as
atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de
produtos.
Segundo Womack (2004), os objetivos são muito simples: especificar corretamente o valor para o cliente,
evitando a tendência normal de cada empresa ao longo do fluxo, definindo de forma diferente, favorecendo
seu próprio papel no fornecimento de valor. Em seguida, identificar todas as ações necessárias para levar um
produto até as mãos do cliente ao longo de sua vida útil. Em seguida, eliminar quaisquer ações que não criem
valor e fazer com que as ações que criam valor prossigam no fluxo contínuo. Por fim, analisar os resultados e
iniciar novamente o processo de avaliação.
O Léxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de
material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega.
Os mapas do fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de
melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal – em alguns casos).
Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a análise do processo,
possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus
componentes. Além disso, permite a identificação de pontos a serem melhorados, auxiliando o alcance de um
consenso entre os elementos participantes sobre os pontos específicos passíveis de melhoria. Ferro (2003)
afirma que o MFV compõe uma ferramenta capaz de olhar para os processos de agregação de valor
horizontalmente, enfatizando as atividades, ações e conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir desde
os fornecedores até os clientes finais.
DEFINIÇÕES

Rother & Shook (1999) apresentam uma série de afirmações sobre porque o MFV é importante, dentre as
quais podemos destacar:
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o fluxo como um todo;
• Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também suas fontes;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas.
• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
Para Womack & Jones (2004), “o mapeamento de fluxo de valor é o simples processo de observação direta
dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-se visualmente e vislumbrando
um estado futuro com um melhor desempenho”.
O fluxo de informação representa o movimento da informação dos requisitos dos clientes até os pontos
onde a informação for necessária para direcionar cada etapa do processo.
Empresas baseadas nos princípios da produção em massa possuem normalmente fluxo de informações
paralelas: previsões, programações, ordens de entrega, etc. Em geral, estas são enviadas a cada etapa do
processo.
O conceito de produção enxuta tem também por objetivo a simplificação do fluxo de informações,
procurando estabelecer pontos únicos de programação para a produção e definir loops puxados de
informação.
DEFINIÇÕES

O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das atividades. Esta identificação das
atividades culmina com a criação de um dicionário de atividades que relaciona e define cada grande atividade
na instalação da produção.
Todas as atividades devem ser documentadas, mesmo as que não agregam valor. Deve-se tomar cuidado com
o grau de definição das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes
pode complicar a sua análise global. Porém, uma empresa que identifica de forma ampla deixa de revelar
oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nível de detalhes que sejam úteis para o
seu processo de manufatura.
O fluxo de material representa a movimentação física de itens ao longo do fluxo completo de valor. Na
produção em massa os produtos vão em grandes lotes até processos centralizados, por meio de uma
programação empurrada. Na produção enxuta, as etapas do processo para diferentes famílias de produtos
são movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possível, em uma sequencia bem definida, de modo que
quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do próximo
processo até o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003).
Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor é a linha do tempo, que é posicionada abaixo das caixas de
processos e dos triângulos de estoque para registrar o LT de produção, o tempo que leva uma peça para
percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a
liberação para o cliente.
IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO
DE FLUXO DE VALOR

Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do desenho do estado atual,
feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica, para cada família de produtos. A partir das informações
contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro
não ocorrem de forma totalmente separada e sequencial.
Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade inerente ao processo de manufatura.
Esta definição de tempos deve ser medida através do acompanhamento de cada atividade tendo como somatório o
ciclo completo de produção. As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os
tempos de processamento e os tempos de não processamento.
Depois de coletada as informações relativas as atividades exercidas, definição dos tempos e valores agregados,
devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. É importante salientar que, as
técnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de
apropriação dos custos.
Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementação para o alcance da situação futura projetada. A
aplicação do pensamento enxuto no MFV do estado futuro, invariavelmente deve fazer com que a nova linha do
tempo seja drasticamente menor, reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicação do MFV se completa
quando as ações de melhoria para alcançar o estado futuro são realizadas e o estado futuro torna-se o estado
presente.
IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO
DE FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de desperdício e
otimização do fluxo do processo de manufatura, uma série de outros de modo a garantir a alta
administração das corporações o conhecimento e o controle do seu processo produtivo (WOMACK &
JONES, 1998). A figura no slide seguinte mostra o exemplo de uma mapa de fluxo de um sistema
produtivo.
Podemos citar alguns deles:
 Definição real da capacidade produtiva da fábrica;
 Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços;
 Definição do efetivo real da empresa;
 Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação, etc...
 Viabilização de recursos (Matéria-prima e Mão de Obra);
 Definição real da situação atual da empresa;
 Elaboração de metas de melhorias do processo;
 Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques;
 Aumentar a capacidade de resposta referente as variações do mercado;
 Redução dos custos com retrabalho;
 Otimização do uso de equipamentos;
 Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo;
 Base para definições de investimentos na fábrica.
BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

