1. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
¿Qué es una organización matricial?
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto
para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la
organización, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos
provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos permanece en su área funcional de
la organización, bajo la coordinación del gerente funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociación entre el gerente del proyecto y
los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron
asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el período del
proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales
determina si estamos hablando de una organización matricial fuerte o débil. Fuerte: si los gerentes
de proyecto tiene libertad total de decisión con respecto al uso del tiempo de los recursos del
proyecto. Débil: si los gerentes funcionales tienen más peso en ese tipo de decisiones.
Diseño Estructural
La organización matricial consiste en el desarrollo de funciones de distinta naturaleza, tipo matriz,
que pueden realizar los trabajadores de una Región. La primera entrada de las funciones se refiere
a un trabajo eventual y específico, y, la segunda entrada de ellas se refiere a un trabajo permanente
y general.
Se trata de un diseño estructural que permite la creación de comités o grupos de trabajos,
limitados a un tiempo relativamente corto y que no están considerados en la organización formal
Regional, con el objeto de cumplir un proyecto específico que les ha sido encargado.
Los comités o grupos de trabajo mencionados son dirigidos por una persona distinta a los
Directores o Gerentes Regionales, pudiendo ser asesores internos o externos, y, se encuentran
integrados por personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales, asignados al
proyecto por un período limitado.
El director del comité o grupo de trabajo responde directamente a quien lo nombró, que puede ser
el Presidente Regional o el Gerente General Regional, pero debe realizar coordinaciones con las
Direcciones y Gerencias Regionales, sin tener dependencia de éstas, con el objeto de evitar
conflictos que se pudieran presentar por trabajar con personal de éstas.
El personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales, tiene doble dependencia mientras
dura el proyecto específico, primero con el jefe del comité o grupo de trabajo establecido que se
constituye en su jefe solamente para el cumplir con el encargo recibido, y, segundo con los
Directores o Gerentes Regionales, que son sus jefes permanentes.
En consecuencia, el personal de las diversas Direcciones o Gerencias Regionales comparte su
tiempo de trabajo, entre su puesto habitual permanente y su asignación al proyecto específico.
Este personal debe responder eficaz y eficientemente tanto por el trabajo habitual que desarrolla
como por aquel encargado en el proyecto específico.
La organización matricial responde a dos necesidades. La primera se refiere a las necesidades de
especializar las actividades de los trabajadores de las Direcciones o Gerencias Regionales con
experiencias técnicas permanentes

2. ¿Cuales son las ventajas de un esquema matricial?
Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una excepción.
Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios.
Crea una trayectoria de carrera de Administración de Proyectos definida y reconocida dentro de la
organización.
Fomenta la proactividad en Administración de Proyectos cuando se implementa un proyecto con
proveedores externos.
¿Cuales son las desventajas de un esquema matricial?
Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Area para la
asignación de recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construcción de Equipos, sin el cual el proyecto no
puede comenzar.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con
integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de
existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
1) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2) Se necesita contar con buen capital.

3. 3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
 Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica
con precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
¿Qué es y para qué sirve?
Si bien muchos sueñan con un trabajo sin jefes, en general todos tenemos uno a quien rendirle
cuentas. Algunos incluso tienen dos o hasta tres jefes. Esta situación de múltiple reporte se debe a
un tipo de organización habitual en algunas grandes empresas: la estructura matricial.
Históricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse según reglas basadas en la
jerarquía militar.
En efecto, se suponía que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar objetivos y
gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de información.
El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirmó esta noción, y destacó que
la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a
respetar en el diseño de cualquier organización.
Así, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos más comunes de organizaciones:
Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con áreas especializadas en diferentes tareas.
Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentación de la empresa en unidades

4. relativamente autónomas, cada una enfocada en productos, áreas geográficas o mercados, y con
sus propias estructuras administrativas.
Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron
complejizando. El incremento de la volatilidad derivó en la necesidad de tomar decisiones en un
contexto de alta incertidumbre.
En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organización no resultaban completamente
eficaces. Con frecuencia, conducían a la duplicación de tareas y estructuras,
generando ineficiencias económicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto
podía tener diferentes características, según el país donde operase la misma empresa.
Así, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios
inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos.
Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos
enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado
Pero, ¿en qué consiste exactamente una estructura matricial?
La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a
otra funcional.
Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes:
Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o
equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto
de vista “técnico”
Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para
aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
Así, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas
nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.
Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El
otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricial”.
Las primeras empresas en adoptar esta forma de organización fueron las de la industria
aeroespacial (a fines de la década del '50). Gracias a este diseño, hacían un mejor uso de los
recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.
En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusión de
información a lo largo de toda la organización, la posibilidad de compartir los mejores recursos
entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especialización
de los trabajadores.
Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayoría de las
grandes compañías de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en

