O documento discute a gestão de equipes globais em projetos de uma empresa multinacional de TI. Aborda os desafios da gestão de equipes em diferentes países devido às diferenças culturais e a distância geográfica. Apesar das dificuldades, a estrutura de equipes globais traz benefícios como redução de custos e tempo de projeto.

1. EQUIPES GLOBAIS E A GESTÃO DE PROJETOS
EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DE TI
Leandro Ianczyk1
Orientador: Ulisses Domingos Natal 2
RESUMO
Este artigo tem como objetivo pesquisar a gestão de equipes globais de uma
organização com estrutura matricial, ou seja, orientada por projetos, com o intuito de
entender as dificuldades, vantagens e oportunidades de melhoria na estratégia de se
trabalhar num ambiente multicultural, em que projetos globais são desenvolvidos em
ambientes geograficamente distribuídos (DDS). A organização pesquisada é uma
empresa multinacional de TI do ramo financeiro, trabalhando com equipes globais
localizadas estrategicamente nas filiais dos seguintes países: Brasil e China, tendo a
Índia como a sua matriz principal. Devido à posição geográfica estratégica das filiais,
o suporte pode ser feito ininterruptamente contemplando os diferentes fusos horários
de todos os clientes espalhados pelo mundo. Foi utilizada a técnica de questionário,
aplicado na matriz e nas filiais. Constatou-se que a organização tem um cenário
complexo devido à grande diferença cultural e à distância entre as suas filiais, o que
torna a gestão dos projetos globais um grande desafio. Entretanto, este fator traz
inúmeros benefícios à organização, provendo um ambiente dinâmico e contribuindo
para a redução de custos e tempo dos projetos.
Palavras-chave: Projetos. Multinacionais de TI. Equipes globais.
1
Graduado em Sistemas da Informação, com especialização em Administração e Marketing. E-mail:
<leandrozyk@gmail.com>.
2
Mestre em Administração, concentração em Recursos Humanos. E-mail: <Ulisses.natal@sc.senai.br>.

2.
2
1 INTRODUÇÃO
Trabalhar com equipes globais tem se tornado uma constante cada vez mais comum
no dia a dia das empresas multinacionais de TI, nas quais os profissionais convivem
em um ambiente multicultural formado por colaboradores de dezenas de países ao
redor do globo.
Atualmente, as empresas utilizam a tecnologia nas formas escrita (envio de e-mails),
por voz (teleconferências), visual (videoconferências) e outras, como
compartilhamento de estações de trabalho virtual — em que várias pessoas de
localidades diferentes podem editar um mesmo documento ou trabalhar
simultaneamente nele, por exemplo — para se comunicar e coordenar suas
atividades. O desenvolvimento da tecnologia de telecomunicações aperfeiçoou o
processo de várias empresas, ocasionando a redução de custos com viagem e
comunicação e tornando os processos mais ágeis. Contudo, existem casos nos quais
se faz necessário o desenvolvimento e a integração de equipes por meio da vivência
e do intercâmbio de recursos entre as equipes globais.
O contato entre pessoas e empresas de diferentes países, culturas e civilizações têm
aumentado gradualmente, acompanhando o ritmo da globalização. Cada vez mais as
empresas são confrontadas com diferentes modos de conduzir seus negócios,
diferentes formas de trabalhar e novos ambientes organizacionais. Dessa forma, é
importante que empresários e gestores estejam bem preparados para lidar com essa
dinâmica, conseguindo assimilar todos os benefícios inerentes a essa realidade
multicultural.
Com o processo de globalização, o mercado abriu as fronteiras, expandindo os
negócios. Com isso, houve uma interligação entre estados, países e continentes.
Entretanto, com toda essa expansão, as empresas passaram a lidar com uma
realidade composta por diferentes fusos horários, filosofias culturais de trabalho e até
mesmo leis trabalhistas, que podem afetar a gestão e torná-la um grande desafio.
O estudo de caso, de acordo com Yin (2001), é uma estratégia de pesquisa que
compreende um método o qual abrange tudo em abordagens específicas de coletas
e análise de dados. O objetivo deste estudo de caso é analisar o cenário atual de
gestão e gerenciamento de equipes globais no mercado por meio de uma pesquisa
qualitativa para coleta de dados da organização.

