Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
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Evaluación de tareas y administración de remuneraciones Document Transcript

  • 1. Primera parte Evaluación de tareas
  • 2. capítulo 1 La administración de personal Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros.Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuantolas cuida o cuida cosas. Administración es la acción y efecto de cuidarde personas, de cuidar de bienes. O sea que administración de personal significa, en su raíz, laayuda o cuidado de personas. Más exactamente del grupo de personasque se reúne para desarrollar una actividad determinada, en conjunto. La característica común de estas personas es su labor en rela-ción de dependencia. Cuando un grupo de personas se reúne simplemen-te, para lograr un objetivo, podrán emplearse las técnicas de administra-ción de personal, pero no se contará con esa ligazón primaria quees la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relaciónde dependencia. A ese interés económico cabe agregar también el
  • 3. 10 EVALUACIÓN DE TAREASinterés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se daasimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remunera-ciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior quees la vocación. Administración de personal trata pues de las relaciones que seproducen a raíz del trabajo en relación de dependencia. Con lo cualestamos cerca de una definición de administración de personal. Falta tan sólo definir si administración de personal es una ciencia,una técnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enci-clopédico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las co-sas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metódicamenteformado y ordenado que constituye un ramo particular del saberhumano". De acuerdo con las acepciones dadas, administración de perso-nal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un área particu-lar del saber humano; no ha sido aún desarrollado como un cuerpometódico de doctrina: mas están dadas todas las condiciones para ques« produzca el tratado del tema. Y es ciencia también en cuanto tien-de al conocimiento de las cosas por sus principios y causas. O sea que administración de personal tiene dadas todas las con-diciones técnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Ycuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que nece-sita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades. De donde habríase completado la definición: administración depersonal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen araíz del trabajo en relación de dependencia. La administración de personal tiene su campo de aplicación, comoya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personalen relación de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizaruna tarea a cambio de una remuneración dentro de una determinadacircunstancia. Este es el campo típico de la administración de per-sonal que se desarrolla típicamente también en la industria y el comercio. Sin embargo los principios y las técnicas de administración de per-sonal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caracte-rísticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, lassacerdotales y las políticas, tomando este último concepto en sentido am-plio (sociedades benéficas, partidos políticos, etc.). En las sociedades militares, la rigidez de sus principios discipli-narios hizo que no se aplicaran los de la administración de personal pormucho tiempo. Sin embargo, cada vez más las fuerzas armadas tien-
  • 4. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 11den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus prin-cipios, manteniendo índices disciplinarios más rígidos y más severos quelos de una empresa comercial. En las sociedades sacerdotales la relación de dependencia existede una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elementoeconómico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de lasociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay también una rigidezdisciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no sepaga con la vida física (salvo en periodos de fanatismo religioso), perosí con la vida espiritual (a través de la excomunión). Finalmente loscomponentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional desu entrega a Dios. Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los prin-cipios y técnicas de administración de personal son perfectamente úti-les para el caso. Ya que en estas sociedades también hay que motivar,capacitar, planear carreras, etc. Y la sanción final es el despido; peroun despido muy especial y mucho más severo. Por último las sociedades políticas, que tienen como característicaprincipal la falta de remuneración de sus componentes, son las quemás alejadas están de la administración de personal. Porque cuando no hay interés económico o vocacional muy fuertey donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar ala renuncia patriótica. Estas sociedades no tienen por ello una base sólida en la continui- dad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se. ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no están dispuestos a aceptar circunstancias que aceptarían si hubiere de por medio un elemento económico o una fuerte vocación. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias. Con la filosofía, como madre de todas las ciencias, de donde nacen los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando amar es una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente. Con la sociología, ciencia en la que se podría pensar en incluir la administración de personal. La sociología estudia los fenómenos socia-
  • 5. 12 EVALUACIÓN DE TAREASles y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuenteimportante. Pero ella profundiza más en el problema individual yenfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histó-ricos, antropológicos, psicológicos y otros muchos. La sociología permite evaluar en determinadas circunstancias lasreacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la admi-nistración de personal. Esta a su vez puede transmitirle experienciasque serán de utilidad a la sociología. La psicología, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de granutilidad para la administración de personal. Y cada vez más las em-presas de nuestro país están utilizando el servicio de psicólogos quecolaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido unenfoque especial de la psicología, la psicología industrial. Esta relación está matizada en nuestro país por una falta de com-prensión mutua. Por un lado el psicólogo se mantiene aún alejado dela realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse enlas peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicologíaaplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha pre-ocupado por relacionarse con el psicólogo mirando de soslayo sus es-quemas teóricos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar. La medicina y la administración de personal mantienen estrechosvínculos a través de las enfermedades profesionales, la medicina pre-ventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a travésde las cuales la medicina se manifiesta en la administración de per-sonal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en laactividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solu-cionar. A través de la historia, la administración de personal, como lasdemás ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean. La antropología resulta de utilidad en general pero muy en parti-cular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de sulugar de origen con características grupales diferentes. La matemática es una ciencia de utilidad universal. Sin embargono ha llegado a solucionar el planteo estadístico de la marcha de unaadministración de personal. Mientras las áreas de comercialización oproducción cuentan con elementos matemáticos para contabilizar y de-mostrar su actividad, la administración de personal está huérfana deeste apoyo. No se ha avanzado más allá de curvas de ausentismo, ín-dices de rotación o histogramas de rol de personal. Es de esperar que
  • 6. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 13algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de per-sonal en las empresas a través de métodos más científicos que lasexplicaciones y suposiciones de los expertos en la materia. EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL La administración de personal nace intuitivamente con el hombremismo. Los primeros clanes ya tenían necesidad de enseñar, de elegirmiembros jerárquicos, de mantener principios de supervisión. Claro está que la manera era sumamente primaría y que no habíanoción de que esas actividades pudieran formar parte algún día deun todo. Pero la aparición de las nuevas máquinas, de las fábricas, iniciacon características distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el adminis-trador de personal es el mismo patrón y aun cuando delega esta ma-teria, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en la mano. Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indiciosde una formación nueva. Las experiencias en evaluación de tareas, lafirma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta trans-formación. Ya después de la primera gran guerra el administrador de perso-nal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas técnicas y es-cruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de tareas enEE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos. Argentina no está en este camino y son pocas las empresas que tie-nen algo más que un jefe de personal atemorizador. La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La re-volución comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera elproceso. Los principios de gestión estadounidenses, evolucionando rápi-damente, son aceptados en el mundo entero. Después de 1945 la administración de personal empieza a conver-tirse en algo más que una sombra. Se desarrolla velozmente en los paísesmás adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindi-catos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigen-tes de Personal y sus asociados buscan intercambiar información, expe-riencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.
  • 7. 14 .EVALUACIÓN DE TAREAS El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador depersonal, hombre éste que busca adaptar técnicas, encontrar nuevassoluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad delser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmentesu cometido. La administración de personal no es una ciencia solamente delpensamiento sino también una ciencia de la acción. Y es una cienciacada vez más importante en el mundo actual. Para ubicarnos en la dimensión de esta importancia, hay que em-pezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundoactual. La sociedad liberal y capitalista desarrolló lo que se llamó la"iniciativa privada", la acción individual de sus miembros en el comer-cío y en la industria. Esta actividad dio como resultado la apariciónde un sinnúmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr dis-tintos tamaños. Algunas llegaron a tamaños tan enormes como los dePhillips, Shell o ITT. Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban,perdían su carácter personal y luego familiar para convertirse en em-presas anónimas, donde nadie era realmente su dueño, sino que sumanejo se diluía a través de una asamblea de accionistas que quizádominara a otra sociedad, también ella anónima. Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando áreasde actividad que en otros tiempos tenían individuos independientes,o pequeñas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo así la posibili-dad de realizar negocios como antes habían hecho quienes se convir-tieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generacio-nes tendieron a dejar de lado las ensoñaciones de progresos espectacu-lares a través de su "iniciativa privada" en los negocios o en la in-dustria y se enrolaron en esas grandes compañías para volcar en ellassu iniciativa y lograr en ellas su progreso. Este fenómeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfren-tando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolución industrial,la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lohace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir,preferiría desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidadse le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa. El resultado de esta evolución es la constitución de una sociedadde empleados. O sea que después de un tiempo en que la iniciativaprivada se desarrolló a la sombra de nuevas técnicas, la sociedad mo-
  • 8. CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 15derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personasque están empleadas, en su gran mayoría, en empresas que son anóni-mas o pertenecen a fuertes grupos familiares. Parecería que el recorrido final está en que las sociedades fami-liares desaparezcan convirtiéndose finalmente en anónimas. En el caso de nuestro país es evidente que no hemos llegado aúnal punto en que la actividad comercial e industrial esté en manos degrandes empresas de una manera casi exclusiva. Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente ésay que en poco tiempo más llegaremos a ser una sociedad de empleados. Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con susempleados a través de administración de personal, se podrá ahora aqui-latar la importancia que toma esta ciencia en las postrimerías delsiglo xx. Del desarrollo de sus principios; de la concreción de sus estudios;de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que seaefectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, depen-den los miembros de la sociedad de empleados para que sus relacio-nes con sus fuentes de trabajo sean más significantes, más positivas,menos enajenantes. Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad queentrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas de-sequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a susociedad, reciben una sociedad desequilibrada. Este tema será desarrollado en una obra futura (Empleo y de-sarrollo de personal). Desde otro punto de vista, administración de personal hace unaserie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medidapor empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigidapor administración de personal y utilizando a veces ciencias o técnicasdistintas a sí misma. Llenando las necesidades de capacitación de su personal, se empe-zaron a desarrollar técnicas de capacitación, y en este momento se estátrabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del em-pleado sino también en su desenvolvimiento cultural. Y se está lle-gando a trabajar en la formación de los futuros técnicos de esas em-presas a través de escuelas técnicas. Es una realidad que hoy en nuestro país se está ampliando rápi-damente la influencia de las empresas en la educación de las nuevas
  • 9. T6 EVALUACIÓN DE TAREASgeneraciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayorinfluencia está dirigida en última instancia por administración depersonal. Otro aporte de administración de personal se desarrolla a travésde la medicina; sea a través de servicios dados directamente por laempresa o por la colaboración con el personal para su asistencia. Otro a través de la psicología, estudiando problemas grupales eindividuales y tratando de solucionarlos. La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la em-presa; más concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmen-te los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresaspara trabajar. Y para saber si estos hombres están satisfechos, para encontrar elcamino de administración de personal, se debe buscar en su origen,en la pregunta: ¿qué buscan esas personas que ingresan a las empresas? Este tema ha sido objeto de distintos análisis y estudios. Cadaencuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos per-manecen. Ellos son: — seguridad en el empleo; — buen trato y buenas condiciones; — remuneración equitativa; — posibilidad de desarrollo personal. No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a susnecesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombreenfrenta lo que podríamos llamar su cuota de necesidades de nivelhumano. No quiere ya tan sólo ganar dinero para poder vivir, sino queesta suma sea equitativa en relación a la responsabilidad que asume yen relación con los demás; necesita tener un margen de seguridaden su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajoque cubra las necesidades mínimas de confort dadas por la sociedad enla que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentirque puede desarrollarse, crecer. El último punto merece algunas líneas, porque puede pareceruna necesidad de intelectuales; o de jóvenes; o de ambiciosos. Nohay tal.
