Administración Proyectos UTN

Administración de Proyectos

L. Salazar / Febrero 2007

Universidad Tecnológica de Nicaragua

UTN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Leandro Jenaro Salazar
Ingeniería Electrónica
Faculta de Ciencias y Tecnologías


Página 1



“La gestión basada en resultados proporciona un conjunto de principios, enfoques
y herramientas que pueden ayudarnos a alcanzar esos objetivos. Si tratamos de
responder siempre a la pregunta de:
¿Qué influencia puede tener nuestra intervención?
Mantendremos nuestra atención en cómo podemos apoyar las mejoras reales y
sostenibles que se han conseguido en las vidas de las personas para las que
trabajamos”
Helen Clark


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Objetivo general:
Al terminar el escrito, el lector conocerá y desarrollará las
habilidades necesarias para la identificación de áreas de
oportunidad,

justificación,

desarrollo

y

seguimiento

de

proyectos de inversión, incluyendo el manejo del cambio y
conflicto.


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Contenido
1. Introducción a la administración de proyectos

4

2. Selección de proyectos

3. Estructura organizacional y desglose de actividades detalladas

4. Análisis económico del proyecto

5. Programación, Control y terminación del proyecto

Bibliografía


12

20

28

40

58

Página 4



1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la administración de proyectos para llevar a buen
término los proyectos incluyendo su justificación, planeación, organización y control.
1.1 Definición de proyecto
Es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un objetivo, con
apego a requerimientos específicos de tiempo, costos y recursos.
Otras definiciones
Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva,
instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duración determinada y con una
meta específica a alcanzar
Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente
a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la producción de un bien o la
prestación de un servicio, con el empleo de una cierta metodología o técnica y con
miras a obtener un determinado resultado, desarrollo económico o beneficio social
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas
con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo,
apegándose a requerimientos específicos, incluyendo restricciones en tiempo, costos
y recursos (ISO/FDIS 10006)
1.2 Características de los proyectos
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos
mayor.
En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las características
del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto.
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.


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La organización es temporal y se establece por la duración del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.
Antecedentes de los proyectos
La importancia que tiene el estudio de los proyectos se establece en conseguir que se
disponga de los antecedentes y la información necesarios que permitan asignar en forma
racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a
una necesidad humana percibida.
En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo 26% tuvieron éxito total.
46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto
mayores.
Se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un conjunto de
antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las
ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigüedad:
Pirámides de Egipto
Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno
El proyecto Manhattan de la Bomba atómica
El proyecto Apoyo
Etc.
Tipos de proyectos
Proyectos con enfoque a negocios son:
Seleccionar un paquete de software
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Abrir una nueva tienda
Construir un puente, presa, carretera o edificio
Producir y dirigir una película
Etc.
Los Proyectos siguientes tienen un enfoque social:
Proveer servicios a la sociedad


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Crear polos de desarrollo
Aprovechar de mejor manera los recursos naturales
Sustituir producción artesanal por industria
Etc.

1.3 Administración de proyectos
La gestión de proyectos se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos, en el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
Los Procesos principales en la administración de proyectos son los siguientes:

Identificar una necesidad
Definir las metas y su
Importancia reelativa
Seleccionar las métricas
de desempeño adecuadas
Desarrollar un
programa

Desarrollar un
presupuesto

Desarrollar el concepto
Tecnológico
o metodología

Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el éxito del proyecto
Figura 1.1 Procesos de la administración de proyectos
Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los
siguientes:


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Incertidumbre en la programación
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnología
Otros riesgos de naturaleza política y organizacional
El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:

Figura 1.2 Ciclo de vida de un proyecto
Donde:
Formulación y selección. Se define el proyecto su alcance y su impacto
Planeación. Se definen las tareas específicas que constituirán el proyecto y
estiman los recursos
Programación y control es el trabajo más intenso
Implantación y terminación. Se entrega al usuario el proyecto.
La administración de proyectos es una metodología para:
Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto
Identificar la alternativa de solución más eficiente
Planeación y programación de actividades
Asignar en forma racional los recursos escasos
Dar seguimiento


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Comprobar efectividad y terminación

Las interrelaciones entre las diferentes actividades de la administración de proyectos son
las siguientes:
Planeación del
proyecto

Actividades
detalladas
Control del
proyecto

Programación
del proyecto

Red de
precedencias

Desiciciones
del plan

Datos del
desempeño
real de la
tarea

Diagrama de
Gantt

Informes
periódicos
de costos
Selección de
programación

Asignación de
recursos

Implantación del
Plan

Figura 1.3 Relación entre la planeación, programación y Control de un proyecto
Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto, debe realizarse un análisis
cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluación del
Proyecto


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Perfil del proyecto o gran visión
Consiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión de expertos.
Solo presenta cálculos globales en términos monetarios
Estudio de pre-factibilidad de un proyecto
Se lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto a realizar sin hacer
investigaciones de campo. Se toma en cuenta lo siguiente:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos del mercado
Aspectos Técnicos
Aspectos financieros
Evaluación del Proyecto
Estudio de factibilidad de un proyecto
En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por los análisis
económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando
los siguientes aspectos:
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localización y tamaño
Ingeniería del proyecto
Inversión y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluación financiera
Evaluación económica – social
Organización del Proyecto