3.
3
2 MULTICULTURALISMO
Para Savidan (2010, p. 5), o multiculturalismo tem raízes ancestrais, mas é também
alvo central de muitas guerras de culturas, tensões sociais e crises políticas, muitas
vezes resultantes de uma percepção errada do contexto histórico-político e
econômico-social. O multiculturalismo (ou pluralismo cultural) é um termo que
descreve a existência de muitas culturas em uma região, cidade ou um país.
Canen e Peters (2005) definem multiculturalismo como um conjunto de respostas à
diferença cultural, em distintas áreas do conhecimento, sendo o seu foco principal o
entendimento de duas fontes e como administrá-las. A diferença cultural existente é
vista como vantagem competitiva, pois a cultura organizacional ajuda no entendimento
de estratégias feitas pela empresa como, por exemplo, o lançamento de um produto
ou até mesmo uma parceria com outra organização. São os traços culturais, e não os
econômicos, que atualmente podem fazer a diferença em termos do sucesso ou de
insucesso organizacional.
Para Early e Gibson (2002), em relação ao mundo empresarial globalizado, o
multiculturalismo desempenha um importante papel, se não indispensável, em relação
à cultura, educação, religião. Ainda, geralmente, as diferenças sociais podem tanto
aumentar a eficiência do trabalho de uma equipe quanto se tornar um obstáculo.
Nesse cenário, o gestor de empresas deve usar todos os elementos necessários para
um trabalho efetivo, o que implica prestar a devida atenção na diversidade dos
membros da equipe, obtendo as vantagens para o bem comum e para o bem da
empresa. Entretanto, os gestores de negócios atuais precisam aprender a identificar
todas as diferenças socioculturais e a lidar com elas em um ambiente de negócios.
Desse modo, diferentes culturas podem se tornar uma fonte inesgotável de novos
conhecimentos as quais permitirão o sucesso no mundo de hoje.

4.
4
3 GESTAO DE EQUIPES GLOBAIS EM PROJETOS GLOBAIS
3.1 Definições de projetos globais
Projetos, na sua definição genérica, são esforços temporários empreendidos para
criar produtos, serviços ou resultados exclusivos. Caracterizam-se pela
temporalidade, ou seja, todos os projetos possuem início e fim definidos, e pela
singularidade de seus produtos, serviços ou resultados e a elaboração progressiva, o
que significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos (PMI, 2008). No
entanto, projetos globais são, segundo o The Collaboratory for Research on Global
Projects – CRGP (2007) — entidade vinculada à Universidade de Stanford —, aqueles
que envolvem indivíduos, equipes e organizações oriundos de diversos contextos
culturais. São uma classe distinta de projetos, com características e desafios próprios.
A figura 3.1 a seguir ilustra essa classe de projetos.
Figura 1: Delimitação teórica dos projetos globais
Escopo geográfico
Local Global
Duraçãodoesforço
Temporário
Gestão de projetos domésticos Gestão de projetos globais
Permanente
Gestão de operações locais
Gestão de operações
internacionais
Fonte: Adaptado de CRGP (2007).
No quadro 1 a seguir, Kerzner (2002) procura mostrar a evolução dos processos que
apoiam a gestão de projetos.

