Oyder'in Mersin Bölge konferansında yaptığım "Yeni Bayi Biçimleri ve Yeni İş Gerçeklerinin Ortaya Çıkışı" ile ilgili sunumum.

1. Yeni Bayi Biçimleri ve Yeni İş Gerçeklerinin Ortaya Çıkışı.
Kurthan Tarakçıoğlu
Otomotiv Yönetim ve Strateji Danışmanı
Mersin, Aralık 2012

3. PARA KAZANMASI
ZOR BİR DÜNYADA
YAŞIYORUZ

4. ARAÇLAR GÜZEL, AMA HAYAT
ZOR

5. BUNUN ÇOK ÖNEMLİ
İKİ NEDENİ VAR

6. BİRİNCİSİ, HER SEKTÖRDE
ORTALIK ÇOK KALABALIK

7. Çok fazla şirket,
Çok fazla ürün,
Çok fazla hizmet,
Çok fazla marka,
Çok fazla reklam var.

8. Kalabalıkta dikkat çekmek çok zordur.
Ama tek probleminiz kalabalık değil…

9. İkinci önemli problem, dünyada her
sektörde herşeyin giderek AYNI
olmaya başlaması.
Bu da kafaları karıştırmaktadır.

10. SONUÇTA MÜŞTERİLERİNİZİN SİZİNLE
KONUŞTUĞU KONULAR SADECE ŞUNLAR
OLUR: FİYAT, İSKONTO, FİNANSMAN VE VADE

11. DÜŞEN FİYATLAR VE
AZALAN KÂRLAR
BUGÜNÜN
DÜNYASINDA EN
ÖNEMLİ İŞLETME
PROBLEMLERİ

12. Rekabet arttıkça “ölçek ekonomisi” yaygınlaşıyor
 Boyut büyüyor
 Ciro artıyor
 Kar marjı düşüyor
 Yönetmek karmaşıklaşıyor

13. İş Hacmi/ Kârlılık – ABD (Kaynak: NADA)
Ortalama bayi kârlılığı
1998 senesinde ortalama araç fiyatı 22.000$ ve bundan kalan brüt kâr 5.500$ idi.
2008’den sonra ise dengeler tamamıyla değişiyor, marjinal kar artık yok…

14. Yetkili Satıcı Kâr İmkânları
Sabit Kâr Marjı Değişken Kâr Marjı (Prim)
Yöntem: Ticari gelir imkanı Performansa dayalı
gelir imkânı
Şartlar eşittir Kalite ve hacim
kriterleri değerlendirilir
Peşin gelir imkânı Dönemsel gelir
Amaç: Genel giderler ve kâr Yatırım ve kâr

15. Düşen fiyatların/kârların dört nedeni vardır;
 Hesapsız rekabet
 Büyüklerin baskısı (distribütörler ve zincir bayiler)
 Artan ekonomik baskı (işletme sermayesi finansmanı)
 Tüketici tercihleri (ekonomi, artan bilgi ve teknoloji
kullanımı)
 Bu durum “finansman” ihtiyacı ve “verimlilik”
zorunluluğu sebebiyle yeni iş gerçeklerini ve yeni bayi
biçimlerini halihazırda ortaya çıkartmaktadır.

16. Biçim değişikliğini yaratan faktörler;

17. Biçim değişikliği nasıl gerçekleşiyor?
 Çok markalı – Tek şehir
 Tek markalı – Çok şehir (veya büyük şehirde birkaç bayi)
Bunun aksi de olabilir, ama rasyonel değildir (duygusaldır),
su akar yolunu bulur…

21. “Değer” artık metalde
değil, ihtisaslaşmakta…
I. Satış ve Pazarlama
Müşteri memnuniyeti
Call center
Pazarlama ve CRM Yeni araç satış
Eğitim/bilişim Ticari araç
Sigorta Binek araç
Finans Lüks segment
Aktif/Filo satış
III. Destek Operasyonları
Uzman İkinci El
Oto bakım sistemleri
Aksesuar satış
Servis Danışma
Y.Parça satış
Uzatılmış garanti/servis promosyon
Aksesuar II. Satış Sonrası Hizmetler
Boya kaporta ihtisas Y.Parça tedarik Mekanik Atölye

