Еженедельник АПТЕКА №8 (979) делится впечатлениями от первой сессии курса "Превращение" Pharma Marketing Academy

1. :: события и комментарии2
Еженедельник АПТЕКА №8 (979) • www.apteka.ua
Курс «Превращение»:
технологии будущего фарммаркетинга
Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голь
21–22 февраля 2015 г. в Киеве состоялась первая сессия курса «Превращение» от «Pharma Marketing Academy», учебного курса для желаю-
щих расширить свой профессиональный «background» в маркетинге. В ходе первой сессии бизнес-тренеры представили базовые концепты
и принципы современного маркетинга, ознакомили участников мероприятия с основными концептами, вызовами и направлениями измене-
ний для маркетинга компании; рассмотрели роль и место продуктовых планов среди других маркетинговых и бизнес-планов организации,
определили типичные ошибки и барьеры в планировании, а также наиболее эффективные подходы и методы по разработке продуктового
плана; рассмотрели основные аналитические методы и инструменты для анализа рынка и потребителей с целью определения проблемных
мест, путей и методов внедрения качественной аналитики в работе продуктового менеджера. В результате участники мероприятия имели воз-
можность пополнить свои теоретические базовые знания в маркетинге современными и актуальными трендами и подходами в этой области,
а также применить их на практике при выполнении ситуационных задач и разборе кейсов, которые удачно дополнили теоретический курс,
представленный в ходе первой сессии.
Стоит отметить, что курс «Превращение» —
это система обучения, включающая прикладное
очное и дистанционное обучение на протяже-
нии 2 мес, во время которых проходит 3 очных
сессии, содержащих в общей сложности 8 обу-
чающих модулей. Каждая сессия заканчивает-
ся выдачей домашнего задания с обеспечени-
ем дистанционной поддержки и консультирова-
ния участников обучения, также между сессиями
проводятся вебинары. Благодаря проведению оч-
ных сессий обучения через достаточно длитель-
ные промежутки времени (2–3 нед), каждый
участник имеет возможность оттачивать полу-
ченные знания на практике, работая над проек-
том маркетингового плана по кейсу, представ-
ленному на первой сессии. По окончании обуче-
ния участники должны представить и защитить
собственный маркетинговый план по продукту.
Модераторами первой сессии курса «Пре-
вращение» выступили Александр Юрчак, веду-
щий бизнес-тренер, эксперт по вопросам стра-
тегического маркетинга, чартерный маркетер
и постоянный член Чартерного института мар-
кетинга (CIM, Великобритания), директор кон-
салтинговой компании «B2Bray», и Алена Рома-
новская, директор-учредитель и бизнес-тренер
«Pharma Marketing Academy». В мероприятии
также приняла участие Лана Лурье, заместитель
директора по продажам и маркетингу компании
«MDM», которая ознакомила участников меро-
приятия с особенности различных видов марке-
тинговых исследований.
МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ
СОВРЕМЕННОГО ПРОДАКТ-
МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА
Рынки В2В–В2С. В рамках первого обуча-
ющего модуля Александр Юрчак и Алена Рома-
новская помогли участникам разобраться, в чем
же отличие рынка B2B (business to business)от B2C
(business to customer). Итак, B2B — это бизнес
между юридическими лицами (организация-
ми). Иными словами, если одна компания про-
дает что-либо другой компании, то это действие
попадает в сферу В2В-деятельности. В свою оче-
редь, B2C — бизнес с конечными потребителя-
ми, термин, обозначающий коммерческие взаи-
моотношения между компанией и конечным по-
требителем, поэтому на B2C-рынке в принятии
решения о покупке значительную роль играют
личные эмоции одного человека, а на В2В-рынке
выбор корпоративного покупателя, как правило,
основывается на рациональных доводах и в при-
нятии решения может участвовать несколько че-
ловек. Решение при В2В-продажах принимают-
ся не сиюминутно, а после анализа собранных