EXEMPLO PARA MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

Segundo Black (1998), a adoção do Modelo Toyota ou “Lean System” é solução para sobrevivência e para melhorar
o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento, reduzindo os custos, eliminando desperdícios, melhorando
a qualidade, melhorando o projeto de produto e reduzindo o lead time.
A Toyota apostou na redução de custos de suas operações com o intuito de aumentar sua margem de lucro por
meio da redução de atividades que não agregam valor e não pelo aumento dos preços, prática incomum na época.
Mas, para garantir que essas reduções de custo não representassem inconvenientes para o cliente final, a Toyota
tentou responder as seguintes questões:
• Por que os meus clientes estão dispostos a pagar o quanto eu peço pelo meu produto?
• Quais são as atividades que executo em minha fábrica que, ao serem realizadas, agregam valor ao produto de
forma que o cliente esteja disposto a pagar mais por ele, e quais não são, de forma que eu possa reduzi-las ou
eliminá-las?
A Toyota chegou à conclusão de que muitos dos gastos em atividades provenientes do sistema de produção em
massa não resultavam em aumento de valor agregado ao produto, na visão do cliente. Baseado nisso chegou à
conclusão de que poderia eliminar ou reduzir ao máximo os prejuízos decorrentes dessas atividades, sem diminuir
o valor agregado dos seus produtos. A essas atividades que não geram valor foi dado o nome de desperdícios, os
quais segundo Ohno (1988) são classificados em:
• Superprodução - produzir além da exigência do mercado.
• Espera - espera da peça para ser processada, gerando filas e transporte por estar em atraso.
• Transporte - elaborar um arranjo físico adequado quem minimizem distâncias a serem percorridas.
• Processo - setups demorados, excesso de máquinas e esforços que não agregam valor do ponto de vista do
cliente.
• Estoque - desperdícios de investimento e espaço.
• Movimentação - movimentos desnecessários de pessoas.
• Produtos Defeituosos - significa desperdiçar materiais, disponibilidade de máquina, disponibilidade da mão de
obra.
FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Para Correa & Gianesi (1996), a produção enxuta não apenas propõe uma forma mais eficiente de se produzir,
mas também um posicionamento pró-ativo frente ao processo produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos
problemas de produção, enquanto o sistema de produção em massa possui uma postura passiva.
Os cinco princípios básicos da produção enxuta são citados por Womack & Jones (1996) para empresas que
almejam passar de um sistema de produção em massa para um sistema de produção enxuta. Estes princípios são,
em ordem de aplicação:
1. Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa está fazendo efetivamente
que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar.
2. Mapear o fluxo de valor e identificar as atividades e a sequencia de todas as operações que geram e as que
não geram valor para o cliente dentro do processo produtivo da empresa, desde o recebimento da matéria-
prima até a expedição do produto acabado.
3. Eliminar os desperdícios por meio da análise da cadeia de valor, instaurando fluxo contínuo onde for possível.
Esse é altamente desejável porque, se cadenciado pelo ritmo de produção correto, elimina ou reduz
drasticamente a maioria dos desperdícios classificados anteriormente.
4. Onde não for possível instaurar fluxo contínuo deve-se estabelecer a lógica puxada de produção, onde se
produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e somente quando solicitado por este.
5. No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do início ao fim do processo. Isto permite resposta
quase imediata ao cliente, mudando do “build to stock” para o “build to order”.
Buscar a melhoria contínua e tentar alcançar a perfeição traz melhorias significativas nos processos produtivos.
Esta filosofia de trabalho é um dos pilares desse sistema de produção e tem sua parte mais visível nas equipes e
eventos de kaizen (estes são grupos criados entre os funcionários da empresa, que planejam melhorias no
processo produtivo e que são executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades normais durante
no máximo uma semana para realizar tais melhorias).
FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz com zero de desperdício. A
eliminação completa desses desperdícios vai aumentar a eficiência de operação por uma ampla vantagem.
Então Ohno classificou e detalhou os desperdícios ou perdas no processo desta forma:
1. Desperdícios com superprodução: existe desperdício quando se produz mais rapidamente do que a
demanda, pois a empresa estará utilizando recursos desnecessariamente. Para Ohno (1988), este
desperdício além de criar custos desnecessários gera vários outros como, por exemplo, desperdícios com
inventário, transporte, movimentação e, dependendo das circunstâncias, de espera também. Segundo Rother
& Shook (2003), o excesso de produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e
dinheiro alocado nesse estoque. O excesso de produção resulta em faltas, porque os processos estão
ocupados fazendo coisas erradas.
2. Desperdícios com inventário: é o pior desperdício para a produção enxuta. A geração de estoques é
resultado da superprodução e tem várias consequências negativas para a empresa como, por exemplo, o
aumento do lead time (LT) de produção (tempo total de execução das etapas produtivas, que vai desde a
matéria-prima até o produto acabado). Os giros de estoque são influenciados pelas variações de LT ao longo
do tempo e maiores dificuldades são encontradas para se conseguir lucro se a empresa possuir LT longos. O
investimento em estoque é diretamente proporcional ao LT, ou seja, é elevado caso o mesmo também for.
Quanto mais altos forem os estoques, mais altos serão os custos de sua administração, pois demandam uma
área para guardá-los, contratar pessoal para contar, manusear, fiscalizar e transportar estes produtos.
Ainda há o risco dos produtos ficarem obsoletos ou se deteriorarem. O estoque se enquadra na categoria de
desperdício, pois não gera aumento de valor para o cliente e, no entanto, gera gastos desnecessários.
OS SETE DESPERDÍCIOS

