презентация семинара ценностное управление -

1. ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
(ОБЪЕДИНИТЬ И НАПРАВИТЬ)
Религия короля со временем
становится религией народа
Ибн-Халдун

2. • Каждый человек - уникален. Его уникальность проявляется, в частности, в уникальной системе
личных ценностей. Для одного человека важны одни вещи, а для другого - иные. Да что там!
Для одного и того же человека в одно время, в одних обстоятельствах важно одно, а в другое
время, при других обстоятельствах - другое.
• При этом ценности стоят за каждым решением человека.
• Если компании не безразлично, какие решения принимает сотрудник, она должна
сформулировать корпоративные ценности и научить всех сотрудников руководствоваться ими.
Это и есть - ценностное управление.
• Компания, которая не управляет ценностями сотрудников дает им право руководствоваться
принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше)
• Вопросы, на которые дает ответ «Ценностное управление»:
• Руководствуясь какими приоритетами мы достигнем свои цели быстрее и эффективнее?
• Какими ценностями должен руководствоваться продавец, директор, мастер, секретарь,
инженер, слесарь, любой и каждый сотрудник компании?
• Как сделать чтобы сотрудники перестали руководствоваться МКТЛ и стали руководствоваться
согласованными приоритетами?
ПРОБЛЕМАТИКА
1

3. ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ?
• Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе
общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.
• Регулярный менеджмент - это управление на основе регламентов, стандартов и
инструкций.
• Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая
продолжает расти.
• Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании
находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых-
единомышленников.
• Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах
деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники
руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше), то есть каждый
руководствуется собственными принципами и получается бардак и разногласия.
• Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что
она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными
ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать.
• Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в
случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве
компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.
2

4. МОЖНО ЛИ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ЦЕННОСТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ?
• Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно
анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или
хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям
компании и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей,
факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных
приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией.
• Невозможно представить компанию без центров влияния. В каждой компании есть силы,
которые стремятся установить свои «правила игры». Обычно такой силой в компании является
ее владелец, высшее руководство, корпоративные стандарты. Силы претендующие на влияние не
исчерпываются этим списком - это может быть и новый сотрудник и супруга одного из
совладельцев. Как бы то ни было, главная задача, которую решают центры влияния - сделать
доминирующими свои:
• Принципы
• Традиции
• Элементы корпоративной культуры
Это и есть ценностное управление или, иначе говоря, управление через ценности (через принятые
принципы стандарты).
Поэтому можно утверждать, что в любой компании есть доминирующие ценности, есть принципы,
которыми все руководствуются. Вопрос только в том, насколько сложившиеся ценности полезны
для бизнеса и может быть другая система ценностей будет более эффективной?
Ценностное управление – это стратегия сознательного и планомерного управления ценностями,
принципами и приоритетами в компании, как на уровне отдельного специалиста, так и на уровне
подразделений, и бизнеса в целом.
3

5. КАК ВЫГЛЯДИТ РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯ
ПРИНЦИПОВ ЦУ?
• Высокий уровень приверженности делам компании
• Сотрудники, приняв корпоративные ценности, чувствуют, что «нашли свою компанию» и
готовы пожертвовать своими принципами и ценностями ради корпоративных. Возникает
истинная лояльность персонала.
• Принимая решения сотрудник руководствуется корпоративными правилами и
корпоративными приоритетами и они достойны этого.
• Для сотрудников становится важным быть полезным для бизнеса, сотрудники проявляют
инициативу, принимают на себя ответственность.
• Согласованность усилий
• Согласование ценностных приоритетов подразделений позволяет исключить конфликты и
«перетягивание одеяла»
• Ценностные приоритеты подразделения работают на цели бизнеса
• Отсутствует необходимость мелочной опеки
• Когда у путешественника есть «путеводная звезда» он способен прийти к цели и без
подробной карты на которой указана каждая тропа и каждый родник. Ценностные
приоритеты играют роль путеводной звезды. Ценности не отменяют регламенты и
стандарты деятельности они освобождают менеджмент от необходимости
регламентировать каждый шаг с одной стороны и быть уверенным, что все будет сделано
правильно – с другой.
• Возможность стать КУЛЬТОВОЙ КОМПАНИЕЙ
• Подробнее о том, что такое культовая компания и зачем ей становиться на следующей
странице…
4

