REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
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Los efectos de la globalización e integración económica.
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 El Agente Naviero, art. 28 LCM
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*constituyen una gran parte del juego de la
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 Formulación de la estrategia.
 Evaluación de socios.
 Negociaciones.
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Cuentas de Pérdidas y Ganancias en un Terminal de Contenedores.
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Indicadores Económicos-Financieros y Técnico-Económicos.
FUENTE: JOSÉ LUIS ALMAZÁN PALOMINO, ING. DE CAMINOS, CANALES Y...
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VÍDEO DIDÁCTICO SOBRE EL PROPÓSITO DE LAS AE; Y EJ. AE AL 2015
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Portacontenedores a ser entregados en 2015
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PRO CONTRA
Mejoran la Rentabilidad de sus
inversiones para conseguir economías
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PRO CONTRA
Ventajas para el socio local. Desventajas
Acceso al capital extranjero Pérdidas de autonomía y control
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LAS ALIANZAS MARÍTIMAS COMERCIO INTERNACIONAL
Transporte Marítimo
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Década de los 90
Bloques comerciales - Acuerdos bilaterales
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Comercio Internacional
Transporte marítim...
Tendencias de la Industria Naval:
 Concentración de actores: A nivel mundial se ha producido una
concentración de los par...
A principios de 2013 aparecían los barcos de 16.000 TEUs de CMA-CGM, a mediados
de 2014 sorprendieron los buques triple-E ...
Fuente: La Estiba.info, a partir
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ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Welch (1987), al sintetizar al respecto sostiene: “Las Alianzas constituyen una gran parte del juego de la Globalización. Son críticas para ganar con una base global. El modo menos atractivo de tratar de ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo”.

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MODELOS DE COOPERACIÓN ENTRE COMPAÑÍAS NAVIERAS

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE VICE RECTORADO ACADÉMICO ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA MARINA MERCANTE CREACION INTELECTUAL Y FORMACION AVANZADA DIRECCION. CATEDRA: ECONOMIA MARITIMA PROF.: ERNESTO CAMPOS MODELOS DE COOPERACION ENTRE COMPAÑIAS NAVIERAS: EQUIPO N° 5: Castro José Luis Milagros Bartoli Maritza 1
  2. 2. Factores que propiciaron el origen de los modelos: Los efectos de la globalización e integración económica. Evitar pérdida de competitividad e inminentes quiebras. Mantener o incrementar la rentabilidad y satisfacer las cada vez más exigentes necesidades de los clientes. El aumento del número de competidores. Aparición de productos sustitutos. Incremento en los requerimientos de calidad por parte de los proveedores y de los clientes. MODELOS DE COOPERACION ENTRE COMPAÑIAS NAVIERAS 2
  3. 3. Concepto de Alianza Estratégica, Dimensiones de las AE. Alianza: Es la unión de esfuerzos de dos o más compañías para colaborar hacia el mismo mercado objetivo. Esto implica un compromiso de colaboración, donde cada una de las partes debe estar comprometida con su desarrollo. Es estratégica Debe apoyar una estrategia de negocio de la compañía y como tal, de alto impacto. Algo en lo que a usted como empresa le interesa apoyarse en un tercero, que sea clave para el crecimiento de su negocio, lo que implica una perspectiva de mediano o largo plazo. Asociación entre dos o más empresas que unen recursos y experiencias para desarrollar una actividad específica, crear sinergias de grupo o como una opción estratégica para el crecimiento. Puede ser utilizada para conquistar un nuevo mercado (geográfico o sectorial), adquirir nuevas habilidades o ganar tamaño crítico. Es una alternativa a otras formas de desarrollo como fusiones, adquisiciones y el desarrollo orgánico. Se establecen normalmente entre empresas competidoras o que producen productos o servicios complementarios. Los sectores de actividad que han tenido particular relevancia son los sectores de las áreas de tecnología. 3
