1. SEMINARIO TALLER
TALLER SOBRE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
METODOLOGIA DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(Balance Scorecard-BSC)
Escuela de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de ingeniería industrial

2. OBJETIVO DEL SEMINARIO -TALLER
Plantear y ejecutar una metodología que
permita a los asistentes elaborar Planes
Estratégicos que finalmente se
implementen, combinando sencillez y rigor
técnico.

3. DESARROLLO VISIONARIO
ORIENTACIÓN AL NEGOCIO DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
REFLEXION SOBRE IDENTIFICACION Y FORMULACION FINAL
LOS CLIENTES Y VERIFICACION POSICIONAMIENTO
SELECCIÓN DE FODA ESTRATEGICO
SU CLASIFICACION SEGMENTOS Y ESTRATEGIAS
EN SEGMENTOS
FACTORES
DE EXITO FORMULACION INICIAL
POSICIONAMIENTO
GAP ESTRATEGICO Y
ESTRATEGIAS

4. DERIVACIÓN OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FORMULACION FINAL SELECCIÓN DE LOS
POSICIONAMIENTO DESARROLLO
IMPLEMENTACION INDICADORES
ESTRATEGICO CMI ACUERDOS SOBRE LOS
Y ESTRATEGIAS
VALORES DE LOS OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATEGICAS
CUANTIFICACION
PRESUPUESTO PLAN
EN GASTO E
ANUAL FINANCIERO INVERSION

5. Desarrollo del Seminario-Taller
•Reflexionar sobre nuestros clientes
•Realizar la Verificación FODA
•Establecer nuestras Líneas Estratégicas de Impulso
•Establecer nuestro Posicionamiento Estratégico
•Conocer un bosquejo General de la Metodología del Cuadro de
Mando Integral
•Determinar Objetivos Estratégicos
•Determinar las Acciones Estratégicas a ejecutar
•Determinar Indicadores para la medición de los Objetivos
Estratégicos
•Consolidar un plan financiero

6. REFLEXIONES PRELIMINARES

7. Reflexiones preliminares
•Concretizando mi conocimiento de los clientes
de mi organización
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR
Un segmento está
conformado por 3
dimensiones:
GRUPOS DE
CONSUMIDORES
FORMAS DEL
PRODUCTO

8. Reflexiones preliminares
LO QUE SE NECESITA
DONDE SE NECESITA Lo estoy haciendo
No lo estoy
haciendo
CUANDO SE NECESITA
Lo estoy haciendo
parcialmente
Y CÓMO SE NECESITA
Correcta atención de un segmento

9. Reflexiones preliminares
•Cuales son los segmentos con más potencialidad de desarrollo en mi
negocio?
•Que segmentos me representan mejores beneficios?
•Que tipo de características debo poseer como empresa para atraer a
otros segmentos interesantes?
•Que tipo de factores claves buscan en mí los segmentos que mas me
interesan?
•Se encuentran realmente satisfechos mis clientes actuales?
•Porque mis posibles clientes buscan a mi competencia?
•Que de todo esto tiene implicaciones en el Plan Estratégico próximo a
elaborar?
Algunas pautas de análisis importantes en la reflexión sobre los clientes

10. VERIFICACIÓN FODA

11. Verificación FODA
ANÁLISIS INTERNO
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA
¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?
FORTALEZAS
Características que aumentan la efectividad o potencial de la Organización. El objetivo es definir un inventario de
capacidades existentes que potencian el logro de objetivos.
DEBILIDADES
 Características que limitan la efectividad de la organización. Áreas identificadas que se pueden mejorar su desempeño o que
tienen un retraso tecnológico.
Algunos problemas que salen a la luz de un FODA son ignorados hasta el momento por mandos altos

12. Verificación FODA
Consejos para un efectivo análisis interno
•Sentirse en plena confianza
•Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todos
sentidos
•Asumir con madurez profesional los señalamientos
•Emplear terminología sencilla pero cordial
•No dejar de señalar aspectos indispensables a conocer y
considerar
•No ver el ejercicio en función de la futura carga de trabajo a
recibir según los señalamientos

13. Verificación FODA
ANÁLISIS EXTERNO
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA
¿Qué opina el mercado?
OPORTUNIDADES
 Aquellos mercados, productos, servicios, condiciones varias ó áreas de actividad, que a través de un desarrollo,
extensión o mejoramiento de las presentes características de operación, ofrecen una posibilidad significativa de crecimiento
y de rentabilidad.
AMENAZAS
 Aquellas áreas, eventos o situaciones externas que representan un gran obstáculo para un crecimiento rentable o de
reducción del negocio.