3. Desperdícios com transporte: atividades que envolvem movimentação de peças, matéria-prima ou produto acabado
de um lugar a outro da fábrica, ou entre fábricas podem ser considerados desperdícios necessários, porque apesar de
não gerarem aumento de valor na visão dos clientes a respeito do seu produto, os mesmos são imprescindíveis, porém
devem ser reduzidos ao máximo.
4. Desperdícios com movimentação: as atividades de movimentação de operadores são consideradas desperdícios
quando ocorrem desnecessariamente, porque além de não agregarem nenhum valor ao cliente, podem ser descartadas.
5. Desperdícios com defeitos: defeitos no produto são desperdícios, pois a atividade usou recursos – humanos,
materiais, logísticos e retrabalho – para gerar um resultado que nenhum cliente está disposto a pagar.
6. Desperdícios com processamento desnecessário ou inadequado: todo processo de transformação da matéria-
prima em produto acabado que não gera valor e todo processo que não visa geração de valor futuro deve ser eliminado.
Como exemplo, a utilização de um jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma
abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Existe muita dúvida sobre se os processos de inspeção realmente
podem ser categorizados como processos desnecessários, mas comparativamente o produto que sofreu mais inspeções
terá um custo mais elevado e não resultou em um aumento de valor agregado.
7. Desperdícios com espera: gera custos para a empresa e não agrega valor. Uma ocorrência grande do desperdício
de espera em uma fábrica pode indicar um excesso de recursos humanos no chão de fábrica ou um mau balanceamento
da força de trabalho, resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possível com os
mesmos recursos.
O Professor Dario Miyake possui um método de avaliação desses desperdícios conforme mostrado em tabelas
mais a frente, o que permite gerarmos um gráficos que ajudam em muito a avaliação localizada das perdas
entre as áreas.
OS SETE DESPERDÍCIOS

