Lean IT: el camino hacia una TI eficientePensamiento Lean<br />Juan Ignacio Rouyet	21 de junio de 2011<br />
Pensamiento Lean<br />2<br />Seiso<br />Sushi<br />Kaizen<br />Kanban<br />Seiketsu<br />Pokayoke<br />Shitsuke<br />Seito...
Objetivo: Pasen y Lean<br />3<br />Lean<br />Empezar a pensar, conociendo el pensamiento<br />Lean<br />
Historia de Lean<br />Producción industrial<br />Sistema de producción de Toyota <br />Producción artesanal<br />Lean en S...
Trabajadores muy cualificados
Costes altos
Línea de producción móvil
Ingeniería de producto
Costes bajo, modelo inflexible
Foco en la calidad
Producción just-in-time
Mejora continua
Servicios y Salud
Profesionales
Mejora de la productividad</li></ul>1900<br />2000<br />1920<br />1955<br />1880<br />General Electric demuestra el valor ...
La consecuencia de Lean es un cambio de paradigma<br />5<br />
Elementos clave de Lean<br />Punto de inicio: Valor<br />El cliente define el valor<br />Servicio extremo a extremo<br />¿...
Lean IT contiene elementos de distintas metodologías probadas<br />7<br />Lean Manufacturing<br />Lean Services<br />Six s...
Predecible
Estructurado
Medible</li></ul>Objeto: Máquina<br />Estilo: Ajuste<br />Elimina desperdicios<br />Profesionalización<br />Característica...
Impredecible
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Pensamiento Lean

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  • Los proveedores (Suppliers) proporcionan entradas (Inputs) al proceso (Process), al cual la organización añade valor, generando una salida (Output) que alcanza las expectativas del cliente (Customer).
  • Los proveedores (Suppliers) proporcionan entradas (Inputs) al proceso (Process), al cual la organización añade valor, generando una salida (Output) que alcanza las expectativas del cliente (Customer).
  • Pensamiento Lean