данных о товаре и компании, которая его про-
дает. Таким образом, цикл В2В-продаж являет-
ся более длительным, нежели B2C. Кроме того,
разница между В2В и B2C подходами состоит в:
• количестве участников сделки (большое ко-
личество людей, иногда департаменты — В2В
и 1–2 человека — B2C);
• основных факторах, играющих роль в приня-
тии решения о покупке (расчет и оценка ри-
сков, доверие к поставщику — B2В, восприя­
тие брэнда, эмоции и впечатления — В2С);
• количестве клиентов (десятки, сотни — В2В,
тысячи, миллионы — В2С);
• объеме сделок в денежном выражении (де-
сятки тысяч, миллионы — В2В, единицы,
тысячи — В2С);
• цикле закупок (месяцы, годы — В2В, дни,
недели — В2С);
• «весе» продаж по сравнению с маркетингом
(продажи впереди и в значительном отры-
ве от маркетинга — В2В, разное положение
с маркетингом — В2С);
• главном вызове маркетинга (генерация ли-
дов — В2В, узнаваемость и имидж брэн-
дов — В2С);
• тактикепродвижения(прямыепродажи,ивен-
ты,директ-и контент-маркетинг —В2В,рекла-
ма, пиар, брэндинг, трейд-маркетинг — В2С);
• основной роли маркетинга (поддержка про-
даж — В2В, продвижение брэнда — В2С);
• ключевой специализации маркетинга (про-
дакт-маркетинг — В2В, реклама и пиар –
В2С);
• бюджете на маркетинг и продажи (домини-
руют продажи — В2В, доминирует марке-
тинг — В2С).
Отличие в специфике товаров и рынков
пред­определяет подходы к маркетингу, инстру-
ментарий и каналы продвижения. Продвижение
в В2С-маркетинге базируется на эффекте психо-
логического воздействия на потребителя. В2В-
маркетинг для достижения результата в виде про-
даживыстраиваетдолгосрочныеотношенияс ли-
цами, принимающими решения в организациях
клиентов. Стоит отметить, что некоторые инду-
стрии, включая фармацевтический бизнес, рабо-
тают на стыке В2В и В2С. По отношению к дис-
трибьюторам и аптекам работают подходы В2В,
по отношению к влиянию на конечных потреби-
телей — В2С. Сущность В2В и В2С в цепочке на-
растания добавочной ценности продукта, то есть
в цепочке игроков при движении продукта от по-
ставщика к конечному потребителю, в которой
повышается добавочная ценность продукта (со-
вокупность выгод и преимуществ, которые полу-
чает потребитель в результате приобретения то-
вара и его использования, без учета затрат на его
приобретение и использование).
Маркетинг 1.0, 2.0, 3.0. Далее модераторы
представили участникам эволюцию современно-
го маркетинга. Маркетинг в организации прошел
много этапов развития, которые можно услов-
но разделить на 3 волны: маркетинг 1.0 (product
centric), маркетинг 2.0 (customer centric) и марке-
тинг 3.0. (human centric). Следует отметить, что
маркетинг 3.0. еще больше, чем предыдущие вол-
ны, ориентирован на конкретного потребителя
(а не целые сегменты рынка), учитывает соци-
альную направленность, фрагментарность рын-
ков и высокую динамику их изменений. Несмо-
тря на это, многие компании все еще осваивают
основы маркетинга 2.0. Маркетинг 2.0. — услов-
ное обозначение маркетинговой культуры всего
предприятия, ориентированной на нужды по-
требителя, как противопоставление маркетин-
гу, ориентированному на производителя (1.0).
Среди его основных концептов: формирование
уникального торгового предложения (ясного по-
ложения о существенных результатах или преи-
муществах, которые потребитель получает, ис-
пользуя продукт), которое является классикой
маркетинга 2.0.
Несмотря на то что клиенториентированно-
му маркетингу уже более 20 лет, многие предпри-
ятия по-прежнему находятся в эпохе маркетинга
1.0. В свою очередь, в маркетинге 3.0 маркетинг
развивается от клиентоцентричности к «чело-
векоцентричности», что обозначает более це-
лостный взгляд на потребителя как на челове-
ка с эмоциями, духовными потребностями, же-
ланиями (а не только с опытом потребления той
или иной услуги, продукта). Одним из ключевых
концептов маркетинга с 80-х годов XX в. являет-
ся комплекс маркетинга или маркетинг-микс.
Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) — это
набор,поддающийсяконтролюпеременныхфак-
торов маркетинга, для создания исключительных
преимуществ компании на целевых рынках. Его
суть заключается в том, чтобы для каждого це-
левого рынка подобрать лучшую комбинацию
элементов 4Р, наиболее адекватно отвечающую
требованиям потребителей. От начальных 4Р,
маркетинг в начале 1990-х шагнул к 7Р, далее
к 12 Р и т.д. Однако классической и универсаль-
ной является все же формулировка 4Р (Рroduct,
Price, Place, Promotion):
1. Продукт (Рroduct). Набор «изделий и ус-
луг», которые компания предлагает целевому
рынку. Продукт — это первое, с чего начина-
ется работа над маркетинг-миксом. Успешный
продукт строится на понимании и удовлетворе-
нии важных потребностей целевого рынка. Ре-
шения, которые должны быть отражены в мар-
кетинговой стратегии на уровне «продукт»: но-
менклатура товаров, их качество, внешний вид
(дизайн, упаковка, размеры), характеристики,
торговая марка, обслуживание и уровень серви-
са, гарантии, возврат.
2. Цена (Price). Денежная сумма, которую по-
требитель должен оплатить за товар. Цена явля-
ется важным элементом комплекса маркетинга,
она отвечает за конечную прибыль от продажи
товара. Цена определяется на основе восприни-
маемой ценности товара потребителем, себесто-
имости продукта, цен конкурентов и желаемого
объема прибыли. Решения, которые могут быть
отражены в маркетинговой стратегии на уровне
«цена»: прейскурант, скидки, компенсации, пе-
риод оплаты, условия кредитования.
3. Каналы распределения (Place). Организа-
ция структуры товародвижения, благодаря ко-
торой товар становится доступным для потен-
циальных покупателей. Каналы распределения
обеспечивают доступность продукта для целево-
го рынка. Так, товар компании должен присут-
ствовать на рынке в нужном месте (там, где це-
левой потребитель может его увидеть и купить)
и в нужное время (тогда, когда у целевого потре-
бителя возникает потребность его купить). Реше-
ния,которыемогутбытьотраженыв маркетинго-
войстратегиина уровне«каналыраспределения»:
модельдистрибуции,охватрынков,ассортимент,
размещение, управление запасами, транспорт.
4. Продвижение (Promotion). Деятельность
компании по распространению сведений о до-
стоинствах товара и убеждению целевых потре-
бителей приобретать его. В контексте маркетинг-
микса под продвижением понимают все марке-
тинговые коммуникации, которые позволяют
привлечь внимание потребителя к товару, сфор-
мировать знание о товаре и его ключевых харак-
теристиках, потребность в приобретении товара
и повторных покупках. На данном уровне реша-
ются такие стратегии, как стимулирование сбы-
та, реклама, служба продаж, связи с обществен-
ностью, прямой маркетинг.
Продуктовый менеджмент vs продуктовый мар-
кетинг-менеджмент. В современном маркетинге
актуальными становятся понятия «продуктовый
менеджмент» и «продуктовый маркетинг-менед-
жмент». Продуктовый менеджмент — совокуп-
ность бизнес-процессов, связанных с управле-
нием продуктом на протяжении всего его жиз-
ненного цикла. В свою очередь, жизненный цикл
продукта — модель, описывающая фазы эволю-
ции продукта от его «рождения» до полного ухо-
да с рынка. Данный инструмент используется
для стратегического планирования в продукто-
вом менеджменте. Различают четыре основные
фазы жизненного цикла продукта: запуск (вы-
ход на рынок), рост, зрелость и спад. Продукто-
вый менеджмент управляет всеми этими этапа-
ми, начиная с запуска продукта.