  • 10. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 17 El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir"es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" encuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantementecon los aportes que recibe y con sus propios desarrollos. Hoy no se es lo que ayer, ni mañana se será lo que hoy. Estaconstante dinámica que es el ser humano hace que irremediablementese produzcan en él determinados procesos que solamente pueden serera dos sentidos. El ser humano o se está desarrollando o se está deteriorando: nohay posibilidad de equilibrio, porque esto sería estático y ello está encontra de la naturaleza misma del ser humano. Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darsepor distintos caminos: la jerarquía; el dinero; la capacitación. Y aunse puede lograr a través de la espera en este desarrollo o de la simpleesperanza. No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dónde ir, estanto como morir. Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara comoaquí, se denota de distintas formas. Basta observar qué ocurre cuandoa una persona se le dice en una empresa que ya no tiene más futuro,que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio aotras tareas (como forma de desarrollo), o declina rápidamente. O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria,se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las queen definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, quepueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el ámbitode la empresa. O no. Esta es una tarea de administración de personal. También la integración (y la segregación como inevitable con-trapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia enparticular. Una faceta de esta cuestión es la de la integración femenina auna actividad específicamente masculina. No sólo masculina en el he-cho y en el tiempo, sino también en el espíritu. La mujer está superando en nuestro país la primera etapa deintegración. La de secretaria o empleada de contaduría. Ha iniciadofe etapa de verdadera integración: trabaja en todos los niveles.
  • 11. 18 EVALUACIÓN DE TAREAS La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargomolestando esta integración. Es una realidad que la mujer ha debido salir de su ámbito natura!para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapasde los procesos ésta fue también turbulenta. Pasadas las turbulenciasiniciales la realidad actual en nuestro país se puede sintetizar en lossiguientes puntos: 1) una gran proporción de mujeres trabaja por necesidad y no por vocación, sea para estar activas, para subvenir a sus nece- sidades o para ayudar al núcleo familiar; 2) una minoría de mujeres trabaja porque realmente le gusta el trabajo por encima o en paridad con su vocación natural de conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos); 3) los hombres siguen mirando a las mujeres más en función de su sexo que del trabajo que desempeñan; 4) las mujeres actúan aún más en función de un sexo que como simples individualidades laborantes. Toda síntesis implica generalización y como tal debe tomarse. Unanálisis más profundo llevaría a un libro como tema propio. Hecha esta aclaración genérica, se puede determinar respecto delos puntos 3 y 4 el alcance de la enunciación de lo sexual. No estátomado el término en sentido estricto. Es cierto que hay casos dondeambas partes juegan con los atributos físicos y con las fantasías se-xuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podrá llegar a la segun-da etapa de integración de una manera verdadera. Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilización otrosaspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la pro-tección, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, típicamente larelación es entre una parte "fuerte" y otra "débil". Este elemento cul-tural está profundamente arraigado en todos nosotros y él es el quebásicamente distorsiona la relación hombre-mujer en el trabajo. La aparición de la mujer en la empresa a nivel secretaria o em-pleada, fue una primera revolución; su desarrollo a nivel jefe, ase-sor, es una segunda revolución tan profunda como la primera. Porqueresulta que la mujer es inteligente y está en magníficas condicionespara demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre estánaún en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o seapor todo el mundo o una gran mayoría.
  • 12. AP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 19 Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivelde administración que hay que tomar en cuenta. Otra faceta es la segregación que se da a nivel religioso, político,racial, social. Y puede ser abierta o encubierta. La segregación abierta está desapareciendo rápidamente. Tene-mos vergüenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero lasegregación encubierta sigue funcionando con la misma actividad conque funcionó la abierta en otras épocas. Porque no hemos cambiadomucho más allá que el vestido, en relación con otras épocas. La segregación religiosa se sigue dando no solamente entre gran-des religiones (o entre religión y ateísmo como en el caso de los paísescomunistas); se da también entre religiones de un mismo tronco. Yasí en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hayque ser presbiteriano o evangelista o católico, para poder acceder adeterminados puestos, o para entrar a algunas empresas. La segregación racial existe no solamente en Sudáfrica y losEE. UU. sino en otras sociedades donde los hindúes son apartados; olos chinos no son aceptados. La segregación política ha sido común a lo largo de todo elsiglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anti-comunistas son los ejemplos más notables, que se repiten a nivel na-cional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas"que se podría enumerar. La segregación que se produce de una manera más sutil quizáes la social. Y es la única que sufre nuestro país. A pesar de ser un país altamente democrático en su espíritu, nopuede evitar que haya gente que sea segregada, no por su malaeducación, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunasempresas se produzca esta segregación. Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causade segregación en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino,etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace re-ferencia en el párrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar,el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis. Esto no quiere decir que quienes no reúnan una serie de condi-ciones sociales no serán aceptados a determinados niveles; pero sí quese elige en definitiva entre personas que no reúnan uno o más de esos puntos en contra".
  • 13. 20 EVALUACIÓN DE TAREAS Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresassino que dependen de la procedencia y formación de algunos gerentes. Así por ejemplo, el colegio que será bien visto en una empresaserá mal visto en otra y sucesivamente en los demás casos. Cabe acla-rar que este fenómeno no ocurre en todas las empresas ni con todoslos gerentes. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración depersonal en la empresa. Por de pronto es una función que debe depender del gerente ge-neral o, dicho de una manera más amplia, del ejecutivo principal dela empresa. Es la única manera en que las relaciones del administradorcon las demás funciones se articulan ágilmente sobre la base de unaparidad jerárquica que hace imposible, en caso contrario, tratar losproblemas como deben ser tratados. Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicaciónen el organigrama, la sensación de importancia que se le da a losasuntos que hacen al personal. Se la ha colocado pues en el organigrama. ¿Cómo se relaciona con las demás funciones? Se puede decir que administración de personal es una funciónstaff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recién empieza.O sea: es cierto que administración de personal es staff, porque enrealidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esapersona y no administración de personal. Pero el problema se iniciaen ese momento. Porque, ¿cómo se establece esa relación? ¿sobrequé bases, con qué tendencias? Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien,como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado unaprimera base razonable. Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes,muchos quizá. Cada uno con sus características personales. Y a elloses a quien administración de personal, como staff (o sea en relaciónindirecta), le dice cuál es la política a seguir con el personal y leenseña cómo manejarlo.
  • 14. CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 21 Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresadistinta, con un modus vivendi diferente. Y faltará la cohesión en eltrato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frentea su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en rela-ción con su personal. Pero es el jefe el que decide sobre quién tiene o no potencial oquién ingresa a un puesto subordinado a él. Y él deberá recomendarla capacitación que su personal debe recibir. Porque estos problemashacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable porun sector. Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios,en las técnicas a utilizar para administrar, en qué hacer en materiade seguridad: éstas son decisiones de administración de personal. Este esquema breve, debe ser elástico en cuanto, por de pronto,hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se debenhacer, en temas que son de decisión de uno u otro. Es también elástico en cuanto a la forma definitiva que tome, deacuerdo con la organización de la empresa que, por ejemplo, puedeestar físicamente concentrada en un lugar, o con uno ó más sectoresubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva rela-ción, la staff-staff, con un gerente de líneas en el medio. En este caso el gerente de línea tendría un doble staff: el centralde la empresa y el propio de su sector. Este está en línea con él, lo que puede tentar a una excesivaindependencia de acción. La solución está en que el administradordel sector descentralizado esté en permanente contacto con el adminis-trador central y siga los lincamientos de éste. Es una dependenciastaff, o sea indirecta, pero específica y directa en lo que hace a cómotratar los problemas relativos al personal. Y de no ser así nuevamente perderá coherencia la empresa frentea su personal, con el consiguiente detrimento en la relación. Administración de personal se relaciona con la línea a través delas siguientes funciones: Selección de personal Remuneraciones: evaluación de tareas administración de remuneraciones
  • 15. 22 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 16. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 23
  • 17. 24 EVALUACIÓN DE TAREAS Beneficios Planeamiento de desarrollo Capacitación Comunicaciones Seguridad Psicología Medicina Relaciones laborales Organización Esta última materia no está siempre entre las responsabilidades del administrador de personal. Sin embargo es importante para élpoder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable enlos últimos tiempos para agregarle esta responsabilidad. Organización (o métodos, procedimientos, etc.) es una actividaden el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos quehacen al personal; es también quien hace los manuales y los organi-gramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que esel administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quienmejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacaren el campo de la organización, los métodos y los procedimientos. Administración de personal tiene también algunos viejos temas,como el control del ausentismo; o quizá todavía la liquidación de lossueldos (tarea ésta típica del área contable); y en algunos casos lasrelaciones públicas, como forma de coordinar la imagen externa con laimagen interna. Por supuesto tiene también la intendencia, con todo lorelativo a orden, limpieza y aun medios de comunicación. Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta deacuerdo, fásicamente, con dos indicadores: — locaciones físicas; — tamaño de la empresa. En segunda instancia según que se siga la tendencia de organiza-ción piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas depen-den de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigramauna figura de tipo triangular o pirámide; en la segunda, muchas per-sonas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menoresque los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece comoun rastrillo. Se entiende que no más de siete sectores deberán de-pender del gerente en este tipo de organización.
  • 18. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 25 RAZÓN DE SU DENOMINACIÓN Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominaciónAdministración de personal. Las otras dos formas son Personal y Re-laciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Quedaasí desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cadajefe, cada gerente: o sea la teoría de la administración de personalstaff. Esa es razón suficiente para desechar la denominación. La otra forma es una castellanización de la norteamericana "in-dustrial relations". Se refiere a las relaciones en la industria y si biensemánticamente es clara, no resiste el análisis. En efecto, las relacio-nes en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del perso-nal; por otra parte esta denominación abarca también la relación entreempresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero noa lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de rela-ción de dependencia no industriales (militar, religiosa, política). Por eso se elige administración de personal, denominación euro-pea que cada vez se difunde más y que define claramente su conte-nido, como se mostró al principio de este capítulo.
  • 19. capítulo II La empresa y las remuneraciones Uno de los capítulos más importantes de la administración de per-sonal es el de las remuneraciones. Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se pro-duce por la necesidad de aquélla de subvenir a sus necesidades. Porotra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer yurgente problema, busca de inmediato la resolución de toda otra seriede problemas, algunos de los cuales se trataron en el capítulo anterior. Pero también se produce por la necesidad de la empresa de contarcon una persona que tome a su cargo la resolución de un grupo deproblemas, la realización de una serie de actividades que hacen alos objetivos que la empresa persigue. La empresa, en una primera instancia, está preocupada exclusi-vamente por lograr que quien ha ingresado a su organización cumpla
  • 20. 28 EVALUACIÓN DE TAREAScon ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Perotambién descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo queesa persona que está desempeñando un cargo en la empresa, es pre-ciso que se sienta cómoda, que se sienta contenta, que no tenga preo-cupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempoen la empresa, por los conflictos que su relación con ella le produzcan. Ambas partes están pues preocupadas más o menos claramente, porlograr un mutuo acuerdo. Contra él atentan distintas circunstancias.La más importante de ellas es la remuneración y ello por distintasrazones. Un empleado recién ingresado puede descubrir a poco de estaren la empresa, que su sueldo no guarda relación con el de otras per-sonas realizando la misma tarea; y se sentirá justamente afectado. Un empleado a quien se le hace saber que se está contento consu labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de él sí losrecibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonableesa diferencia. Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menosdinero que su supervisado. Y podría seguirse esta lista casi infinitamente. En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habráproducido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importacuál sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos elloses que se habrá mellado la relación empresa-empleado para perjuiciode ambos. Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los mediospara preservar la relación con su personal. A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideraciónde distintos métodos, técnicas y procesos que tienden a dar solucióna este problema. Pero en su base, la solución está en un espíritu: equidad. Todo el tema de las remuneraciones tiene como único sustentofinal la equidad: o sea la igualdad de ánimo que se resume en dara cada uno según le corresponde. Este espíritu debe albergarlo quien pone en marcha los elemen-tos técnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo también aquienes van a ser sujetos de esas técnicas, es decir, el personal.
