Dieser Vortrag gibt einen Überblick über unsere Sicht auf das Phänomen "Fehlerkultur". Er beschreibt, welche Stufen man im Leben finden und in welchen Schritten sich die Kultur des Umgangs mit Fehlern verbessern lässt,

1. 1
Fehler & Kultur = Fehlerkultur
Phänomen, Widerspruch oder
erstrebenswerter Zustand?

2. Folien 3 bis 27 wurden auf dem Scrum Day 2015 vorgestellt
2

3. 3
Fehl-
ler-
kult-
tur
Die „Tagwolke“
des heutigen
Tages…

4. Ein paar Infos zu Birgit Mallow
4
Birgit Mallow
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Beratung seit ca. 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit den Schwerpunkten
* Transformationsprozesse & Kulturveränderungen
gestalten und begleiten (seit Ende der '90er)
* Agile Vorgehensweisen (seit 2009)
Zertifizierter Scrum Master, Agile Coach, Agile Berater …
* Business Process Management (seit Ende der '90er)
Projekterfahrungen bspw.
 Versicherung – IT-Service-Management, Business Process Management
 Fertigungsindustrie – konzernweit: Professionalisierung der IT, CIO-Organisation
 Fertigungsindustrie – Business Process Management
 Versicherung – Change Facilitation
 Internationale Bank – agile Bankproduktentwicklung, Interims-Scrum Master
 IT-Dienstleister – Konzeptionelle Vorbereitung agile Skalierung
 Auskunftei – Agile Skalierung
 Beratungsteam – agiler Beratungsprozess
Trainerin und Themenentwicklung im Team der Consulting Werkstatt
Beraterin und Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)

5. Ein paar Infos zu Gerd Kopetsch
 Projekte? Eine tolle Sache.
Allerdings auch anstrengend.
Insbesondere, wenn es um
Anwendungsentwicklung geht.
Das weiß ich aus eigenem Ertragen…
 Wie man die Menschen im Projekt für die
Sache, für das Ergebnis gewinnt?
Insbesondere, wenn Projekt nicht
Zuckerschlecken ist – sondern Fehler
und Ärger – das ist immer wieder die
spannende Frage!
 Peter O'Toole wird der Ausspruch
zugeschrieben: „Die Niederlagen sind es,
die uns prägen. Nicht die großen
Erfolge.“
 Wenn das so ist, stellt sich die
spannende Frage: Wo verstecken sich
die Erfolge in den Niederlagen?
Vielleicht in der Art des Umgangs mit
ihnen?
5
Gerd Kopetsch…
…. in einem Büro, im Süden von Bonn.
Aber in der Mitte von Bad Godesberg.
Intensiv damit beschäftigt, entweder
Fehler zu vermeiden.
Oder neue zu machen.

6. Warum ein Traktat über Fehlerkultur?
Die Themen
„Fehlerkultur“ und „Scheitern als Chance“
sind „in“
6

7. Warum ein Traktat über Fehlerkultur?
7

8. Das kennen wir doch alle…
8
… hohe Folgekosten schlechter Fehlerkultur
 Verpasste Lernchancen
 Erhöhter Krankenstand und Fluktuation
 Gescheiterte Projekte / Investitionen und Kosten ohne Nutzen

9. Beispiel: Fehlerkultur und Projekterfolg
9
Quelle: © BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus, Mai 2015
Die gelebte „Fehlerkultur“ hat einen der höchsten Effekte auf den Erfolg
eines Projektes und wirkt insbesondere über die Teammotivation.

10. Warum auf dem Scrum Day ein Traktat über Fehlerkultur?
 Lernen aus Fehlern ist essentieller Bestandteil agiler Vorgehensweisen
10
Henrik Kniberg: Failure Recovery > Failure Avoidance.