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Elementos de un proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación

– decidir qué hacer

Programación

– decidir cuándo hacerlo

Control

- Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:
Identificar límites de programación
Asignación de responsabilidades funcionales
Establecer reportes periódicos
Seleccionar metodologías aplicables de negociación
Medir logros contra planes
Identificación temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Proceso de formulación del proyecto

Idea del Proyecto
Análisis del Entorno
Detección de Necesidades
Análisis de Oportunidades
Definición Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto
Evaluación del Proyecto
Decisión sobre el proyecto

Realización del Proyecto


Perfil o Gran Visión

Prefactibilidad o Preliminar

Factibilidad o definitivo

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Descripción de un plan de proyecto
Planeación
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Crear EDT: Sub-dividir los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fácil de manejar.
(Paquete de sub-proyectos)
Programación del proyecto
Supervisión y control del proyecto
Terminación del proyecto


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2. SELECCIÓN DE PROYECTOS
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la selección adecuada de proyectos para optimizar los
beneficios en relación con los recursos escasos disponibles.
2.1 Métodos de Filtraje de proyectos
La selección de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones
relacionadas: Entre los métodos de selección se tienen:
Matriz de selección
Matriz de selección ponderada
Análisis de costo beneficio


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Diagrama polar para evaluar proyectos:
Asistencia a reuniones 90 %
100

80

Integración del equipo
100%

60

80

60

H erramientas Estadisticas: 11 Tipos

15

40

100

6

20
40

9

12

3

20

0
20

C umplimiento a programa de
activ idades 100%

60

40

80

20

40
20
40

100

60

80
100

Participación en la mejora 100%

60
80
100

Trabajo en equipo 100%


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Análisis de costo beneficio
Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios
Costo inicial

$20,000

Vida útil

5 años

Valor de rescate

$4,000

Ahorros anuales

$10,000

Gasto Oper. Y Mtto.

$4,400

TREMA*

15%

Definiciones
i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12
n = Número de periodos de interés compuesto
P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un
punto en el tiempo llamado presente)
F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más flujos de caja en un punto
en el tiempo llamado futuro)
A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una
serie uniforme continua para n periodos (denominada “Anualidad”)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo
(gradiente aritmético)
*TREMA = Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable
Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual de $4,000 en el año 5


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(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298
= PAGO (0.15, 5, 20000) = $5,966.31

= 0.2983*20,000

(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483
= PAGOPRINC (0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483
CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373
B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02
B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04
Ejemplo
El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000.00 a una planta química nueva,
generará 200 empleos e impulsará la economía local. Los beneficios se estiman en $1,
000,000.00 por año. Se considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20 años.
Valor presente de los beneficios = $1, 000,000 (P/A, 6%, 20) = $11, 470,000 VNA
(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3
El problema es que la planta contaminó un río que daño la pesca y las aguas. La planta
tuvo que cerrar.
Pasos del análisis de costo beneficio de la inversión
Identificar el problema claramente
Explicitar los objetivos a alcanzar
Generar alternativas que satisfagan los objetivos
Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas, legales, sociales, financieras),
eliminan alternativas
Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos
económicos u otros


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Calcular la de tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa
interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas
Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluación de cada alternativa
Ejemplo
Una colonia se construyó con la mejor eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los
deseos y expectativas de los vecinos.
El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo
que la gente no quiso vivir ahí y el proyecto fracasó.
Tipos de beneficios y costos
Primarios: Resultado de un proyecto en particular
Secundarios: Construcción de aeropuertos
Externos: Impulso de la economía
Intangibles: Imagen, marca
Desventajas del método B/C
Dificultades para una tasa de descuento en el sector público
Se requieren más criterios para tomar una decisión
No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como “una buena relación
laboral”, “ambiente limpio”
“Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su
análisis
Análisis de la efectividad del costo
La efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de
su misión. Está en función de:
Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión
Confiabilidad, condición del sistema en uno o más puntos durante la operación de
la misión
Capacidad, desempeño del sistema
Estudio de la efectividad del proyecto
Estudio de la efectividad del proyecto


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Definir los objetivos
Identificar los requerimientos de la misión
Desarrollar alternativas de sistemas
Establecer criterios de evaluación de sistemas
Determinar capacidades de alternativas de sistemas
Analizar los méritos de cada una
Realizar análisis de sensibilidad
Documentar resultados y hacer recomendaciones
Efectividad relativa del sistema

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3

Atrib. Atrib. Atrib. Atrib.
A
B
C
C

El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento


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Relación entre efectividad y costo:

82
80
78
76
74
72
70
68
66
64
62

Efectividad

A
B
C
450K 250K 300K

2.2 Evaluación de riesgos y árbol de decisión
Para determinar los aspectos relacionados con el riesgo considerar lo siguiente:
Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo
(técnicas, humanas y económicas). La hora de una falla es importante
Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, análisis de árbol
de fallas y análisis de árbol de falla)
El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos a la organización
Árboles de decisión
Permiten la descripción y análisis de problemas que involucran decisiones secuenciales y
resultados variables en el tiempo:
Nodos de decisión (cuadros): punto de selección de alternativas