5.
5
Quadro 1: Evolução dos processos
1960-
1985
1985 1990
1991-
1992
1993 1994 1995 1996
1997-
1998
1999 2000
Semaliados
Gerenciamentoda
qualidadetotal
Engenhariasimultânea
Equipesautodirigidase
delegaçãode
autoridade
Reengenharia
Controledecustosdo
ciclodevida
Controledasmudanças
deescopo
Gerenciamentoderisco
Escritóriodeprojetose
COEs
Equipesitinerantes
Equipesglobais
Fonte: Kerzner (2002).
A partir do ano 2000, fusões e grandes aquisições passaram a criar mais empresas
multinacionais. A gestão de projetos globais, segundo Kerzner (2002), será o maior
desafio das próximas décadas.
Em contrapartida, Binder (2007), ao definir projetos globais, propõe uma abordagem
pragmática, quebrando a pesquisa nos diferentes níveis de gerenciamento que esses
projetos requerem. De acordo com a figura 2, o gerenciamento de projetos globais
requer uma abordagem em cinco níveis:
a) Gestão de equipes globais – envolve aspectos como colaboração, liderança,
construção de confiança, resolução de conflitos e acompanhamento à
distância;
b) Comunicação global – envolve a análise de stakeholders globais e o
desenvolvimento de canais de comunicação;
c) Estrutura global – envolve a aquisição de um conhecimento organizacional que
permita aprimorar os projetos globais, tais como novas estruturas
organizacionais, seleção internacional de recursos humanos, escritórios de
projetos globais, entre outros.
d) Ferramentas de colaboração – desenvolvimento de estratégias para
implementação de ferramentas de colaboração tanto sincrônicas quanto
assíncronas, tais como e-mail, telefone, áudio e videoconferência, além de
compartilhamento de documentos e informações por portais na internet.

6.
6
Figura 2: Framework para o gerenciamento de projetos globais
Fonte: Binder (2007). Tradução livre.
3.2 Gestão de equipes de projetos globais
Para Early e Gibson (2002), as empresas multinacionais de sucesso conquistaram o
seu lugar no mercado global precisamente por causa de sua capacidade de usar
positivamente o multiculturalismo e a diversidade entre os seus funcionários, o que,
por sua vez, garantiu o nível de flexibilidade e reação a adversidades necessárias para
competitividade no mercado, derivadas das diferentes culturas dos profissionais
contratados. Essas vantagens devem incluir novas ideias e pessoas que pensem “fora
da caixa”3
, aplicando a experiência empírica proveniente do background multicultural.
A diversidade cultural é mais útil em situações nas quais é preciso determinar um
problema e resolvê-lo da maneira mais confortável para todos os envolvidos.
3
Fora da caixa é uma expressão idiomática utilizada para descrever um pensamento ou ideia que
foge da linha de pensamento tradicional.

7.
7
Segundo o Project Management Institute – PMI (2008)4
, a gestão de recursos
humanos é composta de quatro processos:
a) Planejamento de recursos humanos – O gestor identifica a necessidade de
mão de obra, elaborando também um organograma hierárquico e o histograma
funcional. O histograma deve especificar a necessidade de recursos humanos
e o prazo para a execução do projeto.
b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – O gestor também é responsável
pela seleção e contratação de mão de obra. Essa etapa é importante e, por
requerer avaliação técnica e psicológica dos candidatos, o gestor deve
trabalhar em conjunto com os especialistas em RH.
c) Desenvolver a equipe do projeto – Treinar a equipe, orientando sobre normas
e procedimentos para que o trabalho seja executado com produtividade,
qualidade e segurança dentro dos prazos contratados. Nesse processo
aconselha-se inserir alguns aspectos de motivação, como o reconhecimento e
a recompensa, que são ferramentas para motivar.
d) Gerenciar a equipe do projeto – Nesse processo é mencionado o controle da
produtividade e qualidade dos serviços, bem como a garantia de que o projeto
seja realizado no prazo. Também faz parte observar o comportamento da
equipe, administrar conflitos, resolver problemas.
Segundo Sarfati (2011):
Cada vez mais empresas de diversos portes precisam se desenvolver e reter
gerentes globais, isto é, capacitados a gerar resultados lidando com
ambientes externos, em que as pessoas e o contexto são muito diferentes
dos que encontramos no Brasil. Um gerente global, mesmo residindo no seu
próprio país de origem, trabalha com estrangeiros em sua equipe e
habitualmente negocia ou mantem contato com executivos de outros países.
Da mesma forma tem sido cada vez mais comum esses profissionais serem
enviados ao exterior. Aquele que reside em seu país e rotineiramente viaja, é
conhecido como frequent flyer. Já aqueles que são enviados para residir fora,
geralmente por períodos de dois a três anos, são chamados de expatriados.
Qualquer que seja o nível de exposição a outras culturas que o executivo
tenha, os estudos na área indicam que o sucesso do gerente global depende
de algumas competências específicas. Entre elas podemos destacar a
habilidade de mudar de estilo de liderança de acordo com a situação
(liderança intercultural) e o conhecimento da estrutura global da empresa, e
dos tópicos estruturais que norteiam seus negócios internacionais. Além
4
O Project Management Institute (PMC) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que
associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação
do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros de cerca de 170 países. O
escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadelfia, na Pensilvânia
(Estados Unidos).

