Texto 6 metodologia de redes

Metodologia para Construção e Gestão de
Redes Interorganizacionais
Prof. Sergio Fialho
Programa da Rede de Inovação em Gestão do Turismo – SETUR- 2014
METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO E
GESTÃO DE REDES
INTERORGANIZACIONAIS

Prof. Sergio Fialho
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METODOLOGIA PARA CONSTRUÇÃO E GESTÃO DE REDES
INTERORGANIZACIONAIS
1 APRESENTAÇÃO
Um segredo de Polichinelo da moderna dinâmica econômica exibe-se nas conexões nem
sempre transparentes entre, de um lado, as operações de mercado amparadas pelo complexo
política-negócios e, de outro, as operações geralmente eficazes do sistema midiático, mega-
produtor da parafernália de factoides e mitologias que fluem pelas antenas de TV e preparam
subjetivamente os cidadãos para desejar, festejar e demandar o portfólio de mercadorias que
são um índice de banalidade da vida moderna.
Necessário assinalar, para evitar simplificações castigadas pela história, que esta é uma
dimensão sempre parcial da realidade política e social, na medida em que nem tudo que
acontece na dinâmica dos negócios é determinado pelos “clusters” político-econômicos
dominantes, e nem tudo que acontece no complexo midiático é instrumental para os
“negócios” dos “clusters”.
Mas é fato que a realização das mercadorias (submetidas a uma constante redução do ciclo de
vida e a uma crescente diferenciação subjetiva) depende, cada vez mais, de um processo
articulado com as operações simbólicas da grande mídia.
Nesse contexto, a atual profusão de “metodologias” nas prateleiras das livrarias indica um
caso particular desse fenômeno no campo do conhecimento gerencial, com o pregão de
métodos baseados em infalíveis passo-a-passo para solucionar toda espécie de problemas
organizacionais: o discurso subjacente, sofisticado em multimídia, afirma que é suficiente
seguir a receita para garantir o sucesso do bolo, ainda que a experiência prática de muitos
pacientes demonstre um alto percentual de distúrbios digestivos.

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Por outro lado, é necessário reconhecer, nesta profusão de metodologias, uma tendência
positiva, na medida em que significa a disponibilização social de conhecimento explícito
formatado em modo de aplicação à realidade, cumprindo, portanto, a função disseminatória de
todo processo de explicitação de conhecimento.
Nesse cenário contraditório, justifica-se, portanto, preceder a apresentação de uma
metodologia de construção de redes interorganizacionais qualificando esse duplo aspecto
presente no mercado de metodologias organizacionais.
Justifica-se, também, invocar um mínimo de advertências que, apontando o caráter complexo
e a dependência de contexto de toda prescrição de ação social, amplie as possibilidades de
eficácia na sua utilização.
Entre as várias dificuldades gerais e específicas que cercam a formulação e a aplicação de
uma metodologia de construção de redes interorganizacionais, algumas certamente ainda por
descobrir, destacaremos aqui uma, que são na verdade duas, ainda que relacionadas: a
complexidade e a diferenciação dos contextos sociais e organizacionais onde as redes
emergem.
No que se refere à complexidade do contexto, é suficiente observar a multiplicidade de
interesses sociais, econômicos, políticos, organizacionais, grupais e pessoais que interferem,
muitas vezes de forma contraditória entre si, em um processo pelo qual duas ou mais
organizações desenvolvem um relacionamento cooperativo em rede.
Quando falamos de redes organizacionais, mais especificamente das redes horizontais de
organizações, mais complexidade é adicionada ao contexto, pelo fato de que a dinâmica
cooperativa da rede deve ser instituída sobre a dinâmica competitiva das empresas, e as duas
devem conviver.

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Ainda: se aceitarmos que uma medida da complexidade e da incerteza é a falta de
conhecimento, o caráter recente das redes interorganizacionais - ao menos em sua forma
deliberada contemporânea - implica pouca experiência acumulada, deficiência de
conhecimento que se apresenta sob a forma de mais complexidade para os formuladores de
metodologias e para os atores de processos construtivos das redes.
No que se refere à diferenciação dos contextos, e nos mantendo apenas no campo designado
como “organizacional”, podemos observar distinções em vários planos, que eventualmente
podem se combinar gerando novos planos de diferenciação. As distinções mais significativas
são determinadas pela natureza geral da rede: redes verticais de empresas (envolvendo a
cadeia produtiva de fornecedores sucessivos), redes horizontais, (envolvendo empresas com
elos produtivos concorrentes), redes institucionais (envolvendo instituições de diferentes e
complementares funcionalidades, ou envolvendo instituições de funcionalidades similares),
redes de arranjos produtivos ou de setores econômicos (envolvendo empresas - em redes
verticais ou horizontais - e instituições relacionadas aos processos produtivos). Os contextos
das redes são também diferenciados segundo a especificidade dos seus propósitos, o que
envolve redes de escopo amplo (redes genéricas de cooperação), redes de aprendizagem, e
redes de propósitos especiais de maior ou menor duração. Conforme a natureza da rede e o
escopo dos seus objetivos, o seu contexto interno - o perfil organizacional dos seus atores -
será mais ou menos heterogêneo.
Para lidar com as dificuldades que apontamos acima, a arquitetura de uma metodologia eficaz
de construção de redes terá de utilizar como blocos construtivos elementos conceituais
básicos, focados nos requisitos essenciais à existência de uma rede, e deverá indicar o
processo pelo qual esses requisitos devem ser articulados em um plano específico de
construção de cada rede.

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Demanda-se na verdade uma espécie de meta-metodologia, que renuncie às prescrições de
detalhe e à linearidade de etapas, para preservar a especificidade dos contextos, acolher a
diversidade de interesses, e encaminhar o difícil e promissor processo de localização e gestão
dos pontos de convergência e de sinergia entre os atores envolvidos.
Ultrapassadas essas advertências preliminares, esse artigo propõe um framework para a
concepção e operacionalização de planos específicos de construção e gestão de redes
interorganizacionais.
2 ESTRATÉGIA DE CONSTRUÇÃO DE REDES
Sintetizando nosso entendimento: as redes são um poderoso instrumento de ação coletiva, que
é utilizado por diversos tipos de organizações, em variados contextos e com diferentes
objetivos específicos.
A força das redes reside exatamente nessa sua flexibilidade, nas suas diversas possibilidades
construtivas e operacionais.
A construção de uma rede específica, portanto, pode se realizar através de um entre vários
caminhos alternativos, e sua estrutura e estilo de gestão e atuação podem assumir
características bastante singulares.
É por essa razão que uma metodologia de construção de redes, vocacionada para ser aplicável
a diversas situações, não pode ser concebida como uma sequência linear de ações, como um
encadeamento rígido de procedimentos: a metodologia é formada por um conjunto de
requisitos básicos, que indicam as condições essenciais que devem ser atendidas, para que
uma iniciativa específica de construção e gestão de rede seja bem sucedida.