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Nodos probabilísticos (círculos): evento aleatorio a ocurrir en este punto


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3. ESTRUCURA ORGANIZACIONAL
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los
proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participación del
factor humano.
La estructura organizacional normalmente es la que recibe menos atención:
Normalmente es la que recibe menos atención
Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad administrativa para
emprenderlos.
El objetivo del estudio organizacional es definir si existen las condiciones mínimas
necesarias para garantizar la viabilidad de la implantación, tanto en lo estructural
como en lo funcional
Tipos de estructuras organizacionales:
Funcional. Se estructura por áreas comunes: Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organización por líneas de producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa en el flujo del trabajo.
Estructura funcional:
Tiene las siguientes Ventajas.
Eficiente uso de la experiencia y del entorno.
Estructura Institucional para plenar y controlar
Permite la producción en masa.
Continuidad de la carrera y crecimiento del personal
Tiene las siguientes Desventajas:
No hay un responsable del proyecto
Muy débil relación con los clientes.
Poca comunicación
Dificultad para integrar tareas multidisciplinarias
Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo funcional más fuerte.


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Organización tradicional
Sus características son las siguientes:
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad,
Comunicación sólo, en sentido vertical


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Estructura por producto
Genera un ambiente propicio para la producción en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canales de distribución, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre los productos.
Estructura por proceso
Se organiza siguiendo la línea del proceso.
Controla muy de cerca la calidad del producto.
Se controla que no se detengan los procesos anteriores.
Se van entrelazando las actividades tanto internas como externas de las
organizaciones.
P ro c e s o d e n e g o c io ( ---) v s F u n c ió n o rg a n iz a c io n a l (O )
V e n ta s y
M k tg .

In g e n ie ría

Adm ón.
F in a n z a s

O p e ra c io nes

R e c u rs o s
H um anos

T e c n o lo g ía s
In fo rm a c ió n

E je c u tiv o s

S ta ff

G e re n te s

In g e n ie ro s

S u p e rv is o re s

O p e ra d o re s
Estructura por proyecto

Se basa en grupos para cada proyecto.
E n tr a d a

S a lid a

Aquí se van a tener que incluir varias funciones como ingeniería y finanzas.
En una estructura funcional el departamento de ingeniería tiene la responsabilidad
de seleccionar el sistema más apropiado
En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que más se
adapte a sus necesidades


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Tiene las siguientes Ventajas:
Un fuerte control del director del proyecto
Reacción rápida en el tiempo
Lealtad al proyecto
Buenas relaciones con los clientes.
Tiene las siguientes desventajas:
Ineficiente uso de recursos.
Se centran en el proyecto y no se preparan para el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnología entre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento del personal
Estructura matricial
Es una combinación entre la estructura por proyectos y la estructura funcional.
Es la superposición de la estructura por proyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto a funcional o viceversa.
Tiene dos o más líneas de autoridad.


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Team
Gerencial
Costos

Producción R Humanos Materiales Champion
Producció

El administrador del proyecto no tiene autoridad directa sobre la asignación de recursos.


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Los administradores funcional y de proyecto tienen la misma autoridad sobre las
decisiones de asignación de recursos.

Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de
asignación de recursos.


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Estructura detallada de trabajo (WBS)

•

En un Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto:

•

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos
hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

•

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El
programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Crear EDT
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto, del trabajo que será
ejecutado por el equipo de proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos.
• Organiza y define el alcance total del proyecto.
•

Sub-divide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles
de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

•

Te permite comprender el trabajo planificado dentro de los componentes del
proyecto de más bajo nivel de la EDT, denominados paquetes de trabajo, de los
cuales pueden programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos.


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La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del alcance del proyecto
aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los
productos entregables del proyecto.
Ejemplo de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).


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4. ANÁLISIS ECONÓMICO DEL PROYECTO
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la justificación económica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables en términos económicos o de beneficios
sociales.
4.1 DEFINICIONES Y EJEMPLOS
Tasa de descuento
Conocida también como Tipo de interés.
Interés compuesto
El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversión, y después se ganan
intereses por sí mismos durante el resto del periodo de la inversión.
Valor futuro de una inversión
El valor de una inversión al final del periodo durante el cual se acumula Interés.
Fórmula:

F= P (1+r)n

Donde:

F= valor futuro de la inversión al final de n periodos
P= suma invertida en un principio, conocida como el capital o principal
r= tipo de interés periódico
n= número de periodos de tiempo durante los cuales se acumularán
intereses.

Ejemplo: El valor de una inversión de $5,000 colocada al 12% anual, es el siguiente:
$5,000 (1.12)= $5,600.


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Si ese monto en su totalidad permanece invertido, al cabo de 2 años tendrá usted:
$5,600(1.12)= $5,000(1.12)2= $6,272.
Valor presente de una cantidad futura
La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el
futuro con un tipo de interés específico.