11. Unser fehlerhafter Umgang mit Fehlern
Kognitionsforschung
 Die Überzeugung, dass Sanktionen zu
weniger Fehlern führen, gehört zu den
weit verbreiteten kognitiven
Verzerrungen
 Furcht vor Fehlern führt zu Stagnation
und/oder zu noch mehr Fehlern
11
Hirnforschung
 Furcht vor Fehlern verhindert
Begeisterung
 verhindert gutes Lernen
Prof. Gerald Hüther
Bild:bph

12. Unser fehlerhafter Umgang mit Fehlern
Also: Wir brauchen eine positive Fehlerkultur!
Nur:
Was ist das genau?
Und wie geht das?
12

13. Und Sie?
13

14. Versuch einer „Verortung“ von Fehlerkultur
14
Blut-
druck-
fördernd
Blut-
druck-
sen-
kend
Merkmale gesucht:
Was kennzeichnet
positive Fehlerkultur?
Was erleben wir
in den einzelnen
Temperaturzonen?

15. 2 – „Industriestandard“?
 Fehleranalyse. Ohne Schuldzuweisung!
 Im Hier und Jetzt
 Beidseitig abgeklärter Umgang in der Analyse von Fehlern
 Haltung der gemeinsamen Problemlösung
15
Bild: Paul-Georg Meister / pixelio.de
An Tisch 7
fehlt noch
das Wiener
Schnitzel…

16. 1 – „Glashaustoleranz“
 Fehleranalyse - nicht ganz ohne Schuldzuweisung …
 Denken im Gestern
 Akzeptanz für Fehlerhaftigkeit aus rationaler Einsicht
 Grundrespekt
16
Bild: Jorma Bork / pixelio.de
Sie haben an
Tisch 7 noch nicht
das Schnitzel
gebracht …
Tja…
ist mir in der Tat
auch schon
mal passiert.

17. 0 – Dem werd‘ ich es zeigen!
 Schuldigensuche hat Vorrang vor Fehleranalyse oder –behebung!
 Denken im Gestern
 Fehler – geht gar nicht!
 Da muss bestraft werden, sonst wird nicht gelernt.
17
Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de
Welcher
hirnverbrannte
mulitreibende
Hornochse
hat…

18. 3 – Oh – da steckt ja neues drin!
 Der Blick auf die Situation steht im Fokus: gibt es vielleicht sogar einen Nutzen?
 Denken im Hier und Jetzt
 Wechsel der Perspektive: Lösungsfokussierung = Blick auf positive Aspekte –
oder Umstände, die den Fehler begünstigt haben, gemeinsames Lernen
 Wertungen der Person werden nicht vorgenommen
18
Bild:JMG/pixelio.de
Bug - oder
Feature...
…das ist hier
die Frage?
Gut,
dass wir‘s
ausprobiert
haben…

19. Hmm….
Lass uns noch mal
kurz gemeinsam
überlegen..
Okay – gerne!
Scheint durchaus
Sinn zu machen…
4 – Wie gelingt es, Fehler zu vermeiden!
 Fokus: Die Sache und das Sich-Gegenseitig-Unterstützen:
Gelingensdialog – Was kann uns auf dem Weg passieren, was tun wir dann,
wenn es passiert – was können wir tun, um es zu vermeiden?
 Denken im Morgen.
 Fehler sind „mental vorvollziehbar“ – aber auch alles Vordenken schützt nicht
 Die Verantwortung für (künftige) Fehler ist geteilt
19
Bild:MartinGenter/pixelio.de
Gelingensdialog angelehnt an BGF, Betriebliche GelingensFörderung,
© Hans-Jürgen Schubert, Unternehmensberater BDU, Berlin

20. 5 – Rasches Handeln geboten!
 Der Fehler ist eingetreten - und nahezu katastrophal.
Oder kurz davor – und muss vermieden werden.
 Lösungsfokussierung und schnelles Handeln vor Ego-Interessen
 Fehler werden rasch aufgedeckt (auch eigene) – hierarchie- und angstfrei.
Weil Fehlererkennung belohnt, Fehlervertuschung bestraft wird.
20
Bild:MartinBüdenbender/pixelio.de
Wie – hier ist
nicht OP 3?