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta operacional simples que permite enxergar e
entender o fluxo de informações e materiais por todo o fluxo de valor de um produto.
O objetivo principal do mapeamento é possibilitar o inicio do processo de transformação enxuta em uma
empresa. Desta forma, ele propicia uma visão de todas as etapas dos processos, buscando desenvolver,
posteriormente, um plano de ação para implantar as melhorias. A aplicação dessa ferramenta consiste em
quatro etapas:
 Identificação de uma família de produtos
 Desenho do estado atual
 Desenho do estado futuro
 Plano e implementação
A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Família de Produtos que terá o seu fluxo mapeado.
Conforme Rother e Shook (1998) deve-se iniciar o mapeamento por um grupo de produtos e não por todos os
produtos da empresa. Segundo a metodologia, os problemas inerentes a um grupo de produtos tendem a
serem os mesmos na maioria dos
produtos da empresa.
Tentar mapear toda a empresa de uma só vez não se torna eficaz, são muitos dados a serem coletados e se
torna mais viável mapear um produto, ou uma família de produtos e posteriormente transmitir as melhorias
ao demais itens.
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Mapa Estado Atual - O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de valor
está caracterizado na empresa, antes de qualquer mudança. Para Womack e Jones (2004) apenas informações
diretas e úteis são relevantes. A melhor maneira de iniciar o mapa é agrupar e resumir os dados de cada uma das
plantas e das conexões de transporte que passam o produto.
O mapa do Estado atual reflete o fluxo de materiais e informação, junto com a situação atual dos recursos
disponíveis pela empresa. Este desenho é realizado a partir das informações referentes à família de produtos
escolhida.
As informações referentes aos clientes, a fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor,
entretanto, os dados referentes aos processos produtivos devem ser obtidas diretamente no chão de fábrica,
onde o processo efetivamente acontece para reproduzir com exatidão o atual fluxo de valor. Em linhas gerais,
estas informações se referem:
• Necessidades do cliente: peças por mês, turnos de trabalho, frequência entregas.
• Tempo de trabalho na empresa: dias por mês, turnos por dia, horas por turno.
• Estoques em processo: matéria-prima, produtos parados, espaço utilizado para armazenagem.
• Processo de Produção: etapas, tempos, máquinas, insumos e pessoal disponíveis.
• Programação e Controle da Produção (PCP): previsões, lançamentos, compras, pedidos, ordens de produção para
as etapas e para expedição.
• Fornecedor: Lotes mínimos, frequência de entregas, tempo de entrega.
Certos conceitos precisam ser compreendidos para a interpretação do desenho, dentre elas: o tempo de ciclo
(T/C), tempo que leva entre um componente e o próximo a saírem do mesmo processo; tempo de troca (T/R),
tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para outro; e lead time, tempo levado para que
uma peça percorra todo o processo produtivo, desde sua chegado como matéria prima até sua entrega ao cliente.

Mapa Estado Futuro - O desenho atual possibilita a construção do novo fluxo de valor, o estado futuro, é na
verdade o fruto da análise do estado atual sob a ótica dos princípios enxutos. Algumas premissas devem ser
compreendidas para a construção deste mapa. Primeiro deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza
ritmo de venda. Esse cálculo é feito pela divisão do tempo total disponível pela empresa para a produção por turno
pelo número de pedidos do cliente por turno. O resultado será a noção econômica que deve ser almejada pelo T/C
(noção técnica).
O gráfico comparativo do takt time e o T/C de todos os processos servirá para obtermos duas informações: quais
os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo (redução do T/C) e orientar na criação de células de
produção (quando possível).
O segundo passo é definir se empresa deve produzir para uma expedição ou para um supermercado de produtos
acabados. As características dos produtos (valor e customização) e o tempo de entrega exigido pelo mercado são
fatores importantes nesta escolha. A customização, ou seja, produção sob encomenda, inviabiliza um
supermercado de produtos acabados, assim como produtos de altíssimo valor agregado, como por exemplo
máquinas agrícolas, aviões e etc. Esse supermercado apenas se faz útil quando o produto é padrão para todos os
clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possível, isso quer dizer, entre processos que tenham
tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se-á uma peça de cada vez, sendo a peça passada para a outra etapa
diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal é ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-
time. A criação de células e fluxo contínuo entre processos é o resultado desta etapa.
Onde não é o possível à aplicação de fluxo contínuo deve-se colocar supermercados, controlados por sistemas kan
ban para programar a produção. Os supermercados são utilizados entre processos que tem tempos ciclos muito
diferenciados, eles são uma maneira de fazer o nivelar e programar a produção nos processos responsáveis por
supri-lo. Apenas um ponto da fábrica irá receber a programação da produção via PCP, os outros terão suas ordens
de produção controladas pelos sistemas kan ban.

