1. E 3.5
Es gibt keine schlechten Chöre,
nur schlechte Dirigenten
Führungsgrundsätze in Kultureinrichtungen
Prof. Asmus J. Hintz
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial, das hin und
wieder aufblitzt. Dieses zur Wirkung zu bringen, liegt in der Verantwortung der Führungskräfte.
Störungen in den zwischenmenschlichen Beziehungen und die mit der Arbeit verbundenen Struktu-
ren behindern häufig die Einsatzbereitschaft und den Ideenreichtum der Mitarbeiter. Den größten
demotivierenden Einfluss übt der direkte Vorgesetzte aus.
Ein berühmter Chordirigent antwortete auf die Behauptung, es liege an dem „Material“ (der Quali-
tät der Sängerinnen und Sänger eines Chores), dass es gute und weniger gute Chöre gebe: „Es gibt
keine schlechten Chöre, nur schlechte Dirigenten!“ Wie sonst wäre es auch zu erklären, dass ein
Chor, ein Orchester, eine Firma, deren Performance bislang suboptimal verlaufen ist, unter anderer
Leitung mit denselben Mitgliedern der Organisation erfolgreich wird? Die Mitarbeiter wahrzuneh-
men, ihre Reaktionen zu erspüren, Feedback zu geben und zu erhalten, Anerkennung und positive
Zuwendung zu äußern, freundlich, aufmerksam, verlässlich und beständig zu sein und eine partner-
schaftliche Art des alltäglichen Kontaktes zu praktizieren und miteinander zu reden – all das trägt
dazu bei, die jedem Menschen innewohnende Motivation zu stärken. „Erfahrung in der Motivation
von Mitarbeitern“ ist eine der meist geforderten Qualifikationen in Stellenanzeigen von Managern.
Entsprechend groß ist die Nachfrage nach „Motivierungskünstlern“.
Den Komplex „Motivation“ in seiner Vielschichtigkeit verstehen zu können, die Abgrenzung von
Motivation, Manipulation und Motivierung zu erkennen und als Führungskraft die Motivation der
Mitarbeiter nicht zu beeinträchtigen, sondern nachhaltig zu fördern – das ist das Ziel dieses Bei-
trags.
Gliederung Seite
1. Vision 3
2. Die Bedeutung von Zielen 4
2.1 Fallstudie „Die Gipfelbesteigung“ 4
2.2 Ziele formulieren, aber richtig! 5
2.3 Zusammenfassung 8
3. Die menschliche Persönlichkeitsstruktur 9
3.1 Beweggründe menschlichen Verhaltens 10
3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 12
4. Motivation! Motivation? 13
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2. E 3.5 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
5. Die Theorie X und Y von McGregor 16
6. Dimensionen und Wechselwirkungen in Arbeitsprozessen 19
6.1 Das SOS-Modell 20
6.2 Übung: Blickwinkel 21
6.3 Wie wird man ein guter Chef? – 10 Tipps für Vorgesetzte 22
7. Motivierendes Führungsverhalten 24
8. Fazit 26
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3. Organisation und Personal E 3.5
Mitarbeiterführung
1. Vision
Ein Steinmetz saß in gebückter Haltung an einem Dom, wo er Steine Visionen motivieren
mit dem Hammer behaute und einfügte – eine mühsame und anstren-
gende Arbeit. Auf die Frage, wie er es schaffe, diese harte Arbeit zu
verrichten und trotzdem so fröhlich und begeistert zu sein, antwortete
er: „Ich arbeite mit daran, einen Dom zu bauen zur Ehre Gottes!“ Die-
se Vorstellung (Vision) vermittelte ihm die positive Einstellung zu
seiner Arbeit.
Eine Vision umfasst die Beschreibung, wie etwas in Zukunft sein Vision ist nicht Utopie
soll, insbesondere die Vorstellung von der langfristigen Unterneh- oder Spinnerei
mensentwicklung oder der Entwicklung der Organisation als Orien-
tierung für die Unternehmensstrategie. Eine Vision kann Begeiste-
rung auslösen und das Handeln und Denken aller Beteiligten beein-
flussen. Motivierende Visionen müssen wirklichkeitsnah und rea-
listisch sein und dürfen nicht in die Richtung von Utopie oder
Spinnerei abgleiten.
Beispiele für die Formulierung einer Vision
Vision des UK National Audit Office (Rechnungshof des Vereinig-
ten Königreichs): „Wir fördern den höchsten Standard in Finanzma-
nagement und -berichterstattung, die ordnungsgemäße Wahrneh-
mung der öffentlichen Aufgaben und positive Entwicklungen bei der
Bereitstellung öffentlicher Leistungen.“
Vision für Lehrerausbildung: „Alle Lehramtsanwärter sind in der
Lage, hervorragende Qualifikationen zu erreichen, und zwar durch ei-
ne Vielfalt von Strategien, durch Rückgriffe auf ihr Leistungsvermö-
gen, durch verschiedenartige Leistungsnachweise, durch besonderes
Engagement und die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen in einer
anspruchsvollen und auf Zusammenarbeit ausgerichteten Umgebung.
Sie gewinnen Zufriedenheit beim Ausüben ihres Berufes, indem sie
die für die Ausbildung der nächsten Generationen notwendigen sach-
lichen, fachlichen, organisatorischen und sozialen Kompetenzen ein-
setzen und ausbauen.“
Vision eines Handelsunternehmens: „Wir verkaufen qualitativ
hochwertige Produkte des täglichen Bedarfs möglichst preiswert.“ (Mit
dieser Idee, dem konsequenten Umsetzen der geeigneten Maßnah-
men und der Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter schafften es die zwei
Brüder Albrecht an die Spitze der deutschen Wirtschaft. Der Name
des Unternehmens ist ALDI.)
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4. E 3.5 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
Aufgabe
Formulieren Sie hier die Vision Ihrer Einrichtung/Ihres Vorhabens:
2. Die Bedeutung von Zielen
Von der Vision zu Zielen Aus einer motivierenden Vision werden Ziele abgeleitet. Das ist nicht
so einfach, wie man glauben mag, denn viele Menschen und Organisa-
tionen haben keine klar definierten Ziele, häufig nur Wünsche. Unge-
klärte oder nicht vorhandene Ziele sind die häufigste Ursache von
Misserfolg und Motivationsmangel:
• Welche Anforderungen sind an Zielformulierungen zu stellen?
• Wie kann man Ziele vereinbaren und dadurch die Motivation der
Mitarbeiter lebendig erhalten?
• Wie sollten bearbeitungsfähige Ziele formuliert und vereinbart
werden?
• Wie können wir die Motivation der Mitarbeiter fördern und wie
Zielkonflikte vermeiden?
2.1 Fallstudie „Die Gipfelbesteigung“
Sie machen Urlaub in den Bergen, lieben das Wandern und die Fern-
sicht von der Höhe der Gipfel. Gesundheitlich sind Sie fit und nehmen
hin und wieder gern Herausforderungen an.
Fall A
Sie werden eingeladen, einen Berg zu besteigen, dessen Gipfel von
einer dichten Wolkendecke verdeckt ist. Sie haben weder Informatio-
nen über die Höhe des Berges, die Beschaffenheit der Wege, die Art
der notwendigen Ausrüstung, noch wissen Sie etwas über die erforder-
liche Zeit und die zu erwartenden Wetterbedingungen.
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