Должность продуктового маркетинг-менед-
жера появляется в крупных компаниях с расши-
рением продуктового портфеля для поддержки
и продвижения конкретной продуктовой линии
на определенном рынке: от ценового позициони-
рования продукта на этом рынке до подготовки
средств продвижения и реализации самих меро-
приятий по продвижению, организации техни-
ческой поддержки продукта, координации дей-
ствий с материнской компанией и т.д. Напро-
тив, продуктовый менеджер отвечает в компании
за начальное предложение рынку нового продук-
та. Он тесно связан с разработками и производ-
ством продуктов и концентрируется на задачах
лучшего соответствия функциональности новых
продуктов или их модификаций требованиям по-
требителей. Для этого он выполняет ряд важных
маркетинговых функций — от анализа конкурен-
ции и технологий до позиционирования и разра-
ботки детальных маркетинговых планов. Таким
образом, продуктовый менеджер и продукто-
вый маркетинг-менеджер дополняют друг друга.
В ходе опроса участников, который был про-
веден в начале первого модуля с целью опреде-
ления ролей и функций продуктовых менедже-
ров в их компаниях, удалось выяснить, что про-
дуктовые менеджеры в компании, как правило,
в равной степени отвечают за все, что касается
продукта: координацию всех действий по про-
дукту, налаживание двухсторонних коммуника-
ций с внешней службой, стратегическое разви-
тие продукта, аналитику рынков и т.д. Однако
наиболее важными участники считают функции
продуктового менеджера, касающиеся стратегии
развития продукта и аналитики рынка. При этом
среди наиболее сложных функций продуктово-
го менеджера участники отметили выведение
новой продукции на рынок и достижение пла-
новых показателей объема продаж и прибы-
ли по продукту. Среди инструментов и мето-
дов маркетинга, которые сегодня наиболее вос-
требованы в организации, участники отметили
развитие лояльности потребителей и стимули-
рование спроса. Среди главных проблем взаи-
модействия продуктовых менеджеров и органи-
зации участники выделили отсутствие четких зон
ответственности между подразделениями мар-
кетинга и внешней службой. При этом среди
навыков, которые, по мнению участников, не-
обходимо развивать продуктовым менеджерам,
были отмечены знания и навыки в фарммарке-
тинге, а также организационные навыки. Среди
наиболее эффективных средств маркетинга для
увеличения объема продаж и поиска новых кли-
ентов по продукту были выделены активное про-
движение через внешнюю службу, промоакции
и реклама в масс-медиа. Среди главных барьеров
в организации по ускорению внедрения активно-
стей диджитал-маркетинга — отсутствие потре-
бителей в интернете и возможная нехватка зна-
ний и навыков по их использованию. Таким об-
разом, по результатам опроса участников, в ходе
дискуссии были выявлены «зоны роста» продук-
товых менеджеров.
МОДУЛЬ 2. РАЗРАБОТКА
ПРОДУКТОВОГО ПЛАНА
Во втором модуле модераторы ознакомили
участниковс продуктовыми маркетинговымпла-
ном и рассказали о новых возможностях в сфе-
ре продвижения товара внешней службой, сре-
ди которых использование CLM-похода и теле-
фонные визиты.
В стратегическоми операционноммаркетин-
ге различают много видов планирования и пла-
нов: бизнес-планы на уровне стратегических
бизнес-единиц, рыночные стратегии — для от-

2. события и комментарии ::
Еженедельник АПТЕКА №8 (979) • www.apteka.ua
3
дельных сегментов и направлений бизнеса, мар-
кетинговые стратегии — детальные операцион-
ные планы для отдельных сегментов, продук-
товые планы — цикличные как план продаж
по продукту и для выведения новых продуктов.
Продуктовый план — маркетинговый план
по продукту, который уже выведен на рынок.
Он включает стратегии роста, специфичные для
фазы жизненного цикла продукта. Для ключевых
продуктов такой план разрабатывается ежегод-
но или по необходимости, в зависимости от ор-
ганизации, и является частью общей рыночной
стратегии. План любого уровня или направления
включает, как правило, 6 основных элементов:
1. Анализ внешней и внутренней среды, ко-
торый помогает определить «Где мы сейчас?».
2. Цели (куда мы идем?).
3. Стратегию (как мы можем туда дойти?).
4. Тактику (каков наш конкретный план?).
5. Ресурсы (что для этого необходимо?).
6. Контроль (какие проверки должны быть
установлены и какая обратная связь нужна?).