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Baseado nesses requisitos metodológicos, em cada situação é então produzido um plano
específico, que define os eventos e atividades mais indicadas para construir a rede naquele
caso.
É com base nessa concepção estratégica que a metodologia pode ser aplicada, de forma
diferenciada, em uma grande variedade de situações, como expresso no gráfico a seguir.
Os requisitos metodológicos, então, são uma base de referencia para a elaboração de um
Plano de Construção da rede a partir de acuradas análises de contexto.

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Os requisitos estabelecidos pela metodologia estão organizados em três grandes blocos:
Os blocos de Construção e Gestão relacionam-se por uma linearidade natural (ainda que os
requisitos internos de cada bloco não impliquem causalidades necessárias), e o bloco de
Aspectos Comportamentais contém requisitos que devem ser considerados tanto para as ações
de Construção quanto para as ações de Gestão de Redes.
O gráfico a seguir indica a articulação entre os requisitos metodológicos e o Plano de
Construção da rede, e esclarece a forma como se integram ao processo operativo de formação
da rede.
Construção de
Redes
Gestão de Redes
Aspectos Comportamentais

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MODO DE ARTICULAÇÃO DOS REQUISITOS METODOLÓGICOS, PLANO DE CONSTRUÇÃO E PROCESSO DE
FORMAÇÃO DA REDE
Organizações
inicialmente
interessadas
Elaboração do Plano de
Construção da rede
Ações de
Construção
da rede
Ações de
Gestão da
rede
Plano de Construção da rede
Construção Gestão
Requisitos
Metodológicos
Plano
de
Construção
Processo de
Formação
da
Rede

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3 REQUISITOS DE CONSTRUÇÃO DE REDES
O bloco de Construção de Redes é composto por cinco requisitos, cujo atendimento cria as
condições para um processo de construção bem sucedido: a definição do Objetivo; a
qualificação dos Atores da rede; a Sensibilização das organizações; o estabelecimento da
Visão de futuro e de uma Agenda inicial de ações da rede; e a estruturação dos desenhos
Organizacional e Informacional da rede.
A aplicação dos requisitos escapa necessariamente - como temos reiterado - a uma linearidade
rígida, na medida em que os processos reais de construção de redes se iniciam já com um
acervo de compromissos, possibilidades, interesses e recursos presentes: o atendimento aos
requisitos se dá na realidade em várias frentes e com múltiplos movimentos de aproximação e
decisão, sucessivos e complementares.
A definição dos Objetivos da rede é um momento de vital importância para todo o processo
de sua construção e gestão.
Objetivos claramente definidos possibilitam a identificação de quais atores (pessoas e
organizações) devem ser integrados à rede, e fornece uma referencia sólida para que se
Construção de Redes
Objetivos e
Atores
Desenho
Informacio-
nal
Sensibiliza
ção
Visão e
Agenda
Desenho
Organiza-
cional
Construção de Redes
Objetivos e
Atores
Desenho
Informacio-
nal
Sensibiliza
ção
Visão e
Agenda
Desenho
Organiza-
cional
Objetivos e Atores

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estabeleçam atividades, metas e indicadores de avaliação de resultados das ações
colaborativas.
Podemos dizer que uma rede eficaz depende de Objetivos bem definidos.
Na definição dos Objetivos deve ser levada em conta a natureza colaborativa das redes, ou
seja, os Objetivos da rede devem estar focados nos pontos de soma, onde podem convergir e
se harmonizar os interesses das organizações envolvidas.
A definição preliminar dos Objetivos e dos Atores é realizada, pelas organizações
inicialmente interessadas, a partir do exame do contexto econômico-político-organizacional
da possível rede, através da consulta a estudos existentes, entrevistas com outras organizações
participantes do contexto e, se necessário, levantamentos específicos de campo.
O estudo do contexto possibilita uma melhor compreensão da realidade, e especialmente dos
interesses e necessidades em jogo.
Uma vez identificados os atores será necessário organizar e complementar o conhecimento
existente sobre eles, para esclarecer as principais ações que realizam no contexto da rede, e,
especialmente, qualificar e avaliar os relacionamentos que esses atores mantém entre si.
Compreender os relacionamentos existentes e desejados entre os atores permitirá identificar
parcerias-chave para a elaboração do Plano de Construção da Rede e para a execução da
estratégia de sensibilização das organizações para a construção da rede.
Ao longo do processo de construção da rede os objetivos e atores estarão submetidos a
múltiplos ajustes, tornando cada vez mais precisos os alvos da rede e integrando novas
organizações relevantes.

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A construção bem sucedida de redes organizacionais de colaboração depende
fundamentalmente de duas condições.
A primeira é o entendimento claro do contexto, dos objetivos, dos interesses, necessidades e
relacionamentos dos atores, como vimos.
A segunda - tão importante como a primeira - é a motivação efetiva dos atores para se
envolverem no processo de construção.
A motivação é uma consequência direta do grau de consciência que cada ator adquire quanto
às vantagens reais em participar da rede.
Portanto, para mobilizar, é preciso ter em mente que as organizações - e especialmente as
empresas - tendem a agir com base em seus interesses, sendo necessário demonstrar
sistematicamente como esses interesses serão beneficiados pela atuação em rede.
No início do processo de construção da rede, o primeiro contato das organizações (atores)
com a proposta de constituir uma rede, se dará através das organizações inicialmente
interessadas, quando da realização dos levantamentos e entrevistas necessários à definição do
Objetivo.
Torna-se, portanto, muito importante que os agentes, desde esses contatos iniciais, estejam
preparados para transmitir as informações e atitudes que desenvolvam a confiança das
organizações no potencial do processo.
Para tanto, é preciso que os agentes tenham, eles próprios, clareza sobre os benefícios
concretos que a ação em rede poderá trazer, naquele contexto específico, para as
Sensibilização