5. sus multinacionales.
No obstante, estos tipos de estructuras no están exentos de problemas. El reporte a dos jefes
distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes
imponen objetivos incompatibles.
Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO
local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos
presupuestarios.
Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde
su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que
producirá resultados a partir del año 2010.
Según el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la
distribución de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de
poder dual (padre-madre).
No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos
se insertan en la compañía y se relacionan entre sí y con sus tareas. A raíz de ello, estos diseños
organizacionales impactan en la comunicación, la percepción que cada uno tiene de su rol y las
relaciones de poder.
Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar
su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.
Grafica:
En la gráfica se puede apreciar que hemos representado 4 posibles proyectos el primero de
producción de muebles de oficina, proyecto que se transformará después de un tiempo en el
proyecto 2 de producción de muebles de alcoba y luego en el proyecto 3 de producción de
muebles de sala, para finalmente pasar a hacer el proyecto 4 de producción de muebles de cocina,
y así dependiendo del comportamiento del ciclo de los productos. No necesariamente se requiere
que un proyecto termine para que empiece otro, de ninguna manera hay muchos casos de empresa
de construcciones civiles que hoy están haciendo un puente en tal sitio y simultáneamente están
acometiendo otro proyecto en otro sitio puede ser otro puente o una carretera, etc.,

6. Gerencia
General
Gerencia de Gerencia Gerenci Gerencia de
mercadeo de a recursos
producció financier humanos
n a
Departamen Departamen Departamen Departamen Departamen
to de diseño to de corte to de to de lijado y to de
ensamble y resane acabados y
armado pintura
Proyect Diseño de Trazado y Ensamble y Lijado y Acabados y
o 1 muebles de corte de armado de resana de pintura de
mueble oficina muebles de muebles de muebles de muebles de
s de oficina oficina oficina oficina
oficina
Proyect Diseño de Trazado y Ensamble y Lijado y Acabados y
o 2 muebles de corte de armado de resana de pintura de
mueble alcoba muebles de muebles de muebles de muebles de
s de alcoba alcoba alcoba alcoba
alcoba
Proyect Diseño de Trazado y Ensamble y Lijado y Acabados y
o 3 cocina corte de armado de resana de pintura de
mueble muebles de muebles de muebles de muebles de
s de cocina cocina cocina cocina
cocina
Proyect Diseño de Trazado y Ensamble y Lijado y Acabados y
o 4 muebles corte de armado de resana de pintura de
mueble sala muebles de muebles de muebles de muebles de
s de sala sala sala sala
sala
Este modelo de estructura organizacional es muy útil en empresas dedicadas a la ingeniería civil ya
que hoy hacen un puente, mañana una carretera, luego un aeropuerto, lo es también en empresas
de construcción de autos, ya que hoy se produce tal modelo y mañana fácilmente se pueden
dedicara otro, se utiliza también en las empresas disqueteras hoy dedicadas a la producción,
lanzamiento y publicidad de tal cantante o músico y mañana a otro, en las programadoras de radio
y televisión, específicamente en lo que hace a la producción y venta de radio y telenovelas,
igualmente se puede utilizar en la comercialización de productos y hacerlo por proyectos, o sea
hoy dedicarle todo el empeño al lanzamiento, promoción y publicidad de tal producto y mañana a
otro u otros, etc.