22. Dönüşüm zaten “bazıları” için BAŞLAMIŞTI…
Sadece otomotiv işi konusunda ihtisaslaşmış işletmeler.
 Etkin sermaye,
 Fonksiyonel tesis,
 Profesyonel yönetim
 Bilişim alt yapısı
 Bütçe ve plan disiplini
 Kâr merkezlerine göre raporlama alt yapısı
 İç denetim unsurları
 Finansman yönetimi
 Pazarlama (müşteri) odaklı yönetim
 Daha kapsamlı ürün/hizmet ve eğitimli insan kaynakları
Ancak, bu bile artık yeterli olmayabilir…

23. DURUM ESKİSİNDEN ÇOK FARKLI
 Son 20 yıl içinde inanılmaz bir Rol ve Yer değişimi yaşandı
 Ülkemizde Çin baskısının tekstile yaptığına bakın.
 IKEA’nın mobilya sektörüne yaptığına bakın.
 Elektro marketlerin Vestel ve Arçelik’e etkisine bakın.
 Bundan 10 yıl öncesine kıyasla şirketlerin kaybetmiş
oldukları değerleri yeniden yakalayabilmeleri ya da
kazanabilmeleri eskisine göre çok daha uzun bir süre alıyor.
 Ancak riski görüp yönetebilenler bu düşüşü önleyebiliyor ve
akıllı stratejiler yapanlar bu süreyi kısaltabiliyor.

24. ABD (Kaynak: NADA)

25.  Avrupa Birliği ve ABD’de her yıl bayilerin %5’i el
değiştirir.
 Türkiye’de yaklaşık 50 bayi demektir
 Doğru birleşmeler ya da yeni girişler sektörün sağlığı
açısından kaçınılmazdır
 Finansman ihtiyacı ve düşen karlılıklar bu
dönüşümün ana sebebidir.
Tereddüt edenler (kaynakların kaybından dolayı)
zaman içerisinde yok olurlar.

26.  Otomotiv işi prestij ve ciro anlamında kredisi yüksek bir
iş olmakla birlikte, orta ölçekli yatırımcı olan yetkili
bayiler açısından nihayetinde kâr elde edebilmek veya
sermayeyi büyütebilmek öncelikli amaç olmalıdır.
 Çünkü; basiretli bir iş adamı üç hedef için işletme kurar;
1. Kâr
2. Büyüme
3. Devamlılık

27.  Mevcut profesyonel işletmeler bu kârsızlık makasından
çıkabilmek için öncelikle ve elzem olarak;
 maliyetlerini sıkı kontrol altına alacak ve
 güncel operasyonlarında verimliliği iyileştirecek operasyonel yollar
bulmak zorundadır.
Bu iki konuda da tam zamanlı, meşakkatli ve etkin bir mesai
verilerek daha iyiye ulaşılabilir
 Ancak bir süre sonra bunlar da yeterli olamayabilecektir, zira
diğer işletmeler de uyumamaktadır. Bu noktada ise;
 ya dikey büyüme (daha fazla satarak ölçek ekonomisi yaratma)
 ya da yatay büyüme (işletmeye ilgili sektör merkezli yeni işler ekleyerek)
yoluyla iş hacminin büyütülmesi yoluna gidilmelidir.

28.  Tüm bu iyileştirme süreçleri daha fazla sermaye, daha
yoğun mesai ve yatırım anlamına gelmektedir.
 Günümüz iş adamları daima büyüme odaklı, yani yatırım
amaçlı olmalıdır. Bunun aksi bir tavır firmaları önceleri
fark edilemez ve fakat önüne geçilemez bir şekilde
kaybetme trendine sokacaktır.
 "Mevcudu koruma kaygısı" bundan böyle
çalışmayacaktır...
 Bahsi geçen tüm yollar "organik büyüme" olarak
adlandırılır ve iyi iş adamlığının önemli bir göstergesidir.

29.  Vizyoner firmalar için büyümenin diğer bir yolu ise
"inorganik büyüme"dir.
 İnorganik büyüme;
 mevcut faaliyet kârlılığı iyi (veya iyileştirilebilir) olan,
 büyüme potansiyeli bulunan,
 sürdürülebilirlik riski düşük olan ve
 know-how sebebiyle tercihen aynı sektörde yer alan
işletmeleri devralmak veya onlarla birleşmek demektir.
 Doğru yapılandırılmış böylesine birleşmeler, sermaye
ihtiyacının daha da elzem olacağı önümüzdeki süreçte
daha sık görülecektir.