Отсутствие четкого описания хотя бы од-
ного из этих элементов в продуктовом плане
снижает его эффективность. При этом внеш-
ний аудит включает макро- и микроанализ. Ма-
кроанализ, или PESTE (Political, Economical,
Social, Techno, Ecological)-анализ — маркетин-
говый инструмент, предназначенный для выяв-
ления политических, экономических, социаль-
ных, технологических и экологических аспектов
внешней среды, которые влияют на бизнес ком-
пании. В свою очередь, микроанализ подразуме-
вает оценку конкурентов и потребителей компа-
нии, отрасли, в которой компания осуществляет
свою деятельность.
Для проведения внутреннего аудита акту-
ально использование такого инструмента, как
маркетинг-микс в 7Р (Product — продукт, Price —
цена, Promotion — продвижение, Place — каналы
продвижения, а также People — все люди, прямо
или косвенно вовлеченные в процесс оказания
услуги или предоставление продукта, например,
сотрудникии другиеклиенты,Process —процеду-
ры, механизмы и последовательность действий,
которые обеспечивают оказание услуги или пре-
доставление продукта, Physical Evidence — об-
становка, среда, в которой оказывается услуга
или предоставляется продукт).
При постановке целей, которые компания
желает достичь с помощью продуктового пла-
на, можно пользоваться методикой постановки
SMART-целей, для этого любую цель необходи-
мо проверить по 5 описанным критериям: кон-
кретность (цель должна быть четкой, конкрет-
ной), измеримость (результат достижения цели
должен быть измеримым), достижимость (ком-
пания должна быть способна достичь этой цели,
хотя бы в потенциале, при этом обладая необхо-
димыми ресурсами для ее достижения, или спо-
собами эти ресурсы обрести), реалистичность
(необходимо реально оценивать свои ресурсы
по достижению цели), определенность по вре-
мени (должны быть четко поставлены сроки до-
стижения цели).
При разработке продуктового плана необ-
ходимо также разработать маркетинговую стра-
тегию, которая включает конкретные стратегии
деятельности на целевых рынках, используемый
комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.
В стратегиях, разработанных для каждого рыноч-
ного сегмента, должны быть рассмотрены новые
и выпускаемые продукты, цены, продвижение
продуктов, доведение продукта до потребителей,
должно быть указано, как стратегия реагирует
на существующие риски и возможности на рын-
ке.Обязательнатакжеразработкапланадействий
по достижению целей или тактики с учетом име-
ющихся или потенциальных ресурсов и бюджета
компании, ключевых показателей эффективно-
сти (Key Performance Indicators — KPI).
Типичными ошибками при процессе плани-
рования являются фокус исключительно на про-
дукте (а не на рынке и потребителях), работа без
команды или с неквалифицированной коман-
дой, поспешность в выведении продуктов (про-
пуск важных этапов и задач), неумение анали-
зировать имеющиеся данные, делать правиль-
ные выводы и извлекать уроки, универсальный
и поверхностный подход к планированию и др.
Для крупных и новых разработок продукто-
вых планов, как и для планирования крупных
кампаний, одним из наиболее эффективных
методов разработки плана считается проектный
метод. При этом характерные черты проектного
управления следующие:
• четкое определение главного результата про-
екта: эффективный лонч-план (маркетин-
говый план по выведению нового продук-
та на рынок);
• создание кросс-функциональной команды;
• прохождение типичных стадий проекта —
инициация продаж (фокус на создании эф-
фективной команды), планирование проекта
(фокус на распределении зон ответственно-
сти и задачах в команде), реализация (разра-
ботка самого плана), завершение (утвержде-
ние всех решений по запуску нового продук-
та, старт внутренних коммуникаций);
• разделение всего процесса разработки на ряд
этапов.