Plano de Implementação - É uma ferramenta de organização das ações necessárias para que a
transformação enxuta flua da forma mais adequada possível. Ele é composto por um cronograma de
organização e acompanhamento das medidas necessárias, onde estão contidas as ações, as equipes, os
responsáveis, a sequencia das atividades, o tempo de realização de cada uma delas. De posse deste
documento, a empresa pode planejar com precisão a aplicação de recursos humanos e financeiros que irá
disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Takt é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo eles compram uma unidade de
produto.
Pitch é a taxa de demanda dos clientes expressa em embalagens, ou seja, de quanto em quanto tempo nos
compram uma embalagem de produtos.
Tempo de Ciclo é a taxa de produção, ou seja, de quanto em quanto tempo produzimos uma unidade de
produto.
Por que o Takt é importante?
Se produzimos mais lentamente que o Takt, não conseguiremos atender os clientes, se produzirmos muito
mais rapidamente que o Takt, haverá produção em excesso, portanto, muitos desperdícios:
Idealmente: Tempo de Ciclo = Tempo Takt
Normalmente:Tempo de Ciclo = 90 ~ 95 % Takt
Famílias de Produtos:
É fundamental selecionar corretamente as Famílias de Produtos a serem mapeadas, isso pode ser obtido
através de análises simples como por exemplo via Pareto.
DEFINIÇÃO DE TERMOS PARA COLETA DE DADOS

Simbologia - Ícones de Materiais
Processo de Produção
Dispositivo para limitar quantidades e
garantir o fluxo entre processos
Contato Externo: Fornecedores e Clientes
Caixa de dados: T/C = tempo do ciclo;
T/R = tempo de troca

Simbologia - Ícones de Materiais
Entrega por caminhão
(Freqüência)
Estoque
Supermercado
Retirada/Puxada de material
Movimento de Produtos Acabados
Produção Empurrada

Simbologia - Ícones de Informação
Simbologia - Ícones Gerais
Fluxo de Informação manual
Fluxo de Informação Eletrônica
Informação
Kanban de Produção
Kanban de Transporte/Retirada
Nivelamento de Carga
Programação da Produção “vá ver”
Necessidade de Kaizen / Melhoria
Estoque de Segurança ou Pulmão
Operador

Passo a Passo para elaboração do
Mapa de Fluxo de Valor Atual

Conjunto de Dados ( Folha 1 de 5 )
 Família de Produtos a Mapear
– MC25 + Prensa
– Dois números de peça
– Cliente: Volvo
 Requisitos do Cliente
– 2.900 peças / mês
– 78 peças por bandeja
– Cliente trabalha em 2 turnos
– Dois embarques por semana por caminhão
 Tempo de trabalho
– 21 dias por mês, 3 turnos de operação
– 8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por
turno

 Processos de Produção
– Centro de Usinagem, Pintura e Prensa
– Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça
para outra:
 TR=120 min no CE,
 TR=0,25 min na Pintura;
 TR=15 min na Prensa
– Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição

 Departamento de Controle de Produção
– Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30
– Recebe do Cliente externo confirmação semanal
de pedidos
– Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas
– Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição
– Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem
– Revisa diariamente os programas de produção
– Emite programação duas vezes por semana de
embarques para Expedição

