1. HAN Lean Event 2014
Leerblokkades
Drs. Marcel Kuhlmann MCM
v1.11

2. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect,
tussen de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
2

3. Olifantenpaadjes
3

4. Hee wat wonderlijk….
Geen relatie tussen de kwaliteit van de stoep en hoe mensen zich
gedragen
Geen lineaire mono-causale relatie tussen het ontwerp van de
stedenbouwkundige en gedrag van mensen
• De globale (organisatie) resultaten komen door vele lokale interacties tot
stand en niet door één groot meeslepend plan
•
Mensen letten op elkaar, kopiëren elkaar en passen zich aan op de
veranderende omgeving
•
‘Social tipping point’, virale verandering (mensen ‘steken elkaar aan’) met
als belangrijke voorwaarde connectiviteit
Plannen en ontwerpen voor het geheel kunnen lokaal heel anders
uitpakken dan de ontwerper (architect, planoloog) heeft bedacht
Mensen geven lokaal betekenis aan het ontwerp
• Lokaal is sprake van zelforganisatie (sociaal proces) waarin centrale
regels nauwelijks een rol spelen
•
4

5. (ONDERSTROOM)
(BOVENSTROOM)
Organiseren en veranderen als
beheersbaar lineair proces?

6. 6

7. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
7

8. Ieder mens wil en kan veranderen, weinig mensen
willen veranderd worden….
8

9. Weet je wel hoe je denkt over veranderen?
De veranderaar gecentreerde redenering:
Verandering komt tot stand door initiatief van een actief management
• Medewerkers veranderen immers niet vanzelf
• Het management is in staat om met behulp van de juiste methoden en op
gecontroleerde wijze de passieve medewerkers te veranderen
• Omdat medewerkers bij voorkeur niet veranderen, moet het management
hen onder druk zetten
• Medewerkers zullen hoe dan ook weerstand vertonen daarom moeten
managers van tevoren strategieën bedenken om door die weerstand heen
te breken
• Als het even kan, zullen medewerkers er toch weer onder uit zien te
komen, daarom moet het management de voortgang goed in de gaten
houden
•
9

10. Circulaire processen als ongewenste bijwerking…
Manager lost
problemen op
Als ik problemen oplos, gaat het
sneller.
Als ik problemen oplos, hou ik de
controle.
Medewerkers hebben mijn hulp
nodig.
Managers geven
betekenis
Medewerkers geven
betekenis
Hij weet precies wat hij wil.
Laat hem de verantwoordelijkheid
maar nemen.
Onze oplossing zal hij wel niet
goed vinden.
Medewerkers dragen
problemen aan
Arend J. Ardon, Moving Moments, 2009
10

11. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’
is zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen
mensen in beweging richting de doelstellingen van de
organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
12

12. Wat is hier aan de hand?
13

13. De boven- en de onderstroom
Wanneer organiseren in de bovenstroom (publieke gesprek) vast loopt
c.q. gefixeerd raakt ontstaat er een onderstroom (sub-publieke gesprek)
Bijvoorbeeld door loskoppelen van ‘denken en doen’ (vanuit functionele
inrichting) en te denken voor de ander
Bijvoorbeeld door te streven naar eenzijdige controle en te denken voor de
ander en te spreken voor de ander ontstaan er slachtoffers van verandering
Slachtoffers zijn: mensen waarover gesproken wordt in een taal die niet
de hunne is, een taal waarin datgene waaraan betekenis wordt gegeven
wordt (teken) en de taal waarmee dat gebeurt (betekenis) niet wordt
gedeeld (Jean Francois Lyotard)
De bovenstroom en de onderstroom als twee van elkaar losgezongen
werelden, Het leven in de onderstroom gaat gewoon door ondanks de
activiteiten in de bovenstroom
De onderstroom laat zich niet managen (controleren) vanuit de
bovenstroom!
Er is niet één bovenstroom en één onderstroom!
14

14. Het nadeel van ‘zenden’ naar de homogene organisatie
of “Snap je wat ik bedoel?”
Teken
(signified)
Betekenis
(signifier)
De ontvanger bepaalt de betekenis.
15

15. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
16

16. Hoe ziet uw organisatie er uit?
17

17. De organisatie als een verzameling biljartballen
Alles in de organisatie heeft een zelfstandig bestaan: cultuur,
structuur, imago en vooral ook de mensen
Het zijn allemaal op zichzelf staande eenheden die onderling invloed
op elkaar uitoefenen volgens voorspelbare wetmatigheden
De losse componenten zijn te optimaliseren waardoor het geheel
beter functioneert
Net als bij een machine, je haalt de machine uit elkaar en zorgt dat
elk onderdeel optimaal voldoet aan de specificaties
Wat mensen doen wordt bepaald door henzelf en door de externe
aansturing
Alles ontstaat van binnen uit de mens (inside-out doctrine)
Je kijkt naar de individuele bomen en je ziet het bos niet meer
Gedrag van mensen valt echter veel beter te begrijpen wanneer je
kijkt naar de sociale groep waarvan ze deel uit maken
Regels die mensen hanteren veranderen juist door sociale interactie
18

18. Verbinden van de bovenstroom met de
onderstroom
De organisatie zoals bedacht
en ontworpen
Prof. Thijs Homan, Henk van Dongen
De organisatie als constellatie van
communities of sociaal cognitieve
configuraties
19

19. De organisatie in de onderstroom: netwerken vormen
lokale vertrouwensgroepjes
Birds of a feather flock together.
Those close by, form a tie.
20

20. Hoe ontstaat gedragsverandering in netwerken?
Door…. besmetting
Er is alleen ‘lokaal’
Zie lokaal gedrag als virus – het springt soms ongemerkt over van jou
op iemand anders
Besmetting kent drie principes:
Het principe van identificatie: je neemt sneller gedrag over van
mensen met wie je een wederkerige vertrouwensrelatie hebt
(vrienden, beroepsgenoten), met wie je je emotioneel verbonden
voelt.
•
Ingroup – outgroup: je verbinden door je af te scheiden van anderen
Het principe van nabijheid: hoe dichterbij, fysiek dichter in de buurt
hoe sterker de besmetting
Het principe van macht: hoe meer de aard van de relatie zich laat
typeren als vrij (van dwang) hoe groter de kans tot besmetting
“Power over” of “Power to”
• “Compliance” of “Commitment”
•
Christakis en Fowler (2011)
21

21. 22
Organisatie en organiseren
Organisatie is netwerk van lokale relaties en interactie; causaal niet
te kennen
Lokale interactie is leidend voor werkelijkheidscreatie
Deze onbeheersbare lokale interactie is eveneens leidend voor de
globale verandering (bijv. door de wijze waarop we nu met elkaar
werken en over praten)
Ieder systeem raakt op den duur gesloten in ‘organisatie’ (routines en
patronen die op den duur niet meer ter discussie staan –
vanzelfsprekend zijn)
Onveranderbaarheid van sociale constructen (patronen, routines,
machtsverhoudingen, etc. zijn niet per definitie contraproductief)

22. Leerblokkades: een aantal misverstanden…
1.
Er is een lineaire relatie tussen de werkvorm en het effect, tussen
de interventie en het effect van die interventie
2.
De veranderaar kan er voor zorgen dat het veranderobject
verandert
3.
Als je maar een goed verhaal hebt en er een ‘sense of urgency’ is
zullen mensen veranderen; als je maar op de juiste
(wetenschappelijk bewezen) knoppen drukt dan komen mensen in
beweging richting de doelstellingen van de organisatie
4.
De organisatie is een verzameling biljartballen
Hoe dan wel?
23

23. Hoe dan wel…
Zorg voor een “Holding environment’ of “Save container”
(Donald Winnicott, William Isaacs)
Zorg voor variatie (dus niet alle neuzen dezelfde kant op)
Schrijf jezelf niet uit de casus
Verwar onwetendheid niet met onwil
Neem steeds kleine stappen en reflecteer op je eigen handelen (dus
geen groots en meeslepend plan)
Zorg voor dialoog (ga er niet vanuit dat je verhaal een-op-een
begrepen wordt)
Hecht je niet teveel aan je eigen opvattingen over hoe het zou
moeten (als het werkt is het waar)
25

24. Hoe dan wel…
Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van
participatie door managers in veel lokale processen.
De uitkomsten hiervan vormen samen de uitkomst van
verbeterprocessen in een organisatie.
• Volgens een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf
altijd deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen
over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen
beïnvloeden.
• Alle andere processen waar hij of zij niet aan deelneemt, zullen in hoge
mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen ontwikkelingen afhankelijk zijn
van op andere manieren gedeelde en herkenbare gedragstendensen van
betrokkenen.
•
26

25. Hoe dan wel: beschrijf de verandering….
Ken Wilber, A Brief History of Everything, 1st ed. 1996, 2nd ed. 2001
28

26. @kuhlmannmr
http://www.kessels-smit.nl/
29