Cuadro de Mando Integral

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CMI
KATIA PALENCIA SANCHEZ

2. Índice
1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
- Contexto histórico
- Autores
- Definición
- Retos en la elaboración de un Cuadro de Mando
Integral
- Situaciones que aconsejan la implantación de
un Cuadro de Mando Integral
- Los diez pilares básicos del Cuadro de Mando
Integral
2. Los Elementos del Cuadro de Mando Integral
3. Conclusiones
4. Bibliografía

3. Introducción
 En los 70 las empresas se
centraban excesivamente
en aspectos contables y
financieros. Sin embargo, el
cambio tecnológico,
sociocultural y político
producido a fines de la
década hizo que las
empresas se enfrentaran a
entornos más globales y
dinámicos donde la
competencia es más
intensa.
No es suficiente
 Costes más bajos
 Mejora de calidad
 Tiempos de respuesta más
cortos
Problema
No se identificaban procesos
estratégicos
Solución
Elegir indicadores basados en
el éxito estratégico

4. Autores
 Robert S. Kaplan, en un proyecto de investigación
en cooperación con el Nolan Norton Institute
(Director David P. Norton) denominado “La
medición del resultado en la organización del
futuro da lugar al Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (CMI) en 1990.

5. Cuadro de mando integral (CMI)
El CMI se concibe como una filosofía
práctica de gestión empresarial al servicio
de la empresa, es una herramienta
estratégica y puede ser utilizada para
definir con mayor precisión los objetivos
que conducen a la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones.
El CMI transforma la visión y estrategia de la
empresa en objetivos e indicadores
organizados en diferentes perspectivas

6. Retos en la elaboración de un
CMI
RETOS DEL CMI
Como
hacer
operativa
la visión
Como medir
los activos
intangiblesCómo
realizar el
ajuste
entre los
directivos,
la
organizació
n y los
operativos
Cómo
identificar los
aspectos de
éxito
Cómo
gestionar los
recursos
estratégicamen
te
Cómo diseñar
la
organización
estratégicame
nte

7. Situaciones que aconsejan la
Implantación del CMI
 Empresas que operan en entornos altamente
competitivos, turbulentos y cambiantes,
 Empresas envueltas en procesos de cambio
radical como consecuencia de una
reorganización estructural (proceso de
absorción, fusión, cambios de gobierno en una
empresa)
 Empresas con un crecimiento en riesgo de
sostenibilidad en el proceso de expansión
como consecuencia de la ineficiencia de las
infraestructuras y organizativa

8. Los diez pilares básicos del CMI
1. Principal herramienta de control de gestión,
2. Debe ser apoyado y difundido por la dirección,
3. Requiere tiempo y dedicación que se debe disminuir de
otros sistemas de gestión,
4. Todo el personal debe estar implicado en el cuadro de
mando integral,
5. Es un sistema continuo que se debe actualizar,
6. Se requieren personas que apoyen el CMI de forma
constante,
7. Consumirá recursos y tiempos adicionales
8. Deberá ser automatizado para que sea eficaz
9. Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la
empresa
10. Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la
empresa siempre.

9. Elementos del CMI
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Estrategia
5. Factores Clave de Éxito
6. Objetivos Estratégicos
7. Plan Estratégico
8. Cadena de relaciones causa efecto
9. Perspectivas
10. Indicadores

10. 1. Misión
La misión es la razón fundamental que explica la
existencia de una organización; la función como
entidad económica dentro del entorno que
opera.
Los responsables de realizar la misión son:
- la dirección general, los diferentes directivos,
- los trabajadores que aportarán sus opiniones
y

11. ¿Quiénes
somos?
¿Qué
hacemos?
¿Porqué lo
hacemos?
¿A través de que lo
hacemos?
¿Para quién lo
hacemos?
Misión
La estructura de
la organización
Desarrollo de las
personas
Medio externo y
sociedad
Asignación de
Recursos

12. 2.Visión
La visión se traduce en el objetivo global a
alcanzar a largo plazo y por tanto, es el eje
impulsor de la propia estrategia,
La visión es una imagen integradora acerca
de cómo funcionará la empresa, cuales
serán sus valores y actividades futuras,
más allá del entorno actual,
La visión permitirá que todas las personas de la
empresa trabajen en una misma dirección.