21. Scala der Fehlerkultur
21
Frühestmögliche
Offenlegung von
Fehlern
Pro-
spek-
tiv
Krisenmanagement –
ohne Denken in möglichen
Repressionen
Vorvollziehen von
Fehlern zur
Fehlervermeidung
Fehlerminderung durch
Vertrauen und
Gelingensdialoge
Fehler als Lernchance
und mögliche Quelle
der Innovation
In der
Gegen-
wart…
Suche nach den veränderten
Mustern und ihren Wirkungen,
Lernen aus dem Fehler
Fehleranalyse ohne
Schuldzuweisung
Beidseitig abgeklärter Umgang
in der Analyse von Fehlern –
Gemeinsame Problemlösung
„Glashaus-Toleranz“
Retro-
spek-
tiv
Akzeptanz für Fehlerhaftigkeit
Interesse an Erhalt der
Beziehung, Grundrespekt
Ungebremste „Fehler-
und Schuld“-
Deutungshoheit
„man muss auch
Ross und Reiter
nennen!“
Blut-
druck-
fördernd
Blut-
druck-
sen-
kend
© Dr. Gerd Kopetsch und Birgit Mallow

22. Verschiedene Fehlerarten – verschiedene Blickwinkel – verschiedene Handhabung
22
Frühestmögliche
Offenlegung von
Fehlern
Pro-
spek-
tiv
Vorvollziehen von
Fehlern zur
Fehlervermeidung
Fehler als Lernchance
und mögliche Quelle
der Innovation
In der
Gegen-
wart…
Fehleranalyse ohne
Schuldzuweisung
„Glashaus-Toleranz“
Retro-
spek-
tiv
Ungebremste „Fehler-
und Schuld“-
Deutungshoheit
Mistake
Error
Experiment
Hypothesen-
Test
Performance-Fehler
Unachtsamkeit,
„Druck“-Fehler
Kompetenz-Fehler,
Irrtümer, Unkenntnis &
Unwissenheit

23. Und Ihre Beispiele?
23

24. Agilität und Fehlerkultur? Das stellt hohe Anforderungen!
Welches Level müssen wir
mindestens erreichen?
24
„Agile Fehlerkultur“
Transparenz
Lernschleifen
Teamarbeit

25. Die Gretchenfrage: Wie können wir eine positive Fehlerkultur entwickeln?
25
Culture eats strategy for breakfast
(Peter Drucker)
Bild:DieterSchütz/pixelio.de

26. Wie eine gute Fehlerkultur entwickeln? Abstimmung der Füße?
26
Bottom Up:
In kleinen Schritten muss dieses unbekannte Terrain erschlossen werden –
Fehlerkultur entsteht aus „Inseln“, die mit der Zeit zusammenwachsen.
 Das eigene Verhalten als Mitarbeiter/Teamleiter reflektieren
 Verhalten in den unmittelbaren Arbeitsbeziehungen ändern, Vorbild sein
 „Feldarbeit“ des Scrum Masters:
Spielregeln im eigenen Team explizit machen, „aushandeln“, dran bleiben
(Elefanten auf den Tisch, Fehler-Feiern, Kudo-Box, Retros nutzen,…)
 Story Telling, Erfolge nach außen berichten, für neues Verhalten werben,
kleine Rituale, die Schärfe rausnehmen…
 Culture Hacking ?
 Braucht viel Zeit, noch mehr Geduld, hohe Frustrationstoleranz …

27. Wie eine gute Fehlerkultur entwickeln? Hochglanz-Poster?
Top Down:
Die Unternehmungsleitung muss es wollen und zulassen. Damit schafft sie den
Rahmen, der Fehlerkultur „erlaubt“ und in dem sie sich entfalten kann.
 Selbstreflektion in der Rolle als Führungskraft
 Verändertes Führungsverständnis entwickeln: Leadership
 Vorbild geben
 Empowerment – Vertrauen investieren
 … die „8 Schritte“ von John Kotter machen …
27