7. Lo importante a tener en cuenta es que cada proyecto estará bajo la coordinación de un gerente de
producción el cual no responde por mercadeo ni por finanzas sino únicamente por la obtención del
producto, lo cual ya hace suponer que se presentarán roces por responsabilidades en pérdidas y
ganancias, lo mismo que roces en la integración de personal debido a que los trabajadores
pertenecen simultáneamente a dos áreas divisionales:
1. por una parte del proyecto
2. por otra a la división funcional a la que pertenece su oficio (diseño, o corte, o, ensamble o
acabados).
Entre las ventajas de este modelo, tenemos:
1. atender procesos simultáneos o no de corta duración,
2. estar al día en sacar productos al mercado que mejor se estén vendiendo en el corto
tiempo,
3. aprovechar las ventajas de la alta especialización disponible en diversidad de procesos,
4. la empresa está adaptada a los cambios de demanda de la clientela en un mundo
rápidamente cambiante,
5. responsabilizar al equipo del proyecto por las pérdidas o ganancias,
6. sin mayores inversiones se trata de aprovechar la infraestructura actual en la obtención de
productos diversos y actualizados con la moda y las exigencias del público.
Las desventajas de este modelo que se pueden mencionar son:
1) cuando los proyectos son de corta duración el personal, especialmente los ingenieros y
administradores de alta calificación, se resienten por la inseguridad que les causan los cambios
organizacionales muy frecuentes,
2) se debe ser muy preciso en asignar tareas que ameriten tiempos completos al personal,
especialmente altamente especializado, de lo contrario se presta a desperdicios,
3) en ocasiones los administradores no son muy duchos en la gerencia del recurso humano
cuando este proviene por un tiempo de departamentos funcionales que si son permanentes,
4) el personal asignado a veces se disgusta y desmotiva por no estar con sus pares de la misma
especialidad donde pueden interactuar, mostrarse, destacarse y aspirar a ascensos,
5) se puede presentar el caso de duplicación (fragmentación) del mando entre los dos jefes el
funcional y el del proyecto.

8. ORGANIZACION POR PROCESO
Un proceso es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. (EFQM)
La finalidad de la gestión por procesos es mejorar los resultados de la organización de manera
compatible con la consecución de niveles superiores de satisfacción de sus clientes y grupos de
interés a través de:
 Reducción de costes innecesarios (actividades sin valor añadido).
 Acortar los plazos de entrega (incluyendo los de lanzamiento).
 Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.
 Control efectivo y coordinación de los trabajos realizados en la empresa.
 Cualquier evaluación y acreditación exige esta dinámica.
Nuestros servicios en consultoría de organización por procesos, están agrupados en cuatro fases
secuenciales:
 Identificar los procesos: con una metodología propia se persigue identificar aquellos
procesos operativos o de cliente, es decir, que parten de una necesidad del cliente y
finalizan en un resultado para el cliente. Posteriormente identificamos los procesos de
apoyo o soporte (Aquellos que son necesarios para el funcionamiento de los procesos
operacionales) y los procesos de Dirección o Estratégicos. (Son los procesos destinados a
definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias.)
 Definición de los procesos. Definición de las entradas y las salidas, alcance, Indicadores de
resultado, elección del propietario, Descripción de las tareas, Definición asociada de
responsabilidades, Resolver los problemas inmediatamente aparentes, Definir el modo de
pilotaje.
 Implantación - Puesta bajo control. Implantación del proceso dentro de la organización
 Mejora: Implantación de una sistemática de mejora continua según el ciclo PDCA.
En el apartado de Organización por Procesos nuestras principales Actividades son:
 Implantación de un sistema de Gestión por Procesos.
 Implantación de un sistema de Gestión y Mejora de los Procesos
 Puesta en marcha de la Gestión Transversal en una Organización
 Implantación de Grupos semi-autónomos de trabajo
 Implantación de Grupos de trabajo autónomos (mini fabricas)
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta
para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
 Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
 Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
 Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
 sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

9.  Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como
se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.
 Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
 proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo,
con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y
procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
 indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad.
Requisitos básicos de un proceso
Todos los procesos tienen que tener un Responsable Es recomendable planificar y realizar
designado que asegure su cumplimiento y eficacia
periódicamente (Aproximadamente 3 años) una reingenieria
continuados. de los procesos de gestión para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes,
Todos los procesos tienen que ser capaces de servicio y rapidez de respuesta.
calidad,
satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que
permitan visualizar de forma gráfica la evolución de
los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P,
tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D,
tienen que servir para realizar el seguimiento en la
fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar
y/o establecer objetivos.