  • 21. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 29 En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta rela-ción positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuandoel personal se siente altamente escéptico con respecto a las intencionesde la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vistade la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal alpersonal, produciendo una actitud negativa. Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de unsistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner ordenen la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha mane-jado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el perso-nal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espereque con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente suponemanejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que lasreuniones de directivos y la buena voluntad. Porque casi todo empleado cree, con o sin razón, que hay injusti-cias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casitodos los niveles. Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre labase de técnicas, el personal advierte que esos responsables que cadauno tiene determinados, no podrán "cometer más injusticias" y queademás el sistema lo colocará a él en el nivel en que "se merece".Punto éste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de espe-ranzas para no enfrentar después un alto grado de frustración cuandoel empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que me-rece lo mismo que ese supervisor arbitrario había estimado. Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivelde arbitrariedad de una administración sin técnicas específicas y comoademás fija pautas comunes a las distintas áreas, se puede fácilmentellegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempoque se neutraliza la crítica al procedimiento anterior con su desa-parición. Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha unsistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pue-den inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podría parecer en-tonces preferible no modificar una circunstancia para no dañar deuna manera diferente las relaciones empleado-empresa. Quizá convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza unsistema para remunerar al personal. Ante todo el personal sabe que su remuneración depende por logeneral exclusivamente de una persona que actúa sin base ni limi-
  • 22. 30 EVALUACIÓN DE TAREAStación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejo-res relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente delárea o el de personal, harán variar su sueldo en mayor o menor me-dida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante desu remuneración y deja el problema en manos de circunstancias queél no maneja y por las que no es imputable. Al no existir parámetros internos, las comparaciones son más agu-das, ya que fácilmente se dice que el puesto de uno es más importanteque el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal ocual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos ra-zonamientos. Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se comparacon las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendenciapor parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor.Esta afirmación siempre es cierta en alguna medida ya que siemprehabrá alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber quese está pagando a un nivel razonable dentro del mercado. Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de suel-dos, tendrá la información que le permitirá conocer su posición en elmercado. Y el empleado de esa empresa conocerá la preocupación de lamisma por la situación de ese mercado. E inclusive se la podrá hacerconocer hasta cierto nivel jerárquico. Todo lo cual traerá una mayortranquilidad en este aspecto. Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablementebien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones. Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el per-sonal frente a su supervisor, a cualquier nivel, según que haya o noun sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay talsistema la actitud es más activa, más insistente, ya que de cada rela-ción parten las recomendaciones en primera instancia para los aumen-tos de sueldo. Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insis-tencia producida por la sensación de que el aumento depende en pri-mera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabeque como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el detodos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la ma-teria en la empresa. En el caso de reclamación ella no sería "quieroun aumento de sueldo", sino que la actitud estaría más bien dirigidaa "por qué no he recibido aumento de sueldo". Pregunta ésta que
  • 23. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 31es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido:todo lo cual deriva en una mejor relación supervisor-supervisado. Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampocosimple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido. El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer lasrecomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una pri-mera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado:si el otro dará más, si la gente del otro está mejor paga que la propia,si su propuesta será rechazada o aceptada y si en aquel caso deberánegociar un aumento por otro, etc. Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumen-tos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben deter-minarse sin base cierta ninguna, sin ningún respaldo técnico. Comose suele decir: a "ojímetro". Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las dis-cusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca endefinitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el másagresivo; o el que está en mejores relaciones con quien decide lascifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento dela empresa. Se puede señalar también que en caso de no haber un sistema,es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal.O sea elevar la remuneración del empleado de acuerdo con sus posi-bilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus méritos. Y ellode una forma pareja para todos, o sea equitativa. La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de con-iar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, yese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta conun sistema de evaluación. Parecería pues razonable poner en práctica un sistema de remu-neraciones. Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que sedesean enunciar por repetirse con bastante asiduidad. La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y queanalizaremos en detalle más adelante. Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aque-llas personas que tienen el poder de decisión sobre los sueldos y quesienten que la instauración del sistema supondrá una limitación a su
  • 24. 32 EVALUACIÓN DE TAREASpoder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por ladificultad que tiene el ser humano en autolimitarse. Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrará por partede quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencialdeja de existir; y actitud que por ser típicamente emocional es difícilde combatir. Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes queno admiten que el área de personal se "entrometa" en sus cosas yquieren mantener el gobierno total de su área. Esta es una sensaciónque es más fácil de aclarar ya que en definitiva la administración delas remuneraciones corresponderá más aún que antes al gerente, sobrebases políticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra per-sona. Lo cual en definitiva le da mayor autonomía. Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implanta-ción de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no deberíahaber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hacemuchos años que se trabaja en este campo y los resultados se han de-mostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que ennuestro país tienen un tal sistema en práctica. Es cierto que hay falta de técnicos en esta materia; pero tambiénes cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que sepuede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la acción dela persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otramanera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneracionesen marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayancasos así aún, pero es una realidad. A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales.Para evitarlo se aclara a continuación cuál es la evolución cronológicanecesaria en la implantación de un sistema de remuneraciones. Las etapas son las siguientes: 1) decisión de poner en práctica un sistema de remuneraciones; 2) designación de los responsables; 3) estudio del sistema a aplicar; 4) aprobación del sistema; 5) información; 6) descripción de las funciones; 7) evaluación de las funciones;
  • 25. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 33 8) realización de una encuesta de remuneraciones; 9) estudio de la situación real frente a los resultados de la eva- luación; 10) estudio de un sistema de estructura; 11) aprobación de las políticas; 12) aprobación del sistema de estructura; 13) estructuración de los procedimientos (formularios, pasos, et- cétera ) ; 14) instauración del sistema; 15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el man- tenimiento del plan. Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y13. El punto 8 puede ser contemporáneo de los puntos 9 y 10 y aundel final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporáneo de lospuntos 8 a 12. Deseamos señalar, llegados a este punto, la necesidad de que laimplantación de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosa-mente. Es importante no fracasar en la instauración, pues la frustra-ción sería enorme, y como en el caso de otras técnicas de adminis-tración de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasaren la puesta en marcha de un sistema. Típicamente las empresas que-dan en esos casos con una sensación de rechazo hacia esas técnicas quedificulta enormemente cualquier experiencia futura.
  • 26. capítulo III Evaluación de tareas La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se orde-nan los puestos de una empresa por su importancia. También se la define como un método sistemático para analizarlas dificultades de un puesto con relación a otros. El objetivo de la evaluación de tareas es pues estructurar unacomparación interna coherente como base para remunerar al personal. Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que sedesempeñan en un grupo humano. Estas diferencias son básicamente enun principio de tipo jerárquico y sólo más adelante se empiezan a dis-tinguir tareas claramente diferentes en una misma producción. La primera diferencia clara en el trabajo libre es quizá, en nuestracivilización, la que se produce en la Edad Media en los gremios o ma-sonerías, donde se establece la categoría de aprendiz, que luego asciende
  • 27. 36 EVALUACIÓN DE TAREASa mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podíaser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro. Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución yla aparición de la máquina. A través de ella empiezan a distinguirsedistintas tareas y oficios. Especialidades según los tipos de máquinas.En el caso del obrero metalúrgico se empezó por distinguir claramente el fundidor del herrero y del mecánico, tres formas que se habíanmantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento. Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado seproduce la reunión de una gran cantidad de personas trabajando enun mismo lugar llamado fábrica o compañía. La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendose. inicia en 1871 cuando la Comisión de Servicios Civiles de los EstadosUnidos intenta sus primeras experiencias. Sin embargo se considera como primer hito de esta técnica el tra-bajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co. TAYLOR hace básicamente un estudio de los pasos necesarios paracumplir cada tarea: determina así el tiempo de producción para cadatarea. Después de esta experiencia no se tienen noticias de actividadessimilares de importancia. Recién en 1909/10 se distingue la tarea lle-vada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios muni-cipales de la ciudad. En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inte-rés del mundo empresario de la época por el tema. En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experien-cia: la evaluación de puestos de la Commonwealth Edison Company.En 1914 HARRY A. H O P F evalúa los puestos de oficina de bancos ycompañías de seguros. Durante este periodo se presta mayor atención a la selección depersonal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, quea la fijación de niveles de remuneración, objetivo que no resulta aúnuna necesidad para los empresarios. Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad alescasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la ma-nera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las queya habían trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.
  • 28. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 37 Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerar-q u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH delCARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificación. Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analíticos más im-portantes. En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un método de factores porpuntos sobre la base de quince factores como un "plan científico deevaluación de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inme-diatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformases el actual sistema de puntos. En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de compara-ción por factores y lo pone en práctica en la Philadelphia TransitCompany. Se sentaron así las bases de los dos sistemas analíticos que siguenusándose hoy con éxito. La evaluación de tareas empezó a hacerse popular en la décadade 1930 como base de un sistema orgánico de remuneraciones. Durante la Segunda Guerra tomó un enorme impulso. Ello sedebió a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podían otorgar aumen-tos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentosindividuales producto de una estructura de remuneraciones basada enalguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas em-presas que tenían en vigencia sistemas de evaluación se encontraronen una posición privilegiada y fueron rápidamente imitadas por lasdemás. Como se comprenderá fácilmente este hecho dio un auge impor-tante a los sistemas de evaluación. Y este auge siguió después de laconflagración mundial. En esos años la evaluación de tareas se da a conocer decidida-mente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada porlas empresas cada vez en mayor medida. Nuestro país la recibe también en esta época, si bien los pocosconvenios colectivos existentes anteriormente habían aplicado criteriosde evaluación. A más de veinte años de esa época la evaluación de tareas no esutilizada sin embargo en la medida en que se debería. Sobre el temano tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin teneren cuenta las evaluaciones hechas a través de los convenios colectivos
  • 29. 38 EVALUACIÓN DE TAREASque suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro,resulta muy difícil estimar cuántas empresas tienen en Argentina unsistema de evaluación de tareas en funcionamiento. Puede afirmarseque son una minoría, representada particularmente por las filiales desociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcan-zan al 5 % de las empresas del país. INCONVENIENTES Y VENTAJAS A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de incon-venientes y ventajas. Ellos serían: 1) es muy rígido como sistema ordenador frente a los acele- rados cambios tecnológicos. Cualquier nueva técnica que se introduzca puede llegar a invalidar todo el programa; 2) hace difícil el reclutamiento de personal extranjero, que tie- ne distintos parámetros y debe dejar su país para trabajar. La comparación suele impedir el ingreso de ese personal; 3) no da una respuesta completa al problema de la remunera- ción, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigüedad y el mérito quedan sin respuesta; 4) no es un método científico; 5) no es objetivo totalmente; 6) es muy rígido frente a los movimientos de oferta y demanda de personal; 7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas; 8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sis- tema tal; 9) a veces es muy caro; 10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de man- tener estático un puesto o grupo de puestos (menciona F. J. KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones de funciones de 50 años atrás, como forma de mantener el mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnológico requería ) ; 11) los sindicatos suelen estar en contra de esta técnica. Al tema de los sindicatos y la remuneración se le dedica un capítulo especial donde se trata también este asunto;
  • 30. CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS 39 12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empre- sas o países. Y sus defensores dicen que la evaluación de tareas tiene estasventajas: 1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los puestos; 2) posibilita la rápida inclusión de otros puestos nuevos; 3) contribuye a la desaparición de las reclamaciones sobre suel- dos, visto que el personal sabe que una remuneración base depende de una técnica y no de una empresa; 4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desa- parezcan las presiones de ambas partes para promover deter- minadas áreas o puestos por los que están especialmente in- teresados. De esta manera se facilitan las tratativas; 5) tiende a simplificar la administración de las remuneraciones; 6) los datos que se obtienen con la descripción de funciones necesarias para la evaluación, son de utilidad para lograr es- tándares de selección. —estándares para planeamiento de carrera; —estándares para capacitación; —estándares para evaluación del desempeño; —bases iniciales para estudios de métodos y procedimientos; —bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas. A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podrá adver-tir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradicciónentre ellos, aunque pueda parecerlo. Así, los puntos 4 y 5 de losinconvenientes están en relación con el punto 1 de las ventajas. Es cierto que la evaluación de tareas tiene inconvenientes. Peroquizá con ella ocurrió lo que con tantas obras humanas. Después de un difícil primer periodo, quienes la defendían lle-garon a afirmar en su entusiasmo que era un método rigurosamentecientífico. Y entonces se la "endiosó"; se le adjudicaron más virtudesde las que en realidad tenía. Los detractores se excedieron también en sus epítetos y llegarona afirmar que no servía.