8.
8
disso, o gerente global de possuir a “mente aberta” para lidar com diferenças
culturais e flexibilidade para operar em ambientes díspares e complexos.
Todas essas competências podem ser resumidas em um termo: a inteligência
cultural, que pode ser desenvolvida por meio de experiências no trabalho e
também de treinamento específico. A maior parte das pesquisas indica que a
melhor forma de fazê-lo é por meio de experiências on-the-job5
, como, por
exemplo, as viagens internacionais de negócios, as vivências em equipes
multiculturais e a expatriação, embora o aprendizado a partir delas não ocorra
automaticamente: o desafio é exatamente vivenciá-las como formas de
aprendizado. As viagens de negócios são um importante instrumento
especialmente no início da carreira, quando raramente o executivo irá receber
a missão de expatriado.
No entanto, segundo o autor Kuazaqui (2006):
O perfil de um verdadeiro líder, além daquele já amplamente delineado pela
literatura, deve denotar, dentro da ótica da Gestão Multicultural, algumas
qualidades:
● Formação cultural e acadêmica que possibilite a percepção e o
entendimento de situações particulares. O profissional deverá ter uma
formação que viabilize sua rápida adaptação e inserção no ambiente da
empresa e principalmente dos negócios internacionais. Para tanto, é
necessário, por exemplo, um raciocínio lógico que vise ao entendimento das
pequenas particularidades oriundas de diferentes situações, que podem
oferecer uma simpatia inicial, como, por exemplo, a postura dentro de um
jantar ou almoço de negócios (conhecimentos prévios de gastronomia e
etiqueta), domínio de idiomas ou expressões idiomáticas e comerciais
pertinentes ou mesmo de nível cultural organizacional.
● Perfil sabático, no sentido de poder identificar, discutir e explorar, de
diferentes maneiras, os negócios da empresa, e permita a detecção de
oportunidades latentes de mercado.
● Ter as capacidades cognitivas e de anagnose, no sentido de se posicionar
e influenciar positivamente os membros do grupo dentro de um processo de
negociação.
● Ter a competência cognitiva de reduzir os níveis de incompreensão
culturais e conflitos provenientes de modelos mentais culturalmente
diferenciados.
● Enfim, ter as habilidades e competências necessárias para bem introduzir
e gerenciar o negócio, no sentido de trazer, como consequência, resultados.
Entende-se então que todos os esforços serão pertinentes e focados na
satisfação do cliente, do profissional ou público interno, dependendo da ótica
de Marketing ou Recursos Humanos, porém com o objetivo de sucesso e
lucro financeiro.
5
On-the-job é o treinamento prático no dia a dia. Engloba fazer junto, substituir em férias, ser
designado para projetos, participar em reuniões, estagiar em outras áreas ou unidades, visitar
fornecedores ou clientes, dar treinamentos internos etc.