Ключевыми факторами успеха в планиро-
вании являются тщательная и серьезная подго-
товка; при крупных лончах продуктов — рассмо-
трение плана в качестве внутреннего проекта;
обязательное вовлечение в процесс планиро-
вания представителей отдела продаж и других
членов команды маркетинга; фокусирова-
ние внимания не только на первой части пла-
на (анализ+стратегии), а на конкретном плане
действий (тактике). При этом наиболее важными
элементами планирования является процесс STP
(segmentation, targeting, positioning — сегментиро-
вание, выделение целевой аудитории, позицио-
нирование), подготовка уникального торгового
предложения и эффективный промомикс. Про-
цесс STP — комплексная маркетинговая страте-
гия, в основе которой лежит концепция выделе-
ния из всей общественности целевых аудиторий
и формирование для каждой из них определен-
ного образа компании — позиционирования. Та-
ким образом, этот процесс включает три основ-
ные стадии: сегментация рынка, выбор целевых
рынков и позиционирование.
В рамках данного модуля бизнес-тренеры
также рассказали об CLM-подходе (Closed Loop
Marketing) — маркетинге с замкнутой обратной
связью, где обратная связь предоставляет воз-
можность более точной сегментации маркетин-
говых кампаний, более продуманного подхо-
да к материалам на всех этапах, что в результате
приводит к более эффективному продвижению
лекарственного средства. Отличие CLM-подхода
от CRM (Customer Relationship Management) —
обратная связь, в рамках которой врач высту-
пает активным участником интерактивной пре-
зентации и сам выбирает на планшете — какой
путь развития презентации (направленность дей-
ствия, эффективность, безопасность, взаимо-
действие и др.) для конкретного лекарственно-
го средства ему более интересен. Данные о той
или иной заинтересованности врача поступают
в его карточку клиента в модуле CRM, и даль-
нейшее взаимодействие представителя внешней
службы с врачом развивает лояльность послед-
него к продукту и фармацевтической компании.
Особый интерес также представляют теле-
фонные визиты представителей внешней служ-
бы к врачам, однако внедрение такой техноло-
гии требует подготовки как медицинских пред-
ставителей, так и врачей.
МОДУЛЬ 3. ПОТРЕБИТЕЛИ
И ПРОДУКТЫ: АНАЛИТИЧЕСКИЕ
ИНСТРУМЕНТЫ
Несмотря на то что в фармацевтической от-
расли можно получить достаточное количество
необходимыхдляуспешнойдеятельностикомпа-
нии данных (качественных и количественных),
извлечение из них нужной и ценной информа-
ции — процесс не из легких.
В ходе третьего модуля Лана Лурье рассказа-
ла о видах маркетинговых исследований и вари-
антах их использования. Маркетинговые иссле-
дования делят на 3 вида:
1. Анализ вторичных данных (синдикатив-
ные исследования). Синдикативные исследо-
вания представляют собой панельную методи-
ку сбора информации, что позволяет формиро-
вать общие базы данных, предназначенные для
удовлетворения потребности в информации не-
скольких десятков или сотен фирм-клиентов.
Синдикативные исследования сегодня — это
виды исследований, которые инициированы са-
мой исследовательской компанией и могут быть
приобретены клиентами.
Анализ вторичных данных будет актуален
в случае выбора компанией целевой аудитории
и ее потенциала, для этого подойдет ритейл-ау-
дит и RxTest — аудит врачебных назначений. Во-
просы,решаемыев рамкахданныхаудитов:пока-
зания, диагнозы врачебных назначений; назна-
чаемые формы выпуска, молекулы, АТС-классы
препаратов; каким пациентам назначается опре-
деленный препарат, динамика обращаемости па-
циентов по диагнозу, копрескрипции с ключе-
вым препаратом и т.д.
2. Количественные исследования. Количе-
ственное исследование представляет собой сбор
и анализ первичной информации. Исследования
подобного рода, как правило, проводятся, когда
необходимы точные статистически выверенные
числовые данные. Для сбора данных использу-
ются различные методы: персональный опрос
(представляет собой анкетный опрос в форме
личной беседы между интервьюером и респон-
дентом),телефонныйопрос(заключаетсяв опро-
се респондентов посредством телефонной свя-
зи), самозаполнение анкет, наблюдение в тор-
говой точке (оценка работы первостольника),
контент-анализ.
«Тайный покупатель» — один из видов ко-
личественного маркетингового исследования,
в процессе проведения которого сбор информа-
ции осуществляется специально подготовленны-
ми людьми — тайными покупателями. Тайный
покупатель совершает визит в торговую точку
и подробно докладывает о его результатах. Ус-
лугами такого рода исследований сегодня поль-
зуются как розничный сегмент, так и компании-
производители.