Fórmula:

P=

F
(1 + r ) n

Ejemplo: Usted desea hacer una inversión con el propósito de que tenga un valor de
$10,000 dentro de un año. Si el tipo de interés aplicado es del 12% y P representa la
suma invertida hoy entonces:

P=

10,000
= $8,929
(1 + 0.12)1

Anualidades
Consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se realizan durante un número
específico de años. Se considera que todos esos pagos se efectúan al término de un año.
Ejemplo: Usted deseará invertir una cantidad a un tipo de interés de 10%, de manera que
pudiera retirar $5,000 al año durante cada uno de los próximos cuatro años, considerando
los cuatro pagos como si fueran un solo pago futuro.
P=

5,000
5,000
5,000
5,000
+
+
+
2
3
1 + 0.10 (1 + 0.10)
(1 + 0.10)
(1 + 0.10) 4

P= $4,545 + $4,132 + $3,757 + $3,415
P= $15,849
4.2 TÉCNICAS DE ANÁLISIS

-

Método de valor presente neto


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-

Método de tasa interna de rendimiento

-

Método basado en la amortización

Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluirá hacia dentro y hacia fuera de la
organización por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y
los cambios en activos y pasivos.
Importante:
-

Considerar únicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarán
si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce también como flujos de
efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del
proyecto y en ausencia de él.

-

Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (después de impuestos) antes
de aplicarles el método del valor presente neto, el método basado en amortización
o el método de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la
depreciación se incorporan a los cálculos.

Depreciación e impuestos:
Depreciación: descuento que se concede por el consumo de capital. (Actúa como un
escudo contra los impuestos).
Fórmula de la Depreciación en línea recta:

D=

Donde:

I −S
n

D= depreciación anual
I= total de la inversión
S= valor de rescate
n= número de años de la vida del proyecto


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Análisis de flujos de efectivos
Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante
local. La inversión necesaria para remodelar el área de comedor y agregar la barra de
ensaladas asciende a $16,000.

-

El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente

-

La demanda anual tendrá que ser del orden de 11,000 ensaladas.

-

Los costos fijos, además de la depreciación, serán de $8,000 y en ellos están
incluidos los correspondientes a la energía necesaria para el funcionamiento de la
unidad frigorífica y los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se
encargará de abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento más
intenso.

-

Para propósitos de depreciación, los activos corresponden a la clase de 5 años y
no tiene ningún valor de rescate.

-

La tasa tributaria es de 40%.

-

La gerencia desea obtener un rédito de 14% después de impuestos durante toda
la vida de este proyecto.

Solución:
Elemento
Información inicial
Demanda anual (ensaladas)
Inversión
Tipo de interés

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

11,000 11,000 11,000 11,000 11,000
$16,000
0.14

Flujos de efectivo
Ingresos
costos variables
costos fijos
Depreciación (D)
ingresos antes de impuestos
Impuestos (40%)
Ingreso neto de operación(NOI)
Flujo de efectivo total (NOI+D)


$38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500
22,000 22,000 22,000 22,000 22,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
3,200 5,120 3,072 1,843 1,843 922
$5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922
2120
1352 2171.2 2662.8 2662.8 -368.8
$3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553
$6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369

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VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Se usa para evaluar una inversión mediante el cálculo de los valores presentes del total
de todos los flujos de efectivo después de impuestos y luego retando la cantidad de la
inversión original de ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto.

-

Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la
inversión gana una tasa de rendimiento más alta que la tasa de descuento. VPN>0

-

Si el valor presente neto es negativo, la inversión gana un rendimiento más bajo
que la tasa de descuento. VPN < 0

La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversión más bajo deseado
se concibe como un obstáculo que dicha inversión tendrá que ser capaz de superar, por lo
cual se le conoce a menudo como la tasa de obstáculos.
MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)
Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se
considera interna porque depende únicamente de los flujos de efectivo de la propia
inversión, no de las tasas que se ofrezcan en otros lugares.
Con este método, un proyecto sólo será aceptable si la tasa interna de rendimiento es
mayor que la tasa de obstáculos.
MÉTODO BASADO EN LA AMORTIZACIÓN
Con este método se determina cuánto tiempo transcurrirá antes de que el total de los
flujos de efectivo después de impuestos sea igual a la inversión inicial, es decir, hasta que
dichos flujos amorticen esa inversión.
** Casi no se utiliza porque alienta a los gerentes a concentrarse en el corto plazo y no
considera el valor del dinero en el tiempo. Ya que un proyecto que requiere mucho tiempo
para desarrollarse, pero que puede generar excelentes flujos de efectivo posteriormente,
suele ser rechazado cuando se aplica este método.


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Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas
Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversión. El valor
presente del flujo de efectivo total de cada año y el VPN del proyecto son los siguientes:
2005: $6,380 (0.8772)= $5,597
2006: $7,148 (0.7695)= $5,500
2007: $6,329 (0.6750)= $4,272
2008: $5,837 (0.5921)= $3,456
2009: $5,837 (0.5194)= $3,032
2010: $ 369 (0.4556)= $ 168
VPN

= ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000
= $6,024

Ya que el VPN es positivo, la recomendación sería que se aprobara el proyecto.
Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la
cual produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a
un VPN negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es
de 322. Por consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente.
TREMA= Tasa de rendimiento mínima aceptable
Método de amortización se parte del supuesto de que los flujos de efectivos están
uniformemente distribuidos durante todo el año, por lo cual en el 2001 deberán recibirse
solamente $2,472, antes de alcanzar el punto de amortización. Como quiera que
$2,472/$6,329 es 0.39, el periodo de amortización es de 2.39.
EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIÓN
Sólo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos.