9.
9
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
A empresa pesquisada neste estudo de caso é uma multinacional de tecnologia da
informação do setor bancário, de nome HSBC, em que o cenário é caracterizado por
um ambiente global e multicultural no qual as equipes estão sempre em contato com
outras culturas, trabalhando em parceria com as outras sedes, estas localizadas
estrategicamente nos seguintes países: Brasil, China, Polônia e Índia.
Para atender as demandas por serviços de alta tecnologia, a empresa iniciou suas
operações na Índia em abril de 2002 como uma empresa com foco na exportação de
tecnologia, com uma enxuta equipe de profissionais. Após quatro anos, a sede indiana
contava com uma equipe de mais de três mil profissionais que trabalhavam em um
avançado centro tecnológico em Pune – cidade localizada a 160 quilômetros de
Mumbai. A segunda sede de serviços de tecnologia foi fundada na China em outubro
de 2000 para atender operações na região de Hong Kong. A nova unidade foi
convertida em Centro Global de Tecnologia (GLT) em 2004 e atualmente está
instalada em Guangzhou, a 320 quilômetros de Hong Kong, com mais de mil
profissionais de tecnologia. No Brasil, Curitiba (PR) foi a cidade escolhida para sediar
o terceiro GLT do HSBC.
Na empresa pesquisada existem desafios na gestão de equipes globais interligadas
por meio de tecnologia, visto que o relacionamento entre as equipes ocorre por meio
de ferramentas de telecomunicação (chats on-line, teleconferência e até
videoconferência). A empresa precisa estar preparada com a tecnologia adequada,
bem como os funcionários devem ter o treinamento necessário para utilizá-la. O
expediente, em alguns casos, pode ser ajustado para que os turnos de trabalho dos
respectivos países envolvidos estejam sincronizados ou, se não for possível, que pelo
menos durante algumas horas os times possam estar disponíveis no mesmo período
para que os resultados do dia sejam compartilhados permitindo a “passagem de
bastão” entre a troca de turno das equipes.
Uma prévia apresentação sobre principais diferenças culturais, costumes, maneiras
de agir, linguagem corporal durante reuniões e negociações, por exemplo, facilita a
comunicação entre as equipes envolvidas. O constante aprendizado da língua inglesa,
nesse caso, faz-se necessário, bem como o treinamento em tecnologias e a
disseminação do conhecimento entre as equipes para ajudá-las a serem mais

10.
10
homogêneas, potencializando a capacidade para trabalharem em turnos
subsequentes devido ao fuso horário dos países envolvidos. Segundo Lientz e Rea
(2003), o conceito de projeto internacional ou regional é aquele que envolve múltiplas
localidades, entidades, organizações e unidades de negócio. A pesquisa é importante
porque cria uma base de informações, o que permite identificar e compreender os
aspectos positivos e negativos que impactam na gestão e no dia a dia das equipes
entrevistadas, que por sua vez orienta a definição de planos de ação para melhoria
do gerenciamento e produtividade da organização.
5 COMPILAÇÃO DOS DADOS COLETADOS NA PESQUISA DE CAMPO
Uma pesquisa qualitativa foi aplicada por meio de um questionário auto preenchível
composto por perguntas abertas com o objetivo de obter informações sobre a
empresa. Os resultados serão utilizados na identificação de desafios e vantagens do
trabalho envolvendo equipes globais.
A população pesquisada é formada por colaboradores alocados em diferentes países:
um na China, três na Índia e dois no Brasil (Quadro 2). Todos trabalham como
gestores de equipes globais e são do sexo masculino.
Quadro 2: Origem e gênero dos participantes da pesquisa
RH Brasil China Índia
Homens 2 1 3
Mulheres - - -
Fonte: Do autor.
Quanto à população pesquisada, o tempo de serviço prestado à organização varia
entre 3 e 26 anos. Em relação ao tempo de experiência com gerenciamento de
equipes globais, há uma variação entre 4 e 11,5 anos, significando, segundo a teoria
de Kerzner (2002), que a partir do ano 2000 as equipes globais tornaram-se uma
tendência no mercado mundial. Por fim, o número de subordinados dos gestores
globais varia de 10 a 37 profissionais por gestor.