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organizações. As reuniões de definição dos Objetivos, portanto, devem incluir um ponto de
pauta para debate e explicitação dos benefícios da ação em rede.
Um dos participantes poderá ficar responsável por elaborar uma pequena apresentação que
estabeleça uma base comum e fundamentada para a atuação de todos envolvidos nos contatos
iniciais com as organizações.
Será muito importante que se consiga incluir, nessa apresentação, casos que exemplifiquem
experiências bem sucedidas de atuação em rede em contextos similares.
Além de preparar-se com argumentos adequados e bem apresentados, outro aspecto
fundamental da atitude da equipe de agentes é a postura dialogal e participativa: as
organizações parceiras serão tanto mais facilmente sensibilizadas para a ação em rede quanto
mais se sentirem ouvidas e consideradas nos seus interesses e percepções.
Trata-se de entender a relação com os parceiros como uma relação ganha-ganha, típica de
uma verdadeira rede de colaboração. Na verdade, a construção da rede já começa aí.
Mas a ação de sensibilização não se esgota nesses movimentos iniciais, pois tem um caráter
abrangente e permanente.
Para todas as ações projetadas, devem ser analisadas e estabelecidas iniciativas
especificamente voltadas para a sensibilização e motivação dos atores, baseadas na
comunicação, interação e conscientização das vantagens em participar da rede.
Este requisito está relacionado a um grau de amadurecimento do processo de constituição da
rede, quando a iniciativa se desloca das organizações inicialmente interessadas para o
conjunto de organizações-atores identificadas, qualificadas, sensibilizadas e unidas em torno
do Objetivo consensual de atuação em rede.
Visão e Agenda

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A construção da Visão (cenários atual e desejado) e o estabelecimento da Agenda de ações da
rede são o fruto de um processo de interpretação da realidade e de negociação de decisões,
vivenciado coletivamente pelos atores envolvidos.
Trata-se de um processo chave para a solidez da rede, e toda atenção deve ser desenvolvida
pelos agentes no sentido de perceber e criar as condições para equacionar possíveis conflitos
de interesses e percepções que surjam no processo de definição da Visão. O princípio básico
que deve presidir as ações das organizações inicialmente interessadas é a ênfase nos pontos de
convergência, evitando eventuais desgastes derivados de confrontos em pontos onde o
consenso não seja possível.
O segredo de uma rede bem sucedida é a progressiva ampliação da confiança entre os atores,
e para isso é indispensável uma cuidadosa seleção dos elementos de consenso. Está em jogo
aqui um processo de aprendizagem coletiva, o desenvolvimento da capacidade de separar o
plano dos consensos do plano das diferenças, ou seja, a capacidade de trabalhar em conjunto
em ações específicas, preservando a autonomia de cada ator na condução das suas ações
particulares.
No primeiro movimento - construção da Visão - variadas técnicas facilitadoras do trabalho em
grupo podem ser utilizadas. O essencial estará na postura e na compreensão do processo em
andamento, e não na sofisticação do ferramental técnico aplicado.
Estabelecida a Visão - os atributos do cenário atual e os atributos do cenário desejado pelos
atores - trata-se de debater, analisar e estabelecer as ações que possam transformar o cenário
atual em direção ao cenário desejado - a Agenda.
Neste ponto é importante a compreensão de que, na maior parte dos casos, esse processo de
transformação do cenário é um processo social de reposicionamentos e ajustes a médio e
longo prazos entre múltiplas organizações: a passagem para o cenário desejado não se dará
por uma lista exaustiva de ações sequenciais, mas pela adoção, a cada momento, de iniciativas

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capazes de gerar resultados práticos que acumulem confiança entre os atores e conhecimento
do potencial das suas forças coletivas.
Cada ciclo de iniciativas bem sucedidas criará condições mais avançadas para a ação coletiva.
Ao lado da determinação das primeiras ações da Agenda, é conveniente examinar a
pertinência de desenvolver uma ação paralela de benchmarking, que possibilite trazer ao
exame do conjunto dos atores os indicadores de desempenho e as melhores práticas de redes
similares em atividade em outros locais.
Especialmente na construção da primeira Agenda de ações da rede, deve ser considerada a
necessidade de estabelecer o consenso em torno de ações viáveis e com resultados concretos e
de impacto, que possam repercutir no aumento da confiança e motivação dos atores
envolvidos.
A forma organizacional mais adequada para o funcionamento de uma rede depende de uma
série de fatores, como por exemplo:
a) a complexidade e abrangência do Objetivo da rede;
b) o seu caráter mais ou menos permanente;
c) o número e as características dos atores que a integram;
São fatores que só podem ser considerados com precisão no contexto de cada rede específica.
Em consequência dessa especificidade de fatores, o desenho organizacional de uma rede pode
variar muito, desde formas simples, baseadas, por exemplo, na mera realização periódica de
reuniões entre representantes das organizações-atores, até formas complexas, que podem
Desenho Organizacional

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envolver múltiplos níveis de decisão, setores de apoio operacional, e diversos grupos de
trabalho.
A definição da forma organizacional própria de cada rede, portanto, depende da reflexão e do
consenso das organizações envolvidas na sua construção e gestão.
No entanto, existem alguns princípios e uma série de aspectos operacionais que são comuns a
todas as redes, e que constituem os requisitos organizacionais da metodologia.
Em primeiro lugar, é preciso considerar que as redes são uma forma de coordenação
organizacional que depende fundamentalmente do consenso entre organizações
independentes, o que é muito diferente das relações administrativas-hierárquicas (baseadas no
exercício do poder de mando do controlador) e também das relações comerciais de mercado
(baseadas na defesa do interesse individual contra todos os outros interesses).
Por este motivo, o desenho organizacional da rede deve privilegiar, com a utilização das
salvaguardas necessárias, o fortalecimento da confiança entre as organizações.
Em segundo lugar, devemos observar que a rede é uma forma organizacional que surgiu
exatamente pela necessidade das organizações lidarem com mudanças cada vez mais intensas.
É, portanto, uma forma dinâmica por excelência, e seu desenho e estratégia organizacionais
devem assegurar ampla flexibilidade, com a possibilidade permanente de adaptações em sua
composição, em suas estruturas e em seus processos. A flexibilidade de uma rede inclui a
capacidade de lidar com as saídas e entradas de novos membros, em função dos impactos
sobre o desempenho e das modificações funcionais na ação coletiva. Inclui também a
habilidade de conectar-se com outras instâncias, como entidades, associações e outras redes,
com as quais a rede está frequentemente em interação.
A configuração de uma rede pode evoluir com o tempo, e gerar novas formas de colaboração
entre as organizações. Por isso, não se pode considerar que o desfazimento de uma rede após
um certo período de colaboração, ou antes de atingir seus objetivos, é necessariamente