Página 34



Los beneficios antes de la depreciación e impuestos no representan los beneficios reales
para la empresa. Por tanto los beneficios deben ajustarse en función de la depreciación e
impuestos.
La depreciación puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas
para efectos de impuestos.
Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera
que produzca $4,000 cada año, se tiene:
Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
Depreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta

$4,000

B. Gasto por depreciación

$2,000

C. Utilidad antes de impuestos

(A – B)

D. Impuestos (40% de C)
E. Flujo de efectivo

$2,000
$800

(A – D)

$3,200

Si la TREMA para la empresa es del 10%, el valor presente neto de la inversión es
$3,200/P/A, 10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) – 10,000 = $2,131 lo que indica que el
proyecto es viable.


Página 35



EJERCICIOS:
2.1 Suponga que un equipo cuesta $20,000 con una vida útil de 5 años, al final
de los cuales se rescata en $4,000. Si la tasa mínima de retorno o tasa de
interés es de 15% ¿Cuál es el valor presente?
R = 4,000
1

2

3

4

5

P=20,000
n

P = - 20,000 + 4,000 (P/F, 15%, 5)

P/F = 1 / (1 + i)

P = -20,000 + 4,000*0.4865081
P=
-18,054

Si n = 15%
n=5
P/F =

0.4865081

2.2 Considerar las siguientes dos alterantivas diferentes, y recomiende cual debe ser implementada:

Costo inicial
Vida en años
Valor de rescate
Beneficios anuales
Gastos anuales de oper.

Máquina A
$20,000
5
$4,000
$10,000
$4,400

Máquina B
$30,000
10
0
$14,000
$8,600

Tasa de rendimiento mínima atractiva = 15%
Asumir 10 años

Periodo
1
2
3
4
5

Solución:
Ingresos
Gastos
Flujos
Máquina A Máquina A
10000
4400
10000
4400
10000
4400
10000
4400
14,000
4400
VP

5600
5600
5600
5600
9600

$20,760.78

VPN = VP - Costo Maq. 1 =

$760.78

Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ingresos
Gastos
Flujos
Máquina A Máquina A
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600
14000
8600

Es mejora la máquina 1

VP =
VPN = VP - Costo Maq. 2 =


5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400

$27,101.35
-$2,898.65

Página 36


Incluye resc.
de $4,000

Prob. 2.7

Inversión
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
TIR


Máquina A
-20000
5600
5600
5600
5600
9600
16%

Inversión
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
Periodo 6
Periodo 7
Periodo 8
Periodo 9
Periodo 10
TIR

Máquina B
-30000
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5401
5400
12%

Se tiene dos equipos de medición para cierto laboratorio industrial.

Costo inicial
Vida en años
Valor de rescate
Gastos anuales de oper.

MA
$15,000
3
$0
$4,400

MB
$15,000
5
0
$8,600

Tasa de rendimiento mínima atractiva = 20%
Ingresos
Gastos
Flujo
Equipo A
Equipo A
Periodo 1
0
4400
Periodo 2
0
4400
Periodo 3
0
4400

Ingresos
Equipo B

-4400 Periodo 1
-4400 Periodo 2
-4400 Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
-$9,268.52

VPN =

0
0
0
0
0

-$24,268.52

Gastos
Equipo B
Flujo
8600
8600
8600
8600
8600

VPN =

-8600
-8600
-8600
-8600
-8600

-$25,719.26
-$40,719.26

Cuesta menos
Prob. 2.12

Año
Flujo

Una empresa invierte $15,000 en un proyecto que parece tener un potencial excelente.
Desafortunadamente una disputa laboral en el año 3 resulta en costos que exceden a los
beneficios en $8,000. El flujo de efectivo es como sigue:
0
-15000

1
10000

2
6000

3
-8000

4
4000

5
4000

6
4000

Determinar la tasa de retorno para el proyecto
Asumir una tasa de interés del 12% para inversiones externas
TIR =

12%

El proyecto da lo mismo que las inversiones externas


Página 37

Prob. 2.14


Una empresa considera cuatro inversiones diferentes como parte de su mejorar en producción
A
1,000
122
8
750

Costo de instalación
Beneficios anuales uniformes
Vida útil en años
Valor de rescate

B
800
120
8
500

C
600
97
8
500

D
500
122
8
0

¿Cuál alternativa debe ser seleccionada?, si la tasa de interés mínima atractiva es de 8%

Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
VP =

A
Ingresos
122
122
122
122
122
122
122
872

B
Ingresos
120
120
120
120
120
120
120
620

C
Ingresos
97
97
97
97
97
97
97
597

D
Ingresos
122
122
122
122
122
122
122
122

$1,106.29

$959.73

$827.56

$701.09

$106.29

$159.73

$227.56

$201.09

VPN =

Esta es mejor
TIRS
Periodo/ Inv.
1
2
3
4
5
6
7
8

A
-1,000
122
122
122
122
122
122
122
872

TIR

10%

B
-800
120
120
120
120
120
120
120
620

C
-600
97
97
97
97
97
97
97
597

12%

D
-500
122
122
122
122
122
122
122
122

15%

18%

Ejercicio considerando depreciación e impuestos:
Asumiendo que una máquina cueste $10,000 con una vida útil de 5 años y que se espera
que produzca $4,000 cada año, se tiene:
Depreciación por año = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
Depreciación = (10,000 – 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta
B. Gasto por depreciación
C. Utilidad antes de impuestos
D. Impuestos (40% de C)
E. Flujo de efectivo