14. Verificación FODA
Consejos para un efectivo análisis externo
•Sentirse en plena confianza
•Indagar el panorama económico nacional e internacional
•Considerar y analizar sobre el ámbito local rumores, informes,
murmuraciones etc. (de incidencia importante)
•Indagar sobre potenciales afectaciones normativas-
reguladoras de la organización de incidencia importante

15. A trabajar en taller
Los participantes escribirán situaciones que puedan
considerarse como Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y
Amenazas para una empresa Panificadora (panadería,
tamaño mediano).
Se harán grupos de trabajo en donde se repartirá en cual
de las categorías ellos trabajarán (F, O, D o A)

16. LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE
IMPULSO

17. Líneas Estratégicas de Impulso
Las Estrategias son “el conjunto de las principales decisiones
de la empresa, reflejadas en la distribución de sus recursos,
dirigidos a alcanzar una posición competitiva única dentro de
su mercado.”
Son aquellas grandes pautas de actuación que demarcan el camino
necesario a seguir durante un período de tiempo determinado,
establecen la base para el planteamiento de los objetivos
estratégicos

18. Líneas Estratégicas de Impulso
Como establecer las líneas estratégicas de impulso?
1. Analice respecto a sus resultados actuales, que áreas dentro de sus
operaciones distan mucho de ser ideales para consolidar el logro tanto de la
Visión como de la actual Misión
2. Identifique que factores dentro del FODA le resultan de alta prioridad (por el
nivel de incidencia) dentro de cada uno de los 4 apartados analizados
3. Revise su plan de negocios, Planes diversos que puedan afectar a la
planeación, necesidades de sinergia que le indican rumbos de acción, etc.
4. Establezca una relación entre los factores identificados de tal forma que se
complementen armónicamente

19. Líneas Estratégicas de Impulso
FORTALEZA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
DEBILIDAD RECONOCIENDO OPORTUNIDAD
AMENAZAS
FORTALEZA
DEBILIDAD FORTALEZA AMENAZAS

20. Líneas Estratégicas de Impulso
Matriz FODA

21. Líneas Estratégicas de Impulso
Ejemplo:
FORTALEZA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
•Mejora sustancial en la capacidad •Maquinaria y equipo de ultima
adquisitiva del mercado potencial de generación con capacidad para
productos ampliar producción
•Aumentos en los volúmenes de •Productos con altos estándares de •Decremento en los últimos
compras en el mercado actual calidad y aceptación por parte del años de índices de rentabilidad
público
•Infraestructura con exceso de
capacidad instalada no
utilizada
Implementar un efectivo sistema de mercadeo y ventas
que potencie un sustancial incremento en los
volúmenes de producción

22. Líneas Estratégicas de Impulso
FORTALEZA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
•Mejora sustancial en la capacidad •Buena preparación académica en el
adquisitiva del mercado potencial de área de Ingeniería Industrial
productos •Buena disposición del personal al
•Aumentos en los volúmenes de efectuar cambios en los métodos de •% Desperdicios en aumento
trabajo
compras en el mercado actual •Algunos problemas en las
entregas debido a tiempos
retrasados
•Poca homogeneidad en la
ejecución de algunos procesos
al cambiar personal
Mejorar integralmente nuestros
procesos productivos

23. Líneas Estratégicas de Impulso
CHECK-LIST
Es importante verificar que se han tenido en cuenta todos los aspectos
relevantes a la hora de definir una estrategia: la visión de la empresa,
el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la competencia
y las capacidades de la empresa:
¿En qué valores se basa el negocio?
¿Qué visión se está siguiendo?
¿En qué supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos,
tecnología, competencia, regulaciones, economía) se basa la
estrategia?
¿A qué segmentos de clientes y de productos existentes deberá
darse mayor importancia?

24. Líneas Estratégicas de Impulso
CHECK-LIST
¿A qué segmentos de mercados y de productos nuevos deberá darse
la mayor importancia?
¿Qué factores son realmente importantes para los clientes?
¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la
competencia?
¿Qué capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder
ofrecer los productos y servicios considerados a los segmentos
considerados?
¿Qué expectativas tienen los socios de la Caja de Crédito o Banco de
los Trabajadores?
¿Se han considerado las sinergias con la Planificación Estratégica de
FEDECRÉDITO?

25. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

26. Posicionamiento Estratégico
2 años

27. Posicionamiento Estratégico
EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DESCRIBE EL ESTADO
DESEADO DE LA EMPRESA PARA EL HORIZONTE DEL PLAN
ESTRATÉGICO, CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DE
POSICIONAMIENTO QUE SE ANALIZARON: LOS SEGMENTOS DE
CLIENTES Y LOS PRODUCTOS.
•El posicionamiento deberá ser coherente con Nuestra Visión,
nuestro desempeño actual y los resultados del FODA
•Generalmente puede encontrarse de forma implícita o explícita
las líneas estratégicas dentro de la redacción del
posicionamiento estratégico

28. Posicionamiento Estratégico
Tomando las siguientes líneas estratégicas:
•Direccionar a la empresa completamente hacia las necesidades
de los clientes.
•Desarrollar nuevos productos de acuerdo a lo que el mercado
requiera
•Mejorar integralmente nuestros procesos productivos
•Elevar positiva y sostenidamente el Clima Organizacional

29. Posicionamiento Estratégico
La Panadería “El ejemplo” está permanentemente
orientada hacia los clientes, con una oferta de
productos de acuerdo a las exigencias del
mercado, respaldando sus operaciones con
procesos eficientes, con una planta de personal
altamente motivada y eficiente, logrando de esta
forma crecer con una rentabilidad satisfactoria
para sus propietarios.

30. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
GENERALIDADES

31. Generalidades
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL es una herramienta para:
Concretar
Representar
Comprender
 Implementar
Monitorear
ESTRATEGIAS

32. Generalidades
• El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que la
organización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articular
una determinada Estrategia, especialmente si se enfoca desde la óptica
de las 4 perspectivas
•El CMI es una herramienta que surgió a comienzos de los años 90,
inicialmente como reacción a la utilización exclusivamente de información
financiera en los informes de gestión de las empresas. Se consideraba
que para valorar el rendimiento era necesario tener en cuenta en su
totalidad los diferentes temas empresariales relevantes (Por ejemplo,
finanzas, clientes y procesos).
•Pero desde el comienzo se observó que se si realizaba una correcta
elección de los objetivos e indicadores, el CMI explicaba las líneas
estratégicas de impulso de la empresa.

33. Generalidades
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
financiera ESTRATEGIA
Clientes
Procesos
Internos
Infraestructura

34. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

35. Objetivos Estratégicos
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• La creación de un CMI es un proceso interactivo que debe conducir a un
Sistema Común de Objetivos.
•Incluso cuando existe consenso o unanimidad sobre la orientación estratégica de
fondo, pueden existir todavía opiniones y prioridades distintas por parte de los
ejecutivos a la hora de especificar objetivos concretos.
•De hecho, la diferente prioridad que se le de a los objetivos muestra diferencias
entre los ejecutivos sobre cómo implementar la estrategia.
•La utilización de las distintas perspectivas permite poner de manifiesto estas
diferencias sobre cómo articular (implementar) la estrategia. Y esto es así porque
en la mente existen gran cantidad de ideas, opiniones, análisis, experiencias sobre
el funcionamiento de la empresa. Al pensar sobre las perspectivas se podrá
conseguir un consenso sobre la concreción de la estrategia en objetivos.

36. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
Representación formal de los objetivos estratégicos:
•No fijar más de 5-6 por perspectiva.
•Redacción con expresiones verbales de hacer.
•No fijar objetivos muy globales, sino específicos (inequívocos en su
comprensión).
•Utilizar expresiones orientadas hacia la acción.
•Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan una
gran importancia estratégica y sean cruciales para la implementación de
la Estrategia.
•En principio, la capacidad de medir el objetivo no es relevante.
•Deben estar bien diferenciados de las acciones estratégicas

37. Objetivos Estratégicos
Demasiado
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Concreto
Demasiado
General (acción
Estratégica)
Concreción: ¿dónde Agregación: ¿qué queremos
está la oportunidad? conseguir con esto ?
MARCO EMPRESARIAL OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS
Declaraciones generales
como visión, valores,
propósito esencial

38. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
MUY IMPORTANTE: UN CMI ES UN MODELO DE ESTRATEGIA,
NO UN MODELO DE EMPRESA
SÓLO DEBEN APARECER AQUELLOS OBJETIVOS REALMENTE
RELEVANTES PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

39. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
¿Cómo derivarlos?
•Analizar las líneas estratégicas de impulso de cara a la fijación de los
objetivos
•Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto la
línea estratégica (detalle en lámina siguiente)
•Relacionar de forma preliminar (de forma muy gruesa) el grupo de
acciones que deberían hacerse para lograr el objetivo (en este punto no
es tan importante, pero ayuda a discriminar objetivo demasiado
específicos.
•Concretar el significado de los mismos (aclaración del contenido).
•Aclaración de la importancia estratégica..
•Agruparlos por perspectiva

40. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
¿Cómo derivarlos?
Que situaciones particulares deben alcanzarse, ejecutarse,
implementarse, lograrse en general para alcanzar en conjunto la (s) Línea
(s) Estratégica (s)
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción
•Acción

41. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
amenaza
fortaleza debilidad
debilidad
oportunidad
Objetivo X oportunidad
fortaleza
fortaleza debilidad
fortaleza amenaza

42. Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.
Deberá plantearse que objetivos han de alcanzarse para que pueda
darse por alcanzada la línea estratégica

43. Objetivos Estratégicos
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.
Poner en marcha el
funcionamiento de la
Poner en marcha infraestructura
un sistema de destinada para la
mercadeo efectivo atención
Establecer un sistema
de comunicación
adecuado con
nuestros clientes de
mayoreo
Capacitar al
Impulsar un
personal sobre la
sistema de
atención al
motivación e
cliente
incentivos por
compras realizadas

44. Objetivos Estratégicos
Construir relaciones causa - efecto
Importancia de las relaciones causa - efecto:
La determinación de las relaciones causa – efecto entre los objetivos
estratégicos es uno de los elementos centrales del CMI. Estas cadenas
reflejan el cómo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto la
necesidad de la interactuación de numerosos factores para poder
implementarla.
Y es que los objetivos estratégicos no se encuentran aislados uno de
otros: están entrelazados y se influyen mutuamente.
La representación gráfica de las relaciones causa – efecto se conoce
como MAPA ESTRATÉGICO.

45. Objetivos Estratégicos
¿Cómo construir la relación causa – efecto?
1. Recomendamos partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva
de clientes.
2. Se compara con los objetivos de la perspectiva de procesos y de
infraestructura estratégica: ¿garantizan estos objetivos alcanzar el
objetivo de clientes?
3. Posteriormente se produce la comparación con otros objetivos de la
perspectiva de clientes.
4. Finalmente, se realiza una comparación ascendente del objetivo
estratégico de la perspectiva de clientes con los objetivos financieros:
Una vez que hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de
clientes, ¿qué efecto tendrá ello sobre los objetivos de la perspectiva
financiera?

46. MAPA ESTRATÉGICO
Incrementar la
rentabilidad
Incrementar
los
volúmenes
de ventas
Mejorar la Incrementar
Eficiencia en general cuota de mercado
X11 X14
Poner en X12
X10 marcha un
sistema de
mercadeo
efectivo
Impulsar un sistema de X13
motivación e incentivos por
compras realizadas
Establecer un X5
sistema de
comunicación
X9
adecuado con
X8 nuestros clientes de X6 X7
mayoreo
Poner en marcha el
Capacitar al personal en funcionamiento de la
Atención al cliente X4
infraestructura destinada
para la atención
X3
X0
X2
X1

47. Objetivos Estratégicos
Relaciones causa - efecto
Virtudes del Mapa Estratégico:
Muestra las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivos
estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.
Dan a conocer a la Alta Dirección las relaciones y la importancia de los
diferentes objetivos.
FOMENTAN LA COMPRENSIÓN CONJUNTA DE TODA LA
ESTRATEGIA.
Fomentan la colaboración entre las distintas áreas.
Facilitan una comprensión de los factores de éxito de una empresa..
Proporcionan un modelo de definición para el éxito estratégico (aunque
no totalmente).

48. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ACCIONES ESTRATEGICAS

49. Acciones Estratégicas
Determinando las Acciones Estratégicas
 Hay que derivar que acciones estratégicas se van a realizar
para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que se debe realizar
como tormenta de ideas por el grupo que fijo los objetivos
estratégicos.
 Las acciones estratégicas pueden ser proyectos, programas o
actividades que no forman parte del día a día de la empresa y
que requieren de recursos especiales (humanos, técnicos o
financieros).