К количественным исследованиям также от-
носят Recon Test (Real consumer test) — исследо-
вательский проект, сфокусированный на мони-
торинге поведения потребителей лекарственных
средств в местах продажи. Он позволяет опре-
делить точный портрет потребителя, выявить
наиболее значимые каналы и факторы влияния
(по чьей рекомендации происходит покупка),
долю спонтанных покупок в общем количестве
покупок, роль фармацевта в процессе покуп-
ки препарата, причину «переключения» на дру-
гие препараты.
Интерес для фармкомпаний также представ-
ляет маркетинговое исследование TRAPER, по-
зволяющее оценить эффективность работы ме-
дицинского представителя: насколько эффек-
тивно осуществляется промоция, был ли визит,
как целевая аудитория усвоила ключевое сооб-
щение (месседж) и как впоследствии визит ме-
дицинского представителя повлиял на назначе-
ния препарата.
3. Качественные исследования (глубинные
интервью, фокус-группы). Качественные методы
сбора данных применяют, когда необходимо со-
брать информацию о том, что сложно или невоз-
можно измерить, для прояснения моментов, ко-
торые остались невыясненными на этапе форму-
лировки проблемы, для выработки гипотез, идей,
для тестирования продуктов, концепций, упако-
вок, рекламы, промоматериалов и ключевых со-
общений, а также для разработки последних, для
формирования анкеты, когда неизвестны кате-
гории, в которых мыслят представители целевых
групп, их поведенческие модели.
В ходе третьего модуля А. Юрчак и А. Ро­­
ма­­новская также представили инструментарий
для проведения внутреннего и внешнего ауди-
та. В настоящее время используется множество
инструментов работы с номенклатурой товаров,
с ихпомощьюможнопроанализироватьтакиепа-
раметры, как уровень прибыли от продажи това-
ра (правило Парето), вклад товара в результат ра-
боты торговой точки (АВС-анализ), долю рынка
и скорость объема продаж (матрица BCG), ры-
ночную привлекательность и эффективность ас-
сортимента (матрица GE), время нахождения то-
вара на рынке (жизненный цикл товара).
ПравилоПаретоили принцип«80/20»гласит,
что 20% товаров приносит 80% прибыли. На ос-
новании такого деления товарной номенклатуры
принимаются решения по концентрации внима-
ния на товарах, приносящих 80% прибыли. Од-
ним из распространенных методов работы с ас-
сортиментом является АВС-анализ, который ос-
новывается на принципе Парето. Данный анализ
широко применяется в розничном сегменте рын-
ка для эффективной работы с шириной и глуби-
ной ассортимента. В продуктовом менеджменте
фармацевтической компании АВС-анализ мо-
жет использоваться при управлении продукто-
вым портфелем, а также для расчета средневзве-
шенной цены во фрагменте рынка.
Матрица BCG создана специалистами Бо-
стонской консалтинговой группы в конце
1960-х годов. Ее классификационными призна-
ками являются темпы роста рыночного спроса,
отношение доли товара определенной компа-
нии на рынке к соответствующей доле основно-
го конкурента, объем инвестиций в производство
товара, объем прибыли и др. По результатам по-
строения данной матрицы выделяют 4 группы
товаров: «звезда» (продукт, который имеет зна-
чительную долю на растущем рынке, находит-
ся на стадии роста), «дойная корова» (продукт,
имеющий значительную долю на малорастущем
или сокращающемся рынке, находится на стадии
зрелости), «вопросительный знак» или «трудный
ребенок» (продукт с низкой долей на быстрора-
стущем рынке, находится на стадии внедрения),
«собака» (продукт с низкой долей на стабильном
или сокращающемся рынке). Основная задача
такого анализа — решить, в какой продукт сле-
дует сократить объем инвестиций, а в какой —
увеличить.