28. Change-Prozess – das „Pinguin Prinzip“
Parabel über eine Pinguinkolonie deren Lebensgrundlage, ein Eisberg schmilzt.
1. Vermittle ein Gefühl der Dringlichkeit
2. Baue eine Führungskoalition auf
3. Erarbeite Vision und Strategie
4. Kommuniziere Vision und Strategie
5. Befähige die Mitarbeiter auf breiter Basis
6. Generiere kurzfristige Erfolge (und rede darüber)
7. Wiederhole und festige die Erfolge, initiiere noch mehr Veränderung
8. Verankere die neuen Ansätze in der Unternehmenskultur
28
Quelle: John Kotter: „Das Pinguin-Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt“
http://www.das-pinguin-prinzip.com

29. Wie eine gute Fehlerkultur entwickeln? Kein „Entweder-Oder“!
29
Kein „top“ ohne „bottom“
Kein „bottom“ ohne „top“!
 Reicht das?
Gemeinsame Werte
Bild:LuisePfefferkorn/pixelio.de

30. Kleine Exkursion: das Modell der 7 Bewusstseinsebenen von Richard Barrett
30
Service / Dienen
Einen Unterschied machen
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben
Dienst an der Menschheit und dem
Allgemeinwohl
Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen
denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut
Strategische Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren,
Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft Integrität,
Vertrauen, Offenheit, Transparenz
Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung
Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,
Teamwork, Zielorientierung,
Leistungsstärke
Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,
Bürokratie, Selbstgefälligkeit
Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen
Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft
Kundenzufriedenheit,
Manipulation, Schuldzuweisung
Physisches Überleben und Sicherheit
Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,
Selbstverteidigung.
Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.
Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
Source: Barrett Values Centre ©

31. Kleine Exkursion: das Modell der 7 Bewusstseinsebenen von Richard Barrett
Als Mensch in dieser Organisation …
31
… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass
unsere Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen”
…”Ich empfinde persönliche Erfüllung wenn ich mit anderen kooperiere, um unsere
Stakeholders zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken”
…”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität,
um – mit Engagement und Enthusiasmus – etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.”
…”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilzunehmen beschlossen habe, um meine
Bedürfnisse nach Teamarbeit und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.”
…”Ich will Macht, hierarchische und professionelle Anerkennung erreichen, um
meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.”
…”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um
meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.”
…”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht
Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
Source: Barrett Values Centre ©

32. Zurück zur Fehlerkultur: Mögliche Wertebasis der Reifegrad-Stufen
32
Frühestmögliche
Offenlegung von
Fehlern
Pro-
spek-
tiv
Vorvollziehen von
Fehlern zur
Fehlervermeidung
Fehler als Lernchance
und mögliche Quelle
der Innovation
In der
Gegen-
wart…
Fehleranalyse ohne
Schuldzuweisung
„Glashaus-Toleranz“
Retro-
spek-
tiv
Ungebremste „Fehler-
und Schuld“-
Deutungshoheit
Sicherheit, Selbstbehauptung
Respekt, Verbindlichkeit, Schuldzuweisung
Effiziente Lösung, Fähigkeiten, Qualität
Lernen, Innovation, persönliche
Entwicklung, Teamarbeit, Wissen teilen
Vertrauen, Kooperation, Verbundenheit,
Mentoring/Fördern, etwas bewegen
Verantwortung für die Gemeinschaft,
Demut, Weisheit
Orientiertanden7EbenendesBewusstseinsvonRichardBarrett

33. Wertebasierte Kulturveränderung
1. Was brauchen wir, um erfolgreich
zu sein?
2. Gemeinsame Werte dafür identifizieren
3. Wie zeigen sich die Werte in
 konkretem Verhalten
 Entscheidungen
 Meetings
 Fehlerkultur
 … ?
33
Lernen, Innovation,
Teamarbeit
Vertrauen,
Mentoring/Fördern
Verantwortung für die
Gemeinschaft

34. 34
Noch
Fragen?
Dann fragen Sie
doch uns!

35. Noch Fragen…
… dann fragen Sie doch uns!
35
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und
Prozessberatung
München und Dresden
0171 / 276 42 61
bma@mallow-consulting.de
Dr. Gerd Kopetsch
scala Management Consulting
Düsseldorf und Bonn
0171 / 69 12 807
kopetsch@scala-group.de
Und seien Sie gespannt auf unseren Artikel zur „Fehlerkultur“, der in Kürze
im ProjektMagazin erscheint.