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negativo, se as organizações adquiriram a capacidade de estabelecer novas e diferentes
relações.
A experiência tem demonstrado que a formação bem sucedida de uma rede geralmente está
associada à atuação de uma organização de suporte, que desempenha o papel de facilitadora
do processo de construção e gestão da rede. O fato da organização de suporte ter como seu
interesse central a ação coletiva da rede lhe exige e possibilita agir com isenção perante os
interesses particulares de cada organização participante, e, com isso, lhe fornece legitimidade
para atuar como mediadora e facilitadora da coordenação desses objetivos particulares em
ações coletivas.
A organização de suporte, por seu turno, não desenvolve sua atividade segundo um padrão
pré-definido, pois seu papel é auxiliar as organizações parceiras a definir e implementar
planos de ação dependendo de suas necessidades e oportunidades estratégicas.
Na estrutura genérica de uma rede, portanto, podemos distinguir dois tipos básicos de
organizações participantes, ou organizações-atores: a organização de suporte e as
organizações parceiras. Entre as organizações parceiras, podemos ainda distinguir as
organizações de apoio, que não atuam diretamente para os objetivos finalísticos da rede, mas
prestam serviços e apoio às organizações diretamente envolvidas com esses objetivos.
Eventualmente uma organização de suporte pode também desempenhar um papel de apoio,
mas as duas funções devem ser consideradas diferenciadamente.
Exemplificando, podemos considerar, numa rede típica que tivesse por objetivo desenvolver a
competitividade de um Arranjo Produtivo Local de Micro e Pequenas Empresas na área de
software:
a) o SOFTEX como uma organização de suporte;

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b) as micro e pequenas empresas, representadas por suas associações e sindicatos, como as
organizações finalísticas, diretamente vinculadas ao objetivo finalístico da rede
(desenvolvimento da competitividade do APL);
c) a Prefeitura, os órgãos de financiamento, os centros de pesquisa, como organizações de
apoio.
Esses diferentes papéis devem ser claramente especificados no desenho organizacional da
rede, e estabelecidas as responsabilidades e o nível de participação de cada tipo de
organização na instância de coordenação da rede.
Os principais aspectos operacionais que devem ser equacionados pela forma organizacional
da rede são:
a) Mediação de conflitos: como temos visto, as redes são estratégias focadas na
convergência e no consenso, portanto é fundamental que existam mecanismos claramente
definidos de mediação de eventuais conflitos que surjam entre as organizações-atores.
Esses mecanismos devem favorecer a intensa negociação dos conflitos em direção a
consensos, mas podem também envolver a aceitação prévia, pelas organizações-atores, da
atribuição ao grupo de coordenação da palavra final no caso de determinados conflitos de
interesses;
b) Critérios de ingresso: as redes são organismos dinâmicos, e em geral abertos ao ingresso
de novos membros. É de grande importância que sejam estabelecidos previamente os
critérios específicos que devem ser atendidos para o ingresso de uma nova organização,
ou indicado o procedimento que será seguido para sua aceitação;
c) Participação nos resultados: em função dos resultados (geralmente serviços)
decorrentes da ação da rede, é necessário definir os critérios que serão adotados para sua
distribuição entre as organizações participantes. Esses critérios podem ser de diversos
tipos (tempo de adesão à rede, porte, entre outros) podendo haver redes onde essa
distribuição é igualitária para todas as organizações participantes;

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d) Tomada de decisão: compreende a definição de como se darão os processos decisórios e
de quais as instâncias de decisão no âmbito da rede. Dependendo do caráter central ou
periférico da organização de suporte e das organizações de apoio, essas terão maior ou
menor participação nos processos decisórios;
e) Mecanismos de sanções coletivas: as redes são instâncias de cooperação que se
desenvolvem sobre uma cultura de competição (econômica e/ou política), e estão sujeitas
a ações oportunistas de organizações integrantes. Para assegurar a confiança no ambiente
da rede, é importante reconhecer este risco de oportunismo e definir previamente as
sanções que serão aplicáveis às organizações que apresentarem comportamento contrário
ao interesse coletivo. A depender de cada rede específica, as atitudes não desejáveis e
respectivas sanções poderão estar pré-estabelecidas no próprio estatuto da rede.
Alternativamente um comitê, pré-constituído ou não, determinará as sanções cabíveis em
cada situação concreta;
f) Organização por ações e eventos: o caráter flexível e dinâmico das redes recomenda a
adoção dos Grupos de Trabalho como mecanismo básico de realização das ações e gestão
das atividades e projetos.
Salvo necessidades específicas, o formato organizacional geral da rede deverá
compreender a instância (ou grupo) de coordenação, à qual estarão ligados os diversos
grupos de trabalho que implementam as ações da rede.
g) Indicadores de resultado e desempenho: deverá ser adotado como procedimento
operacional básico a definição e avaliação de indicadores de resultados e de desempenho
da ação da rede, inspirados na abordagem multidimensional do Balanced Scored Card -
BSC.
O BSC orienta no sentido da adoção de indicadores estratégicos relacionados a quatro
dimensões do desempenho organizacional: Econômico-Financeira, Clientes/Usuários,
Processos e Aprendizagem/Crescimento.

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A modelagem dos indicadores admite ampla flexibilidade, de modo a possibilitar a
avaliação de aspectos quantitativos e qualitativos específicos do contexto de atuação de
cada rede. Nessa perspectiva, os indicadores aqui sugeridos têm um caráter
exemplificativo, e estão referenciados a uma rede de certa complexidade, podendo ser
simplificados em situações menos complexas.
A dimensão Econômico-Financeira envolve a especificação de indicadores de resultados
tangíveis da ação da rede, expressos como resultados das organizações finalísticas
(aquelas diretamente relacionadas aos objetivos finalísticos da rede).
No caso de uma rede de apoio a um APL de MPE, por exemplo, os indicadores poderiam
ainda ser divididos em um nível geral e em um nível específico. No nível geral,
envolveriam “o aumento da participação do APL no mercado nacional” e/ou “o aumento
das vendas” e/ou “aumento das exportações”, e/ou “índice de MPE certificadas ISO-
9.000”, entre outros. No nível específico, estariam indicadores relacionados à adoção de
práticas de cooperação, como “número de ações de capacitação conjunta realizadas”, e/ou
“valor de compras coletivas / valor total de compras do APL”. Caso se tratasse de uma
rede de organizações de apoio à inovação tecnológica, os indicadores poderiam ser
“número de MPE atendidas”, e/ou “inovações efetivamente implementadas em MPE”,
e/ou “valor agregado das inovações em MPE”.
A dimensão Clientes/Usuários engloba o conjunto de indicadores relacionados ao
tamanho e à representatividade da rede em relação ao universo das organizações do seu
escopo. Ainda tomando como exemplo o caso da rede de apoio a um APL de MPE, os
indicadores poderiam abarcar “% de MPE associadas à rede”, e/ou “% de organizações
relevantes de apoio associadas à rede”, e/ou “índice de organizações parceiras satisfeitas
com os resultados gerais da atuação da rede”.
Na dimensão de Processos, estão os indicadores relacionados à qualidade e à eficácia dos
processos de gestão da rede. Estariam incluídos aqui indicadores do tipo “índice de
consecução das metas estabelecidas na Agenda da rede”, “número de eventos de