В свою очередь, в матрице GE используют
те же параметры, что и в матрице BCG, одна-
ко особенность этой модели заключается в том,
что в ней впервые стали рассматриваться ком-
плексные факторы: рынок описывается не толь-
ко темпами роста, но и с помощью показателя
«привлекательность рынка», а позиция продук-
та (компании) определяется не только на осно-
ве относительной доли рынка, но и через пока-
затель «сильные стороны продукта (компании)».
Метод жизненного цикла товара полезен для
определения различных маркетинговых тактик
в зависимости от определения статуса продукта.
Например, если товар находится на стадии выве-
дения на рынок, следует избегать широких кам-
паний, а концентрироваться на узком кругу наи-
более лояльных к продукту потребителей, не сле-
дует ожидать высокой прибыли и оборота и т.д.
В свою очередь, с помощью анализа 5 сил
Портера можно рассмотреть уровень конкурен-
ции и движущих сил отрасли. С помощью дан-
ной методики выделяют 5 сил, определяющих
уровень конкуренции и, следовательно, при-
влекательность ведения бизнеса в конкретной
отрасли. Анализ 5 сил Портера включает 3 силы
«горизонтальной» конкуренции: угроза появле-
ния продуктов-заменителей, угроза появления
новых игроков, уровень конкурентной борьбы;
и 2 силы «вертикальной» конкуренции: рыноч-
ная власть поставщиков и рыночная власть по-
требителей.
С помощью кривой инноваций можно про-
анализировать потребителей, выделить из них
инноваторов (нетерпеливых испытателей новых
идей и продуктов), ранних адоптеров (нефор-
мальных лидеров, ориентированных на местное
сообщество), раннее большинство (потребите-
лей, чувствительных к рискам, склонных обду-
мывать принятие решений), позднее большин-
ство (скептиков, как правило, со слабым образо-
ванием) и поздних следователей (независимых
крайне консервативных потребителей). Данная
методика, как правило, используется для внедре-
ния новых продуктов в отрасли.
SWOT-анализ завершает все предыду-
щие виды анализа, группируя из всех наиболее
важных источников и методов анализа силь-
ные и слабые стороны компании, возможно-
сти и угрозы. Суть SWOT-анализа заключается
в том, что при разработке стратегии основные
критерии, влияющие на эффективность бизне-
са, рассматриваются в двух разрезах: внешнем
и внутреннем; положительном и отрицательном.
Под внешней средой понимают благоприятные
или опасные для развития бизнеса факторы, су-
ществующие независимо от состояния дел в ор-
ганизации и влияющие на другие организации:
клиентов, поставщиков, партнеров и конкурен-
тов. Среди факторов внутренней среды выделя-
ют сильные и слабые стороны компании. Одна-
ко, сила и слабость — понятия относительные
и поддаются анализу преимущественно в срав-
нении с аналогичными внутренними фактора-
ми конкурентов.
SWOT-анализ — это эффективный инстру-
мент стратегического анализа, который приме-
няется при разработке стратегии развития ком-
паний. Он отражает текущее состояние компа-
нии и определяет стратегические направления
ее будущего развития, поскольку дает четкое по-
нимание критических вопросов (или ключевых
факторов успеха), что и как компания должна
делать, чтобы соответствовать рыночным воз-
можностям.
«КТО ВЛАДЕЕТ ИНФОРМАЦИЕЙ,
ТОТ ВЛАДЕЕТ МИРОМ»
При подведении итогов первой сессии биз-
нес-тренеры отметили, что навыки, которые се-
годня необходимо развивать продуктовому ме-
неджеру, — это умение смотреть на бизнес ком-
пании через «широкую панораму», анализируя
имеющуюся информацию и делая с ее помощью
правильные выводы, подстраиваясь при этом под
изменяющиеся условия «игры».
В свою очередь, нестандартный подход к об-
учению курса «Превращение», помимо теоре-
тической базы знаний, позволяет выработать
практические навыки, например, провести эф-
фективный SWOT-анализ для построения стра-
тегии компании; дает правильный курс на рас-
ширение горизонтов мышления и стимулирует
к новым нестандартным решениям старых про-
блем, а оживленные дискуссии, возникающие
по ходу обучения между участниками, позволя-
ют лучше понять ситуацию на рынке и ознако-
миться с мнением «со стороны». 
Светлан Шелепко,
фото автора