    1. 1. Lean IT: el camino hacia una TI eficientePensamiento Lean<br />Juan Ignacio Rouyet 21 de junio de 2011<br />
    2. 2. Pensamiento Lean<br />2<br />Seiso<br />Sushi<br />Kaizen<br />Kanban<br />Seiketsu<br />Pokayoke<br />Shitsuke<br />Seiton<br />Genchigembutsu<br />
    3. 3. Objetivo: Pasen y Lean<br />3<br />Lean<br />Empezar a pensar, conociendo el pensamiento<br />Lean<br />
    4. 4. Historia de Lean<br />Producción industrial<br />Sistema de producción de Toyota <br />Producción artesanal<br />Lean en Servicios<br />4<br /><ul><li>Muy orientado cliente
    5. 5. Trabajadores muy cualificados
    6. 6. Costes altos
    7. 7. Línea de producción móvil
    8. 8. Ingeniería de producto
    9. 9. Costes bajo, modelo inflexible
    10. 10. Foco en la calidad
    11. 11. Producción just-in-time
    12. 12. Mejora continua
    13. 13. Servicios y Salud
    14. 14. Profesionales
    15. 15. Mejora de la productividad</li></ul>1900<br />2000<br />1920<br />1955<br />1880<br />General Electric demuestra el valor de la mejora continua<br />Mejora de procesos de negocio<br />Ciencia de la gestión y de la productividad laboral<br />Jack Welch<br />Taylor<br />Deming<br />
    16. 16. La consecuencia de Lean es un cambio de paradigma<br />5<br />
    17. 17. Elementos clave de Lean<br />Punto de inicio: Valor<br />El cliente define el valor<br />Servicio extremo a extremo<br />¿Esta actividad aporta valor a los clientes?<br />Producción Just-in-Time<br />Crear un flujo continuo<br />Reducir picos y valles<br />Correcto a la primera<br />Elimina desperdicios<br />‘Valuestreammapping’<br />El cliente ‘dispara’ el producto<br />La demanda dirige la cadena de procesos<br />6<br />
    18. 18. Lean IT contiene elementos de distintas metodologías probadas<br />7<br />Lean Manufacturing<br />Lean Services<br />Six sigma<br />Elimina desperdicios<br />Optimización de procesos<br />Características<br /><ul><li>Tangible
    19. 19. Predecible
    20. 20. Estructurado
    21. 21. Medible</li></ul>Objeto: Máquina<br />Estilo: Ajuste<br />Elimina desperdicios<br />Profesionalización<br />Características<br /><ul><li>Intangible
    22. 22. Impredecible
    23. 23. Caos
    24. 24. No medible</li></ul>Objeto: Personas<br />Estilo: Cambio<br />Reduce la variación<br />Mejora de procesos<br />Características<br /><ul><li>Estadística
    25. 25. Resolución de problemas basado en datos (DMAIC)
    26. 26. Análisis de causa raíz</li></ul>Objeto: Producto<br />Estilo: Basado en datos<br />Evolución de Lean IT<br />
    27. 27. 8<br />Lean IT es complementario con otros marcos de trabajo<br />Gestión<br />Lean IT <br />Six Sigma<br />Desarrollo de aplicaciones<br />Dominio TI<br />COBIT<br />CMMI<br />Infraestructura<br />ITIL<br />Definición de procesos<br />Mejora de procesos<br />Trasnformación<br />Impacto <br />
    28. 28. Reducir desperdicios, variación e inflexibilidad<br />9<br />Variaciones<br /><ul><li>Diferencias en la demanda del servicio: volumen y requisitos
    29. 29. Diferencias en habilidades de las personas para completar tareas
    30. 30. Variación en la tecnología</li></ul>Desperdicios<br />Sobreproducción<br />Tiempos de espera<br />Mal uso del conocimiento<br />Movimiento<br />Trabajo redundante<br />Inventario<br />Repetición y Defectos<br />Transporte<br />Inflexbilidad<br /><ul><li>La capacidad del equipo no se puede aumentar o decrecer con la demanda
    31. 31. Turnos de servicio fijos
    32. 32. Modelo de operación basado en lotes y colas
    33. 33. Recursos con habilidades especializadas</li></li></ul><li>RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS<br />DIMENSIONES<br />Los dos pilares del Lean IT<br />10<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Organización<br />
    34. 34. La Voz del Cliente (VdC)<br />El cliente define qué es valor, expresado en el contexto de un producto o servicio<br />Atender a la completa experiencia del cliente de principio a fin<br />Dos tipos de clientes:<br />La persona que usa tu producto o servicio<br />La persona que está al lado dentro de la cadena de valor<br />11<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Preguntas clave:<br />¿Qué actividades añaden valor a mi cliente?<br />¿Por qué actividades está dispuesto el cliente a pagar?<br />Organización<br />
    35. 35. El cliente define tres tipos de actividades<br />12<br />Maximizar<br />Actividad de valor añadido<br /><ul><li>Trabajo que agrega valor a los ojos del cliente
    36. 36. Escritura de código, comprobación de aplicaciones, operación del servicio</li></ul>Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Actividadnecesariaque no añadevalor (muda I)<br /><ul><li>Trabajo que no agrega valor al cliente, pero que es inevitable
    37. 37. Contratar técnicos, actividades legales, actividades financieras</li></ul>Procesos<br />Rendimiento<br />Organización<br />Actividadqueno añadevalor (muda II)<br /><ul><li>Trabajo que no agrega valor ni al cliente ni a la organización
    38. 38. Trabajo redundante, tiempos de espera, inspecciones duplicadas</li></ul>Minimizar<br />
    39. 39. Convertir la VdC en KPI (ejemplo)<br />13<br />Crítico para la Calidad (CTQ)<br />Voz del Cliente<br />Resultado de la TI<br />Cliente<br />Disponibilidad 99,5% del sistema de reserva<br />Aplicación online de reserva y registro integrada<br />Consulta de 2’ en la base de datos<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Red mínima de 1GB<br />Registro de entrada en 5’<br />Respuesta rápidade la aplicación<br />Transacciones en 2’’<br />Organización<br />Disponibilidad 100% durante el registro<br />Personal disponible<br />
    40. 40. Diagrama SIPOC<br />Suppliers – Inputs – Process – Output – Customer.<br />Mapa de alto nivel de un proceso que muestra cómo una organización alcanza los requisitos del cliente en la cadena de valor completa.<br />14<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Organización<br />
    41. 41. Diagrama SIPOC<br />15<br />Desarrollo<br />Proveedores<br />Explotación<br />Gestión de Proyectos<br />Cliente<br />Relaciones con el Negocio<br />Solicitud<br />Cliente<br />Info. técnica<br />Info. técnica<br />Info. técnica<br />Realización Business Case<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Aprobar<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Planificación<br />Toma de requisitos<br />SI<br />Desarrollo<br />Organización<br />Integración<br />Paso a Producción<br />Revisión y Cierre<br />Evaluación Satisfacción<br />
    42. 42. Medida del rendimiento<br />Indicadores Clave de Rendimiento (KPI)<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Eficiencia Operacional del Proceso<br />Organización<br />Matriz de Conocimiento y Habilidades<br />16<br />
    43. 43. Medida del rendimiento<br />Indicadores Clave de Rendimiento (KPI)<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Eficiencia Operacional del Proceso<br />Organización<br />Matriz de Conocimiento y Habilidades<br />17<br />
    44. 44. Medida del rendimiento<br />Indicadores Clave de Rendimiento (KPI)<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Eficiencia Operacional del Proceso<br />Organización<br />Matriz de Conocimiento y Habilidades<br />18<br />
    45. 45. Organización<br />19<br /><ul><li>Estructurar la organización para optimizar el valor al cliente
    46. 46. Potenciar a las personas en primera línea de la organización para operar con eficiencia y resolver los problemas rápidamente</li></ul>Estructura de la organización<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Diálogo de rendimiento<br /><ul><li>Definir objetivos, ofrecer apoyo y evaluar los resultados obtenidos
    47. 47. Díalogo de rendimiento en cascada</li></ul>Organización<br /><ul><li>Comunicación de equipo eficaz y actualización en tiempo real
    48. 48. El rendimiento del equipo y carga de trabajo se comparte en el tablón del día para su visibilidad</li></ul>Dirección visible<br />
    49. 49. Elementos en el diálogo de rendimiento<br />20<br />Estructura de la organización<br />Cliente<br />Comportamiento<br />y<br />Actitud<br />Procesos<br />Rendimiento<br />Diálogo de rendimiento<br />Organización<br />Dirección visible<br />
    50. 50. Objetivo: Pasen y Lean<br />21<br />Lean<br />Lean<br />Empezar a pensar, conociendo el pensamiento<br />Elementos clave<br />Dimensiones<br />Resolución de problemas<br />
    51. 51. D a r e t o c h a l l e n g e<br />w w w . q u i n t g r o u p . c o m<br />For further information or questions, please contact:<br />Juan Antonio Fernandez<br />j.fernandez@quintgroup.com<br />+34 687 868 445<br />Camino de la Zarzuela 19-21, Madrid, España –Spain<br />+34 914 290 584<br />22<br />
    52. 52. Algunas estadísticas<br />23<br />Beneficios<br />Obstáculos<br />Ontario, 2008<br />

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