  • 31. 40 EVALUACIÓN DE TAREAS La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que per-mite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad;que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remu-neraciones; que permite desarrollar sin inquietudes técnicas una ad-ministración de esas remuneraciones y es lo suficientemente elásticapara permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, ab-sorbiéndolos en el orden establecido. Quizá la pregunta definitiva para los detractores sería: ¿Qué eslo que Ud. propone en vez de la evaluación de tareas? Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta. Y cuando no hay base técnica la administración de las remune-raciones en una empresa se reciente notablemente, tema éste ya tra-tado en el capítulo II. En este punto quizá sea interesante recordar la Conferencia In-ternacional sobre Evaluación de Tareas, mantenida en Ginebra enmayo de 1950 1 . Esta reunión fue preparatoria. Participaron 67 especialistas repre-sentando a 13 países. En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdose afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluación de las tareas) es esta-blecer una escala de valores no monetarios de los empleos en unaesfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresadosen unidades monetarias no significa que no sean valores económicosy que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se;aplica juiciosamente tiene también una finalidad social ya que al eli-minar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajoque dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social...La evaluación de las tareas puede considerarse «científica» sólo en lamedida en que trata sus problemas con «espíritu científico», es deciren una forma ordenada y sistemática. Al mismo tiempo el método de evaluación debe establecerse yaplicarse de una manera práctica y equilibrada. No debe intentarseque el método revista una mayor precisión que la que garanticen suspropios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen. Debe procurar obtener una precisión razonable... utilizando cuan-do sea preciso medios científicos de medida, pero sin perder de vis- (1) Comité National Belge de LOrganisation Scientifique 9eme Congressinternational de lorganisation scientifique. Vol. I. Rapports présentes aux sessions.Bruselas 1951.
  • 32. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 41ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobrejuicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos. Cualquier método de evaluación de tareas —agrega más adelante—,debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las característi-cas especiales del ámbito al que ha de aplicarse. La discusión hademostrado que los métodos suficientemente perfeccionados satisfacenesta condición". El testimonio es importante y pienso que ecuánime. Alejándonosde los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerarvirtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluación de tareases una técnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada auna empresa. Desde luego que algunas críticas subsisten. En el punto 3) delos inconvenientes se señaló que no da una respuesta completa al pro-blema de la remuneración. Y es cierto. Pero sobre la base de la eva-luación de la tarea se podrá desarrollar una buena administraciónque tome en cuenta el mérito, la lealtad, etc. En cambio, la falta deesa base hace que la administración sea difícil y altamente subjetiva. También es cierto que sobre la base de esos parámetros es difícilcontratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestropaís se ha dejado de emplear a técnicos extranjeros, en la medidaen que se hizo en las décadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoyocupados por técnicos y administradores nacionales. Lo que es más,nos hemos convertido en una nación exportadora de talento. Ello dis-minuye grandemente la objeción presentada. Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneración delpuesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "im-portación" de técnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagarel esfuerzo que supone dejar el país de origen. Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muydiferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total depersonal de la empresa, no justificaría dejar de utilizar una técnicaútil como ésta. Otra objeción se refiere a los movimientos de la demanda de manode obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargoque el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello noocurre además en todos los campos. A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en lasempresas. Este aumento de la demanda, se verá reflejada indepen-dientemente en la evaluación del nuevo puesto.
  • 33. Al EVALUACIÓN DE TAREAS Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especia-lidad, el administrador se verá en aprietos y deberá resignarse a per-der personal o a establecer un plan temporario en vista del aumentode esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser tempo-rarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, vol-viendo el mercado a un nivel similar al anterior. La objeción del costo y del tiempo que insume es injustificado.Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en práctica elsistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hom-bre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos parala empresa. Por supuesto que hay distintos métodos y diferentes pro-cedimientos y puede llegarse a sofisticaciones inútiles que sí lo ha-gan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se pue-de decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el pro-grama de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas. Respecto de la objeción acerca de su rigidez para absorber nuevoscambios tecnológicos: algunas técnicas nuevas podrán evaluarse sinnecesidad de variar el manual de evaluación. Las menos obligarán atomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el manual. Pero serán muy pocos los casos en que realmente haya que de-jar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. Dehecho, no he conocido ningún caso en que hubiere que recurrir amedidas tan drásticas y sí en cambio otros en los que el manual vigenteabsorbió las nuevas técnicas incorporadas. Cabe agregar que esa objeción no tiene validez en aquellos mé-todos en que no exista un manual de evaluación como lo son los noanalíticos. Se ha dicho también que la evaluación imposibilita prácticamenteel uso de incentivos. Y es cierto. Pero también es cierto que en ma-teria de administración de remuneraciones se tiende a eliminar elincentivo, suplantándolo por los beneficios, el mérito, las gratificacio-nes, etc. Otra grave objeción es la de la falta de comparabilidad de eva-luaciones hechas en distintas empresas. La Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Gine-bra de 1950 desarrolló un experimento que se presentó al año siguien-te al Congreso Internacional de Organización Científica de Empresasen Bruselas en 1951. A través de este experimento se trató de establecer: a) la variación en la evaluación hecha por distintos grupos;
  • 34. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 43 b) el grado de variación inherente a cada evaluación; c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales. A doce grupos de siete países (Alemania Occidental, Bélgica, EE.UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron vein-te definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estosgrupos actuaron independientemente y utilizaron distintos métodos. El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: só-lo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de ma-nera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; ysolamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes varia-ciones en la evaluación de los grupos. Por otra parte son varios los manuales que han tenido ampliadifusión o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, comoen los Países Bajos. Con ello se dio un mentís a esa objeción, aunque subsista la posi-bilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experi-mento hecho). Respecto de las objeciones sindicales, se volverá más adelantesobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entrelas partes a raíz de la evaluación, más que la evaluación misma. Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajasque la evaluación tiene para sus defensores. Por otra parte ésta es la única forma de ordenar las remunera-ciones del personal. No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativaspara el desarrollo de una administración de remuneraciones. Y cuando no existe una base suficientemente sólida, no hay ad-ministración que resista la crítica. Quizá esta razón pueda parecer negativa. En vez es activa. Por-que en definitiva los detractores del sistema de evaluación no hanpodido aportar otra técnica que supere la evaluación. Esto de por síhabla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta técnica. Ultimamente se ha dicho que la evaluación de tareas ya no esmás necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de laevolución de la administración de personal pero que ha dejado deser útil.
  • 35. 44 EVALUACIÓN DE TAREAS Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la estádejando de usar. Para quienes hace años que utilizamos las técnicas de adminis-tración de personal, es cierto que determinadas respuestas son auto-máticas. Están dadas. No escapa a ello la evaluación de las tareas. La utilización de un manual de evaluación durante un tiempopermite al analista estimar acertadamente cuál será el nivel que co-rresponderá a un puesto nuevo que se le somete a evaluación. La experiencia en general y la que surge del uso de un manualen especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente paradejar de lado una técnica. Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. sesiguen elaborando variantes sobre los sistemas clásicos, y se siguenutilizando esos métodos. Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones alas que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una mane-ra automática. En el caso particular de nuestro país, son muchaslas empresas que ignoran todavía lo que es administración de perso-nal. Cuántas más las que no tienen ningún sistema de evaluación nide administración coherentes. Creo que estamos muy lejos todavía de poder dejar de utilizarla evaluación de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo queme animo a predecir como muy difícil. Los sistemas más generalmente aplicados de evaluación de tareasson: — sistema de jerarquización u ordenamiento; — sistema de grados o categorías; — sistema de comparación de factores; — sistema de puntuación por factores. Los dos primeros son denominados no analíticos y los dos últi-mos, analíticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en queencaran el puesto para su evaluación. En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de unaforma global sin entrar a examinar en qué distinta manera contieneelementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidadde ejercer supervisión, distinta responsabilidad por diferentes cosas ogrado de instrucción que es preciso tener para ocuparlo.
  • 36. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 45 En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar dis-tintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados enel párrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factoresuno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el se-gundo de los sistemas analíticos se otorgan puntos a cada uno de losfactores elegidos. El sistema de jerarquización u ordenamiento consiste básicamen-te en colocar los puestos que se evalúan por orden de mayor a menor. En el sistema de grados o categorías se determinan grupos y seestablece en qué grupo o categoría queda incluido cada puesto. El sistema de comparación de factores se inicia definiendo losfactores que se tomarán en cuenta. Posteriormente se comparan lospuestos sobre la base de los factores establecidos. Finalmente el sistema de puntuación por factores empieza, comoel anterior, por la elección de los factores a utilizar. A cada factorse le determinan distintos grados o valores de relativa importancia.La evaluación se hace considerando en cada puesto el grado de cadafactor que le corresponde y aplicándole los puntos que ese grado tieneasignado. Se llega así a una suma de puntos para cada puesto. Lassumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluación,configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos. En capítulos siguientes se analizarán cada uno de estos cuatrosistemas que son los básicos para evaluar los puestos. Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tra-tando de solucionar algunos de los problemas que se producen alponer en práctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivelalto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.
  • 37. capítulo IV Procesos generales Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tienesu proceso en particular y distinto de los procesos que convienen alos demás, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos. Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratartodos estos temas comunes en un capítulo especial y previo a la des-cripción y análisis de los métodos de evaluación de tareas. PUESTA EN MARCHA Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de po-nerlo en práctica. Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable queno se dé en el sentido y con la formalidad que esta decisión supone.
  • 38. 48 EVALUACIÓN DE TAREAS Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación detareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en laempresa, dentro de determinados parámetros técnicos y que el re-sultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente ysin tropiezos graves, será respetado por las partes involucradas comola base sobre la que se asentará la administración de las remunera-ciones de la empresa. No puede hacerse una evaluación de tareas simplemente paraque quede como una curiosidad técnica: no tiene objeto. Y sí, encambio, producirá una cantidad de expectativas que se convertirán enfrustraciones. Es necesario que la evaluación tenga un objeto: el suyo, natural,es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poneren práctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lorespete cuando se convierte en práctica diaria, en administración. Todo ello parece extremadamente lógico. ¿Por qué ocurre enton-ces que de alguna manera, en algún momento de este proceso, serompa la ilación? Una empresa no es un mecanismo de relojería o un sistema deecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteoshumanos, tácticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un geren-te general acepte la idea del gerente de administración de personalsin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia dequé significa exactamente lo que le propone el administrador de per-sonal: porque éste no es suficientemente explícito o porque aquélestá muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin ana-lizarlo con suficiente profundidad o se engaña a sí mismo sobre losverdaderos alcances de un plan semejante. Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno loapruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecu-tivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas oca-siones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobadopor compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero después sien-te que no puede aceptarlo. Es posible también que un asesor haya sido llamado por otrasrazones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero alretirarse él se lo va dejando morir. O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundode una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circuns-tancias, que serán tierra inhóspita para esta semilla.
