1. OS IMPACTOS DE UM PROGRAMA DE SUGESTÃO DE
MELHORIAS PARA A LUCRATIVIDADE DO NEGÓCIO E
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO
Almaisa Souza
GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx.Pst. 68.507 - CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ
e-mail: almaisa@gpi.ufrj.br
Juliana Silva Garcia Yonamine
GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx. Pst. 68.507 - CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ
e-mail: juliana@gpi.ufrj.br
Abstract
The present paper analyses a practical experience resulting from application of an
improvement suggestion program to an automotive industry.
Based upon the theory and specialist opinion, it presents the characteristics, needed
factors and benefits from this tool.
Key words: suggestion; improvement; employee involvement.
1. Introdução
Na disputa pelo mercado, as empresas buscam formas de organização do trabalho que
as permita tornarem-se mais competitivas, seja minimizando custos, aumentando
qualidade, diminuindo prazo de entrega ou possuindo maior flexibilidade. Neste contexto
passam cada vez mais a valorizar e se preocupar com a figura do cliente. As ferramentas
que fazem o papel de canal entre os consumidores e a empresa, desde a tradicional caixa de
sugestões, passando pelos sistemas de atendimento ao cliente (SAC) até os sistemas de
relacionamento com cliente (CRM – Custumer relationship management) se tornam
freqüentes na realidade das empresas brasileiras.
Ao mesmo tempo em que os gerentes voltam suas atenções para os clientes externos,
esquecem de se preocupar em ouvir os funcionários, pessoas estas que por atuarem
diretamente no processo de trabalho e conhecerem bem o que fazem, são altamente
indicados para identificar os problemas do dia a dia e pensar em maneiras viáveis para
resolvê-los.
Embora os sistemas de sugestão de melhorias sejam muito comuns no Japão, no Brasil
e em outros países latino americanos ainda é uma prática muito pouco utilizada. Este artigo
pretende apresentar a filosofia desta ferramenta e analisar as vantagens de sua utilização
com base no estudo de caso de uma empresa do setor automotivo, permitindo assim a
difusão desta metodologia para outras empresas brasileiras.

2. 2. Filosofia e metodologia dos sistemas de sugestões
Segundo Peter Druker: “a organização inovadora exige uma atmosfera de
aprendizagem em todas as atividades. Ela cria e mantém a aprendizagem contínua. Não se
permite que ninguém se considere “completo” em nenhum momento. A aprendizagem é
um processo contínuo para todos os membros da Organização.” (Japan Human Relations
Associations 1997). É para atingir este objetivo de aprendizagem e conseqüente melhoria
contínua, que os sistemas de sugestões vem sendo difundidos.
Estes sistemas surgiram antes da Segunda Guerra Mundial mas só foram amplamente
difundidos com a onda de Controle da Qualidade das últimas décadas. É uma ferramenta
que busca a melhoria contínua da empresa com base no incentivo para que os funcionários
reexaminem seus fluxos de trabalho e produtos, criando novas formas de executá-los.
Os funcionários não devem se prender em pensar melhorias apenas para a atividade
direta que eles executam, devem também analisar os processos predecessores e posteriores,
visto que estes também influenciam seu trabalho. Podemos ter como foco das sugestões
possível redução de custo, de tempo, aumento de produtividade, melhoria na organização,
segurança, no trabalho administrativo, até invenção de ferramentas e mudanças nos
métodos de trabalho.
A estrutura básica destes sistemas é muito simples. Os funcionários apenas precisam
apresentar suas idéias de melhoria, através de um formulário, para qualquer problema
identificado no ambiente de trabalho. As sugestões devem então ser avaliadas por pessoas
da área de aplicação e se aprovadas devem ser recompensadas. Finalmente, as idéias que
forem aceitas devem ser colocadas em prática.
A metodologia do sistema de sugestão da empresa em estudo é detalhada a seguir.
2.1 Registro da Idéia
Todos os funcionários têm o direito de registrar suas idéias, sendo que supervisores e
gerentes, bem como funcionários que apresentem sugestões que façam parte de suas
atribuições, não podem receber premiação.
O registro da idéia pode ser feito de forma individual ou em grupo através do
preenchimento de um formulário.
2.2 Analise da viabilidade técnica.
As idéias passam pela analise de um grupo técnico composto por pessoas da(s) área(s)
beneficiada(s) com a modificação proposta. Elas são divididas em idéias mensuráveis,
que são aquelas cujos benefícios podem ser quantificados monetariamente e em idéias
imensuráveis, que possuem critérios de avaliação qualitativos, uma vez que não é
possível quantificá-las.
2.3 Premiação
Para as idéias mensuráveis que gerarem economia superior a um valor estipulado no
período de um ano, recebem o equivalente a 30% desta economia. Para as demais
idéias mensuráveis e para as imensuráveis, a premiação será indicada pela área
beneficiada pela idéia através de pontuação, de acordo com a melhoria proporcionada