(A – B)

(A – D)

$4,000
$2,000
$2,000
$800
$3,200

Página 38

Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
VP =
VPN =

3200
3200
3200
3200
3200

$12,130.52
$2,130.52

Problema de reemplazo.
Durante 5 años se ha usado una máquina etiquetadora, fue comprada en $4,000 y se ha
ido depreciando a 10 años sin valor de rescate al final. La máquina puede ser vendida en
$2,000.00
La empresa puede adquirir una nueva máquina por $6,000 con una vida útil de 5 años y reduce
costos de personal por $1,200 al año. La vieja máquina requiere un mantenimiento mayor
en los próximos meses. El costo de la reparación es de $300.
Si se compra la nueva máquina se depreciará a 5 años con un valor de rescate de $500.
La empresa imvertirá en la alternativa que pase del 12% que es el costo del capital.
La tasa de impuestos es de 40%.
¿Debe comprarse la máquina nueva?
Solución.
Paso 1. Determinar el costo de la inversión
Costo de la máquina nueva
Menos: Venta de máquina vieja
Menos: Costo de mantto. Mayor
Costo efectivo de la inversión

$6,000
$2,000
$300
$3,700

Paso 2. Beneficios anuales
Reducción de personal

$1,200

Paso 3. Diferencial de depreciación
MV: Depreciación anual de la máquina vieja

$400 =(4,000 - 0) / 10

MN: Depreciación anual de la máquina nueva

$1,100

Diferencia en depreciación = MN - MV =

700

=(6,000 - 500) / 5
=(1,100 - 400)

Paso 4. Determinar el incremento anual en utilidades en la empresa
Ahorros de costos
Impuestos 40%
Agregar ventaja en incremento en depreciación
=0.4*700
Deducción neta
Incremento anual en utilidades


$1,200
$480
$280
-$200
$1,000

Página 39



Paso 5. Encontrar el valor presente de los flujos de efectivo
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
VP =

$1,000
$1,000
$1,000
$1,000
$1,500 Incluye valor de rescate al año 5 de $500
$3,888.49

Paso 6. valor presente neto = Valor presente de los beneficios - Costo de la inversión
VPN = 3888.49 - 3700 =


189.00

Página 40



5. PROGRAMACIÓN, SEGUIMIENTO Y TERMINACIÓN DEL PROYECTO
Objetivo:
Manejar los diferentes métodos utilizados para la planeación y programación de un
proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W – 1H,
considerando los presupuestos. Su seguimiento y terminación.
5.1 Introducción
La programación del proyecto, a diferencia de la planeación del mismo, es más
específica. La programación establece tiempos para la realización de las diversas fases
del proyecto. En la programación el administrador considera las muchas actividades de un
proyecto global y las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí
coherentemente y conforme al calendario.
El “Statement Of Work” es un plan detallado que expande el proyecto en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto. Cada
proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea
identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa
balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo. Los retardos en
tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación.
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de
Gantt y CPM.
Las reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualesquiera sólo pueden ser conectados por una actividad
Los números de los eventos son únicos


Página 41



La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
EJEMPLO:
Bernardo Martínez, un estudiante universitario de primer semestre de la carrera de
Ingeniería agrónoma, ha tomado consejo de su compañero de cuarto año, estudiante más
avanzado sobre cómo prepararse para los exámenes finales, los cuales se inician en 2
semanas. Martínez, quien hasta ahora había pasado por alto el problema entero, recibió
la sugerencia de listar todas sus materias, y estimar el tiempo que necesitaría estudiar
para el examen final de cada materia. Después, su compañero de cuarto le aconsejó
consultar el programa de exámenes finales. Martínez debía preparar primero el primer
examen, luego el segundo y así sucesivamente hasta prepararlos todos.
5.2 GRÁFICA DE GANTT
Herramienta popular en la programación de la producción y de proyectos. Cada actividad
está inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duración anticipada de
cada actividad, así como la duración real.
Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación.
La gráfica indica también el tiempo más temprano (o próximo) posible de inicio de cada
actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra
apropiada.
Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo
de las sub-tareas de un proyecto. La frase “dentro de programa” significa que ha sido
terminada en un tiempo no posterior al tiempo más próximo de terminación


Página 42



Ventajas:
Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos,
muestra los avances.
Desventaja:
-

No revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades; la
Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas; detalles de
la actividad.

Ejemplo:


Página 43



Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project

EJERCICIO 5.1
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la duración
de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás miembros del
grupo.
2. Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD

PREDECESOR INMEDIATO

DURACIÓN (SEMANAS)

A

-

5

B

-

3

C

A

8

D

A,B

7

E

-

7

F

C,E,D

4

G

F

5

Sacar la gráfica Gantt de este proyecto y sacar la gráfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a
los demás miembros del grupo.
Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya está corriendo actualmente, presentar la
gráfica Gantt utilizando la simbología del mismo para especificar cuál es el avance de
cada actividad.