  • 39. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 49 Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas,debemos estar conscientes de cuáles son las circunstancias y de que,de la forma en que esté planteado el problema y el nivel de apro-bación y convicción con que cuenta, dependerá su realización o sufutilidad. Un elemento que es responsabilidad del administrador de per-sonal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evalua-ción por aumento de la nómina o "pay-roll". Es importante que que-de claro que la implantación de un sistema de evaluación de tareascon su consiguiente administración de remuneraciones produce un au-mento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tenderá a corre-gir la remuneración de quien esté por debajo de lo que los nuevosniveles indican. La variación del "pay-roll" es imposible de determinar a priori.De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 %en el 35 % de los casos en que se ha implantado un método de eva-luación de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante deempresas. Queda así pues determinada la primera condición para un pro-ceso de evaluación de tareas. DESIGNACION DE RESPONSABLES El segundo paso es la designación de la o las personas respon-sables para el desarrollo de un programa. Aquí se pueden dar básicamente dos posibilidades: recurrir a ayu-da externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratación deun asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad yacción hasta que actúe como simple consejero del responsable interno. Esta es una materia en la que influye directamente la existenciaen la empresa de una persona con experiencia en esta materia. Dehaberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidadpor el proyecto. De no contar la empresa con nadie que conozca el problema sufi-cientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas for-mas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismodebe contar con una o dos personas que estén en condiciones de man-tenerlo al día. Para el caso de no haber comité deberán ser dos
  • 40. 50 EVALUACIÓN DE TAREASlas personas que estén en condiciones de manejar el programa paraevitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellasponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema deevaluación tiene en cada empresa una historia y unos parámetros par-ticulares que configuran el elemento subjetivo del método. Si de pron-to toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la guía de losantecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de ade-cuación que el mismo requiere, se producirá una grave crisis al apli-car criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depen-de esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta per-sona recibirá presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tra-tarán de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondráal encargado de llevar el programa en la difícil posición de descono-cer las razones por las que se negó la revaluación de un cargo; deenfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; dedesconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas vecesno quedan por escrito. Este principio tendría una excepción en el caso de la empresachica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el pro-grama, sino también la administración. Esta excepción al principiode administración interna es el resultado de un juego de costos. Unapersona especializada "full-time" resultará seguramente cara para unaempresa chica. Un asesor resultará más barato e igualmente eficiente. Si, pues, la empresa no contara con una persona apta al princi-pio del programa, deberá contar con dos administradores del mismo,una vez que el método esté implantado. Si el sistema fuera con co-mité éste le da continuidad al método y bastará entonces con unespecialista para coordinarlo. Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes: a) contratar un asesor que le haga el estudio y la implantación del método, al tiempo que entrena a los futuros administra- dores; b) contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige una persona que tiene experiencia en personal o aun en ma- nejo de números si el sistema es el de puntos. Esta persona es entrenada en evaluación y trabaja al lado del asesor. Al llegar a la implantación los papeles se truecan y el elegido se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor, quien desaparece al terminarse el periodo de implantación;
  • 41. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 51 c) entrenar una persona de la empresa y darle la responsabili- dad del programa. Esta persona podrá o no ser aconsejada por un asesor externo; d) ingresar a un especialista, dándole el tiempo necesario para que conozca la empresa, siendo él quien ponga el programa en marcha, previo al estudio correspondiente. Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar.Puede ser que el asesor convenga más en cuanto a la seguridad deéxito que pueda darle al programa. Pero también será seguramentemás caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene ademásla ventaja de que ya la conoce. Depende también del tamaño de la empresa. Una empresa chicao aun mediana se podrá manejar mejor quizás con el asesor, en cuan-to le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareasmás barato. Es muy difícil aseverar cuál de las variantes enunciadas es lamejor. Depende en definitiva de las circunstancias. Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener unaestructura propia de administración de evaluación (la que suele unir-se a la administración de remuneraciones), se puede afirmar que lopreferible es ingresar a un especialista y que él forme a su ayudante. Si no hubiere ningún especialista disponible lo más eficiente seríacontratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos per-sonas de la empresa para que se hagan cargo del programa. Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el es-tudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que pue-dan tomar a su cargo la implantación con el consejo del asesor. La posibilidad descripta en el párrafo anterior hay que tenerlaen cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestropaís están realmente en condiciones de estudiar o implantar un pro-grama de evaluación de tareas. Como son pocas las que están encondiciones de administrarlo. En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de in-tervención del sindicato, elemento nuevo que obligaría a considerarla factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituiráun comité conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para suconsideración en el capítulo dedicado a la actitud de los sindicatosfrente al tema.
  • 42. 52 EVALUACIÓN DE TAREAS ESTUDIO DEL SISTEMA En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no esconveniente formar un comité. El comité, formado por personal de laempresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promue-ve la mejor aceptación de la evaluación y su reflejo en las remunera-ciones. Pero la utilización del comité en la implantación del método seráobjeto de consideración al tratar cada uno de los sistemas. Y allí lassoluciones pueden ser distintas. Cuando se trata de estudiar qué hacer, con qué y cómo hacerlo,no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga elcamino a seguir según aconsejen las técnicas en la especialidad. Y noa un comité. Una vez designada, la persona responsable deberá hacer el estu-dio para determinar: a) características generales de la empresa (cantidad de perso- nal; grado de concentración de ese personal; tipos de tareas de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa; características de la realización física de la tarea; etc.); b) ámbito a evaluar; c) método o métodos a aplicar; d) desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus grados y puntos; e) plan del programa, lo que implica: — diseño de formularios; — plan de información; — plan de tiempos estimados para la implantación. Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una im-portante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluacióncompleto a la gerencia general. Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento quepueda hacer fracasar el plan, éste es el momento ideal para plantear-lo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y quela presencia de una persona estudiando la empresa ha despertadoesperanzas o ansiedades, esa persona públicamente ha estado estu-diando la factibilidad de un plan de evaluación de tareas.
  • 43. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 53 Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este pun-to. Pero es todavía un momento en el desarrollo del mismo en quese lo puede dejar sin efecto para no causar el daño mayor de con-tinuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o cir-cunstancia determinan que el plan se suspenda, se hará saber al per-sonal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstan-cias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluación porel momento. Y habrá que esperar una mejor coyuntura. Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo deimplantación del sistema. Este plazo depende de tres factores, su-puesto que se cuente con el personal adecuado y que éste cuente asu vez con el apoyo adecuado: a) cantidad de puestos a relevar; b) método elegido; c) dispersión geográfica. Se puede estimar que un sistema de puntos para un universode quinientos puestos con poca dispersión geográfica precisa seis me-ses para su implantación. En aquellos casos en que se deba recurrir a un comité, como enel sistema de jerarquización, el tiempo dependerá enormemente dela actividad del comité. Y tenderá a ser mayor que el que se requierepara una evaluación hecha por analistas. Otro punto del estudio previo a considerar es el del ámbito deaplicación. La primera división es lo que podría denominarse sentido ho-rizontal. Y así se divide el sector de los operarios del de los admi-nistrativos y supervisores y del de la alta dirección. Este nivel sueleestar fuera de la evaluación y se lo administra de manera distintaque al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a lagerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (rela-ciones públicas, etc.). Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores seseparan por dos razones: — los operarios tienden a estar más a menudo sindicalizados que los administrativos, lo que implica un procedimiento y política distintos; — los métodos de evaluación no pueden ser los mismos o cuan- do menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta
  • 44. 54 EVALUACIÓN DE TAREAS norma podría tener su excepción solamente en empresas chi- cas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos métodos. La división puede hacerse también verticalmente. Y así se pue-de dejar fuera de la evaluación algún sector de la empresa aunqueesta posibilidad no es coherente. La evaluación de tareas tiene como uno de sus principales ob-jetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa;y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos porlo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluación son su-ficientemente elásticos como para poder abarcar puestos muy dife-rentes. Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisión. Estaforma de pago no se ajusta a los parámetros remunerativos de unaescala. Podría decirse que la evaluación es inútil por cuanto no trae-rá como consecuencia la aplicación de una administración basada enella. En este caso ciertamente la evaluación es bastante poco útil almenos en primera instancia. Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintospuestos pagados a comisión (o cualquier otra forma de incentivo); opuede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esospuestos de manera de estudiar sus comisiones en función de su valorrelativo confrontándolos con los ingresos que corresponden a otrospuestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de re-muneración de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la eva-luación de un puesto pagado a comisión no encaja completamentedentro de un sistema por la dificultad de su administración posterior;pero es útil por las consecuencias que tiene la fijación de un valorrelativo en el conjunto de la empresa. INFORMACIÓN Durante todo el proceso de evaluación de tareas hay una ne-cesidad de información. La información tiene como doble objetivo desvanecer resquemo-res y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles:gerencia y general. Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha unsistema de evaluación, es probable que los niveles más altos esténenterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estén.
  • 45. CAP. IV, PROCESOS GENERALES 55 Y realmente el nivel más alto de una empresa debe saber que seestá estudiando en qué forma hacer una evaluación de las tareas. Es-ta información la hará el gerente general de la manera en que usual-mente se comunique con sus gerentes. En esta información se les explicarán los objetivos que se buscaalcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para re-comendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nue-vos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una basemás científica, más equitativa. Al margen de la existencia o no de un comité, la información tie-ne su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determi-nado sistema. En ese momento se hará doblemente: a los gerentes se les in-formará sobre los detalles del sistema y la mecánica a seguir; acla-rándose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se lesdarán los puntos en un sistema de clasificación por puntos, de maneraque los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendoal órgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos ne-cesarios, las descripciones de las tareas llegarán irreparablemente dis-torsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabeque una vez que los elementos de evaluación son conocidos, irreme-diablemente, de una manera quizá inconsciente, "guían" la descrip-ción para más o para menos en aquellos puntos que no son clara-mente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluación. Al personal en general se le hará una información que puedeser de distintos tenores. En ella básicamente se le hace saber quese va a llevar a cabo la evaluación de las tareas; que con ello no selos va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea sermás equitativo utilizando técnicas objetivas. Un ejemplo muy completo del tipo de información que se puedehacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a travésde su "house-organ" The Stewart Wamerite: "La nueva estructura de salarios que entró en vigor la semanapasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer,se basa en una investigación científica de valoración de tareas, en laque intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo lar-go de todo un año las setecientas cincuenta tareas que ejecutan lostrabajadores de la S. W. Este programa afecta directamente a todos los empleados de laS. W. A fin de facilitar la comprensión de la naturaleza y proceso
  • 46. 56 EVALUACIÓN DE TAREASde valoración de tareas, hemos reproducido el siguiente artículo de R.J. Muldon, jefe de la sección de valoración de tareas del departamen-to de personal, cuya primera edición tuvo lugar el 20 de marzo enel periódico de la empresa: La valoración de tareas no entraña ningún misterio o secreto.Consiste simplemente en un método sistemático de comparar los re-quisitos de una tarea con los de otra. La valoración de tareas representa una manera más de garantizarque nuestra política de salarios se aplica correctamente en toda la orga-nización. No le corresponde fijar tarifas. Sólo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es propor-cionado al de los demás puestos de la compañía. No mide vuestra capacidad. Sólo trata de estimar cuánto exige la tarea del trabajador. Suponemos que os gustará saber cómo se determinó el valor devuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coaeste artículo. Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuen-ta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad,esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores prin-cipales son tan amplios, que resulta prácticamente imposible estudiar-los a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descompo-nerlos en sus elementos correspondientes, a saber:HABILIDAD: 1. Educación. Este elemento incluye la formación o aprendizajeque suele ser necesaria para aprender una tarea. 2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario paraque un individuo con la formación y adiestramiento requeridos lle-gue a ejecutar su tarea satisfactoriamente. 3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la activi-dad independiente, al criterio, decisión o planificación que exige latarea.ESFUERZO: 4. Exigencias físicas. Este elemento mide el esfuerzo físico re-querido.