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avaliação das ações da Agenda”, “eficiência da infra-estrutura de informações para os
gestores da rede”, “formalização dos processos de trabalho e decisão no âmbito da rede”,
“satisfação das organizações parceiras com a atuação dos gestores da rede”, entre outros.
Na dimensão de Aprendizagem/Crescimento, estão englobados os indicadores focados no
desenvolvimento das competências e habilidades dos gestores e das organizações
parceiras para a ação em redes. Aí estão índices que reflitam “investimentos em
competências e habilidades para o trabalho em rede”, “percepções das pessoas sobre a
qualidade do relacionamento cooperativo no âmbito da rede”, “número de conflitos
estabelecidos no contexto organizacional da rede”, “grau de sustentabilidade (auto-
administração) da rede”, por exemplo.
A definição dos indicadores inclui a especificação da(s) variável(is) operacional(is) que
proporcionará(ão) a medida do indicador, a fonte e a procedimento que será utilizado
para captar e organizar a informação do estado da variável, o ciclo de tempo com que
essa informação deve ser captada/atualizada e os agentes responsáveis pela captação,
organização e disseminação da informação.
O desenho organizacional da rede, que compreende as definições específicas relacionadas aos
princípios, papéis, parâmetros e processos organizacionais sugeridos acima, deverá ser
desenvolvido através do processo participativo mais amplo possível e formalizado por um
instrumento que poderá ser desde um simples protocolo entre as organizações até
instrumentos mais formais como convênios e acordos de cooperação.
A escolha da organização de suporte é talvez a decisão mais importante para o processo de
construção da rede. Condições técnicas, isenção de interesses e credibilidade institucional são
condições que devem ser cuidadosamente analisados no processo de escolha.

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A relação entre as redes interorganizacionais e a tecnologia da informação é muito profunda, e
se considera mesmo que as redes são o formato organizacional específico da revolução
digital.
Em primeiro lugar, as mudanças tecnológicas modernas estão na raiz mesma dos processos
produtivos flexíveis, do conhecimento como vantagem competitiva e da dinamização dos
mercados, fatores que determinam a necessidade das empresas e organizações articularem
suas ações de forma dinâmica e cooperativa, ou seja, em redes.
Por outro lado, a tecnologia da informação oferece a infra-estrutura para que as organizações
integrem sistemas, processos e serviços, estruturando redes de relacionamentos,
independentemente da localização espacial de cada uma.
Desse modo, a correta análise e implementação dos aspectos informacionais constitui um
elemento básico para que uma rede explore toda a potencialidade de seu formato
organizacional e de sua natureza cooperativa.
Os principais níveis onde deve incidir o planejamento do desenho informacional são:
a) Apoio ao grupo de coordenação da rede: o grupo de coordenação das atividades da
rede (instância de coordenação) é geralmente formado por representantes das diversas
organizações parceiras, situadas em diferentes locais (diversos prédios, ou bairros, ou
mesmo cidades).
Daí surge a necessidade de uma infra-estrutura tecnológica que possibilite ao grupo
funcionar também virtualmente, impedindo que o distanciamento espacial seja um fator
restritivo à atividade de coordenação das atividades da rede. As características dessa
Desenho Informacional

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infra-estrutura podem variar, desde uma simples lista de discussão baseada em correio
eletrônico, até serviços interativos e de gestão do conhecimento bastante sofisticados.
Aspecto fundamental da implementação desses serviços é a definição das
responsabilidades pela manutenção das informações e pela animação das atividades
interativas.
b) Apoio às ações da rede: as ações definidas na Agenda da rede, para sua implementação,
freqüentemente envolvem o acesso ou mesmo a estruturação de serviços virtuais de
informação.
Por exemplo, uma determinada rede define como ação de sua Agenda a prospecção e
difusão, para as organizações da rede, de indicadores econômicos e de mercado.
O desenho informacional da rede deverá detectar e tratar essa necessidade, projetando a
implementação (ou a integração, caso já exista e seja acessível) de um serviço de
informações integrado à plataforma de tecnologia da rede.
A definição de serviços informacionais deve ser feita diretamente em função das necessidades
concretas da rede, evitando-se qualquer tipo de “deslumbramento tecnológico”. Por outro
lado, envolve geralmente questões complexas, sendo prudente contar com apoio técnico
competente na tomada de decisões.
4 REQUISITOS DE GESTÃO DA REDE
A rede é um organismo aberto por natureza: ao longo da sua implementação e operação,
haverá uma tendência ao aumento do número das organizações participantes e poderão
ocorrer ajustes e modificações nos seus elementos definidores: Visão, Agenda, desenhos
Organizacional e Informacional.

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O processo de gestão da rede se desenvolve de acordo com as estruturas, estratégias e
procedimentos criados e implementados durante a fase de construção. A metodologia
preconiza um conjunto de requisitos que endereçam aspectos essenciais ao equilíbrio do
processo de gestão.
As questões-chave tratadas pelos requisitos de gestão são: avaliação e atualização sistemática
da Visão, da Agenda de ações e dos desenhos organizacional e informacional da rede,
consolidação progressiva da sustentabilidade da rede e tratamento das conexões com outras
redes.
Como constantemente assinalado nessa abordagem metodológica, os requisitos constituem
referencias gerais para o processo concreto de gestão, a serem aplicados conforme as
conveniências específicas que só podem ser julgadas dentro de cada situação.
Ainda que todos os cuidados tenham sido adotados na fase de construção, e que o
planejamento da rede tenha resultado em uma rica concepção do futuro (Visão), em
excelentes idéias do que é necessário fazer para chegar nesse futuro (Agenda de ações), e em
pessoas e organizações motivadas e comprometidas, será necessária uma grande capacidade
Gestão de Redes
Avaliação e
Atualização da
Visão, da Agenda,
dos desenhos
Organizacional e
Informacional
Consolidação da
Sustentabilidade
Conexões entre
Redes
Avaliação e Atualização da Visão, da Agenda, dos desenhos Organizacional e
Informacional