50. Acciones Estratégicas
Determinando las Acciones Estratégicas
 Concéntrese en el objetivo, defina todas aquellas acciones
(actividades, programas, planes, etc.) que deben ejecutarse
para lograrlo
 Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas
 Genere las preguntas necesarias que crea convenientes para
definir al respecto de la acción analizada
 Establezca un responsable de la acción
 Establezca una fecha de inicio y una de finalización de la
acción

51. Acciones Estratégicas
Derivación de acciones estratégicas.
•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
amenaza
fortaleza debilidad
debilidad
Acción 1 Acción 1
Objetivo X oportunidad
oportunidad
Acción 1 Acción 1
fortaleza
fortaleza debilidad
fortaleza amenaza

52. Acciones Estratégicas
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes
Evaluar y definir los temas criticos
y prioritarios de considerar para la
Capacitar al personal capacitación
sobre la atención al
cliente
Definir la metodología de la
capacitación, los facilitadores
fechas y asistentes
Establecer y poner en marcha los
mecanismos de evaluacion de la
capacitación (inmediatos y a
Establecer y ejecutar programas corto plazo)
de seguimiento y
retroalimentación
Deberá plantearse que acciones han de ejecutarse para que pueda darse por “logrado” el
objetivo estratégico

53. Acciones Estratégicas
Diferencias entre acciones estratégicas necesarias.
Evaluar y definir los temas críticos y
prioritarios de considerar para la
capacitación
Establecer e implementar una
metodología estandarizada para
el planeamiento comercial
Expandir nuestras operaciones a
nivel regional (Centroamérica)

54. Acciones Estratégicas
Relativo a las Acciones Estratégicas
 Es importante visualizar de manera especifica como
deben ejecutarse las acciones planteadas?
No, aunque es útil definir de forma preliminar en que
consistirá la acción a realizar, no es indispensable
profundizar en detalles!!
Pueden existir síntomas de problemas cuya abordaje exija un
diagnóstico mucho más exhaustivo, y probablemente exigente de
más tiempo que el disponible para pleantear una accion de mejora
que los solvente...

55. Acciones Estratégicas
Relativo a las Acciones Estratégicas
 Hay que evaluar el coste (en gasto e inversión) de las distintas
acciones estratégicas.
 Analizar la factibilidad financiera de su realización conjunta. Y en su
caso priorizar.
 La fijación de las acciones estratégicas desemboca en un programa
de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la
consecución de los objetivos estratégicos.

56. Acciones Estratégicas
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos Fecha Fecha Gastos e Gastos e
Acciones Responsable Comentarios
estratégicos inicio finalización inversión 2008 inversión 2009

57. INDICADORES
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

58. Indicadores
Selección de Indicadores.
 ¡ TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEBEN PODER MEDIRSE!
 Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la
consecución de un objetivo conlleva la modificación de la situación actual,
y esta modificación debe poder expresarse de alguna forma.
 Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo
estratégico deriva de que éste es poco claro o poco concreto.
 ¡ LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR!
 Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma
clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su
consecución.
 No deben fijarse más de tres indicadores para medir un objetivo.

59. Indicadores
Selección de Indicadores.
TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES:
 Realizar propuestas por el mismo equipo que estableció los objetivos.
 Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja
avances o no dentro de los objetivos planteados
 Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definición,
fórmulas).
 Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su
disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtención).
 Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para
obtenerlos y garantizar su continuidad.
IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan
indicadores!!!!

60. Indicadores
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes
Capacitar al personal
Número promedio de horas de
sobre la atención al capacitación anual por empleado
cliente
Porcentaje de tópicos de
capacitación cubiertos
Nivel de retención de Calificación del nivel de atención
clientes por parte de los clientes
Porcentaje de Incremento de
Porcentaje de ejecución nuevos clientes
del presupuesto asignado
a la capacitación
Deberá plantearse indicadores que puedan medir el nivel de “logro” del objetivo

61. Indicadores
Selección de Indicadores.
CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES:
 ¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo
deseado?.
 Por medio del indicador, ¿se puede influir, en el sentido deseado,
sobre el comportamiento de los trabajadores?
 ¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos?
 ¿Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del
ámbito de influencia del coordinador o padrino?
 ¿El indicador se puede influir a corto plazo o sólo a largo plazo?