11.
11
A pesquisa teve por objetivo conhecer a opinião dos colaboradores sobre a gestão de
equipes globais e as ações necessárias para geri-las de uma maneira mais efetiva.
Os dados foram coletados por meio de um questionário aplicado no mês de novembro
de 2014 para colaboradores alocados em um projeto específico. Alguns dos
resultados foram tratados com recursos da estatística descritiva, utilizando-se gráficos
para uma melhor visualização dos resultados, enquanto os demais passaram por uma
análise conclusiva da teoria versus a prática.
5.1 Desafios na gestão de equipes de projetos globais
Quando questionados sobre os cinco maiores desafios no gerenciamento de equipes
globais, os entrevistados forneceram respostas cuja compilação converteu-se nos
resultados dispostos no Gráfico 1 a seguir.
Gráfico 1: Maiores desafios no gerenciamento de equipes globais
Fonte: O autor.
De acordo com a pesquisa, observa-se que a barreira da língua é de concordância
geral (100%) entre os desafios apontados pelos gestores entrevistados. Isso se deve
ao fato de a comunicação ser feita em língua inglesa, que não é a nativa de nenhum
dos países envolvidos, causando a falta de compreensão correta durante a discussão
50%
66%
66%
83%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Feriados
Diferenças culturais
Leis trabalhistas
Fusos horários
Língua

12.
12
de temas complexos, a dificuldade de compreensão dos diferentes sotaques e, por
fim, a certeza de que a informação é repassada de maneira assertiva na gestão de
equipes globais. Outro grande desafio, segundo 83,3% dos entrevistados, é referente
aos diferentes fusos horários dos países que compõem as equipes globais, o que
pode tornar o simples agendamento de uma reunião uma tarefa complicada,
ocasionando alterações da jornada normal de trabalho. Leis trabalhistas e diferenças
culturais foram mencionadas por 66% dos entrevistados.
5.2 Vantagens na utilização de equipes de projetos globais
Quando questionados sobre os cinco maiores ganhos na utilização de equipes
globais, os entrevistados forneceram respostas cuja compilação converteu-se nos
resultados dispostos no Gráfico 2 a seguir.
Gráfico 2: Maiores vantagens na utilização de equipes globais
Fonte: O autor.
83%
66%
50%
66%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Utilização do processo follow the sun
Habilidade para lidar com as diferenças culturais
Diversidades de recursos nas equipes
Baixo custo
Visão global das regras do negócio

13.
13
Os ganhos descritos pela maioria dos gestores entrevistados são:
a) Utilização do processo Follow the sun6
, permitindo que o tempo total de
execução de uma atividade seja reduzido devido à utilização de vários times
diferentes. Dessa maneira, um dia de trabalho corresponde a mais do que 8
horas trabalhadas, e ainda, segundo os entrevistados, em alguns casos é
possível duplicar a produtividade se esse processo for bem utilizado.
b) O fator Baixo custo, com 66% das respostas, que, segundo os entrevistados,
deve-se ao fato de que as equipes não necessitam estar com suas estruturas
fixas no país onde o projeto está sendo executado, permitindo, dessa maneira,
que uma mesma equipe possa atender simultaneamente a diferentes projetos
espalhados pelo mundo.
c) O desenvolvimento da habilidade de lidar com diferenças culturais (66%) e a
diversidade de perfis dos recursos (50%) são fatores que contribuem para a
resolução de problemas utilizando a experiência e as diferentes maneiras de
trabalhar de cada equipe.
5.3 Ferramentas para superar a comunicação entre equipes globais
Quando os gestores foram questionados sobre as ferramentas mais utilizadas para
superar as barreiras da comunicação e, dessa forma, tornar possível uma gerência
mais efetiva dos times globais, foram obtidos os resultados dispostos no Gráfico 3 a
seguir.
6
Follow the Sun é um tipo de fluxo de trabalho global em que as tarefas são repassadas diariamente
entre os locais de trabalho os quais possuem muitos fusos horários separados. Esse fluxo de trabalho
é criado a fim de reduzir a duração do projeto e aumentar a capacidade de resposta. Dessa forma, o
trabalho é "seguindo o sol", ou seja, nunca para. Por exemplo, no final do dia, um sistema de apoio da
equipe do Vale do Silício passará suas tarefas de trabalho para uma equipe de apoio em Bangalore,
na Índia, que, no final do seu dia, passa o seu trabalho para Paris, que passará novamente para
Silicon Valley.