30.  Günümüz otomotiv pazarının koşulları; duygusal davranan
veya kararsız yatırımcılara soluk aldırmayarak uzun vadede
daha da kaybetmelerine bir zemin olacaktır.
 Ancak;
 bölgesel hakimiyetini arttırarak sürdürülebilirliğini iyileştirmek üzere
akıllı yatırımlar yapan büyüme tavırlı girişimciler veya,
 küçülerek tipik aile işletmesi formuna bürünen makul işletmeciler veya,
 gerektiğinde rasyonel kararlar alarak sektörü zamanında terk eden
kararlı iş adamları doğru adımları atmış olacaktır.
 Bu üçünden farklı olarak eski oyunu oynamaya çalışan, ne
yardan ne de serden vazgeçemeyen tereddütlü iş adamlarının
işi ise bundan sonra daha zor olacaktır.

31. Biçim değişikliği nasıl gerçekleşecek?
 Tek defter, tek bilanço (şeffaflık)
 İç denetime tabi olmuş olma
 Hukuki ve Ticari değerlemeden geçme
2+2 = 6
2+2 = 2
2+2 = 4

32. DÜNYA DEĞİŞİRKEN SİZ
DURURSANIZ, KAZANAN
KESİNLİKLE DÜNYA
OLACAKTIR.

33. O YÜZDEN BAHSİNİZİ DOĞRU
OYNAYIN:
DÜNYADAN YANA MI,
BİLDİKLERİNİZDEN YANA MI?

34. DİSTRİBÜTÖRLER
BASKIYI DAHA DA
ARTTIRACAKLAR
(onlar da rekabet ediyorlar)

35. GÖRMEZLİKTEN
GELEBİLİRMİSİNİZ?

36. MÜKEMMEL MÜŞTERİ DENEYİMİ
İÇİN ÇALIŞMAYA DEVAM EDİLMELİ

37. SEKTÖRE YENİ
GİRİŞLER DE
OLACAK…

38. EL DEĞİŞTİRMELER YAŞANACAK

39. BİRLEŞMELER KAÇINILMAZ

40. Ama iyi bir
birleşmenin
veya devirin
olması için
adil ve akil
şartların da
oluşması
gerekiyor.

41. STRATEJİK
RİSKLERİ
YÖNETMEK
(RISK-SHAPING)

42. SONUÇ:
DURUM YAŞAMSAL!
STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ,
ŞİRKET YÖNETİMLERİ TARAFINDAN
HAKİM OLUNMASI GEREKEN
ELZEM BİR YÖNETİCİLİK BECERİSİ
HALİNE GELİYOR.

43. AMA BU RİSK YÖNETİMİ
BİLDİKLERİNİZDEN ÇOK FARKLI
• Geleneksel Risk Yönetimi, şu çok iyi bilinen
ve üzerinde yaygın mutabakat olan 3 adet
temel risk kategorisi üzerine odaklanır:
• Felaket Riski (yangın, sel, deprem).
• Finansal Risk (şüpheli alacaklar, döviz ve kur riskleri)
• Operasyonel Risk (IT sisteminin çökmesi,
yöneticinin hırsızlık yapması, vs.)

44. STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ FARKLI
• Bu riskler çok önemli.
• Ama bunlardan çok daha önemli olan
STRATEJİK RİSKLER var ki, bunların ne
olduklarına ve nasıl yönetileceklerine dair
henüz bir BİLİNÇ OLUŞMAMIŞ durumda.

45. STRATEJİK RİSKLER İŞ
MODELİNİZİ ÖLDÜREBİLİR
• Mevcut iş modeliniz, bu riskler altında ezilir ve yok olabilir.
• Ama ne var ki bu risklerle ilgili olarak şirket tepe
yönetimlerinin yaklaşımı (a) Görmezden gelmek
ve/veya (b) Bizim başımıza gelmez şeklindedir.
• HER İKİ DÜŞÜNCE DE YANLIŞTIR.
• Stratejik risk herkesin karşısına çıkacaktır.
• O nedenle her seviyedeki tüm yöneticilerin bu
riskler ve nasıl yönetilecekleri konusuna HAKİM
olmaları elzemdir. Yaşamsaldır. Başka çareniz
yoktur.

46. BU YAKLAŞIM ŞİRKETLERDE
NEDEN YOK?
• YANIT: Yeni bir düşünme sistematiğini
öğrenmeyi gerektiriyor da ondan.
• Bunun için RİSK konusuna geleneksel
bakışımızı değiştirmemiz lazım.
• Geleneksel bakış şöyledir: RİSK ile GETİRİ
(Return) doğru orantılıdır.
• Eğer yüksek başarı/getiri istiyorsanız,
büyük riskler almanız gerekir.