13. ¿Qué y cómo queremos
ser?
¿Qué
deseamos
lograr?
¿Para que lo
hacemos
¿Cómo
queremos que
nos describan?
Atractiva
Consistente
Fácil
comprensi
ón
Positiva y
motivadora
¿Hacia donde
queremos ir?
¿Cuáles son
nuestros
Valores?
¿Qué valor nos
distingue?
Visión

14. 3. Valores
Los valores son la forma en que se espera se
comporte la organización y los empleados.
El cuadro de mando integral debe permitir
alinear las acciones de los empleados con los
valores estipulados que contribuyen a la
consecución de los objetivos estratégicos.
Los valores y los objetivos e indicadores
deben estar relacionados.

15. 4. Estrategia
 La estrategia es el proceso por el cual una organización
busca obtener una posición competitiva ventajosa de
larga duración.
 Su formulación implica la delimitación detallada de los
objetivos básicos y metas de largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de accion y
distribución de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
En el contexto del CMI, el conjunto de objetivos
enlazados en una cadena causa – efecto
representan la estrategia de negocio que confluye
en la visión del negocio.
LA ESTRATEGIA SUPONE ELEGIR UN CAMINO QUE
PERMITA PASAR DE LA SITUACION ACTUAL DE LA

16. 5. Factores Clave de Éxito (FCE)
 Los FCE constituyen el conjunto mínimo de áreas
determinadas en las cuales si se obtienen
resultados satisfactorios se asegura un
desempeño exitoso para una organización.
 Son las variables sobre las que la gerencia puede
influenciar a través de sus decisiones y que
pueden afectar significativamente la posición
competitiva global de las firmas en un sector
determinado.
 VARIABLES FUNDAMENTALES QUE
DIFERENCIAN A LA ORGANIZACIÓN
EN SU ENTORNO COMPETITIVO

17. Características para ser un FCE
 Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso
de la organización,
 Que sea suficientemente significativo su
impacto en la cuenta de resultados,
 Que sea representativo de los cambios del
entorno,
 Que origine acciones inmediatas cuando se
produzca un cambio en el factor,
 Que sea mesurable directa
o indirectamente

18. 6. Objetivos Estratégicos
 Los objetivos estratégicos son el primer paso en
la formulación del plan o mapa de estrategias,
traducido en el modelo de causa – efecto
 Conforman el Plan estratégico
Son los elementos directos a evaluar y
controlar, por tanto, todo indicador debe estar
relacionado con un objetivo estratégico

19. Criterios para seleccionar los
objetivos más importantes
 Que sean medibles,
 Que puedan reorientarse en función de
circunstancias excepcionales,
 Que sean aceptados por los diferentes grupos
de personas de la organización,
 Que formen parte de la estrategia de la
organización y de la cultura corporativa,
 Que sean alcanzables con las habilidades y
conocimientos disponibles en la empresa,

20. 7. Plan Estratégico
Misión y
objetivos
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégica
s
Evaluación
y selección
de
estrategias
Puesta en
practica
Control
Análisis
estratégic
o
Formulaci
ón de
estrategia
s
Implantació
n
estrategias
Orientació
n básica
de la
empresa
Diagnóstico
DAFO
Empresas
corporativas
y
competitivas
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión
del
proceso
de D.E.

21. 8. Cadena de relaciones causa -
efecto
 Las relaciones causa - efecto expresan el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través
de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
 La expresión grafica de las relaciones entre
objetivos del plan estratégico.
Entre el CMI se debe identificar
explícitamente las perspectivas y los
objetivos perseguidos por la organización
de una forma integradora.