3. pela idéia (ótima, muito boa e boa). O funcionário poderá trocar esses pontos por
prêmios não financeiros disponíveis no setor que coordena o programa de melhoria.
3. O sistema de melhoria como ferramenta motivacional
Por trás da filosofia da criação de idéias ou banco de sugestões, existe um importante
instrumento motivacional. Se por um lado a organização ganha através da melhoria dos
processos de trabalho e redução de custos, por outro, o funcionário fica mais motivado
porque através de suas idéias postas em prática ele se realiza enquanto pessoa e isso
melhora o ambiente organizacional.
Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de comprometimento e de
esforço por parte de seus membros. Por isso os administradores e estudiosos da
administração sempre se dedicaram analisar e descobrir os fatores motivacionais. As
diversas teorias que surgiram, afetam o modo como os administradores tratam os
empregados. Como acontece em outras áreas do pensamento, as idéias sobre motivação
evoluíram das primeiras abordagens, que buscavam um modelo “certo” para motivar o
indivíduo, para abordagens mais contemporâneas, que vão um pouco além dessa visão e se
dão conta de que a motivação decorre da interação entre fatores individuais e ambientais.
Nesse contexto cabe destacar a idéia de Hofstede Geert, de que a motivação tem viés
cultural. Em seus estudos, Hofstede descobriu haver uma grande variação entre culturas.
Ele propôs que muitas diferenças de motivação dos empregados, nos estilos de gerência e
nas estruturas organizacionais através do mundo podiam ser atribuídas às diferenças na
“programação mental coletiva” das pessoas de diferentes culturas. (Apud GREENBERG,
1996)
Podemos ilustrar tal afirmação com o exemplo da implantação dos sistemas de
sugestões no Japão. Eles foram copiados dos Estados Unidos onde o registro das idéias
eram feitos individualmente. Após um período de 6 meses os gerentes japoneses não
haviam recebido uma única sugestão. Ao abordarem os trabalhadores descobriram que eles
não conseguiam ter uma idéia individualmente que impactasse no coletivo. As idéias
surgiam através do trabalho em conjunto, após conversas e observações e eles achavam
embaraçoso se apenas uma pessoa aparecesse como responsável da idéia. Quando os
gerentes entenderam a questão cultural e mudaram para um sistema de sugestão grupal, as
sugestões de melhoria choveram na fábrica.
4. Análise da eficiência e eficácia do programa
O programa de sugestão de melhorias surgiu na empresa em estudo no ano de 2000
como um desdobramento das ferramentas da qualidade no sistema de produção da fábrica.
Os valores dos números de idéias sugeridas, aprovadas e reprovadas desde o início do
banco de idéias até o final do ano de 2001 estão representados no gráfico a seguir.

4. Banco de Idéias
200
Nº de idéias
150
100
50
0
Jun/01
Out/00
Dez/00
Jan/01
Out/01
Dez/01
Ago/00
Set/00
Nov/00
Fev/01
Mar/01
Abr/01
Jul/01
Ago/00
Set/01
Nov/01
Mai/01
Sugeridas Aprovadas Reprovadas Implantadas
Figura 1 – Número de Idéias por mês
Analisando o gráfico pode-se perceber que ao longo do tempo houve um aumento do
número de idéias sugeridas. Isso já era esperado e pode ser explicado por diversas razões.
Primeiramente é causada pela maior difusão da ferramenta e de sua filosofia. Com o passar
do tempo, à medida que os funcionários vêem que suas sugestões estão sendo colocadas
em prática, sentem-se mais encorajados a fazer outras levando também a um aumento do
número de idéias. Além disso, com o exercício de tentar identificar problemas e conseguir
descrever a sugestão para solucioná-lo, os funcionários começam a aperfeiçoar o
reconhecimento de problemas, a busca de soluções e a forma de expressá-la através de um
formulário, fazendo com que aumente o surgimento de idéias.
A média, o desvio padrão e o total acumulado das variáveis apresentadas anteriormente
se encontram na tabela a seguir.
Desvio
Média Total
Padrão
Sugeridas 78,5 52,3 1335
Aprovadas 19,2 14,5 327
Implantadas 12,8 8,6 217
Reprovadas 55,9 33,1 951
Tabela 1 – Total de sugestões
Durante o período avaliado, o total de idéias sugeridas foi de 1335. Este número, por si
só, não é representativo. Além deste, devemos considerar o número de funcionários da
empresa estudada, que na ocasião era próximo de 1500. Desta maneira, em um ano e meio
deste programa de sugestão de melhorias não se atingiu ainda a média de 1 idéia por
funcionário.
Outro dado importante que vale a pena destacar é que do total de idéias analisadas,
apenas 25% delas foram aprovadas. Espera-se que este índice, que atualmente é baixo,
cresça ao longo do tempo à medida que os funcionários venham a sedimentar melhor a
filosofia do programa de melhorias e passem a ter maior capacidade para identificar os
problemas e maior facilidade para estruturar suas sugestões.