10. una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro
de la filosofía REDER.
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación
y
Revisión
MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Aquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la
identificación de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:
Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas
básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos
hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos
estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados
por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de
gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta
soportado por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares
americanos.
Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o
ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente
documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos
se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No
olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por
mucho que se hable de la misma
Inconvenientes:
Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de
Amurabi" que herramientas de gestión operativas. He visto documentos que
contenían 230 paginas y estamos hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el
citado método. Me imagino que después de tres años seguirán con tan honorable

11. tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no
digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método
idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar
que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona experta que por un
lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente
esta reflejada en dichos gráficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no
suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas
relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de Calidad,
Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se
encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con
los otros sistemas existentes.
Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las
empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las
nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.
Ventajas:
El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado
como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros
de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en
documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se
"convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.
Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien
que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales
y Gestión de o por Procesos.
Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que
buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se
tiene que fomentar la formación de "oído a oído".
Selección del método
Como comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros
de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como
orientación puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En
caso de dudas lo mejor es escoger el método estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto
tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podría ser una combinación de ambas.
Sucede que el 99% de los proyectos de reingeniería ha sido pobremente hecho, debido a que las
personas festejaban anticipadamente con champagne al terminar la "revisión dramática", o la
recreación de la forma de hacer las cosas.
Porque esta nueva forma de hacer las cosas, o los procesos (como por ejemplo el que va desde la
toma del pedido, la facturación y el despacho hasta la cobranza), generaba supuestamente
beneficios en toda la organización. En el ejemplo anterior, el proceso cruzaba los departamentos
comerciales, administrativos y logísticos de la compañía.
Y a pesar de que en la mayoría de las empresas se había hecho un excelente análisis del valor, y se
había adosado luego un software informático integrado, eliminando tareas e informes que no

12. agregaban valor, los beneficios no se veían en el "bottom line" en la magnitud esperada.
¿Por qué pasaba esto ? Porque la organización seguía en sus mismos feudos, como en el pasado.
El proceso "reingenierizado" cruzaba los distintos departamentos, como un auto nuevo, pero
dentro de un camino con obstáculos.
Por ejemplo, si se sacaba una foto al mismo proceso anterior, en un instante determinado, las
personas de ingreso de pedidos estaban saturadas de trabajo, pero otras personas del proceso,
como las de facturación o cobranzas no lo estaban. No porque no quisieran, sino porque en ese
momento no tenían trabajo.
Y cuando se liberaba trabajo de ingreso de pedidos éste no era absorbido instantáneamente por el
siguiente departamento del proceso, por ejemplo el de facturación o el de crédito.
La razón por la cual esto pasa en las empresas, independientemente de su tamaño y a pesar de la
existencia de un costoso soft integrado de última generación, es que en la cadena de información
siguen existiendo seres humanos (afortunadamente).
Paso a paso
En el proceso mencionado, a medida que el flujo de información llegaba por ejemplo al
departamento de facturación, las personas que estaban en ese momento en el sector veían que se
acumulaban pedidos para facturar en la pantalla. Es decir, los bytes o la información también forma
"colas", aun con el mejor software integrado, esperando que alguien los atienda.
Esto, a su vez, alarga el lead time de entrega a un cliente determinado. En cada paso o eslabón del
proceso, esta posibilidad se presenta una y otra vez. Y cada tanto se produce alguna sorpresa,
cuando en alguna información que espera ser procesada por una persona se descubre un error de
un paso anterior.
Y bajo el aspecto humano, lo peor es que cada persona, en cada departamento, sigue viendo sólo
parte de la película. Nadie ve todo el nuevo proceso reingenierizado, sólo el gerente general, y muy
desde arriba.
¿Cómo rescatar la pasión del emprendedor en una persona que está en despacho, o en
facturación? La solución, y según Hammer, el cambio más prometedor que una compañía puede
realizar, es "basar a la organización en los procesos".
Esto significa reorganizar la empresa en función de sus procesos, y no de sus departamentos.
Significa que ahora, cada equipo o célula de personas maneja todo o gran parte de un proceso,
desapareciendo los tabiques organizacionales.
Con esto automáticamente se aumenta la productividad, ya que no existen más personas
saturadas y otras sin trabajo en el proceso. Se agiliza el flujo de información, porque los bytes del
sistema integrado no se acumulan, esperando que una persona los atienda. Y se da el mejor de los
"empowerment" al equipo o célula, donde todos los integrantes ven su proceso.
La célula es un equipo de fútbol, donde todas las personas actúan dinámicamente para anotar un
gol. Los clientes: felices. Han logrado en una empresa grande la personalización que sólo tienen
las empresas chicas.
Hammer dice que basar a la organización en los procesos va a ser la forma más rotunda de
competir en el futuro.
¿Es aplicable a todo tipo de compañías u organismos? Sí, porque el 100% de las empresas
privadas y públicas tienen procesos que las cruzan, y departamentos verticales que interfieren con
ellos.
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y
ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.

13. Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su
nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del
proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente.
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la
pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.