  • 47. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 57 5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento setienen en cuenta la agudeza, la concentración y la coordinación de ladestreza manual con la atención mental.RESPONSABILIDAD : 6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad delindividuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso re-sulten perjudicados por la ejecución de la tarea. 7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidaden cuanto a evitar todo desperdicio o pérdida de materia prima ode productos semiacabados por descuido. 8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cui-dado que se debe observar para no perjudicar a los demás. 9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la respon-sabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de losdemás.CONDICIONES DE TRABAJO: 10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las cir-cunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en queéstas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos pre-senta a su vez cinco grados, cada uno con distinto número de puntos.En el factor Educación, por ejemplo, la tarea de mecánico requiereun aprendizaje de cuatro años y tiene una puntuación de 56, mien-tras que la de simple operario sólo exige saber leer y escribir ypuntúa 14. Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisión eimparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres delgrupo de valoración de tareas visitan el departamento acompañadospor el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan,el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo.El jefe de departamento suministra información adicional acerca dela formación y experiencia que requiere el trabajo y de su respon-sabilidad respecto a materiales y equipo. Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobrela tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoración de tareas lorevisa y, por último, el jefe de grupo da su confirmación. Cuandosurge algún problema respecto a la exactitud de la valoración de al-guna tarea en particular, los demás miembros del grupo la estudianhasta determinar la puntuación correcta.
  • 48. 58 EVALUACIÓN DE TAREAS Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo conel procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa que-daron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, según supuntuación. A continuación se establecieron las tarifas máxima y mí-nima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zonade Chicago según el Comité de Trabajo de Guerra, y se elaborarontarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a supuntuación que habían de permitir el ascenso a lo largo de la escalade trabajos. Este esquema demuestra que los planes de valoración de tareasproporcionan al trabajador la satisfacción de saber que su tarea entradentro de la misma clasificación y de la misma escala de salarios quelas demás de la empresa y que todas las tarifas son comparables alas pagadas por otras empresas". Casi todas estas publicaciones presentan un punto débil, fácil-mente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente ex-tensión a la política de valoración de la gerencia. Otro tenor de información puede ser éste: "Nuestra empresa se ha desarrollado durante los últimos años,cambiando su organización para poder enfrentar y solucionar los nue-vos problemas que se le planteaban. Se han aplicado así nuevas técnicas y diferentes procedimientosde los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones erantambién distintas. Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto impor-tante: el de las remuneraciones. Hasta el día de hoy las remuneraciones se han fijado sobre labase de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisiónde la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una sec-ción y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocertoda la empresa. Es su preocupación la que ha hecho que se ponga en marcha elplan de evaluación de tareas. En los próximos días se les harán llegar formularios en los cualesdeberán Uds. describir la tarea que realizan. Recibirán el asesora-miento del departamento de personal. Esta descripción de tareas servirá de base para desarrollar unatécnica que se ha demostrado muy útil en muchas otras empresas: laevaluación de tareas.
  • 49. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 59 Vamos así a lograr establecer categorías para cada puesto, sobrebases objetivas. Uds. van a conocer más adelante estas categorías. Queremos dejar bien claro en Uds. que la intención de esta eva-luación es que logremos ser más equitativos. Que tengamos puntosde referencia más claros para poder decir: «este puesto es más impor-tante»; «este ocupante de este puesto tiene que ganar más». Nadie pues saldrá perjudicado por esta evaluación y esto deseamosque quede bien claro en Uds. Explicar aquí las características del plan de evaluación sería ha-cer mucho más largo este comunicado y correr el riesgo de no aclararel tema suficientemente. Sus supervisores les harán conocer las caracte-rísticas del plan y podrán aclarar sus dudas". Si la estructura y tipo de empresa lo permiten es conveniente hacerreuniones hasta por lo menos el primer nivel de supervisión para ex-plicar el sistema y los objetivos que se buscan alcanzar. Con esto terminaría la información previa a la evaluación. DESCRIPCIÓN DE TAREAS El proceso de evaluación sigue con la descripción de la tarea ysu evaluación. La descripción puede variar según el sistema pero tieneun problema en común: quién la hace. Una descripción puede ser hecha: a) por un equipo de especialistas; b) por el supervisor; c) por el ocupante del puesto. Es éste un problema que hay que dilucidar en cualquier sistemade evaluación que requiera una descripción de las tareas. Sin embargolas condiciones son diferentes según cuáles sean los requerimientosdel formulario. En el método descripto en a ) , uno o más especialistas hacen ladescripción sobre la base de sus observaciones, de su conversación conel o los ocupantes del puesto y con la entrevista al supervisor delpuesto. En el caso del inciso b) el supervisor llena el formulario y lecomunica su contenido al ocupante/s del puesto.
  • 50. 60 EVALUACIÓN DE TAREAS En esta entrevista pueden resultar agregados o eliminaciones detareas que el supervisor no tomó en cuenta o de otras que el ocupantedel puesto no consideraba como propias y que, una vez tratado eltema, se decide eliminar. Este tipo de problemas son propios de laprimera vez que se hacen las descripciones de las tareas en una em-presa. Y son muy útiles para todas las partes involucradas y para laempresa como conjunto. Por eso se hizo referencia a la importancia de la descripción detareas como elemento de comunicación. Finalmente la tercera posibilidad para hacer la descripción sedesarrolla a la inversa que la anterior: se inicia por el ocupante delpuesto, quien llena el formulario y se lo pasa al supervisor, con quienen definitiva mantendrá la entrevista para obtener su acuerdo. Si a estos procedimientos se les saca la entrevista, ni el resultadotécnico obtenido ni el efecto general serán los mismos. Es factible que en cualquiera de estos dos procedimientos el su-pervisor envíe el formulario de descripción sin que el ocupante delpuesto la conozca en su versión final. También en el primero de losprocedimientos descriptos es posible que ello ocurra: basta que elespecialista no le muestre el resultado de su trabajo al ocupante delpuesto. En cualquier caso el resultado no alcanzará seguramente el nivelde exactitud que tiene cuando se da participación final a los involu-crados. Pero además se habrá perdido la oportunidad de estableceruna comunicación positiva entre supervisor y supervisado para deli-mitar y aclarar los distintos aspectos que hacen a la labor de esteúltimo. Se puede, desde luego, terminar la tarea sin participación delinteresado directo y hacerle saber el resultado para que cumpla correc-tamente con su tarea. Pero de esta forma se habrá llevado a cabo unacto de imposición cuyo acatamiento (o no) será en última instanciaun hecho en disciplina, pero no de comunidad de trabajo. Por todo ello creo que es fuertemente recomendable la interven-ción final de las dos partes involucradas: el supervisor y el super-visado. ¿Cuál de los tres procedimientos expuestos para hacer la descrip-ción de tareas es el más indicado? El sistema de expertos es el más caro. No se justifica en los sis-temas de evaluación más elementales. Pero pienso qué ni aún en e1
  • 51. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 61más complicado de los cuatro sistemas básicos: el sistema de puntos.Aun en este caso, una correcta instrucción a los participantes en ladescripción hará que se obtenga un buen nivel de trabajo. Por otraparte permite instruir a los supervisores en este procedimiento, lo queasegura una gran fluidez para lo futuro. Los especialistas pueden ser necesarios en algún otro sistema deevaluación como sería el del "time-span", pero no se justifican en nin-guno de los cuatro sistemas tradicionales. En ellos puede ser necesario un mayor apoyo del experto en lamedida que se trate de un nivel de personal de menor cultura. Opuede ser preciso que la línea preste su apoyo más directo a esas per-sonas. Pero siempre resultará más eficaz la acción de los directamenteinvolucrados, porque además, el especialista puesto a descriptor des-pierta una cantidad considerable de temores y suspicacias sobre lasverdaderas intenciones que se tienen, lo que redunda en definitiva encontra del proyecto. Cualquiera de los otros dos procedimientos es viable; sin embargose puede afirmar que el tercero es mejor. No cabe duda de que el supervisado conoce más profundamente losdetalles que hacen a su puesto que el supervisor, en la mayoría delos casos. Ello permite que el primer borrador, que es el elementosobre el que se va a trabajar en todo proceso posterior, se haga másrápidamente. Es evidente que es más complicado para un supervisordejar su trabajo habitual y ponerse a pensar cuál es la tarea quehacen sus colaboradores que para cada uno de ellos detenerse a trans-cribir qué es lo que hacen. Porque de esta manera se divide la labora realizar y porque cada uno habla de lo que hace todos los días. Miexperiencia me indica como más aconsejable que sea el supervisadoel que prepare en primera instancia la descripción de tareas. El procedimiento en ambos casos continuará igual aunque inver-samente: o sea que en un caso el supervisor llamará al supervisadopara discutir la descripción que ha preparado y en el otro será el su-pervisado el que vaya a ver al supervisor para tratar el tema. PUBLICACIÓN DE RESULTADOS Una vez hecha la descripción y terminada la evaluación se plan-tea la cuestión de en qué medida deben darse a conocer sus resultados.
  • 52. 62 EVALUACIÓN DE TAREAS La pregunta puede dividirse en dos partes. Una que hace refe-rencia a los detalles del resultado: por ejemplo cuántos puntos ha al-canzado el puesto al ser evaluado. Otra que se centra en el resultadofinal, es decir la categoría o grupo en que ha quedado incluido elpuesto. Creo que el primer aspecto de la pregunta es irrelevante infor-marlo y en todo caso puede ser causa de confusión o incomprensión. Respecto del segundo aspecto hay dos corrientes de opinión enel tema: una en pro y la otra en contra de hacerlo saber. La que estáen favor arguye que de esta manera se mejora la relación de con-fianza con el empleado; que se le saca a la evaluación ese halo demisterio que en mayor o menor medida suele acompañarla, y que dar aconocer el grupo de evaluación no trae las consecuencias negativas quequienes están en contra le adjudican, tales como reclamaciones, des-contentos, desprestigio del sistema o falta de maniobrabilidad futura. Si bien ambas posiciones tienen sus inconvenientes, parece mejordar la información. No cabe duda de que vale la pena correr el riesgode tener algunas reclamaciones; o de soportar quizá alguna campañade desprestigio. Es muy positivo en cambio actuar dando sensaciónde confianza en el sistema, y en el personal hacer conocer a los inte-resados el valor relativo del puesto que ocupan. Por otra parte todo esto es un problema al inicio. Una vez queel sistema está en marcha es muy natural para todos saber que elpuesto que ocupa es "mayor", "menor" o "igual" que otro. Y nadiese extraña ni escandaliza; en cambio cuando no se conocen los gru-pos de los puestos todos están ansiosos por saber cuál es el nivel deevaluación de su puesto y del de los demás. Y el sistema de remuneraciones es en definitiva un misterio ma-nejado por los sacerdotes de un culto esotérico. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA Finalmente cabe señalar la necesidad de mantener el sistema paraque no pierda actualidad. Ello implica estructurar el procedimientoque el sistema adoptado aconseje. Pero supone además que no se creen puestos nuevos sin que admi-nistración de personal determine el título que le corresponderá paraevitar confusiones de nomenclatura. Supone también que los puestosque se creen sean invariablemente evaluados.
