2. 03.05.03 e.s.a. 2
• LEARNING the new
vs learning the old
is about the flow of new ideas
making sense of what we hear
and read i.e. instead of
“command and control” the
others , “contribute and
interconnect” with others.
• Sharing his thoughts and
experiences with the others, in
teams, groups and communities
in one word, our network, it is
no longer about waiting for
someone pushing the
information about new skills
and knowledge in front of
oneself.
HOW TO
DISSEMINATE NEW
IDEAS
THE FRONTIER OF
THE LEARNING
3. 03.05.03 e.s.a. 3
La valeur intrinsèque
de cette conférence débat
repose sur cet ouvrage majeur
5. Considérations préalables (1)
• Etude du consultant
Arthur D Little
– Programmes TQM
taux d’échec 66%
• Etude du consultant
Mc Kinsey
– Programmes de
réengineering
taux d’échec 70%
• Etude de J. Kotter
Harvard
– Programme de
transformation
stratégique
taux d’échec > 50 %
6. Considérations préalables (1)
• Etude du consultant
Arthur D Little
– Programmes TQM
taux d’échec 66%
• Etude du consultant
Mc Kinsey
– Programmes de
réengineering
taux d’échec 70%
• Etude de J. Kotter
Harvard
– Programme de
transformation
stratégique
taux d’échec > 50 %
7. • Temps
• Aide, support, conseil
• Cohérence buts/objectifs
E_R
• Cohérence avec tradition
V
• Vulnérabilité
• Evaluation négative
• Isolation & arrogance
• Exigences d’autonomie
• Arbitrages conflictuels
Manques de …. Trop de ….
8. Considérations préalables (2)
Jerry PORRAS
Visionary enterprises maximise profit
– Big Hairy Audacious Goals
– Cult-like Culture
– Permanent stimulation of progress
– Home-grown management
– Good enough never is
10. The coming of the new organization (1988)
More synthetic information
Information flow improved
Peter Drucker (1988)
Considérations préalables (4)
11. • there are clear, simple and few common
objectives that translate into actions;
• managers are allowed the freedom to
operate, rather than being told in detail
how to do things, but are given expected
targets and measures;
• all managers accept responsibility for
information.
... In information-based organizations, it will
be necessary that :
12. Les enseignements
de la
« 5ième discipline »
• Maîtrise individuelle
– Équilibre entre vision et réalité
• Modèles psychiques
– Elévation par le comportement et la perception
• Vision partagée
– Acquis de la discipline collective
• Apprentissage en groupe
– Instauration du dialogue et de la discussion
• Dynamique de groupe
– Interaction et complexité
Considérations préalables (5)
Peter SENGE
13. Mihaly Csikszentmihalyi
(chick-sent-me-high-ee)
Flow in the psychology of discovery and invention
“Thinker of the year 2000”
•Architecte de la notion de “flow in creativity”
• il peut arriver que les individus entre dans un état
particulier qui les absorbe entièrement; ils perdent
alors la notion de temps et ressentent progressivement
une énorme satisfaction
"being completely involved in an activity for its own
sake. The ego falls away. Time flies. Every action,
movement, and thought follows inevitably from the
previous one, like playing jazz.
Your whole being is involved, and you're
using your skills to the utmost."
14. Les enseignements
de
l’analyse de la compétitivité
Infrastructure
Management des Ressources humaines
Management de l'innovation (R&D)
Management des achats & approvisionnements Marge
Logistique Logistique Ventes
avant PRODUCTION après & SERVICE
production production Services
Michaël PORTER
Sources internes de compétitivité :
15. Quels sont
les premiers rôles ?
marketing et management
vont inspirer le changement
par le dialogue dans l’action
18. 03.05.03 e.s.a. 18
Vous avez dit management…
La grandeur d'un métier est
avant tout d'unir les hommes ;
il n'est qu'un luxe véritable et
c'est celui des relations
humaines.
Saint Exupéry
19. 03.05.03 e.s.a. 19
PL A N
• 7 considérations-clefs
• Quels sont les premiers rôles ?