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de gestão e articulação para que de fato a rede se consolide e alcance seus objetivos ao longo
do tempo.
A gestão das redes – que é da responsabilidade principal do grupo de coordenação, mas se
estende a todos os parceiros – enfrenta dois grandes desafios cotidianos:
a) Assegurar que as idéias saiam do papel para a prática, vale dizer, fazer com que a Agenda
das ações da rede seja eficazmente implementada.
Aqui, é necessário monitoramento do alcance das metas dentro do cronograma
estabelecido, o que requer constantes interações com as equipes e organizações que
tenham assumido responsabilidades operacionais, e exige disposição e habilidade para
equacionar e negociar a tempo os pequenos problemas não previstos que inevitavelmente
surgem em qualquer ação inovadora.
Uma rede vive da confiança dos parceiros na sua utilidade, e para adquirir confiança é
preciso demonstrar capacidade de concretizar planos e atingir resultados. Além disso,
considerando a importância extrema das relações intersubjetivas de confiança, é
fundamental sempre avaliar também a percepção, pelos usuários finais das ações da rede,
dos resultados obtidos e do desempenho das lideranças.
A base para a avaliação de resultados e de desempenho da rede é o conjunto de
indicadores relacionados às quatro dimensões do Balanced Scored Card – BSC,
especificados na fase de Construção da rede, que também estarão sujeitos a atualizações e
aperfeiçoamentos ao longo do processo de gestão.
b) Interpretar continuamente as modificações dos cenários externo e interno da rede.
É essencial levar em conta a intensa dinâmica dos contextos políticos, institucionais e
econômicos, que pode demandar mudanças na Agenda e mesmo na Visão de futuro da
rede.

131
É exatamente por causa dessa dinâmica que as redes são importantes, com sua
flexibilidade e capacidade de rápida adaptação a novos contextos.
As formas para realizar esse monitoramento são várias e devem ser simples, desde a
organização de momentos regulares de avaliação de conjuntura no nível do grupo de
coordenação, bem como a interação com especialistas ou lideranças para o
aprofundamento de questões específicas (a aprovação de uma nova lei ou novas políticas
setoriais de governo, por exemplo), envolvendo o conjunto dos parceiros.
A forma exata de realizar essas ações de monitoramento (de resultados e de cenários), e o
ciclo de tempo no qual devam ser realizadas, só podem ser estabelecidos de forma
adequada no contexto particular de cada rede, e mesmo podem variar conforme o
momento específico da evolução da rede.
De um modo geral, devem ser consideradas as seguintes orientações:
c) Ciclo regular de avaliação de resultados e de cenários: para cada rede, e em cada
momento de seu desenvolvimento, deve ser pré-estabelecido com clareza a periodicidade
com que se realizarão as ações de avaliação;
d) Produção prévia dos indicadores: o grupo de coordenação deve prover, diretamente ou
não, a produção e distribuição prévia das informações e dados necessários à avaliação dos
indicadores estabelecidos;
e) Instâncias de avaliação: no nível geral da rede, em principio deve haver um processo de
avaliação no âmbito do grupo de coordenação, como atividade preparatória para um
procedimento de avaliação envolvendo todos os parceiros. A depender das condições
específicas de cada rede, poderá haver ciclos avaliativos do grupo de coordenação mais
curtos que os de maior âmbito, ou poderá ocorrer apenas uma atividade de avaliação
conjunta do grupo de coordenação mais todas as organizações parceiras;

132
f) Disseminação da cultura de avaliação: a cultura de avaliação de resultados, de
desempenho e de cenários, deve ser estendida a todos os grupos de trabalho integrantes
da rede.
Apesar dos benefícios potenciais para as organizações finalísticas envolvidas, a cooperação
interorganizacional frequentemente não surge de forma espontânea.
Existem alguns fatores que explicam esse bloqueio:
a) Os custos adicionais associados às atividades de identificar parceiros convenientes e de
desenvolver relacionamentos;
b) As dificuldades de valorar, comparar e gerenciar o fluxo e contra-fluxos de informações e
inovações que formam a base do relacionamento entre as organizações parceiras;
c) O risco institucional de assumir, perante as demais organizações parceiras, a promoção de
uma ação fracassada;
d) A permanente e natural tensão entre os interesses específicos de cada organização
parceira e os interesses coletivos da rede.
Em decorrência dessas restrições, é comum que a iniciativa do desenvolvimento das redes
esteja geralmente associada à presença de uma organização externa às organizações parceiras,
que assume tarefas de gestor-chave da rede, desempenhando o papel de facilitadora, ou
organização de suporte da rede.
Essa organização pode ser uma firma de consultoria, uma instituição de ensino, um centro de
inovações, ou, mais geralmente, uma instituição pública ou não governamental.
Consolidação e Sustentabilidade

133
O essencial é que, pelo seu posicionamento externo às organizações parceiras, a organização
de suporte pode contribuir de forma importante para a superação dos obstáculos à
dinamização do processo de cooperação interorganizacional.
É importante compreender que o foco da organização de suporte é atuar junto às demais
organizações da rede (finalísticas e de apoio), estimulando ações para que os esforços de
todos sejam sinérgicos, sendo reconhecida pelas outras organizações como uma instância
legítima para acompanhamento e articulação da Agenda da rede.
Um critério fundamental para se avaliar o grau de sustentabilidade (auto-administração) da
rede é verificar o quanto as organizações finalísticas atuam com autonomia e precedência face
à organização de suporte, determinando e gerindo a Agenda da rede.
O cenário ideal é aquele em que a influência direta da organização de suporte na gestão da
rede, que tende a ser significativa no momento inicial da sua construção, seja
progressivamente subordinada à iniciativa das próprias organizações finalísticas.
Estas, uma vez que tenham adquirido um grau de maturidade para o trabalho em rede, são as
melhores intérpretes de suas necessidades coletivas.
Com o tempo, a organização de suporte posiciona-se como um serviço efetivamente de
assistência às organizações finalísticas e de apoio, especialmente auxiliando o grupo de
coordenação da rede a avaliar periodicamente os rumos tomados pela rede e a diagnosticar o
sucesso das atividades.
Três indicadores complementares são importantes para determinar o grau de sustentabilidade
da rede:
a) Qual a parcela das organizações finalísticas, presentes no contexto, que participam
efetivamente do processo de gestão e das atividades da rede;

