1. Solange Noriega
CI-7413384
Modelos de Gerencia
Estratégica

2. Modelo según
Fred David

3. Fred David define el modelo de la administración estratégica como: "Un
planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación ,
implementación y evaluación".
El autor divide el proceso en tres fases:
 Formulación
 Implementación
 Evaluación de la estrategia
los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas y actividades,
todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales,
por medio de la obtención de ventajas competitivas.

4. Formulación de la Estrategia
Es determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la organización.
Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que
debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la
posición actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental
es la determinación de dicha posición actual; esto se realizará recogiendo
información sobre el contexto donde se encuentra la organización, los grupos con
interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia
organización y sus resultados.
La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está
haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo
que hace. Cada organización debe tener cuidado en no caer prisionero en su
propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se
vuelven obsoleta. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la
gerencia no caiga en la autocomplacencia.
El proceso de formulación de la estrategia incluye la siguientes actividades:

5. Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión
El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la
organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma, tomando
en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos claves
dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión responde la pregunta de ¿Que
queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular
objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar sobre ellos sin
agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva
limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otro lado una
declaración demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratégica
podría resultar disfuncional.
Realizar Auditoría Externa
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que
podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar , puesto que la
organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente
que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría
busca mas bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan
respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes
categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y
ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y
Fuerzas competitivas.

6. Realizar Auditoría Interna
Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del
negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una
amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de
la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración
que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad
para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a
diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al
que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y
sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las
debilidades, con el fin de fundamentar en una solida base las actividades de la
organización
Establecer Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas
estrategias.4 Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente
entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera, los mismos
deben estar asociados a un cronograma. Es notable la importancia de los objetivos a
largo plazo dentro de la organización puesto que brindan un camino hacia donde
apuntar, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, reducen incertidumbres,
minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y
diseño de puestos.

7. Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de
acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como
los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas que se
utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.

8. Implementación de la Estrategia
Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de
dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase tiene resultados mas
eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulación de la
estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de
pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la
consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado
deseado.
Los principales temas de administración en implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de
recursos, la modificación de la estructura existente en la organización, la
reestructuración y reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la
reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la
estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los
procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos
humanos y en caso de ser necesario, la reducción de personal, además de esto es
preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la
investigación y desarrollo.

9. Evaluación de la Estrategia
No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya
sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde
o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el
estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la
implementación de cada una de ellas.
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases
subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los
resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está
saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco
factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva
que producirá.
La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus
fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según
surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las habilidades internas
antes que se vuelvan perjudiciales.
La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de
permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o
ningún interés en el bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de éxito, la
administración estratégica permite a la organización tomar decisión eficaces a largo plazo,
llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se
necesiten para asegurar el éxito.

10. Modelo según Thompson y
Strickland

11. Según Thompson y Strickland el proceso de creación de la estrategia y la puesta en
marcha de ésta, se compone de cinco tareas administrativas, correlacionadas:
Desarrollar una visión estratégica y una misión del negocio
Thompson y Strickland definen ésta como la primera tarea de la
administración estratégica. La visión estratégica se funge, en los puntos de
vista y conclusiones de la administración en relación a la dirección que
debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo
concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, además su esfera de
acción futura; señalando así, una dirección particular y trazando una senda
estratégica para que ésta la recorra.
Es importante diferenciar entre una visión estratégica y una declaración de la
misión, mientras la primera es un mapa del futuro de la empresa que
proporciona detalles específicos sobre su tecnología, su enfoque al cliente, la
geografía, los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que
planea desarrollar y el tipo de empresa que la administración está tratando
de desarrollar; la segunda hace hincapié en los productos y servicios actuales
de la empresa, los tipos de clientes a los que les sirve, las capacidades
tecnológicas y de negocios con que cuenta; es decir señala su esfera de
acción en los negocios en el presente.

12. Determinar objetivos
Tienen como propósito fundamental, convertir los lineamientos administrativos de la
visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en
resultados y consecuencias que la organización desea lograr. Mediante el establecimiento
de los objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos, el administrador puede
tener un seguimiento del progreso de la empresa.
Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concretos y
mensurables, que contribuyan de manera significativa al alcance de los objetivos
generales de la misma. Cuando estos últimos se expresan en objetivos específicos para
cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel
inferior, se genera en toda empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy
poca o nula confusión interna acerca de lo que se debe lograr.
Los autores Thompson y Strickland establecen que toda organización requiere dos tipos
de criterios de desempeño: los relacionados con el desempeño financiero y los que tienen
que ver con el desempeño estratégico. En este sentido se cuentan con tipos de objetivos.
Objetivos financieros: relacionados con los resultados y logros monetarios que los
administradores desean que alcance la organización.
Objetivos Estratégicos: enfocados en dirigir su esfuerzo hacia resultados que reflejan una
mejor competitividad y un posicionamiento solido de la organización.
Es vital que tanto los objetivos financieros como los estratégicos estén basados en el
tiempo, definiendo si se deberán llevar a cabo en corto, mediano o largo plazo.

