1. Organisation und Personal E 3.1
Mitarbeiterführung
Coaching im Kulturbereich
Wie Coaching erfolgreich eingesetzt werden kann
– dargestellt am Beispiel „Museum“
Dr. Dagmar Kronenberger-Hüffer
Insbesondere im Kulturbereich arbeiten Menschen sehr unterschiedlicher Berufsgruppen und Hal-
tungen zusammen. Für ein effektives und effizientes Arbeiten ist daher ein gutes Miteinander
enorm wichtig. Dieser Beitrag zeigt Möglichkeiten und Wege auf, wie Coaching als Methode zur
Optimierung des Miteinanders eingesetzt werden kann. Zum besseren Verständnis stellt die Autorin
die Anforderungen und Zusammenhänge am Beispiel „Museum“ dar. Alle Hinweise und Aussagen
sind grundsätzlich übertragbar auch auf andere Kultursektoren.
Gliederung Seite
1. Zum Miteinander in Kulturbetrieben 2
2. Die Berufsgruppen im Museum 3
3. Coaching als Methode zur Optimierung des Miteinanders 5
4. Coaching am konkreten Beispiel 11
4.1 Eigen-Fremdbild-Analyse 11
4.2 Gesprächs-Coaching 14
5. Der Coaching-Vertrag 20
6. Wissenswertes zum Thema Coaching 21
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2. E 3.1 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
1. Zum Miteinander in Kulturbetrieben
Nicht nur im Beruf, sondern in jeglichem menschlichen Miteinander
zeigt sich, dass umso besser und leichter Ziele erreicht werden, je
harmonischer und leichtgängiger das Miteinander ist – und dies völlig
unabhängig von Arbeitsinhalt, technischem Fortschritt oder sonstigen
Rahmenbedingungen. Dieser simple Zusammenhang stellt Personen,
die in einem Unternehmen oder einer Organisation Leitungsfunktio-
nen bekleiden, vor die Aufgabe, ihre Mitarbeiter so zu führen, dass
sie – sei es im Verhältnis zueinander oder im Verhältnis zu über-/unter-
geordneten Hierarchiestufen – zu optimalen Arbeitsergebnissen kom-
men. Genauso wichtig ist aber das Miteinander der Führungskräfte
selbst, sei es als Führungsspitze einer Institution oder als Gruppe
gleichberechtigter Führungskräfte auf gleicher Ebene im Mittelbau
eines Unternehmens.
Zusammenarbeit auf Eines der zentralen Ziele eines jedes Managements muss heute sein,
allen Ebenen eine reibungslose Zusammenarbeit aller Mitarbeiter zu ermöglichen,
um maximale Effizienz zu entfalten – nicht zuletzt deshalb, weil in
heutigen Zeiten diese Effizienz über den Fortbestand eines Hauses
entscheiden kann. Dies gilt in ganz besonderer Weise für die beiden
„Manager“ in Leitungsfunktion (die Intendanz oder künstlerische Lei-
tung und die Geschäftsführung). Hier können zum einen die größten
Reibungsverluste entstehen und zum anderen haben diese beiden Füh-
rungskräfte für die gesamte Belegschaft Vorbildfunktion. Dabei ent-
stehen die Reibungsverluste nicht durch Hierarchien – in streng hie-
rarchisch strukturierten Organisationen ist deren Gefahr nicht signifi-
kant größer als in Einrichtungen mit flachen Hierarchien –, sondern in
der Regel durch Strukturen mit unklaren Zuständigkeiten und Kompe-
tenzen sowie in Einrichtungen, in denen wenig Kommunikation statt-
findet.
Der vorliegende Text will – am Beispiel des Führungsduos im Muse-
um – Möglichkeiten aufzeigen, wie das berufliche Miteinander opti-
miert werden kann. Er will vor allem das Bewusstsein für die Anders-
artigkeit der Berufsgruppen schärfen und schon allein dadurch Stol-
perfallen im Umgang miteinander zu vermeiden helfen. Konkret vor-
gestellt werden sollen hier aus der Vielzahl der im Coaching ange-
wandten Techniken die Eigen-Fremdbild-Analyse und das Gesprächs-
Coaching mit integriertem Rollenspiel.
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3. Organisation und Personal E 3.1
Mitarbeiterführung
2. Die Berufsgruppen im Museum
Im Museum gibt es eine Mitarbeiterschaft, die unterschiedlichster Intrinsische Motivation
Couleur ist, aufgrund der Größe der meisten Museen jedoch eng zu-
sammenarbeiten muss. Verallgemeinernd gibt es einerseits diejenigen,
die von der Kunst her kommen (Kunsthistoriker wie auch Restaurato-
ren, Fotografen, Kunstpädagogen etc.), und andererseits diejenigen,
die von der Verwaltungsseite her kommen (Betriebswirte, Verwal-
tungsfachangestellte, Organisationskräfte, Hilfskräfte etc.). Es würde
psychologischer Studien zur Erläuterung dieses Phänomens bedürfen,
aber bereits in der Wahl von Berufsweg bzw. Studienfach lassen sich
bestimmte „Charaktere“ ausmachen: So setzt sich die BWL-
Studentenschaft aus völlig anderen Typen zusammen als die Schar der
Kunsthistoriker. Dies zeigt sich deutlich in Sprache, Anspruch, Selbst-
bewusstsein, Lebenseinstellung, Werten etc. Da für diese Menschen,
wenn sie als Berufsgruppen aufeinandertreffen, nicht nur der Zugang
zur Kunst ein unterschiedlicher ist, sondern auch das Selbstverständ-
nis, mit dem sie sich als Mitarbeiter ihrer Aufgabe widmen, sind Kon-
flikte vorprogrammiert.