134
b) Em que medida os serviços prestados pela rede são suportados financeiramente pelas
próprias organizações finalísticas;
c) Em que medida a obtenção de recursos e serviços externos resulta da ação articuladora
direta das organizações finalísticas.
Os processos periódicos de avaliação e atualização da Agenda da rede devem incluir pelo
menos um indicador para verificação do progresso na sustentabilidade da rede.
Além disso, na formulação, execução e financiamento de todas as ações da rede é sempre
necessário determinar de que forma pode ser ampliada a participação das organizações
finalísticas.
As iniciativas de construção de redes têm se multiplicado, tanto no Brasil quanto no exterior,
envolvendo múltiplas organizações de suporte a apoio, e milhares de redes de empresas e
institucionais.
Este movimento corresponde à crescente necessidade de coordenação dos cada vez mais
diversificados interesses relacionados aos processos econômicos e institucionais da
atualidade.
O contexto geral onde se dá o processo de construção de uma rede, portanto, é um contexto
onde atuam e estão em formação um grande número de outras redes.
Algumas dessas redes têm natureza semelhante àquela que está sendo construída, outras não,
e muitas guardam relações de complementaridade entre si.
Conexões entre redes

135
Nessa situação, é de grande importância que a instância de gestão da rede, desde o início de
sua operação, busque conhecer e desenvolver relacionamentos com outras redes, existentes ou
em formação, que tenham objetivos similares ou complementares com os seus.
Troca de informações, conhecimentos e experiências, ou integração de serviços, são as
possibilidades mais interessantes a serem exploradas nesses relacionamentos.
A plataforma de tecnologia utilizada pela rede - estabelecido em seu desenho informacional -
deve estar especificada de forma a facilitar esse processo de intercâmbio e integração entre as
redes relevantes, provendo informações qualificadas sobre a atuação dessas redes e acesso
virtual online aos serviços por elas disponibilizadas.
5 REQUISITOS DE ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
A emergência das redes reflete o fato de que, ao longo das últimas décadas, as relações entre
as empresas, entre as instituições, e entre as empresas e as instituições passaram por grandes
transformações.
As tradicionais relações puramente competitivas e conflituosas cederam espaço para relações,
que para se sustentarem, precisam estar baseadas na confiança.
Foi justamente este novo padrão de relacionamento - representado aqui pelas redes de
cooperação - que viabilizou o sucesso de muitas regiões industriais na Alemanha, na Itália e
no Japão. Por outro lado, muitas economias acabam não se desenvolvendo por não
conseguirem estabelecer relações de confiança entre suas empresas e entre essas e suas
instituições.
Além dos requisitos que prospectam e articulam interesses e técnicas de planejamento e
gestão, é importante referenciar ações específicas voltadas para criar as condições de
desenvolvimento da confiança entre os parceiros.

136
Os requisitos comportamentais são transversais a todo o processo de construção e gestão das
redes, e iniciativas neles referenciadas devem estar integradas às demais ações.
No desenvolvimento de atividades em rede, é necessário que a confiança mútua seja
estimulada e preservada.
Para que floresça um clima de confiança, são necessários:
a) a formação de uma base compartilhada de princípios éticos;
b) o incentivo a um novo tipo de liderança, de natureza conectiva.
Os princípios éticos devem ser estabelecidos em processos participativos, de modo que sejam
expressos com a abrangência e na linguagem consistentes com o pensamento do conjunto das
organizações parceiras. Nesse processo, sugerimos a análise das seguintes restrições de
comportamento, como base para o estabelecimento dos princípios:
I. Uso de cargos ou de informações sobre assuntos da rede para influenciar decisões
que venham a favorecer interesses particulares;
Promoção de Valores
Comportamentais
Negociação e Resolução de
Conflitos
Promoção de Valores Comportamentais

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II. Aceitação de favores ou presentes de caráter pessoal, que resultem de
relacionamento de terceiros com a rede, e que possam influenciar decisões e
favorecer negócios particulares;
III. Adoção de atitudes que discriminem pessoas (e, por consequência, organizações)
em função de cor, sexo, religião, origem, classe social, idade ou incapacidade física;
IV. Uso de equipamentos e recursos da rede para finalidades particulares não
referendadas na rede;
V. Uso, para fins de ganhos particulares ou de repasse a terceiros, de tecnologias,
metodologias, know-how, e outras informações de propriedade da rede;
VI. Manifestação não autorizada em nome da rede;
VII. Prática de concorrência econômica ou institucional desleal com os parceiros;
VIII. Desrespeito às leis e normas vigentes;
IX. Desrespeito aos princípios éticos gerais de honrar compromissos, ser honesto e leal,
respeitar as pessoas e assumir as responsabilidades pelos atos praticados.
Para que, ao longo do tempo, os princípios estabelecidos, com base nessas restrições, sejam
fortalecidos, é necessário definir sanções que criem incentivos para a ação correta das
organizações e penalizem as que não agirem corretamente.
Outro aspecto essencial ao desenvolvimento de relações de confiança e de parceria é o
desenvolvimento e a multiplicação de um novo tipo de liderança.
Tradicionalmente, o conceito de liderança é associado à dimensão carismática, à auto-
suficiência e à iniciativa pessoal do líder.

138
Porém o mesmo contexto institucional e econômico moderno, que determina a necessidade do
trabalho cooperativo em rede, determina também a necessidade de lideranças de natureza
agregadora, conectivas, aptas ao exercício do papel de articulação e fortalecimento de
coletivos, sejam equipes, sejam redes interorganizacionais.
Na base da liderança conectiva, está o reconhecimento da diversidade e da interdependência
como forças existenciais fundamentais, que são parte integrante e interligada da natureza
humana e da natureza dos atos humanos.
A diversidade afirma a identidade e as diferenças, mas muita independência gera conflitos que
desgastam relacionamentos de forma improdutiva.
Por sua vez a interdependência gera colaboração, alianças e redes, mas a simples
subordinação ao interesse do outro conduz à perda de identidade e sacrifício da diferença e da
singularidade.
A maior qualidade possível, presente na liderança conectiva, é o reconhecimento e aceitação
das diferenças e a busca ativa dos pontos de convergência possíveis.
O traço principal do novo líder é inteligência emocional para enxergar as dimensões de
compatibilidade entre o que usualmente é visto como irreconciliável e contraditório.
É a liderança do futuro, de um mundo onde as fronteiras geográficas e políticas se dissolvem e
as ideologias morrem. Nesse mundo, o papel da liderança é concatenar e transcender as falsas
dicotomias tradicionais: amigo-inimigo, interdependência-diversidade, união-separação,
semelhanças-diferenças.
Na medida em que cresça o espírito de equipe - comprometimento pessoal e cooperação
interpessoal em função dos objetivos coletivos do grupo -, tenderão a se afirmar as lideranças
afinadas com a perspectiva da conectividade.