5. Idéias
9% Aprovadas não
17% Implantadas
Amprovadas e
Implantadas
Reprovadas
74%
Figura 2 – Percentual de idéias aprovadas e reprovadas
Nas empresas japonesas a média é superior a 1 (uma) sugestão registrada por
funcionário a cada mês. No caso da Toyota Motors, que apoia fortemente a solução de
problemas em todos os seus níveis hierárquicos, “em apenas um ano cerca de 859.039
sugestões para melhorias, baseadas em análise e solução de problemas operacionais, foram
apresentadas pelos seus 48.757 empregados. Isto representa uma média de 17,62 sugestões
positivas, por pessoa, em um ano. Naturalmente, nem todas as sugestões foram
consideradas implementáveis aos olhos da administração. Cerca de 6% tropeçaram nas
recomendações dos comitês de alto nível. Mas 94% delas foram utilizadas, o que significa
807.497 propostas práticas para a melhoria contínua da produtividade e da qualidade. Os
auditores da Toyota calculam que essas sugestões trouxeram um ganho anual de mais de
30 milhões de dólares e, com isto, um substancial aumento da sua força competitiva. Em
outros termos, a Toyota implementou cerca de 3.365 sugestões em cada dia de trabalho.“
(Chiavenato, 1999).
Podemos dividir os benefícios desta ferramenta da qualidade em dois grupos, o dos que
podem ser mensurados (tangíveis) e dos que não podem ser facilmente medidos
(intangíveis). No primeiro grupo podemos destacar aumento de produtividade, redução de
custo, de tempo, etc. Já no segundo grupo temos os fatores motivacionais, melhoria da
comunicação entre as pessoas, do clima organizacional e outros.
Efeitos Diretos Efeitos Educacionais Efeitos Interpessoais
• Aperfeiçoamento dos métodos • Criação do hábito de pensar • Melhoria na comunicação entre
de trabalho • Aumento da consciência dos subordinados e supervisores
• Criação de um ambiente onde o problemas • Melhoria na comunicação entre
trabalho fica mais fácil • O funcionário percebe sua colegas de trabalho
• Aumento da produtividade / importância • Fortalecimento do espírito
eficiência • Aumento da consciência dos cooperativo no ambiente de
• Redução de custos e despesas custos trabalho
• Aperfeiçoamento e • O funcionário percebe a
desenvolvimento de know-how necessidade de trabalhar por si
• Aumento da segurança / redução próprio
de acidentes
• Melhoria da qualidade dos
produtos
• Simplificação e aumento da
eficiência do trabalho
administrativo
Isso resulta em: Isso resulta em: Isso resulta em:
• Maiores lucros • Maior motivação • Melhor comunicação
• Maior habilidade do funcionário • Melhoria das relações
interpessoais
• Fortalecimento do ambiente de
trabalho
Tabela 2 – Efeitos de um sistema de sugestões participativo (adaptado de Japan HR Association)

6. Na empresa estudada, no período entre agosto de 2000 e dezembro de 2001 a economia
estimada das sugestões foi de R$ 654.237,42.
Por que esse programa de melhorias deu certo na fábrica estudada e não dá certo em
todas as organizações? Poderíamos dizer primeiramente que essa filosofia precisa ser
apoiada e incentivada pela alta gerência das empresas. Percebe-se aqui que a empresa alvo
trabalha fortemente apoiada na filosofia da qualidade total, ela possui um sistema de
remuneração variável que estabelece metas a serem cumpridas por todas as áreas
funcionais da empresa durante o ano. Dentro das metas estabelecidas existe uma que prevê
a aprovação e implementação de um número mínimo de sugestões por área. Acredita-se
que esses fatores influenciem fortemente a concretização deste programa de melhorias
nesta empresa.
5. Conclusão
Existem vários problemas operacionais que ocorrem no dia a dia das empresas que não
são bem conhecidos e valorizados pelos gerentes responsáveis. Problemas estes que
impedem a produtividade e uma maior qualidade dos produtos. Neste contexto, é
importante realizar uma abordagem participativa dos funcionários, incentivando-os de tal
maneira para que busquem sempre identificar os problemas e se sintam desafiados a
resolvê-los. Adotando este mecanismo de incentivar as pessoas que conhecem
detalhadamente os processos de trabalho, são poucos os problemas capazes de se tornar
uma barreira para a qualidade e produtividade da empresa.
Ao mesmo tempo em que esta ferramenta de sugestão de melhorias gera benefícios
para a empresa, o trabalhador se sente mais motivado, mais importante e se torna mais
compromissado com a organização. Passa a se sentir cada vez mais parte integrante da
empresa e com isso, se preocupa e se dedica para a resolução dos problemas e
cumprimento das metas.
Conclui-se que, utilizando este tipo de ferramenta, as empresas conseguem utilizar seus
recursos humanos de forma mais eficiente pois incentiva os funcionários a contribuírem
com o máximo de seus esforços.

7. 6. Referências Bibliográficas
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