• [« replay »]
• +
24. 03.05.03 e.s.a. 24
Elan stratégique
5 systèmes
de gestion
9 forces
motrices
5 variables
stratégiques
• Buts, objectifs et processus
• Amélioration des performances
• Capacité d’action des employés (individuelles et collectives)
• Accroître la capacité d’initiative du groupe
• Combler le « Knowing doing gap »
• ….
25. 03.05.03 e.s.a. 25
Elan stratégique
• 5 systèmes
de gestion:
• 5 variables
sous-jacentes:
–Syst ouvert
–Syst social
–Syst de flux informatifs
–« Living system »
–Syst dynamique
–MARKETING
–OPERATING
–INNOVATION
–Ress HUMAINES
–Ress FINANCIERES
26. 03.05.03 e.s.a. 26
• 5 variables
sous-jacentes:
• 9 forces
motrices :
–Produits
–Besoins du marché
–Technologique
–Capacité de production
–Méthode de distribution
–Méthode de vente
–Contrôle des ressources naturelles
–Rendement/bénéfice
–Croissance
–MARKETING
–OPERATING
–INNOVATION
–Ress HUMAINES
–Ress FINANCIERES
Elan stratégique
27. 03.05.03 e.s.a. 27
Ress Humaines
Nombres et qualifications
Capacités et expérience
Age moyen
Rotation et absentéisme
Politique de formation
Motivation et culture
Ress Financières
Structure financière
Gestion du fonds de roulement
Gestion du Cash flow
Mesure des coûts
Actionnariat
Relations bancaires
Marketing
Produits et services
- gamme
- marque
- état de cycle de produit
Qualité de la force de vente
Qualité de la distribution
Operating
Implantation
Efficacité comparée
Equipement, outillage
Systèmes logistiques internes
TQM
Système d’apprentissage
Innovation
Budget
Qualité des chercheurs
Réputation de l’équipe de
chercheurs
Elan stratégique
28. 03.05.03 e.s.a. 28
Potentiel d’apprentissage
• Apprentissage:
– Aspiration individuelle
capacité d’orienter, de créer, de
réagir aux circonstances …
– Aspiration collaborative
capacité d’échanger dans
l’harmonie en tribu
– Compréhension de la
complexité
compréhension de
l’interdépendance des choses,
des horizons différents
• Exemple
[ GEC / Motorola ]
Six Sigma methodology
DMAIC
• Define
• Measure
• Analyze
• Improve
• Control
s
29. 03.05.03 e.s.a. 29
Potentiel d’apprentissage
• Apprentissage:
– Aspiration individuelle
capacité d’orienter, de créer,
de réagir aux
circonstances …
– Aspiration collaborative
capacité d’échanger dans
l’harmonie en tribu
– Compréhension de la
complexité
compréhension de
l’interdépendance des
choses, des horizons
différents
• Empowerment
• Training
• Vision-driven
• Capacity-building
• Coaching
• Total Quality Management
• 21st century Leadership
30. 03.05.03 e.s.a. 30
Résultats sur une personne:
la passion de produire des résultats
On n'est jamais content
là où on est
Saint Exupéry
Rien n’est plus cher
à l’éclosion
que le retrait
Héraclite
31. 03.05.03 e.s.a. 31
Elan stratégique
5 systèmes
de gestion
9 forces
motrices
5 variables
stratégiques
35. 03.05.03 e.s.a. 35
Résultats en groupe
• Travail en tribu …
• Capture de l’information
• Codification
• Mémorisation
• Échange et partage
• Le coopératif, cela marche …
• Parce que l’employé ne peut pas paraître moins engagé que des
collègues de travail (similitude de comportements)
• Parce que l’employé peut montrer son savoir-faire
• Parce que l’employé doit montrer son souci de la continuité et d’un
meilleur avenir commun
• Parce que dans le succès, l’intuition est un facteur de créativité
37. 03.05.03 e.s.a. 37
Potentiel
d’apprentissage
Résultats sur
une personne
Enthousiasme et
bonne volonté
Performances
Crédibilité
Diffusion
en réseau
Nouvelles
pratiques
professionnelles
H E L P
Résultats
sur des
personnes
43. 03.05.03 e.s.a. 43
Axe financier
Axe client
Axe interne
Axe d’apprentissage
et de développement
améliorer le ROI
améliorer les ventes
optimiser les coûts
soutenir la demande
appui pour augmenter le