Página 44



5.3 DIAGRAMA DE RED (PERT)
Tiene los siguientes requerimientos:
-

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama
nodo

-

Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la
actividad

-

Cada actividad está representada por una flecha llamada rama o arco.

-

El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado nodo

-

El término evento es utilizado en conexión con los nodos.

-

Todas las actividades individuales deben ser incluidas

-

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica

-

Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados
como: optimista, normal, pesimista

-

Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es
la que tiene la mayor duración.

-

Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

-

El tiempo estimado entre eventos es:

te =
te

to + 4 tm + t p

6
= t i e m p o .e s t i m a d o .e n t r e .e v e n t o s

t m = t i e m p o .n o r m a l
t o = t i e m p o .o p t i m i s t a
t p = tie m p o . p e s im is ta
Ventajas:
-

Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

-

Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo
caso desarrollas planes alternos

-

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto

-

Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones

-

Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos


Página 45



Desventajas
-

Su complejidad incrementa los problemas de implementación

-

Se requieren más datos como entradas a la red

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeñada por
una unidad organizacional. La mayoría de tareas puede seccionarse en actividades. Cada
actividad está caracterizada por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de
materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnológico
seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales
necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente para tener un balance entre la
duración y el tamaño.
Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A, cuando
termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de oficinas seleccionado”.

RUTA
Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de
terminación.
Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las
rutas

RUTA CRÍTICA
La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crítica
determinará la duración total del proyecto, porque ninguna otra ruta será más larga.


Página 46



Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a que estas
actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estará retrasado.
ACTIVIDADES CRÍTICAS
Actividades de la ruta crítica.
LISTA DE ACTIVIDADES
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las
relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que
involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades
importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
EJEMPLO:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

DESCRIPCIÓN

PREDECESOR
INMEDIATO
Seleccionar sitio de oficinas
Crear plan organizacional y
financiero
Determinar requerimientos
B
de personal
Diseñar la instalación
A,C
Construir el interior
D
Seleccionar al personal que
va a transferir
Contratar
nuevos
empleados
Trasladar
registros,
personal clave
Hacer arreglos financieros
con Bancos
Capacitar
al
nuevo
personal


TIEMPO

RECURSOS

3
5
3
4
8

C

2

F

4

F

2

B

5

H,E,G

3

Página 47



EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4
5

2

E=8
A=3
F=2

6

H=2

4

1

J=3
7

9

G=2
8
B=5

C=3
I= 5

3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad


Página 48



CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B

TTP(B) = 3
TTP(B) = 5

A(0,3)
B(0,5)

TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5

Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIP(A) =0
TIP(B) = 0

TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10

C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E

TTL(J) = 23
TTL(E) = 20

TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12

J(20,23)
E(12,20)

Para la actividad H
Para la actividad G

TTL(H)=20
TTL(G)=20

TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16

H(12,20)
G(16,20)

D(8,12)
[8,12]

2

5
E(12,20)
[12,20]

A(0,3)
[5,8]

F(8,10)
[14,16]

6

H(10,12)
[18,20]

4

1

7
G(10,14)
[16,20]

B(0,5)
[0,5]

J(20,23)
[20,23]

9

8

C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]

3

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura


Página 49



EJERCICIO 5.2
1. Elaborar la lista de actividades del proyecto seleccionado en equipo, definir la
duración de cada actividad y su predecesor inmediato. Presentar a los demás
miembros del grupo.
2. Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G

PREDECESOR INMEDIATO
A
A,B
C,E,D
F

DURACIÓN (SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5

3. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto
ACTIVIDAD PREDECESOR
A
B
B
C
C
D
J,G
E
C
F
A
G
I
H
D,F
I
C
J
A,L
K
H,F
L
C


DURACION
2
4
3
8
40
3
32
5
4
2
4
3

Página 50



EJERCICIO 5.3 Ruta crítica
Ejercicios de Pert
1o. Elaborar Pert
Actividades
Descripción
Predecesores
A
Estudio del lugar
B
Excavación
A
C
Preparar dibujos
D
Estudio del suelo
B
E
Reporte preliminar
C,D
Aprobación de
F
planos
E
Formas de
G
hormigón
F
Obtención de
H
acero
F
I
Ordenar cemento
F
J
Entrega de grava
G
K
Verter concreto
H,I,J
L
Curar concreto
K
Prueba de
M
resistencia
L

2o. Sacar ruta crítica
Actividades
Predecesores
A
B
C
B
D
B
E
C,D
F
C
G
D
H
E
I
A
J
I
K
J
L
F,J
M
K,L
N
H,J
O
K,L
P
M,O
Q
P
R
P

Duración
1.5
1
2
1
1
9
8
3
2
9
1.5
2
0.5
0.5
1
0.5
0.5
0.5

Rutas críticas
A-I-J-L-O-P-Q


Página 51



A-I-J-L-M-P-R
A-I-J-L-O-P-R
A-I-J-L-M-P-Q
3o.
Sacar ruta crítica
Actividades
Predecesores
A
B
A
C
A
D
B,C
E
D
F
D
G
D
H
G
I
H
J
D
K
J
L
D
M
L
N
D
O
N
P
O
Q
E,F,P
R
K,Q,I
S
M,R
Ruta crítica