  • 53. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 63 Para ello bastará con implementar un formulario por el que lepide la creación de un puesto nuevo, que aprobará el gerente general,el gerente de administración de personal o el gerente del área respec-tiva de acuerdo con la organización de la empresa, pero que debepasar por administración de personal para determinar el título delpuesto y ser evaluado. También los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta,pues la dinámica de una empresa implica su constante e imperceptiblemodificación. Estos cambios se podrán advertir con periódicas auditorías de lasdescripciones de funciones, donde aparecerán variaciones que podrándar lugar a cambios en la evaluación. El periodo con que hacer estasauditorías dependerá del tipo de empresa y del sector dentro de lamisma: algunas empresas o sectores son altamente dinámicos, otrosmuy poco. El administrador de personal será quien en definitiva es-time estos tiempos con el gerente respectivo.
  • 54. capítulo V Sistema de jerarquización El sistema de jerarquización o sistema de ordenamiento es unsistema de evaluación no analítico, por el cual el grupo de puestosbajo consideración queda escalonado por orden de su importancia demayor a menor. Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto. Lotoma como un conjunto, como un todo, y lo coloca por encima de otropuesto y por debajo de un tercero. O sea que, dados los puestos A, B,C, D y E, una vez aplicado este sistema tendremos que B es el puestosuperior, D el siguiente, A el tercero, E el cuarto y C el último. Es decir que el sistema de jerarquización habrá ordenado el uni-
  • 55. 66 EVALUACIÓN DE TAREASverso que se ha puesto bajo su aplicación en una especie de fila yA, B, C, D y E han quedado: B D A E C Este sistema es desde luego el más simple de todos; es muy fácilde aplicar, como lógica consecuencia; es muy barato en su aplicación;es de muy fácil comprensión por los ocupantes de los puestos evalua-dos; es rápido en su resultado. Pero su inconveniente mayor es quizá su limitación. Este sistemano es aconsejable en universos superiores a los 30 puestos. A medidaque el número de puestos aumenta las dificultades de evaluación semultiplican. Cabe aclarar que la referencia es a puestos iguales no a cantidadde personas. O sea que una empresa de cincuenta o cien personaspuede estar en condiciones óptimas para la utilización de este métodosi tiene una alta proporción de puestos repetidos. Este sistema permite además su utilización entre puestos de nive-les muy distintos. Y en un universo pequeño se pueden tomar en cuentalos puestos de operario, de administrativos y directivos, para evaluarconjuntamente. Llevados a cabo los procesos generales a que se hace referenciaen el capítulo IV, la mecánica del sistema de jerarquización se iniciacon la descripción de tareas. La descripción de las tareas es en estemétodo por demás simple y su utilidad mayor reside en permitir a losevaluadores no perder de vista algún aspecto de la tarea que, de raocontar con la descripción, podría olvidarse en el momento de la eva-luación. En la página siguiente se da un ejemplo de formulario de des-cripción de tareas. Una vez hecha la descripción de todos los puntos a evaluar, ad-ministración de personal la hará llegar a quien o quienes hayan sidodesignados para hacer la evaluación.
  • 56. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN 67
  • 57. 68 EVALUACIÓN DE TAREAS COMITE DE EVALUACIÓN En este sistema es altamente aconsejable la evaluación a través deun comité. Por tratarse de un sistema no analítico requiere que quie-nes evalúen conozcan todos los puestos de la empresa, lo cual es muydifícil de conseguir con la suficiente profundidad en una sola persona.Pero como además no hay elementos científicos, sino que se trata deusar exclusivamente el sentido común, conviene que sean varias laspersonas que intervengan para dar distintos puntos de vista sobre cadacaso y que se equilibren las diferentes tendencias que tengan cadauno de los evaluadores. El comité de evaluación estará integrado por el administrador depersonal que hará las veces de secretario y moderador. Los demásintegrantes se pueden elegir según tres criterios principales: • los gerentes de la primera línea (producción, comercialización, finanzas, etc.); • un grupo de personas de reconocida solvencia moral con amplio conocimiento de la empresa; • representantes de la empresa y del sindicato. De los dos primeros criterios, parece más razonable el segundo,por cuanto pone la evaluación en manos de un grupo de personas queactuarán seguramente sin la presión propia de quien comanda unagerencia. El gerente naturalmente tenderá a defender a su gente frentea la de los demás gerentes: en mayor o menor medida todo gerentetiende a hacerlo. El otro tipo de personas que se busca, tendrá sussimpatías y sus antipatías, que sin duda influirán en alguna medidaen sus opiniones pero serán más fácilmente anuladas por la acción delos demás integrantes del comité. Pero hay un elemento muy importante en favor del primero delos procedimientos mencionados. La evaluación es la base de la administración de remuneraciones.La administración de remuneraciones está fuertemente influenciadaen cada área por el gerente respectivo. El gerente tiene que haberaceptado que el sistema empleado es útil y que el orden establecidoes equitativo. Y si los que evalúan son los mismos gerentes estaránaceptando la evaluación en la medida en que ellos son en realidadquienes la están haciendo. Y este factor es muy importante para eléxito futuro del sistema. La elección de uno u otro sistema dependerá pues de en qué me-dida la empresa pueda llegar a aceptar una evaluación hecha porgente que conoce la empresa, si es que existen tales personas.
  • 58. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION 69 El tercer criterio se aplicará cuando se evalúe personal sindica-lizado. En estos casos convendrá que se designe por ambas partes unpresidente del comité que sirva para desempatar las cuestiones en queno se llegue a acuerdo. Puede ocurrir que una empresa sin sindicato quiera hacer inte-grar en el comité a representantes de los empleados, como acto decomunicación y de consideración. Pero entonces los demás integran-tes del comité, no importa cómo se los llame, se convertirán en repre-sentantes de la empresa, perdiéndose la natural fluencia que debeprivar en el comité. Tal iniciativa, resultado de un espíritu de comunicación por partede la dirección de la empresa, le dará a esa dirección más dificultadesque provecho. Un comité formado con esta variante del tercer criterio enunciadoanteriormente, tenderá a una sindicalización o agrupación del per-sonal, lo que si no es malo en sí mismo, lo será en la aparición delíderes con necesidad de afirmarse. Dará lugar a una fuente inagotablede reclamaciones y no permitirá una expresión más espontánea comola que se produce en un grupo natural sin auditores. Y en fin, en definitiva, no compensará todos estos aspectos nega-tivos con una aceptación mejor por parte del personal. Antes de terminar el tratamiento de este tema cabe consignar queel comité no conviene que exceda en ningún caso de seis personas. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Una vez designado el comité, la mecánica o procedimiento deevaluación puede desarrollarse de tres maneras: a) por comité reunido; b) por comité no reunido; c) por comité y subcomités. El procedimiento del comité reunido, parece el más natural parael sistema de ordenamiento. Consiste en que las personas designadaspara integrar el comité, sean citadas por el secretario del mismo parauna primera reunión donde se les entregan las descripciones de tareas.De inmediato se inicia la discusión para determinar los valores a asig-nar a los puestos, tema sobre el que se volverá más adelante.
  • 59. 70 EVALUACIÓN DE TAREAS Sin embargo este procedimiento tiene el grave inconveniente deque en la reunión las personas presentes tienen sin duda distintos ca-racteres, y normalmente una o más de ellas se impondrán a los demáscon lo cual se perjudicará la acción y el resultado buscado con laconstitución del comité. Por esta razón se recomienda utilizar el procedimiento del comiténo reunido. En este procedimiento se entrega a cada componente del comité,un juego completo de las descripciones de tareas, por separado. Cadaintegrante hace su juicio sin reunirse con los demás y se lo entrega aladministrador de personal. Este juicio estará presentado de acuerdocon la técnica que se utilice y sobre lo que se trata más adelante. Una vez recibidos los juicios de cada integrante del comité, eladministrador de personal saca el promedio y cita a reunión al co-mité. En esta reunión les hace conocer el promedio obtenido en laevaluación. Si hubiere algún comentario adverso al ordenamiento ob-tenido, se discute en el seno del comité la objeción presentada, hastallegarse a la solución final. Por último puede utilizarse el procedimiento de comité y subco-mités. Este proceso se adopta cuando el universo a evaluar es dema-siado grande para ser conocido por un solo grupo de personas, con laprofundidad necesaria. En este caso el comité estará compuesto preferiblemente por losgerentes de primera línea. Los subcomités pueden constituirse porsupervisores de segunda y tercera línea o eventualmente por cono-cedores del sector. Cada subcomité evalúa por el procedimiento de comité reunidoo de comité no reunido y envía los resultados al comité, quien haráel ordenamiento final, el que puede hacerse a su vez por cualquierade los dos procedimientos de comité reunido o no. Este procedimiento tiene dos fallas básicas. La primera es que seutiliza para evaluar un universo que está por encima de las posibili-dades del sistema de ordenamiento. Como se dijo anteriormente elsistema de ordenamiento funciona bien hasta un universo del ordende los treinta puestos. Y después de esta cantidad la complicaciónproveniente de la poca diferencia entre puestos y la confusión queempieza a embargar a los integrantes del comité que pierden la cla-ridad de los motivos de diferenciación, hacen que este sistema sea real-mente impracticable.
  • 60. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN 71 La segunda falla del procedimiento del comité y subcomités esque a nivel de subcomités los puestos son conocidos y el sistema puededar buenos resultados. Pero cuando se tienen que unir las varias seriesde jerarquización a que ellos llegaron, la tarea es hecha finalmentepor personas que no conocen suficientemente los puestos de todas lasseries. Porque si así no fuera no sería además necesario utilizar esteprocedimiento. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN Cualquiera sea el procedimiento que finalmente se elija, la eva-luación puede hacerse utilizando distintas técnicas. Las técnicas aplicables son: a) global; b) comparación por pares; c) comparación de factores genéricos; d) comparación con puntos de diferencia. La técnica o método global es el más puro de los enunciados.Consiste en tomar el puesto en su totalidad. De ahí la denominaciónde global. Para el ordenamiento, OTIS ( * ) sugiere dividir el grupo aevaluar en mejores y peores. Después el primer grupo se divide enmejores de mejores y peores de mejores, y así sucesivamente hastallegar a evaluar el montón de mejores. Continúa haciéndose la mis-ma tarea con los peores y dividiéndolos en mejores de peores y peoresde peores hasta llegar a una jerarquización. Este es un procedimiento aconsejable como forma de enfrentarel universo a evaluar. El método de comparación por pares es en rigor un derivado delmétodo global. Es éste un método que se utiliza como método en símismo o como previo al global puro. En este método se toman los puestos a evaluar y se los comparade a dos a todos ellos. Si el universo a considerar está compuesto por (*) J. R. O T I S y R. LEUKART: Job evaluation. Prentice Hall, Nueva York,1954, págs. 75 y 77.