22. 9. Las 4 perspectivas de Kaplan
 Kaplan y Norton ven a la organización desde
cuatro perspectivas:
 Perspectiva financiera,
 Perspectiva de cliente,
 Perspectiva de procesos
operativos internos,
 Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento,

23. Misión
Visión
Objetivos
Perspectiva
financiera
¿Cómo nos
ven nuestros
accionistas?
Perspectiva
interna
¿ En qué
procesos
internos
debemos
ser
excelentes?
Perspectiva
aprendizaje
¿ Qué
competencias son
claves para innovar
y mejorar?
Perspectiva
cliente
¿Cómo nos
ven nuestro
clientes?

24. ¿Cómo se relacionan los objetivos
estratégicos y las perspectivas?
 Los objetivos estratégicos definen las cosas
concretas que hay que realizar de forma correcta
para conseguir obtener los resultados marcados
en la estrategia.
 La consecución de los objetivos se deben medir
mediante los indicadores que definiremos para
cada una de las perspectivas.
 En primer lugar sitúan los objetivos, después se
relacionan según cada perspectiva y después
para cada objetivo se buscan uno o más

25. Perspectivas y retos a
conseguirVisión y estrategia
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Perspectiva aprendizaje
Formación/Crecimiento
¿Cuál es la visión de la empresa
sobre el futuro y los objetivos a
conseguir?
¿Qué esperan de nosotros
nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación
con el cliente permiten
alcanzar los resultados
financieros?¿Cuáles son los
procesos internos en
los que debemos
sobresalir para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
¿Qué debemos hacer para
desarrollar la capacitación de los
recursos humanos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos

26. Las Perspectivas en el
TiempoEl Pasado Ayer Hoy
El Futuro
Perspectivas
financiera
Su información
pertenece al
pasado, son
resultados de
una actividad
pasada.
Perspectivas
Clientes
Su información es
relativa a cómo
nos han visto los
clientes, qué
percepción tienen
de nosotros.
El input de esa
perspectiva ya
nos informa de
qué puede pasar
a corto plazo.
Perspectiva
procesos
internos
Su información
refleja cómo de
bien hemos hecho
los procesos
internos para
satisfacer a los
clientes.
Lo que aquí
ocurre tiene un
reflejo en el
mañana a medio
plazo.
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
Nos indica en que
hemos invertido
para garantizar el
futuro:
-Innovación
-Tecnología
-Recursos
Humanos
A medio y largo
plazo podemos
tener problemas si
no cuidamos esta
perspectiva.

27. Indicadores - Introducción
El conjunto de activos intangibles generalmente
agrupados bajo la denominación de capital
intelectual han generado un cambio cultural y de
filosofía en la gestión de las empresas e
instituciones.

28. Indicadores - Objetivos
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

29. Indicadores - Características
Simplicidad
Adecuación
Validez en
el tiempo
Participació
n de los
usuarios
Utilidad
Oportunidad

30. Conclusiones
 Es el control, mediante la generación de la información, el
que provee insumos para tomar decisiones de forma
oportuna, y de carácter preventivo, para que las
organizaciones se mantengan en el lado positivo de los
resultados.
 Toda organización, requiere crear ventajas comparativas y de
evolucionar consistentemente en sus estructuras,
fundamentando en nuevas formas de operar y en la
integración de tecnologías actualizadas junto con el
desarrollo integral de los individuos.
 Los indicadores constituyen fuentes de información
necesarias para la gerencia de las organizaciones. Son valor
agregado para la institución, no son simples datos.
 La información es indispensable, porque sin ella no es
posible controlar y menos mejorar.
 El diseño e implementación del BSC permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la
organización.

31. Bibliografía
 Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral,
Luis Muñiz y Eric Monfort. Edición Gestión 2000
Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L.
Barcelona,2005.
 The Balance ScoreCard, A Tool for Planning Strategic,
María Trinidad Alvarez, Yudit Chavez Rivera, Sergio
Moreno Velarde.
 El Balance Scorecard, Estudio del Proceso de
Implantación en una Mediana Empresa, Miguel
Martínez Ramos, José Heredia Alvaro, Castellón
 Los Indicadores no Financieros como Herramienta
para la Gestión de la Empresa: Análisis Empírico en
PYMES, J Llach, J Perramon, F Marimon, J Boned, L
Bagur, Universidad Internacional de Cataluña,