6. КАКИЕ КОМПАНИИ ПОЛУЧАТ МАКСИМАЛЬНУЮ
ПОЛЬЗУ ОТ ИЗУЧЕНИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ?
• Максимальную пользу от ценностного управления получат компании в которых:
• Идет процесс консолидации усилий. Это может быть обусловлено критическим положением
на рынке, бурным развитием бизнеса, слиянием нескольких компаний и т.д.
• Руководство чувствует, что размывается первоначальный энтузиазм и первоначальная
корпоративная культура.
• На повестке дня стоит задача сформулировать корпоративную миссию, корпоративную
идеологию.
• Руководство имеет претензии к тому как выполняются задачи. Сотрудники делают то, что
им поручено, то способ выполнения работы противоречит представлению руководителя о
том, как все должно быть сделано.
5

7. КТО ПОЛУЧИТ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ
ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ «ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»?
• Люди, которые давали самые позитивные отзывы после изучения «Ценностного
управления» занимали должности:
• Владелец бизнеса.
• Владельцы нам говорили: «теперь я знаю, чего хочу от жизни и компании».
• Директор компании.
• Директора говорили, что «теперь я знаю, как объединить усилия всех подразделений и
сплотить коллектив в мощную команду единомышленников».
• Директор по развитию.
• Директора по развитию говорили, что «теперь у меня есть инструмент исследования и
регулирования, который позволит мне расставить приоритеты подразделений, проектов,
отдельных сотрудников».
• Директор по персоналу.
• Директора по персоналу говорили, что «теперь я знаю, как создать действительно
мотивирующую корпоративную культуру» и что «теперь я понимаю силу настоящей
лояльности персонала».
• Консультант
• Консультанты говорили «Спасибо» и хитро улыбались.
• Людей, которым понравился семинар также объединяют особенности личности, все они:
• Новаторы. Им нравилось, что они услышали нечто новое, чего не слышали и не читали ранее.
• Идеологи. Им нравилось узнавать законы и правила, по которым живут компании и они знали,
что смогут получить ощутимую пользу, если поймут как устроены корпоративные ценности
6

8. ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КАК ТЕХНОЛОГИЯ
• Сегодня, спустя более десяти лет после начала работы над темой ценностей, мы умеем и
можем научить вас:
• Выявлять ценности и приоритеты, как отдельной личности, так и подразделения и компании
в целом.
• Определять какая система ценностей будет эффективно решать ту или иную цель
• Изменять набор ценностей и корректировать иерархию ценностей, как человека (только с
его явного согласия), так и подразделения или компании.
• Согласовывать ценностные приоритеты двух и более субъектов (сотрудников,
подразделений, компаний)
• Разрешать проблемные ситуации в основе которых находится конфликт ценностей.
• Выявленные и описанные нами технологии позволяют любому человеку научиться
управлять своими личными ценностями, а при наличии достаточной личной силы, и
ценностями компании.
• Ценностное управление, как технология состоит из четырех шагов:
• Формулировка корпоративной идеологии
• Трансляция корпоративной идеологии в ежедневную деятельность каждого сотрудника
• Внедрение корпоративной идеологии
• Контроль
7

9. ПРИНЦИПЫ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
• Принцип соответствия целям бизнеса.
• Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной
компанией ее владельцами, акционерами.
• Принцип явного согласования ценностей.
• Система ценностей компании - иерархическая система. Есть структура ценностей компании
в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые
должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего
уровня.
• Принцип управления персоналом – «МонолитЕдиномышленников».
• Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от
самого верха корпоративной структуры, до каждого конкретного сотрудника приводит к
формированию специфической организационной культуры, которую мы называем
«МонолитЕдиномышленников».
• Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса.
• Ценностная структура компании отражает баланс интересов: акционеров, клиентов,
сотрудников, партнеров, общества.
• Принцип всемерного проникновения и совершенствования
• Ценности компании, чтобы стать действительно руководящими принципами, должны
проникнуть в стандарты компании, в ее регламенты вплоть до должностных инструкций. И
не только проникнуть, сотрудники должны принять выработанные и согласованные
приоритеты и руководствоваться ими потому что «так правильно и должно быть». При этом
сами ценности могут меняться, отражая изменения поставленных задач и условий работы.
8

10. ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ
• Практически каждая компания, может быть за
исключением тех, что создаются путем покупки
франшизы начинают с уровня «Мне Кажется Так
Лучше», когда каждый сотрудник руководствуется
своей и только своей точкой зрения на то, что
хорошо, а что плохо. В расчет принимаются только
собственный опыт и приоритеты
• Следующий шаг: минимальные и часто
передаваемые из уст в уста договоренности
• Затем, если менеджмент решает навести порядок,
появляются письменные стандарты и правила.
Сначала эти правила носят в большем
декларативный характер: им следуют некоторые
сотрудники время от времени.
• Если руководство проявляет настойчивость и
показывает пример, сотрудники принимают правила
и начинают руководствоваться ими большую часть
времени
• В некоторых компаниях, которые сумели сделать
еще один шаг, возникает культ правил – это когда,
иначе, чем в соответствии с корпоративными
стандартами невозможно, неприемлемо, немыслимо.
Вслед за культом правил возникает культовая
культура компании. Другого способа создать
культовую культуру нет .
Уровни проникновения принципов ценностного управления
9

11. ОШИБКИ, КОТОРЫЕ МЫ СОВЕРШАЕМ
• Компании, осознавшие роль корпоративной идеологии, часто движутся путем «проб и
ошибок». Вот наиболее распространенные:
• Копирование чужой идеологии. Кажется, что это просто и логично: взять идеологию
другой компании и внедрить в своей. Нам не известно ни одного случая, когда попытка
копирования чужой идеологии завершилась бы чем–либо, кроме разочарования от напрасно
потраченных усилий.
• Саморегулирование. Руководитель настолько поглощен балансовыми отчетами, в которых
он чувствует себя уверенно и он знает, что дебит и кредит – это сама жизнь компании. Все
остальное – может потерпеть. Поэтому руководитель вовсе не занимается вопросами
идеологии – это представляется ему откровенным баловством. Когда же таким
руководителям говорят, что все великие и прибыльные компании имеют идеологию,
руководитель говорит: они сначала заработали денег, потом начали их тратить на поиск
смысла жизни. Часто такие компании управляются принципами МММ (мелко, мутно,
меркантильно). Подробнее об этих принципах управления и последствиях можно прочесть
здесь: www.harsky.ru
• Делегирование. Приняв решение заняться корпоративной идеологией, руководитель
встает перед выбором: кому поручить. Все замы заняты (или умело делают вид). Никто не
хочет принять на себя эту работу и ответственность, никто не хочет работать над миссией,
если самым вероятным исходом работы будет красивый текст в рамочке на стене в комнате
для переговоров.
• Излишняя интуитивность. Не имея достойного инструментария, руководитель
(разработчик корпоративной идеологии) идет на ощупь и, конечно, совершает ошибки,
которых можно было бы избежать
10

12. Программа семинара «Ценностное управление»
• Знакомство, представление тренера и участников семинара
• Первая функция ценностей
• На что обращают внимание сотрудники?
• На что должны обращать внимание?
• Вторая функция ценностей
• Чем руководствуются сотрудники?
• Чем должны руководствоваться?
• Система ценностей человека
• Четыре группы ценностей.
• Кто рожден продавцом, а кто директором?
• Приоритеты должности (практика)
• Приоритеты подразделения, службы, отдела (практика)
• Приоритеты компании (практика)
• Методология «Ценностного управления»
• Подведение итогов семинара
11

13. Регламент семинара «Ценностное управление»
• Регламент
• Семинар с 10:00 до 18:00
• Перерывы каждые 1,5 часа занятий. Продолжительность перерыва 15-20 минут
• Оборудование
• Проектор, экран
• Флипчарт, бумага, фломастеры, пять магнитов (желательно разной формы и цветов)
• Бумага формата А4 100 листов
• Рабочие тетради (оригинал-макет отправляется отдельно)
• Посадка участников: театр (столы не желательны)
• Остальное - на усмотрение организатора
13

14. • Харский Константин Викторович
• Генеральный директор ООО "Ценностное управление для бизнеса"
• Автор книг:
• Благонадежность и лояльность персонала
• Профессиональные продажи
• Работа, приключения и деньги (тайного покупателя)
• Ценностное управление для бизнеса
• Управленческое евангелие от Константина и Александра ( в соавторстве с Александром
Максименко)
• Бизнес (консалтинг и тренинги):
• Ценностное управление
• Клиентоориентированность бизнеса
• Вознаграждение и лояльность персонала
• +7 921 935 4818
• kv.harsky@gmail.com
ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА
14