13. Crear una estrategia para el logro de los objetivos
La estrategia pone en manifiesto las elecciones administrativas entre las diversas
opciones y es un indicador del compromiso organizacional con productos, mercados,
enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.
Mientras los objetivos son los fines, la estrategia es el medio para conseguirlos. La
creación de una estrategia se basa en cómo lograr los resultados propuestos, tomando
en cuenta la situación actual y los prospectos de la compañía; la elaboración implica el
desarrollo de una estrategia intencional, adaptándola en función de los eventos y
vinculando estrechamente los enfoques de negocios de la compañía. Lo lógico indica
que las acciones la empresa, tanto las planeadas como las reactivas, deben estar en
estrecha relación con sus aptitudes y capacidades de competitividad.
A fin de que una organización tenga éxito, su estrategia y su modelo de negocio deben
coincidir por completo con su ambiente presente y futuro, para ello es vital que los
administradores muestren un espíritu emprendedor de primera clase.

14. Poner en práctica y ejecutar la estrategia
Para esta tarea Thompson y Strickland proponen los siguientes aspectos principales:
1. Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
2. Distribuir los recursos de manera que las unidades encargadas de las actividades
críticas de la estrategia, cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo
de manera exitosa.
3. Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
4. Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
5. Motivar a las personas para que persigan con empeño los objetivos que se han fijado.
6. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado
como objetivo.
7. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo que conlleven a la puesta en
práctica y ejecución exitosas de las estrategias.
8. Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permita al personal de
trabajo desempeñar sus papeles estratégicos de manera efectiva y cotidiana.
9. Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir
mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia. Mientras más se ajusten
los métodos de la puesta en práctica a los requerimientos de la estrategia, mayores serán
las posibilidades de que se logren los objetivos.

15. Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos
Es función de la administración decidir si las cosas se están haciendo bien o no en el
interior de la compañía, así como supervisar los desarrollos externos, por tanto la
evaluación del desempeño y del progreso siempre le concernirá a ésta. Debido a que
siempre se busca una gran cantidad de aprendizaje organizacional, las revisiones del
progreso, las continuas búsquedas de formas de mejora y los ajustes correctivos, son
normales en una organización.

16. Modelo según Hill y Jones

17. El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas y
grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de
planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son
los gerentes estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como también
de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van
realizando los pasos de este modelo.
Los 5 pasos principales de este modelo son los
siguientes:

18. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas
El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la
declaración de la misión de la organización, la cual consiste en unas descripción del
por qué la empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro del cual
se formulan las estrategias. La declaración de la misión está conformada por tres
elementos principales: una declaración de la razón de ser de la organización
(normalmente denominada misión o visión); una declaración de los valores o
estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el
comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las principales
metas u objetivos.
La misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y
largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de
forma estratégica, para la formulación de la misión es necesario llegar a una definición
del negocio de la organización respondiendo a las preguntas: ¿Cuál es nuestro
negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debe ser?, estas preguntas deben estar siempre
orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más
eficientemente posible.

19. Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben
conducirse, hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para
ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Los valores generalmente se consideran el
fundamento de la cultura organizacional de una compañía (siendo una fuente
importante de su ventaja competitiva), es el conjunto de valores, normas y estándares
que controlan la manera en que el personal trabaja para alcanzar la misión y las metas
de la organización.
Hill, C y Jones G (2005) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un
objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión qué es
lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión”.7
Según este autor las metas bien constituidas tienen cuatro características principales,
las cuales a su vez suministran un medio para evaluar el desempeño de los gerentes:
1. Son precisas y medibles.
2. Se refieren a temas cruciales.
3. Son retadoras pero realistas.
4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado.

20. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el
ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes
comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la industria
en la cual se desenvuelven la empresa afecta el desempeño y rendimiento de sus
compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una empresa les permite a los
gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.
Según Hill, C y Jones G (2005) “Las oportunidades surgen cuando la empresa puede
aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que
le permitan ser más redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el
ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la
compañía.” Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa
es necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la
industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más
amplio, conocido como el socioeconómico o macroambiente.

21. Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva de la
industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la
empresa específica o focal y la de sus principales competidores.
Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesita saber si el
contexto nacional, entendiéndose por éste, la configuración particular de las fuerzas
nacionales específicas dentro de las que opera una organización, facilita el logro de
una ventaja competitiva en el mercado global. Si esto no sucede, la empresa debe
considerar mover una parte importante de sus operaciones a países en donde el
contexto nacional facilite la obtención de dicha ventaja.
Macroambiente: Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales,
gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la
organización.

22. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fuerzas y
debilidades
El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. El
análisis interno en conjunto con el análisis externo les proporciona a los gerentes la
información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le
permitirá a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja
competitiva sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un rendimiento
superior al promedio durante varios años.
Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan
sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las
amenazas externas
Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en
inglés de los cuatro términos anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias
que originarán un modelo específico que mejor se alinee a los recursos y capacidades
de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratégicos comparan y
contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El
pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias
que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.

23. Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las
operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la comercialización, la
administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo
tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y
respuesta al cliente.
Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la
manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo
de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio específico que
le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un
mercado o en una industria.

24. Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera
del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva
se determina a nivel global.
En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados: (1)
como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que
escala, y (2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para expandirse
globalmente y entrar a un país extranjero.
Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es
decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los medio que
una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen
exportación, establecimiento de una empresa conjunta con una compañía extranjera,
entre otros.

25. Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿en qué negocio
o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organización a largo
plazo? Y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos
negocios para lograr una ventaja competitiva?.
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los
negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor
que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer
contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión
en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Poner estrategias en práctica
Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa estrategia.
Para ello Charles Hill y Gareth Jones (2005) divide este tema en tres fases:

26. Desempeño, gobierno y ética corporativos
Esta fase se trata del cómo asegurar que los gerentes implementen estrategias que
estén en el interés a largo plazo de los que tienen alguna participación en la empresa,
como son los accionistas y los empleados con el propósito de reconocer los intereses
de estas personas y que se les incorpore en el proceso de elaboración de estrategias a
través de la gobernabilidad corporativa y la ética de negocios.
El objetivo de la ética de negocios no es tanto enseñar la diferencia entre lo correcto y
lo equivocado, sino otorgarle a la gente las herramientas para enfrentarse a la
complejidad moral, las cuales pueden identificar y considerar las implicaciones morales
de las decisiones estratégicas.
Implementación de la estrategia en una sola industria
Para la implementación en una sola industria se debe considerar primero los elementos
para la implementación de la estrategia y la manera en que funcionan juntos para dar
origen a los fundamentos de la organización, luego se analiza cada uno de estos
elementos (estructura, sistemas de control y cultura), y por último se analiza la manera en
que los gerentes estratégicos pueden utilizar la estructura, el control y la cultura a nivel
funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan capacidades
distintivas.

27. Implementación de la estrategia a través de industrias y países
El aspecto de implementación de estrategias en esta fase sigue igual: como utilizar la
estructura de la organización, sus sistemas de control y cultura, pero una vez que una
empresa decide competir en otras industrias o países se enfrenta a un nuevo conjunto
de dificultades.

28. CUADRO COMPARATIVO
MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA
RUSSEL ACKOFF FRED DAVID H. IGOR ANSOFF MICHAEL PORTER
Apunta a la planeación interactiva
que dependiendo de tres
principios se puede llevar a cabo:
· Principio participativo: Solo a
través de la participación en el
proceso de la planeación
interactiva es que los miembros
de una organización pueden
desarrollarse.
· Principio de continuidad:
Debido a que los eventos no
pueden ser pronosticados con
exactitud, ningún plan puede
funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado,
por ello deben ser observados
permanentemente.
· Principios holísticos: El principio
de coordinación e integración
relacionadas se planean
simultánea e
interdependientemente para
conseguir mejores resultados.
Describe su modelo como un
enfoque objetivo y
sistemático para la toma de
decisiones en una
organización.
1.Formulación de Estrategias:
(Investigación interna y
externa – Análisis – Toma de
decisiones).
2.Ejecución de Estrategia:
(Fijación de metas-Fijación de
Políticas – Asignación de
recursos).
3.Evaluación de Estrategias
(Analizar y medir el
desempeño de la
organización- tomar medidas
correctivas para verificar el
curso de la acción.)
Este modelo representa una estructura
conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático
para la toma de decisiones estratégicas, así
como una metodología para guiar la
implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la
evolución histórica de las organizaciones en
términos de cuatro dimensiones producto-
mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-
político externo.
2. Evaluación de los sistemas de
respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en
la evolución:
·Administración por control.
·Administración por extrapolación
·Administración por anticipación.
·Administración a través de la flexibilidad:
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio
en que la organización va de un estado E1 a un
estado E2 es imprescindible que también lo
haga la estrategia de la organización, sus
habilidades funcionales y las de la
administración general.
4. El sistema de administración de eventos
estratégicos: Es la vigilancia constante de los
hechos tanto adentro como afuera de la
organización, que impacten en las habilidades y
logros de la empresa.