14.
14
Gráfico 3: Comunicação – Ferramentas
Fonte: O autor.
Conforme o Gráfico 3, os e-mails são as ferramentas mais utilizadas para
comunicação entre as equipes para atender às funções de relatórios diários e
semanais, documentação e formalização de decisões tomadas em reuniões.
Reuniões semanais entre os líderes das diferentes frentes, ainda que via
teleconferência, são importantes para o alinhamento das partes envolvidas. Segundo
os entrevistados, a utilização das salas de videoconferência periodicamente
(quinzenalmente ou mensalmente) contribui muito para uma melhora do
relacionamento entre os times devido ao contato face a face. Já os Town halls7
são
muito bem utilizados para transmitir resultados e planejamentos futuros, quando a
intenção é atingir todos os cargos de uma empresa ou projeto.
7
Town hall é uma reunião com a alta gerência para transmitir a todos os membros de uma equipe ou
empresa um comunicado, resultados e/ou o planejamento futuro.
42%
19%
14%
19%
6%
E‐mail
Videoconferência
Town halls
Reuniões semanais de alinhamentos
entre as equipes globais
Ferramenta de compartilhamento de
tela de trabalho

15.
15
5.4 Ações para gestão de equipes globais
Gráfico 4: Ações para gestão de equipes globais
Fonte: O autor.
Os dados do gráfico mostram que um plano de comunicação definido e alinhado pelos
principais stakeholders contribuirá para uma melhor gestão das equipes e,
consequentemente, para o aumento da produtividade. A utilização do intercâmbio de
recursos também foi destacada entre os entrevistados, pois, segundo eles, viver o
ambiente de trabalho de outro país, entender a filosofia e as limitações das equipes
auxilia no planejamento de atividades, além de fortalecer o relacionamento entre elas.
Obter a proficiência na língua inglesa contribuirá para reduzir custos e tempo por
possibilitar uma comunicação mais assertiva, como, por exemplo, em uma reunião
com as gerências de diversos países, na qual o valor hora é alto em decorrência do
número de participantes e cargos envolvidos. Identificar os treinamentos técnicos
necessários e ministrá-los por meio de teleconferência equilibrará o nível de
conhecimento entre as equipes, sendo uma ação de baixo custo quando comparada
a uma viagem de intercâmbio de recursos, por exemplo, uma vez que os treinamentos
são ministrados pelos próprios funcionários da empresa.
17%
21%
10%
23%
29%
Treinamento técnico
Aperfeiçoamento da língua inglesa
Armazenamento e
compartilhamento de documentos
Intercambio de recursos
Plano de comunicação eficiente