  4. 4. El naviero, concebido como comerciante marítimo: Es el titular de la empresa mercantil marítima. Se manifiesta haciendo navegar a uno o varios buques -sea o no propietario de ellos-. Explota los buques al servicio de una actividad constitutiva de empresa, de modo que se constituye en empresario de la navegación marítima, asumiendo los riesgos y responsabilidades inherentes al ejercicio de la misma. 4
  5. 5.  El Capitán, art.18 LCM  El Agente Naviero, art. 28 LCM  El Armador, art. 37 LCM  Copropiedad Naval, art. 75 LCM  Coparticipación Naval, art. 83 LCM: Se entiende por sociedad de coparticipación naval, cuando los copropietarios de un buque, sin adoptar la forma de una de las sociedades de derecho común, asumen las funciones de armador, rigiéndose por las disposiciones de las sociedades civiles, salvo lo establecido en este Capítulo. Los copartícipes pueden regular convencionalmente sus obligaciones y derechos recíprocos, sin embargo, el contrato no tiene efecto frente a terceros si no estuviese inscrito en el Registro Naval Venezolano. En defecto de inscripción, responden frente a los terceros los copartícipes solidariamente. 5
  6. 6. 6
  7. 7. “Las Alianzas *constituyen una gran parte del juego de la Globalización… *Son críticas para ganar con una base global… El modo menos atractivo de tratar de ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo”. Jack Welch, CEO de General Electric. Discurso en Harvard Business School, Octubre 28 de 1987. 7
  8. 8. 8 Formación de una Alianza Estratégica:  Formulación de la estrategia.  Evaluación de socios.  Negociaciones. Operación Fin de la alianza:  Final Natural.  Extensión.  Terminación prematura.  Continuación exclusiva.  Adquisición de socio
  9. 9. 9 Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratégica “es un acuerdo contractual en virtud del cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se somete a control conjunto”(Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366). Toda alianza estratégica surge producto del cumplimento expreso y manifiesto de dos requisitos fundamentales; a saber: 1) La formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o más agentes económicos deciden emprender una actividad económica. 2) La premisa de que todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas requieren del consentimiento unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es decir, de que dicha alianza estratégica es controlada en forma conjunta por todos sus participantes. FUENTE: Vernor Mesén Figueroa, Director de Administración y Finanzas de la Corporación de Viajes TAM S.A. Fue Jefe de Auditoria Interna y gerente en prestigiosas firmas nacionales. Es Máster en Economía con énfasis en Economía Empresarial por la Universidad de Costa Rica. Licenciado en Contaduría Pública de la Universidad de Costa Rica. Licenciado en Finanzas y Dirección de Empresas de la misma casa de estudios. Profesor Asociado UCR e ITCR. vmesen@tamtravel.com
  10. 10. 10 a) El tipo de actividad y la duración de la alianza estratégica; b) El nombramiento del consejo directivo así como el establecimiento de los derechos de voto de los participantes en la alianza estratégica; c) Las aportaciones de capital hechas por cada uno de los participantes; y d) Los criterios para la distribución de los ingresos, costos, gastos y utilidades derivadas de la operación de la alianza estratégica. Registro Contable: de acuerdo con los criterios establecidos en la NIC 31 “Participaciones en Negocios Conjuntos” un participante en una operación controlada conjuntamente reconocerá en sus estados financieros individuales: Los activos que están bajo su control y los pasivos en los que ha incurrido; y Los gastos en que ha incurrido y su parte en los ingresos obtenidos por la venta de los bienes o la prestación de servicios derivados de la alianza estratégica. Dicho tipo de convenios normalmente incluyen aspectos tales como: FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).
  11. 11. 11 Su porción de los activos controlados conjuntamente, clasificando estos de acuerdo con su naturaleza, por ejemplo propiedad, planta y equipo, propiedad de inversión o activos biológicos según sea el caso; Cualquier pasivo en que haya incurrido; Su parte de los pasivos en los que haya incurrido conjuntamente con los otros participantes, en relación con la alianza estratégica; Cualquier ingreso por la venta o uso de su parte de la producción de la alianza estratégica, junto con su parte de cualquier gasto en que haya incurrido dicha alianza estratégica; y Cualquier gasto en que haya incurrido en relación con su participación en la alianza estratégica. FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).