47. GELENEKSEL RİSK BAKIŞI
ESKİDİ
• İşin gerçeği artık: RİSK ve GETİRİ arasında
böyle bir ilişki olmak zorunda değil.
• Bir yandan risklerimizi azaltırken diğer yandan
getirilerimizi maksimize etmemiz son derece
mümkün.
• Hatta üstelik sadece mümkün değil, bu aynı
zamanda bir ZORUNLULUK.
• Bugünün başarılı şirketleri aynen böyle yapıyorlar.
• Onlar ‘Risk-Taker’ değiller.
• ‘Risk-Shaper’lar.

48. MÜŞTERİ RİSKİ

49. EN KLASİK MÜŞTERİ RİSKİ,
MÜŞTERİLER DEĞİŞİRKEN
ŞİRKETİNİZİN YERİNDE
SAYMASIDIR.

50. MÜŞTERİ BİLGİSİ-YOĞUN KURUM
KÜLTÜRÜ YARATMALISINIZ
• Müşteri riskini kategorik olarak bertaraf etmek,
hatta hayatımızdan çıkarmak için temel amacımız
bu olmalı.
• İşin birinci adımı münhasır bilgiyi yaratmak. Ama
bu daha ilk adım.
• ‘Risk-Shaper’ kurumlar, rakiplerin sahip olmadığı
bilgileri yaratan ve sonra bunları kullanarak
müşteriyle yepyeni bağlılıklar kuran kurumlar.
• Şimdi yapmanız gereken, bilgi-yoğunluklu
sistemik bir yönetim tarzı geliştirmek.

51. GEÇİŞ RİSKİ

52. GEÇİŞ RİSKİ NASIL ORTAYA ÇIKAR?
Sektörel geçiş riskleri genelde şu iki formdan
birisi şeklinde ortaya çıkar:
(a) Mevcut teknolojiler birden eski-moda
kalıverirler. Benzer şekilde bu
teknolojilerle iş yapan şirketler de modası
geçmiş hale gelirler.
(b) Sektörde tüm mevcut iş modellerini silip
süpürecek yepyeni bir iş modeli yaratılır.

53. YOL ÇATAL OLUNCA
• Büyük dönüşümlere/geçişlere hazırlıklı
olmak ve aynı zamanda da bunu yeni bir
büyüme fırsatına dönüştürmeyi bilmek her
üst yöneticinin cephaneliğinde olması
gereken elzem becerilerdir.
• Zira bugün olmasa bile yarın bu riskle
mutlaka ama mutlaka karşılaşacaksınız.
• Sektörünüzde yol mutlaka çatallaşacak.

54. AYRICALIKLI DEV
RAKİP RİSKİ

55. DEV RAKİP GÖSTERE GÖSTERE
GELİR
• ABD’de Wal-Mart 1962’de kuruldu. Ama gelişme
seyrini izleyen herkes nasıl bir tehlikenin
gelmekte olduğunu gayet rahat sezebilirdi.
• Arkansas merkezli olan bu şirket 1980’ler ve
1990’larda, yılda 70 mil çapında bir daire şeklinde
tüm ABD’ye yayılıyordu.
• Bir sürü perakendeci, örneğin K-Mart bunu göremedi.
• Ama TARGET vaziyeti zamanında kavradı.
• Demek ki en önemli birinci risk yönetim adımı,
UYANIK olmak.

56. MARKA RİSKİ

57. MARKA RİSKİ NASIL YAŞANIR?
• Şimdi biraz durup, marka riskinin nasıl şu iki
şekilden biri olarak karşımıza çıktığına bir
bakalım:
• Marka Çöküşü (çok dramatik ve ani oluyor)
• Marka Erozyonu (yavaş, daha sinsi ama aynı
zararlı etkiyi yaratıyor).
• Marka çöküşü nasıl durumlarda ortaya çıkıyor?
• Örneğin çok ciddi bir kalite problemi yaşanmışsa,
bir şirket skandalı patlarsa (Arthur Andersen), bir
ürün fiyaskosu ortaya çıkarsa (Perrier, Balparmak,
Tylenol).

58. BUGÜNÜN MARKALARI HER ZAMANDAN
DAHA FAZLA RİSK ALTINDA
• Geçtiğimiz birkaç yıl, dünyada son derece önemli
markaların hızla değer kaybettiği yıllar oldu.
• Yakın zamanlarda yapılan bir araştırmada,
kendilerini belli markalara ‘’oldukça sadık’’ olarak
tanımlamış olan müşterilerin yaklaşık yarısı bir yıl
sonra aynı markaya artık sadık olmadıklarını
beyan ediyorlardı.
• Interbrand’in Top 100 markasının 57’si,
2000-2006 arası 6 yıl aynı kaldı. Ama bu 57
markanın %40’ı çok ciddi marka değeri erozyonu
yaşadı.