16.
16
6 CONCLUSÃO
A utilização de equipes globais é uma realidade cada dia mais comum dentro das
organizações que almejam acompanhar o ritmo do mercado globalizado. Esse cenário
tem crescido muito nas últimas décadas e é perceptível que este assunto ainda é
pouco explorado, com poucos estudos publicados.
Um dos desafios mais comuns identificados durante o embasamento teórico e
mencionados pelos gestores entrevistados é referente à comunicação. Esse desafio
foi comprovado já na compilação das respostas dos questionários, visto que uma
mesma pergunta recebeu interpretações diferentes dependendo da localidade.
Conclui-se que os motivos mais prováveis sejam a falta de proficiência na língua
inglesa, a dificuldade no alinhamento das metas e diretrizes de um projeto global de
grande porte e complexo, com várias localidades envolvidas, e outros fatores como
filosofia de trabalho e as diferenças culturais entre os países envolvidos neste estudo
(Brasil, da cultura ocidental, e China, da oriental), os quais influenciaram as respostas.
É interessante que a empresa pesquisada atente-se mais à questão de comunicação
de uma maneira que as metas e diretrizes do projeto sejam distribuídas para todos os
níveis hierárquicos de forma clara e direta. Outro ponto é trabalhar para que as
diferenças culturais sejam mais bem compreendidas por meio de um plano com
treinamentos on-line, utilizando videoconferência e intercâmbios de recursos de modo
a entender melhor limitações e filosofias de trabalho de cada time, além de fortalecer
o relacionamento entre eles. Entretanto, constatou-se que a utilização de equipes
globais traz inúmeras vantagens para a organização, provendo um ambiente dinâmico
e contribuindo para redução de custos e prazos durante a execução de projetos
globais, que nos dias de hoje surge como um caminho cada vez mais necessário para
multinacionais atingirem o sucesso.
No passado, antes da era de globalização das empresas, o cenário para gestão de
projetos, em sua maioria, era mais regionalizado, e os projetos eram desenvolvidos e
conduzidos inteiramente em uma mesma posição geográfica, ou até no mesmo local
físico. A gestão de equipes era feita de uma maneira mais simples devido à facilidade
de acesso e comunicação com os times, tornando o planejamento mais previsível.
Hoje em dia, com a utilização de equipes globais, a realidade é totalmente diferente,
com inúmeras variáveis adicionadas nesse processo de gestão, tais como equipes

17.
17
trabalhando em diferentes partes do mundo, falando diferentes línguas, com fusos
horários e feriados locais divergentes. A utilização de equipes globais sem dúvida é
um grande desafio para os gestores, porém, se bem organizado, poderá trazer muitas
vantagens para a organização.

18.
18
GLOBAL TEAMS AND THE MANAGEMENT
OF GLOBAL PROJECTS IN AN IT FINANCIAL COMPANY
ABSTRACT
The aim of this article is to research about the management of global teams in an
organization which works on a matrix structure and is project oriented. The objective
is to understand the challenges, gains and opportunities of improvement in the
approach of working in a multicultural environment, where global projects are
developed in a structure geographically distributed in its subsidiaries located in Brazil
and China, while the parent (which is the biggest site) is located in India. The
organization researched is an IT global company from financial sector, where the main
target of working with global teams is to attend its banking agencies spread out around
the world, by taking the advantage and use of window covered by the different time
zones of its subsidiaries and matrix location.
Key-words: Projects. IT Financial Company. Global teams.
REFERÊNCIAS
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CANEN, A.; PETERS, M. (Eds.). Editorial: Issues and Dilemmas of multicultural
education: polices and practices. Policy Futures in Education, Oxford, v.3, n. 4, p.
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19.
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SARFATI, G. Gestão multicultural. GV-Executivo, São Paulo, v. 10, n. 2, jul./dez.,
2011. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/download/22880/2164
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SAVIDAN, P. Multiculturalismo. Bologna: Il Mulino, 2010.
THE COLLABORATORY FOR RESEARCH ON GLOBAL PROJECTS – CRGP.
What is a Global Project? [2007]. Disponível em:
<http://crgp.stanford.edu/research/what.html>. Acesso em: 6 dez. 2014.
YIN, R. K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

20.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA ENTREVISTA
QUESTIONÁRIO
Nome:______________________________________ Sexo:__
Cargo:____________________________________________________
Site: _____________ Número de RH sua equipe: ________
Tempo de empresa: __
Tempo de experiência com projetos globais: __
1 - Quantos times fora de seu país sua equipe tem relacionamento?
2 - Quantos projetos globais diferentes sua equipe trabalha?
3 - Descreva as cinco maiores vantagens de se trabalhar com equipes globais.
4 - Descreva os cinco maiores desafios de se trabalhar com equipes globais.
5 - Quais as ferramentas utilizadas para superar as barreiras da comunicação e
obter o alinhamento das equipes com relação aos objetivos do projeto?
6 - Em sua opinião, quais são as principais ações necessárias para gestão de
equipes globais de uma maneira mais efetiva? Por favor, identifique.