Duración
21
10
14
5
70
70
14
1
1
1
1
7
7
7
14
1
1
1
1

A-B-D-E-Q-R-S
A-C-D-F-Q-R-S
A-C-D-E-Q-R-S
A-B-D-F-Q-R-S
4o. Sacar ruta crítica
Actividades
Predecesores
A
B
C
A
D
C
E
D
F
D
G
D
H
B,D
I
H,E
J
F
K
G,H,E
L
J,I
M
L
N
K,M

Duración
10
28
2
1
2
30
45
1
6
5
1
6
2
1


Página 52


O
M,K
P
N
Q
O,N
R
P,Q
Ruta crítica
A-C-D-G-K-O-Q-R



4
1
1
1

Página 53



Ejemplo de
PERT

ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Seleccionar personal administrativo y médico
A

PRECEDENTE
INMEDIATO
Duración
12

Optimista
(a)
11

Más
probable
(b)
12

Pesimista ©
13

Tiempo
esperado Desviación
(Te)
Estándar
12
0.33333333

A

9
10

7
5

8
10

15
15

9
10

1.33333333
1.66666667

B
B

10
24

8
14

9
25

16
30

10
24

1.33333333
2.66666667

F

Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo
Seleccionar el equipo
Preparar los planos y la distribución física para la
construcción definitiva
Llevar los servicios públicos al predio
Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de
enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y
seguridad

A

10

6

9

18

10

2

G
H
I
J
K

Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo
Construir el hospital
Desarrollar un sistema de educación
Instalar el equipo
Capacitar al personal de enfermería y soporte

C
D
A
E,G,H
F,I,J

35
40
15
4
6

25
35
10
1
5

36
40
13
2
6

41
45
28
15
7

35
40
15
4
6
175

2.66666667
1.66666667
3
2.33333333
0.33333333

B
C
D
E

Establecer ruta crítica
(0,12)
(2,14)
A

Holgura

I
(12,27)
(48,63)
F

(63,69)
(63,69)

(12,22)
(53,63)
C
(12,22)
(14,24)

Inicio

G
(22,57)
(24,59)

K

B

D

H

(0,9)
(0,9)

J

(9,19)
(9,19)

(19,59)
(19,59)

(59,63)
(59,63)

E
(9,33)
(35,59)

Tomando el mismo ejemplo

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Duración
12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6

Costo Normal Tiempo
intensivo
(NC)
(CT)
$12,000
11
$50,000
7
$4,000
5
$16,000
8
$120,000
14
$10,000
6
$500,000
25
$1,200,000
35
$40,000
10
$10,000
1
$30,000
5

Reducción
máxima de Costo de
Costo
intensificació
Intensivo tiempo
(semana) n por semana
(CC)
$13,000
1
$1,000
$64,000
2
$7,000
$7,000
5
$600
$20,000
2
$2,000
$200,000
10
$8,000
$16,000
4
$1,500
$530,000
10
$3,000
$1,260,000
5
$12,000
$52,500
5
$2,500
$13,000
3
$1,000
$34,000
1
$4,000

Pasos para solución:
1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)
2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costo
de intensificación más bajo por semana.
3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlo
más, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.


Página 54



Determinar costo mínimo para el proyecto.
Solución

1)
2)

3)

El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:
$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, los
cuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos
normales siguientes:
A-I-K: 33 semanas
A-F-K: 28 semanas
A-C-G-J-K: 67 semanas
Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran
B-D-H-J-K: 69 semanas
intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.
B-E-J-K: 43 semanas
La intensificación de las actividades contenidas en esta ruta
se traduce en una duración total de 56 semanas.

Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que los
tiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguiente
podemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamás
la ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades
Paso 1.
Paso 2.

La ruta crítica es B-D-H-J-K
La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos
gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.

Paso 3.

Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable.
Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:
AC-G-J-K 64 semanas
B-D-H-J-K: 66 semanas
Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.

Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800.
Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.


Página 55



5.4 Planeación con 5W + 1H
5W1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por
5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación
adecuada:
What - ¿Qué?
Who - ¿Quién?
When - ¿Cuándo?
Why - ¿Por qué?
Where – ¿Dónde?
How - ¿Cómo?


Página 56



5.5 Control y terminación del proyecto
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
Que se va a monitorear y su propósito
Frecuencia de reportes y método para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales
A quienes se reportará y cómo
Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Reportes del proyecto
Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo.
Son puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje
Evaluación del proyecto
El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios
relevantes:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
¿Se cumplieron las fechas de terminación?
¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
¿Se utilizaron los recursos asignados?

“El desempeño y éxito de un proyecto se mide en resultados no
en el esfuerzo dedicado al mismo”.


Página 57



Bibliografía
Abraham, Shtub, et. Al., Project Management: engineering,
implementation, Prentice Hall International, New Jersey, EUA, 1994.

technology

and

Project Management Institute, Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PM
Book 3ª. edición), Norma ANSI PMI-99-001-2004


Página 58

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