59. SIFIR KÂR RİSKİ

60. SIFIR KÂR RİSKİ
• Sıfır kar riskine aynı zamanda endüstri/sektör riski
de diyoruz.
• Bir işletmenin karşılaştığı en öldürücü risklerden biri.
• Endüstri riski, tüm sektör sıfır kâr bölgesine
girdiğinde ortaya çıkıyor.
• Üstelik bu risk, büyüyen sektörleri bile çarpabiliyor.
• İnnovasyonun en yüksek olduğu, en canlı
endüstrilerde de oluyor. Yani sadece modası
geçmiş sektörleri ilgilendiren bir risk değil.

61. ÇIKIŞ YOLU NE?
• Aslında işimiz çok zor.
• Ama sektör içinde rekabet/işbirliği oranını
değiştirmek suretiyle, karşıt bir önlem
geliştirmemiz mümkün.
• Bu, şu durumda geçerli: Size ortaklaşa olarak
farklılaştırma sonucu yaratacak olan rakiple bir
işbirliği modeline geçmek.
• İşbirliği sayesinde belli etkinliklerden ciddi para
tasarrufları yapılabilir. Daha sonra bu tasarrufları
müşterilerin daha fazla değer verdiği alanları
geliştirmekte kullanabilirsiniz.

62. SONUÇ

63. STRATEJİK RİSK YÖNETİMİ İŞTE
BÖYLE BİR KONU
Konu oldukça yeni,
Ayrıca biraz da ZOR.
Ama çok güncel ve gerçekten yaşamsal.
Şirketleri de kariyerleri de silip süpürme olasılıklarına işaret
ediyorlar.
Üstelik gerçekçi de.
Bunu yapabildiğimiz ölçüde yepyeni BÜYÜME FIRSATLARINI
yaratacağınızdan emin olabilirsiniz.

64.  Kendinize önce dürüstçe şu soruları sorun;
 İş hacmi büyüyecekmi?
 İşlerin devamlılık olasılığı nedir? (marka ve sözleşme)
 Kâr oranı kaç, memnunmuyum, iyileştirebilecekmiyim?
 Halefim varmı, işe isteklimi?
 Sonra da şu soruları;
 Müşterilerimle anlık ilişkide olduğum ve işletmemi günlük takip edebildiğim bir sistemim varmı?
 Mükemmel yönetilen bir internet sitem varmı ve buradan müşterilerime ulaşabiliyormuyum?
 İşletmenin başabaş noktası kaç adet satıştır?
 Servis karşılama oranım kaçtır?
 İkinci el ve sigorta işinden en az şehrin en iyi bayisi kadar kazanıyormuyum?
 İşletme özsermayem ne kadar? Yeterlimi? Değilse, ayırabileceğim ek kaynağım varmı?
 Finansal giderlerim akılcımı? Sürekliliği mümkünmü?
 Tüm kâr merkezlerini gerçekçi hedeflerle YÖNETEBİLİYORMUYUM?
 Yönetemediğim noktalar için kişisel eylem planım varmı?
 Muhasebe ve finans kayıtlarım düzenlimi?
 Detayını bildiğim ve aylık takip ederek adapte olduğum bir bütçe ve planım varmı?
 Nakit akışı projeksiyonum varmı? Her gün takip ediyormuyum?
 Maliyetlerimi görebiliyor ve yönetebiliyormuyum?
 İşletmem iç denetime tabimi?
 Bunları konuşabildiğim yetkin bir ekibim varmı?
 Sadece marka imajı veya müşteri memnuniyeti değil, işletme itibarımı da gözlüyormuyum?

65. Bir Afrika Atasözü…
Her sabah Afrika’da bir gazal uyanır,
En hızlı aslandan daha hızlı koşması
gerektiğini bilir, yoksa öldürülecektir.
Her sabah Afrika’da bir aslan uyanır,
En hızlı gazaldan daha hızlı koşması
gerektiğini bilir, yoksa aç kalacaktır.
ASLAN veya GAZAL olmanız fark etmez!
Güneş doğduğunda koşmaya başlayın!!!

66. Teşekkürler
www.otomotivortagim.com
www.ktconsulting.com.tr