139
A promoção de valores éticos e o estímulo ao desenvolvimento de equipes são ações
essenciais para o desenvolvimento das redes de cooperação.
No entanto, é importante reconhecer que, no nosso contexto, os conflitos são inerentes à vida
em grupo e às mudanças.
Quando não ferem princípios éticos estabelecidos - sujeitos a tratamento específico - os
conflitos devem ser encarados com naturalidade e como oportunidades de crescimento.
São vários os níveis de conflito que podem se expressar nas atividades da rede: conflitos
interpessoais, conflitos de interesses entre organizações parceiras e conflitos entre interesses
de organizações parceiras e interesses coletivos da rede.
Em grande medida, o crescimento da rede resultará da forma como esses conflitos sejam
equacionados.
O conflito, em si, portanto, não é necessariamente negativo, e a estratégia da negociação é o
instrumento de que dispomos para que os conflitos resultem em processo de crescimento, ao
romper a rotina e a acomodação, desvelar problemas não explícitos e demandar soluções
criativas e inovadoras.
A ação de um terceiro elemento (mediador, que pode ser uma pessoa ou um grupo) é
fundamental para a estratégia de negociação.
Este elemento deve ser capaz de acompanhar a emergência de conflitos no âmbito da rede, de
se colocar em uma posição de neutralidade perante as partes envolvidas, de assegurar que o
processo de negociação se dê em um contexto de razoável equilíbrio emocional das partes, e
Negociação e Resolução de conflitos

140
de estimular que as partes realizem movimentos táticos que a cada passo as aproximem de
uma solução total ou parcial da contenda.
Os movimentos táticos capazes de influir no rumo das negociações envolvem:
a) Movimentos de aproximação ao propósito da outra parte: propostas, concessões, gestos
de boa vontade;
b) Movimentos de modificação de expectativas da outra parte: persuasão, dissuasão,
fornecimento de informações;
c) Movimentos de esclarecimentos que clarificam uma situação: perguntas, respostas,
exposições de fatos;
d) Movimentos de relaxamento que colocam questões específicas que possam aproximar as
partes;
e) Movimentos protelatórios, que buscam estender as negociações, criando novas situações
a serem examinadas.
O terceiro elemento (mediador) poderá ter caráter temporário ou permanente, a depender das
características de cada rede.
Caso sejam esgotadas as possibilidades de negociação, a instância de coordenação da rede
decide o conflito.
6 O PLANO DE CONSTRUÇÃO DA REDE
A análise do contexto e do conjunto dos requisitos metodológicos fundamentam a elaboração
do Plano de Construção da rede, que será o instrumento norteador do conjunto do processo.

141
Desenvolvido para cada rede específica, cada plano conterá as atividades e eventos mais
adequados para que os requisitos sejam atendidos da melhor maneira possível, levando em
conta: o contexto de cada situação, a natureza da rede, as características das organizações
envolvidas e as condicionantes do ambiente econômico, institucional e político.
Precede a elaboração do plano a existência de um grupo inicial de organizações interessadas
na possível rede, que identificam potenciais convergências entre elas, e realizam o trabalho de
levantamento das informações e construção dos consensos necessários à formalização do
Plano de Construção.
A estrutura interna do Plano é composta das seguintes seções:
1) Caracterização do Contexto
Descrição geral do contexto ao qual a rede em construção está referenciada, com ênfase
nos aspectos relevantes para o Objetivo da rede e para o desenvolvimento dos
relacionamentos estratégicos entre as organizações relevantes (atores).
2) Objetivos da Rede
Caracterização preliminar do Objetivo Geral e dos Objetivos Específicos visados pela
atuação da rede.
3) Atores e Relacionamentos
Identificação, caracterização e avaliação preliminar das organizações relacionadas à rede
(atores), bem como dos relacionamentos que essas organizações mantém – ou podem vir a
manter - entre si.

142
4) Atividades e Eventos
Descrição das atividades e eventos que serão realizados para a construção da rede,
atendendo aos requisitos estabelecidos pela metodologia.
As atividades e eventos, concebidos conforme o contexto específico de cada rede, devem
ser estruturados em um fluxo concatenado de ações e vinculados a um cronograma de
execução.
Para cada atividade e evento deverão ser indicados os recursos necessários, o(s)
responsável (is) pela sua execução e os produtos esperados.
As atividades e eventos devem indicar com precisão as ações específicas pelas quais se
promoverá:
a) a Sensibilização e a ampliação do universo das organizações mobilizadas para a
construção da rede;
b) a validação dos Objetivos, da qualificação de Atores, e dos relacionamentos, pelo
conjunto ampliado das organizações envolvidas com o processo construtivo da rede;
c) a construção da Visão e da Agenda inicial de ações da rede;
d) a definição e a implementação do Desenho Organizacional da rede;
e) a especificação e desenvolvimento do Desenho Informacional da rede.
Cada uma dessas atividades e eventos específicos deve ser definida à luz dos requisitos
estabelecidos na metodologia para o processo de Construção da Rede, inclusive os requisitos
de Aspectos Comportamentais, que devem ser observados em todas as ações planejadas para a
rede.

143
Uma vez elaborado, o Plano deve ser apresentado, debatido e consensuado com as
organizações que tenham sido identificadas, até aquele momento, como parceiras estratégicas
para o processo de construção da rede.
Após essa etapa, o processo de construção da rede prosseguirá com a execução do Plano e o
atendimento dos requisitos de construção, até que esteja implementada a estrutura de gestão e
a agenda inicial de ações da rede.
A partir desse momento, o processo tem sequência com as ações de gestão, orientadas pelos
requisitos de gestão e de aspectos comportamentais.
7 COMENTÁRIO FINAL
A consideração do caráter amplo, diversificado e aberto dos contextos e processos de
construção de redes interorganizacionais conduziu à elaboração de uma metodologia
assemelhada a um framework, ou seja, uma estrutura de referencia e inspiração para a criação
de planos específicos para a formação e gestão de redes.
O trabalho aqui apresentado é também aberto em um outro sentido, na medida em que a
multiplicação das redes e a utilização deste framework certamente proporcionarão novas
experiências e novos conhecimentos que conduzirão a revisões, ajustes e aperfeiçoamentos
nas formulações aqui apresentadas.

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