62. Indicadores
Indicadores y la inducción al establecimiento de
indicadores “No Estratégicos”
ACCIONES
OPERATIVAS
DE DIARIO
ACCIÓN
ESTRATEGICA
INDICADOR INDICADORES
ESTRATÉGICO OPERATIVOS,
STANDARES,
HISTORICOS
REVISADOS

63. Indicadores
Determinación de Valores
Los buenos objetivos tienen que tener indicadores:
 Exigentes
 Ambiciosos.
 Creíbles
 Deben tener relación con el nivel de partida y con las inversiones
que se van a realizar.

64. Indicadores
Determinación de Valores
ALGUNAS IDEAS IMPORTANTES:
 Apóyese en resultados históricos para tener una base real de concreción del
valor, relacione su contexto actual y lo ambicioso de sus planes y la potencial
efectividad de sus acciones
NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs EN LAS
CONSIDERACIONES A HACER!!!!
Es importante tener claro el contexto interno y externo de la Entidad

65. Indicadores
Que valor para el indicador deberíamos considerar?
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
Promedio
mensual de
Quejas de
25 50 55
clientes
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
Incremento
de clientes
5.5 % 6.1 % 7.8 %
nuevos
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
Desperdicio
respecto al 11.7 % 8.5 % 6.3 %
costo total

66. Indicadores
Determinación de Valores
NO TIENE POR QUÉ EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de
cómo se quiera implementar la estrategia.
Indicador Año 1 Año 2 Año 3
Número promedio de horas de 35 35 35
capacitación anual por empleado
Calificación del nivel de atención por 7 8 9
parte de los clientes
Porcentaje de Incremento de nuevos 5% 4% 4%
clientes

67. Indicadores
Si no existe una base histórica para determinar valores, es lícito establecer
valores subjetivos. Lo importante es una indicación de actualización en el
momento en que se vaya disponiendo de mediciones.
Hemos realizado encuestas de satisfacción a nuestros clientes?
6
8.5
7 10 ?

68. Indicadores
No todos los indicadores tienen que ser cuantitativos
Indicador:
Nueva estructura implementada
Valor :
30/marzo/2008
Consolidar la
nueva estructura
organizativa
Importante!!

69. Indicadores
Descripción Fuente de
Objetivos
estratégicos
Indicadores del Observaciones datos y Valor 2008 Valor 2009
Indicador periodicidad

70. Indicadores
¡Desde una perspectiva estratégica, más
importante incluso que el valor es la tendencia!
(Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la
estrategia).

71. CONSOLIDACION Y
SEGUIMIENTO DEL PLAN
ESTRATEGICO

72. Consolidación y Seguimiento
•Revisión por el grupo de trabajo
•Establecer mecanismos de seguimiento
•Integración del documento final, incorporando parte
introductoria (Misión, Visión, valores, Políticas
generales, etc.)
•Revisión y aprobación por la Junta
Directiva de la Entidad
•Puesta en marcha del Plan

73. Consolidación y Seguimiento
RECOMENDACIONES SOBRE EL SEGUIMIENTO
•El seguimiento real es diario, con énfasis en la conducción de las
acciones estratégicas por responsables
•Establecer fechas, hora y forma de hacer el seguimiento,
usualmente el responsable de coordinarlo será el gerente
•Revisar los resultados con la documentación requerida
•Evaluar los indicadores ante la ocurrencia de eventos que
indiquen la necesidad de su modificación
•Evaluar la incorporación de modificaciones a las
acciones estratégicas

76. ENFOQUE GERENCIAL SOBRE LA SATISFACION DEL CLIENTE
Hay un número infinito de maneras de satisfacer al cliente.
De Información De Proceso
alrededor del Presupuestaria y de
producto valor percibido
De contexto
De Elección De comodidad
DIMENSIONES
SATISFACER NECESIDADES
MEJORAR EL PRODUCTO
EXTRA PRODUCTO
ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS AMPLIA SOBRE LOS
CONSUMIDORES
MEJORAS EN LA CRONOLOGÍA DE COMPRA Y USO
LA ÚNICA LIMITACIÓN ES LA IMAGINACIÓN. HAY QUE ESTIMULARLA EN CADA
RINCÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEMANDAR QUE PARTA DE
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

77. UN CONCEPTO MÁS AMPLIO DEL
CONSUMIDOR
A
Rara vez se piensa en las necesidades de las personas que no son los compradores directos
B
Es muy fácil asumir que el comprador es el único cliente a quien se le van a satisfacer las
necesidades
C
Cuantas personas influyen en la compra y lo usan?
D
Quien usará el producto, con qué propósitos y qué beneficios buscan todos los involucrados ?