  12. 12. 12 Tomando como base los postulados contables contenidos en la NIC 31* “Participaciones en Negocios Conjuntos” los participantes en una entidad controlada de forma conjunta registrarán en sus estados financieros individuales los efectos de dicha alianza estratégica por el método de costo. “Este, es un método de contabilización según el cual la inversión se registra por su costo. El inversor reconocerá los ingresos de la inversión sólo en la medida en que recibe distribuciones de las reservas por ganancias acumuladas de la entidad participada, surgidas después de la fecha de su adquisición” (2007, p. 1366) Registro Contable: FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit). *NIIF N° 11 y 12: ACUERDOS CONJUNTOS IFRS, INFORMACIÓN A REVELAR SOBRE PARTICIPACIONES EN OTRAS ENTIDADES.
  13. 13. 13 Método de Consolidación Proporcional: “El método de consolidación proporcional establece que los estados financieros consolidados de cada uno de los participantes en una alianza estratégica deben incluir su parte proporcional de activos, pasivos, gastos e ingresos de la entidad controlada en forma conjunta” ”( 2007, p. 1366). Registro Contable: FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).
  14. 14. 14 Método de Participación: “El método de participación establece que los estados financieros consolidados de cada uno de los participantes en una alianza estratégica deben reconocer la inversión inicial registrándola al costo y a su vez deben reconocer en forma posterior los cambios que dicha inversión experimenta tras su adquisición por la proporción del patrimonio de la entidad controlada en forma conjunta que pertenece a cada participante. El resultado del período del participante recogerá la porción de que le corresponda en los resultados de dicha entidad” (2007, p. 1366). Registro Contable: FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).
  15. 15. 15 Cuentas de Pérdidas y Ganancias en un Terminal de Contenedores. FUENTE: JOSÉ LUIS ALMAZÁN PALOMINO, ING. DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS; TESIS DOCTORAL, UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, 2009.
  16. 16. 16 Indicadores Económicos-Financieros y Técnico-Económicos. FUENTE: JOSÉ LUIS ALMAZÁN PALOMINO, ING. DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS; TESIS DOCTORAL, UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, 2009. EBITDA: beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. ROE: Return on equity; relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. Dentro de una empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos (Fórmula de DuPont). Throughput: volumen de trabajo o de información neto que fluye a través de un sistema
  17. 17. 17
  18. 18. 18
  19. 19. 19
  20. 20. 20 VÍDEO DIDÁCTICO SOBRE EL PROPÓSITO DE LAS AE; Y EJ. AE AL 2015
  21. 21. 21 Portacontenedores a ser entregados en 2015
  22. 22. 22 PRO CONTRA Mejoran la Rentabilidad de sus inversiones para conseguir economías de escala. Afectan la libre competencia desde el punto de vista interno( entre sus propios miembros), como externos (frente compañías outsider y tramp). Reparten los elevados costos de inversión entre los miembros del consorcio. Exigen una inversión de capital inicial superior a los servicios tradicionales. Fomentan o establecen la cooperación con la prestación conjunta de servicios de transporte marítimo. Los buques portacontenedores están diseñados para una ruta comercial concreta, por lo que tienen más dificultades para cambiar de línea. Racionaliza operaciones mediante acuerdos técnicos de funcionamiento y/o comerciales(excepto fijación de precios) Muchos puertos de países en desarrollo carecen de equipo e infraestructura necesaria para la carga y descarga de ese tipo de buques (grandes buques) Pro – Contra de los consorcios
  23. 23. 23 Joint venture Nace • Estados Unidos • Entre personas naturales o jurídicas Riesgo compartido • Sin personalidad jurídica distinta a sus miembros Dividen • Trabajo • Responsabilidad • Resultados de la Actividad económica