rendement chez le client
Programmes d’application
Programmes d’amélioration
44. 03.05.03 e.s.a. 44
Axe financier
Axe client
Axe interne
Axe d’apprentissage
et de développement
améliorer le ROI
mesure de la croissance des recettes
mesure de la croissance de la productivité
•qualité des services
•fidélité clientèle
•amélioration des rotations
•disponibilité du produit
•diminution des coûts
d’exploitation
•innovation
•gestion commerciale
•excellence opérationnelle
•compétence relationnelle
•système de récompense
•réorganisation,
restructuration
48. 03.05.03 e.s.a. 48
Potentiel
d’apprentissage
Résultats sur
une personne
Enthousiasme et
bonne volonté
Résultats
sur des
personnes
Performances
Crédibilité
Diffusion
en réseau
Nouvelles
pratiques
professionnelles
TEMPS
VOLONTE
REFLEXION
CONFIANCE
Sécurité
recherchée
49. 03.05.03 e.s.a. 49
Embrayer sur
les « manques de »:
• Temps
• Conviction
• Travail préparatoire
• Confiance dans le leader
• Expériences, savoirs
50. 03.05.03 e.s.a. 50
• Buts à atteindre et avec
détails
• Rien ne se produit sans un
engagement personnel
• Consensus progressif et
pas à pas
• Fixer la crise
• Alimenter l’intuition
• Intégration des équipes
fait gagner du temps
• Focaliser l’attention
• Elever la capacité à gérer
le temps (structurer)
• Maximiser le temps du
dialogue
• T S C C C
Reformulation Temps
52. 03.05.03 e.s.a. 52
conclusion
Dans la vie, il n'y a pas toujours
de solutions.
Il y a des forces en marche :
il faut les créer, et les solutions
les suivent.
Saint Exupéry
53. 03.05.03 e.s.a. 53
L’esprit de dialogue et la dynamique
de la confiance, je vous l’avais dit
il n’y a que chat qui compte
PH. GELUCK LE SOIR EN LIGNE
esa
2003
54. 03.05.03 e.s.a. 54
La valeur intrinsèque
de cette conférence débat
repose sur cet ouvrage majeur
56. 03.05.03 e.s.a. 56
Naissance du modèle de gestion des connaissances
Génération d’informations
Interrogation collective
Autorité
Responsabilité
Intégration
Dissémination
57. 03.05.03 e.s.a. 57
Caractéristiques des succès
• Client-centrisme acquérir intelligence du
marché par contacts fréquents
• Création d’ A.C. confer: chaîne de valeur
mesurée par l’optimisation du
Return on Investment (ROI)
• Inspiration rechercher les forces motrices
• Vitesse institutionalisation de la remise
en question permanente
• Culture du changement permanent
Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman
58. 03.05.03 e.s.a. 58
“Empowerment”
Étoffer les rôles
des front-liners
coaching
training
motivation
incentives
mieux outillés
Mac Kinsey & Company Bernard, Näther,Schieman
Notas del editor
Once upon a time, in 1988, Peter Drucker wrote about the future of the organizations.
He did that in a wellknown contribution, in the Harvard Business Review.
He aimed at describing the future structure of the corporations,
based, according to him, on knowledge and specialists.
Those specialists enjoying considerable independence and with the necessary discipline.
For what purposes ? and how to apply that for Sait RadioHolland.
i.e.
Comparing the evolution of the subjects and their treatments between
the two last General Management Meetings and the present one,
Within the group, the managers do gradually get greater strategic awareness and to contribute more reliable information concerning strategic change decisions.
In other words as managers we have to appreciate who does depend on and for what, and who depends on them.
and that’s for that reason we need clear, simple and common objectives, and be given targets and conventional measures.
In our opinion, there is one instrument for achieving that objective.
Among all the ratios and techniques available in Finance we should
select the return on investment.