 Centro de Usinagem
– Tempo de Ciclo: TC=4,47 min
– São usinados lotes para 1 dia (TL=1
dia)
– Tempo Utilizável: TU=80%
– Estoque Observado:
 1546 Peças Brutas
 12 Peças Usinadas
 Pintura
 78 Peças Pintura

 Prensa
 78 Peças Acabadas
 Departamento de Expedição
– Coleta as peças no Almoxarifados de
Acabados
– Prepara embarque duas vezes por semana
– 392 Peças Acabadas

Desenhando o Mapa de Estado Atual

Informações
do Cliente
Semanal
Montadora
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos

Semanal
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
16
Pintura
1
CE Prensa 54
Caixas de
Processo

1 16 Semanal
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 TurnosCE Pintura Prensa 54
Caixas de
Dados
TC = Tempo de Ciclo
TR = Tempo de Troca
TU = Tempo de Utilização
TL = Tempo dos Lotes
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%

Semanal
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
1 16
CE Pintura Prensa 54
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%
Diária
Fundição
Fornecedores

Semanal
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
1 16
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%
Diária
Fundição
Previsão
Pedidos
Via EDI
Manual
Controle de
Produção
Ordens de
Produção
Fluxo de Informações Externas

Semanal
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
1 16
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%
Diária
Fundição
Previsão
Pedidos
Via EDI
Manual
Controle de
Produção
Ordens de
Produção
Fluxo de Informações Internas
Programação
Semanal
Programa de Entregas
2 dias

Semana
l
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
1 16
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%
Diária
Fundição
Previsão
Pedidos
Via EDI
Manual
Controle de
Produção
Ordens de
Produção
Estoques
Programação
Semanal
2 dias

Tempo de Passagem
Semana
l
Montadora
Expedição
2900 Pçs/mês
138,0952 Pçs/dia
21 Dias Trabalhados
78 Pçs/Caixa
3 Turnos
1 16
TC = 47
TR = 120
TU = 80%
TL = 1 dia
3,33
0,25
95%
2
15
100%
Diária
Fundição
Previsão
Pedidos
Via EDI
Manual
Controle de
Produção
Ordens de
Produção
Programação
Semanal
2 dias
11,2
4,47
0,09
3,33
0,56
2,00
0,56 0,56 Dias
Min.
15,25
9,8
Tempo Passagem
Tempo de
Processamento

10 Questões para o Estado Futuro
1. Qual é o tempo Takt?
2. Onde é possível estabelecer Fluxo Contínuo?
3. Quantos Operadores necessitamos nas células?
4. Qual será o Intervalo (tamanho dos lotes)?
5. Onde será necessário estabelecer um Sistema de Supermercados
e Kanbans?
6. Produziremos Para Estoque ou Contra Pedidos?
7. Qual será o Processo Puxador?
8. Qual será a Frequência de liberação de ordens?
9. Como será o Nivelamento de quantidade e mix?
10. Que Melhorias de processo serão necessárias?

Método Dario Miyake para avaliação localizada das perdas

Comparação das perdas em diferentes áreas de produção

Sistema de Supermercados e Kanbans

Processo Puxador

Mapa de Fluxo de Valor Estado Futuro

Métricas
ESTADO
PERCENTUAL DE
REDUÇÃO
Item Descrição Presente Futuro Real %
I Área Ocupada 199.2 160 163.7 98%
II Estoque 15 7.8 8.3 94%
III Risco Ergonômico Alto Aceitável Aceitável 100%
IV Satisfação do Cliente Insatisfeito Satisfeito Satisfeito 100%
Métricas

Fonte de pesquisa e créditos:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:483809/FULLTEXT01
http://www.vinnova.se/upload/dokument/Verksamhet/Transporter/FFI/Sustainable%20Manufacturing%20Systems
%20RD%20Program%20Third%20Edition%20Jan%202010.pdf
http://pt.scribd.com/doc/2058917/Lean-Manufacturing-3M27s-Case-Study
http://my.safaribooksonline.com/book/-/9780071780780/chapter-4-daily-kaizen-continually-developing-leadership-
from-the-bottom-up/i43

FIM
e
OBRIGADO

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