Die „Repräsentanten“ dieser Berufsgruppen sind an der Spitze eines Künstlerischer Direktor
Museums der künstlerische Direktor und der kaufmännische Leiter. und
Während in der Vergangenheit der künstlerische Direktor der alleinige kaufmännischer Leiter
Chef war, sind durch die Einschränkung der finanziellen Rahmenbe-
dingungen wirtschaftliche Fragen in den Vordergrund gerückt und
wurde die Position des kaufmännischen Leiters gestärkt.
Die Zielsetzung der beiden Führungskräfte ihr Aufgabengebiet betref-
fend dürfte gemeinhin unterschiedlich ausfallen: Während der künstle-
rische Direktor mit der Maßgabe antritt, ein anspruchsvolles Muse-
umsprogramm anzubieten (wobei „anspruchsvoll“ ein subjektiver
Begriff ist), ist es das Anliegen des Verwaltungsleiters, sich mit seinem
Budget und seinen Kosten im vorgegebenen Rahmen zu bewegen.
Neben diese unterschiedliche Zielsetzung, die dennoch ein gemeinsa- Einstellung zur Kunst
mes Arbeitsergebnis hervorbringen soll, tritt erschwerend die divergie-
rende Einschätzung der jeweils anderen Berufsgruppe. So lässt sich
als Gemeinplatz konstatieren, dass die Kaufleute der Kunst tendenziell
interessiert und offen gegenüberstehen, vonseiten der (Kunst-)
Historiker jedoch den wirtschaftlichen Denkansätzen zumeist mit Vor-
behalten begegnet und diese „Disziplin“ gern auf Abstand gehalten
wird. Die Beweggründe dieses Verhaltens sollen an dieser Stelle nicht
weiter untersucht werden.
Um die Auswirkungen dieser Unterschiedlichkeit an einem konkreten
Beispiel zu verdeutlichen, wird hier einmal das Begriffsverständnis
von „Personal“ und „Führung“ berufsgruppenspezifisch untersucht.
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4. E 3.1 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
ICOM / Code of Ethics Als Hinweis auf das Begriffsverständnis der „klassischen“ Museums-
leute, also der Kunsthistoriker, mag der Code of Ethics des Internatio-
nal Council of Museums (ICOM) vom Juli 2001 dienen:
Unter den Basic Principles for Museum Governance steht hier zum
Thema “Personal”: „The governing body has an obligation to ensure
that the museum has sufficient staff and expertise to meet its responsi-
bilities. […] Members of the museum profession require appropriate
and continuing academic, technical and professional training in order
to fulfil their role in the operation of the museum and the care for the
heritage.“ Es ist dem ICOM also insbesondere wichtig, dass das Mu-
seum über genügend Personal und Sachkenntnis verfügt, um seiner
Verantwortung für die Sammlung gerecht zu werden. Entsprechend
wird die Forderung laut nach einer kontinuierlichen wissenschaftli-
chen, technischen und beruflichen Weiterbildung, um für das kulturel-
le Erbe optimal und nach jeweils neuestem Kenntnisstand Sorge tra-
gen zu können.
ICOM / Führung Zur “Führung” konstatiert das ICOM: „Loyalty to colleagues and to
the employing museum is an important professional responsibility and
must be based on allegiance to fundamental ethical principles applica-
ble to the profession as a whole.“ Die weiteren Ausführungen machen
deutlich, dass der uneingeschränkten Loyalität gegenüber dem be-
schäftigenden Museum dabei höchste Priorität zukommt.
Es zeigt sich, dass bei diesem Museumskodex an allererster Stelle die
Sammlung und die damit verbundene Verantwortung für das kulturelle
Erbe steht. Dabei wird das jeweilige Museum als einzigartige Institu-
tion verstanden, in die ein Maximum an Engagement eingebracht
werden sollte. Wie in den 70er-Jahren beispielsweise bei Banken üb-
lich (die hierdurch das Vertrauen ihrer Kunden in ihre Institution stär-
ken wollten, da es ja um das Anvertrauen von Geld ging), wird zudem
darauf verwiesen, dass der Mitarbeiter auch außerhalb seiner Berufstä-
tigkeit als Mitglied des Museums wahrgenommen wird und sich ent-
sprechend zu verhalten hat. Das Miteinander der Kollegen wird auf
die recht allgemeine Formel der „Loyalität“ gebracht.
Was bei diesem Kodex keinerlei Erwähnung findet, ist das effektive
und effiziente Arbeiten als Zielgröße. Diese Aspekte sind hingegen
Hauptbestandteile des Personalmanagements bei den Betriebswirten.
So wird unter „Führung“ im Allgemeinen das Handeln des Verant-
wortlichen verstanden, seine Mitarbeiter so anzuleiten, dass sie in der
Lage sind, ein angestrebtes Ziel in einer vorgegebenen Zeit mit einem
geplanten Mitteleinsatz zu erreichen. Die wesentlichen Aufgaben einer
Führungskraft bestehen in der Zielplanung, Mitarbeitermotivation,
Mitarbeiterkoordination und Zielkontrolle.
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