  24. 24. 24 PRO CONTRA Ventajas para el socio local. Desventajas Acceso al capital extranjero Pérdidas de autonomía y control Acceso al financiamiento Pérdidas de ventajas competitivas Incorporación de tecnologías y marcas extranjeras Pueden generarse conflictos de soberanía Beneficio de las experiencias gerenciales Incapacidad para usar el Joint Venture eficazmente Ingreso a mercados de exportación Ventajas para el socio extranjero Acceso al capital local. Aporte en el manejo gerencial local Acceso a al financiamiento local. Empleo de la mano de obra del país receptor. Pro-Contra de los Joint Venture
  25. 25. 25 Esquema de gestión portuaria
  26. 26. 26
  27. 27. 27 Ejemplo de estructura de costo para un muelle
  28. 28. 28
  29. 29. 29 LAS ALIANZAS MARÍTIMAS COMERCIO INTERNACIONAL Transporte Marítimo Modelos económicos
  30. 30. 30 Década de los 90 Bloques comerciales - Acuerdos bilaterales Comercio Exterior Comercio Internacional Transporte marítimo Alianzas Marítimas Globalización económica
  31. 31. Tendencias de la Industria Naval:  Concentración de actores: A nivel mundial se ha producido una concentración de los participantes a través de un gran número de adquisiciones y fusiones.  Aumento del tamaño de buques: en búsqueda de economías de escala.  Grandes inversiones en infraestructura portuaria.  Generación de alianzas: Con la finalidad de llegar a un gran número de mercados y satisfacer las necesidades “globales” de los clientes, las compañías navieras han realizado alianzas entre sí. De esta forma logran utilizar de manera eficiente sus capacidades ociosas, logrando reducir costos y aumentar el número de servicios y rutas ofrecidas.  Rápida imitación de servicios entre compañías: Producto de la mencionada globalización de la industria, existe relativamente poca diferenciación en cuanto a los servicios ofrecidos. MODELOS DE COOPERACION ENTRE COMPAÑIAS NAVIERAS 31
  32. 32. A principios de 2013 aparecían los barcos de 16.000 TEUs de CMA-CGM, a mediados de 2014 sorprendieron los buques triple-E de Maersk de 18.000 TEUs y a finales del mismo año, China Shipping ha bautizado el mayor portacontenedores construido capaz de transportar 19.000 TEUs. Para maximizar la capacidad de utilización de estos megabuques, los armadores han optado por la creación de alianzas estratégicas. Tras la fallida Alianza P3, entre Maersk, MSC y CMA-CGM, se han ido desarrollando otros acuerdos de cooperación entre navieras:  Alianza G6: APL, Hapag-Lloyd, Hyundai, MOL, NYK Line y OOCL, en la que ha sido aprobada la ampliación de servicios.  Alianza CKYHE: Acuerdo entre COSCO, Yang Ming, Hanjin, K-Line y Evergreen, en la que ha sido aprobada las rutas entre Asia y Europa y está pendiente de aprobación las rutas con Estados Unidos.  Alianza M2: Acuerdo para compartir barcos entre Maersk y Mediterranean Shipping (MSC), pendiente de aprobación por parte de las autoridades de la competencia norteamericana y china.  Alianza Ocean Three (O3): Acuerdo entre CMA-CGM, China Shipping (CSCL) y UASC, pendiente de aprobación por parte de las autoridades de la competencia norteamericana. 32
  33. 33. Fuente: La Estiba.info, a partir de datos de Alphaliner a 17/11/14, páginas web y prensa especializada. Según los datos facilitados por UNCTAD, el número de compañías navieras por país ha caído un 27% en los últimos 11 años mientras que el tamaño medio de los barcos casi se ha duplicado durante el mismo periodo. 33
  34. 34. Data al Martes, 15/07/2014 por CdS-España Análisis Arquitectura de Negocios – Alcance de Estrategias – Ventajas Comparativas – Ventajas Competitivas. 34
  35. 35. 35 Modelos Económicos Libre Mercado Economía planificada o centralizada Economía Mixta Modelos Portuarios Rutas Marítimas Este - Oeste N o r t e - S u r Alianzas Marítimas Menos escalas Afectación puertos Afectación cadena de suministros Desplazamiento de actores logísticos
  36. 36. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE VICE RECTORADO ACADÉMICO ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA MARINA MERCANTE CREACION INTELECTUAL Y FORMACION AVANZADA DIRECCION. GRACIAS POR LA ATENCION. 36

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