  • 61. 72 EVALUACIÓN DE TAREASlos puestos A, B, C, D y E, por ejemplo, se deberá comparar el puestoA con los puestos B C D Eel puesto B con los puestos C D Eel puesto C con los puestos D Ey el puesto D con el puesto E. Para obtener un resultado claro se puede utilizar un cuadro comoel que sigue: Y fácilmente se concluye que el orden de acuerdo con la compa-ración realizada es: E B C A D Este sistema es muy útil ya que establece un chequeo de la tareadel evaluador, quien en un momento determinado puede advertir quetomando los puestos por separado ha avaluado a B como mejor que C:C como mejor que A y A como mejor que B, lo cual no es coherente. Este error puede producirse en puestos de valores similares, y uti-lizando el método global puro no se alcanza a hacer un análisis tan
  • 62. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION 73profundo y seguro como el que determina el procedimiento de com-paración por pares. El procedimiento de comparación de factores consiste en tomaren cuenta algunos aspectos particulares como guías primarias comunes. Se determina así que se tomarán como factores la experiencia, laresponsabilidad, el esfuerzo y la iniciativa. Cuando se evalúa cada puesto se determinan las diferencias decada uno respecto del otro en cada factor. Este método se aproxima al sistema de evaluación de comparaciónpor factores, de tal manera que es más conveniente poner en prácticaeste sistema como está desarrollado en vez de adoptar un procedi-miento híbrido que no participa de las ventajas de ninguno de los dos:no tiene la simplicidad del sistema de jerarquización ya que la com-paración de cada factor para cada puesto lo hace tan complicado comoel sistema ya desarrollado, ni tiene la precisión del sistema de com-paración por factores utilizado en toda su amplitud. Finalmente, el cuarto procedimiento de evaluación enunciado esel de comparación por puntos. Este procedimiento consiste en darleun nuevo ingrediente al sistema de jerarquización natural: el otorga-miento de puntos de diferencia entre puesto y puesto, de acuerdo conel criterio del evaluador. O sea que el evaluador al considerar cada puesto le otorga puntosen más o en menos. Así, por ejemplo al considerar los puestos A y Bpuede estimar que el puesto A vale 5 puntos más y le da 5 puntos alpuesto A y 5 al puesto B. Los resultados se vuelcan en una planilla semejante a la que sevio para la comparación por pares natural donde finalmente se obtieneel resultado en la última columna. Dados los casos A, B, C, D y E, se da el siguiente ejemplo:
  • 63. 74 EVALUACIÓN DE TAREAS El resultado es el mismo que en el ejemplo del caso anterior.Recuérdese que el ordenamiento era: E B C A D La diferencia está dada en que ahora hemos estimado diferenciasnuméricas entre ellos. La observación que nos permitía hacer la com-paración por pares natural se amplía ahora a diferencias de valor. O sea que si se estima que la relación E-D es favorable a aquélpor 8 puntos, y la E-C a E por 4 puntos, la relación C-D debe estaren los 4 puntos de diferencia si hemos sido coherentes. Por otra parte podemos hacer divisiones en categorías sobre labase de las diferencias entre grupos de puestos. Por ejemplo en el casodado se puede observar una mayor diferencia entre C y A, lo queda un indicio de dos categorías en el ordenamiento hecho: E, B y Cen una y A y D en la otra. Desde luego que este procedimiento es muy subjetivo ya que sele aplica a la subjetiva evaluación por pares el nuevo elemento sujeti-vo de ponderar esa diferencia. Si se piensa dividir el ordenamiento en categorías, a efectos dela administración posterior de los sueldos este proceso es más completoque la sola evaluación global o por pares natural. Si no se piensa hacer categorías, utilizar este procedimiento esuna complicación inútil que atenta contra la simplicidad del sistemade ordenamiento, una de sus mejores virtudes. INTEGRACIÓN DE LAS OPINIONES En cualquiera de los procesos descriptos y todas las mecánicas tra-tadas, en algún momento se llega a la necesidad de integrar las opi-niones de los componentes del comité. En el caso del comité reunido, la integración se produce a lolargo de las discusiones del grupo. En el caso de comité no reunido el secretario del comité recibelas opiniones de los componentes del mismo. Y debe entonces integrarlas. En la página siguiente se da un ejemplo de hoja de integración.
  • 64. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION 75
  • 65. 76 EVALUACIÓN DE TAREAS Como se puede observar, el secretario vuelca el ordenamiento da-do por cada evaluador en la columna que le corresponde. Y aplica después una fórmula muy simple: Puntos obtenidos Promedio = Cantidad de evaluadores Con lo que obtiene el promedio de ordenamiento del comité, elque somete a consideración del grupo que, si no lo cambia, lo con-vertirá en el ordenamiento definitivo. El promedio final que se obtenga con el ordenamiento al que sehaya llegado conviene transcribirlo. Esta puede ser una forma de hojade ordenamiento del promedio, donde queda constancia de la jerarqui-zación final:
  • 66. CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION 77 MANTENIMIENTO Finalmente faltaría aclarar cómo se mantiene este sistema. Es de-cir qué ocurre cuando aparece un puesto nuevo. Depende cuál hayasido el proceso y la mecánica elegidos: — si fuera por comité reunido simplemente se le hace considerar la nueva descripción en el universo dado, al comité; — si fuere por comité no reunido se le alcanza la descripción a cada evaluador para que dé su opinión y se hace una reunión posterior del comité para corroborar la opinión general recogida; — si fuera por proceso de ordenamiento global se comparará con todo el universo dado. Como esta manera resultará particu- larmente complicada, es más fácil en este caso el proceso de comparación por pares; — si fuere por proceso de comparación por pares, natural por comparación de factores o por comparación de puntos, se hará la confrontación hasta llegar a la zona en que el nuevo puesto resulte superior a un puesto e inferior al siguiente. Ese será su nivel. El mismo procedimiento correspondería en aquellos casos en quese revalúe un puesto que ha modificado su contenido en alguna me-dida.
  • 67. capítulo VI Sistema de clasificación El sistema de evaluación de tareas por clasificación es una téc-nica por la cual se ordenan los puestos de una manera no analítica encategorías preestablecidas. En este sistema el primer paso es pues establecer las categoríasque tendrá el universo que se toma en cuenta. Y después se colocanlos puestos en la categoría que les corresponda. Este es el segundo sistema no analítico de mayor uso. Y, comoen el caso del sistema de ordenamiento, el otro sistema no analíticopara evaluar, se toma en cuenta el puesto en su totalidad. Sus principales ventajas son: • es poco costoso; • es fácil de aplicar;
  • 68. 80 EVALUACIÓN DE TAREAS • es sencillo; • es fácil de comprender; • es más flexible que los métodos analíticos. Sus principales inconvenientes son: • es difícil justificar la evaluación; • es fácil que influya el actual nivel de remuneración del puesto; • es difícil encontrar evaluadores; • se complica en la medida en que aumentan los puestos a evaluar: • es difícil definir correctamente las categorías. Puede pues decirse que el sistema de clasificación es una formaágil y flexible de evaluar con las dificultades que se señalan, pero conla gran ventaja con respecto del otro sistema no analítico, que esta-blece categorías desde un principio, lo que contribuye grandementea un buen ordenamiento. Este sistema funciona muy bien en universos pequeños. Podríadecirse que hasta 50 puestos (en el sentido de posiciones diferentes),funciona muy bien. Pero esa misma flexibilidad de que se hablaba antes hace que seutilice para universos muchísimos mayores, con resultados aceptables. El hecho de no tener graves complicaciones técnicas, y de serfácil de comprender, ha hecho de este sistema el más utilizado en losconvenios colectivos. Y se analizan así universos de cientos y aun mi-les de puestos. Desde luego que no con la precisión de un sistema analítico, perosí con un buen nivel de precisión y con la satisfacción y aceptaciónde las partes involucradas. COMITE El sistema de clasificación, también llamado sistema de grados,funciona sobre la base de un comité. Este comité es similar en todoal que corresponde al sistema de jerarquización, por lo que me remitoa lo expuesto sobre el tema en el capítulo anterior. Cabe agregar como características de este sistema, que los comitésque se forman para evaluar tienen en ocasiones representación tripar-
  • 69. CAP. Vi. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 81tita. Dado el intenso uso que se hace de este sistema para la evaluaciónen convenios o acuerdos colectivos, el gobierno se sienta como parte,en algunos países. DESCRIPCIÓN DE TAREAS La descripción de la tarea, ha sido expuesta en los capítulos IV yV a los que me remito. La diferencia con el sistema de jerarquizaciónen este tema, puede darse si se toman en cuenta determinados factorespara la definición de las categorías, se interesa entonces tener datosconcretos sobre ellos. Un ejemplo de cómo podría ser la segunda hojade un formulario de descripción de tareas para esta variante de eva-luación, se da en la página siguiente. La primera hoja podría sercomo la que se ejemplificara para el sistema de jerarquización. PROCEDIMIENTO La mecánica de este sistema es sencilla. Se inicia con la eleccióndel comité, tema al que ya se ha hecho referencia. Una vez elegido, el comité se reúne y determina la cantidad decategorías y define cada una de ellas. Hecho esto se procede a hacer la descripción de los puestos deque se trate. Una vez completadas las descripciones, el comité discutirá la ubi-ración de cada uno de los puestos en la categoría que estime le co-rresponde. Teóricamente podría seguirse un procedimiento de comité no reu-nido para evitar las influencias de las personas más agresivas o per-suasivas, en el seno del comité. Este proceso sería útil. Sin embargosuele utilizarse como mecánica la del comité reunido. Esta costumbre se debe mayormente a que este sistema es muyutilizado para convenios colectivos y en ese tipo de tratativas se suelenegociar en conjunto. Inclusive gremio y empresa habrán hecho sus estudios previos ala negociación y van a ella como dos bloques más que como un con-junto de evaluadores. Quizá por esta circunstancia histórica, se ha olvidado un poco laposibilidad de utilizar este sistema con un procedimiento de comiténo reunido que es sin duda más conveniente.
  • 70. 82 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 71. CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 83 CANTIDAD DE CATEGORIAS Y SU DEFINICIÓN La cantidad de categorías dependerá del universo a evaluar. Teó-ricamente se dice que hay una categoría superior, una inferior y otraintermedia. Esta base se amplía a variantes de las categorías externae intermedia en la medida de las unidades del universo a evaluar. Quizá lo más conveniente sea dar algunos ejemplos que permitanubicar al lector claramente en este punto que es realmente el aspectodistintivo del sistema de clasificación respecto de los demás. Para ellose han elegido dos casos que pueden considerarse entre los más elabo-rados en el tema. Un ejemplo interesante son las siete categorías en que dividió asu personal la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Uni-dos. Las definiciones son las siguientes:CATEGORÍA 1. No cualificados. Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exi-gen precisión y confianza, pero no gran experiencia. Meritorio, ofici-nistas de registros y archivos.CATEGORÍA 2. Cualificados. Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exi-gen cierta experiencia manual o mental. El grupo comprende ocupa-ciones como taquígrafos, tenedores de libros, delineantes y, entre otras,ayudante de laboratorio, de mostrador, etc.CATEGORÍA 3. Interpretativas. Los puestos de este grupo exigen habilidad para clasificar el tra-bajo y poner en práctica los procedimientos establecidos. Algunas ta-reas son de oficina, como correspondencia; otras, no, por ejemplo:jefe de taller, ayudante de laboratorio, proyectista. La mayor parte de los puestos carecen de mando, pero los supe-riores implican vigilancia y jefatura, junto con el ejercicio de un tra-bajo semejante al de las personas que quedan bajo su mandato inme-diato. Jefe de oficina o de taller.CATEGORÍA 4. Creativas. Los puestos de este grupo son de índole creadora, como los deingeniero, vendedor mando medio, jefe de grupo o de sección dentrode determinado campo de actividad.
  • 72. 84 EVALUACIÓN DE TAREASCATEGORÌA 5. De dirección. Los puestos de este grupo corresponden al departamento de direc-ción, jefe de ventas local, superintendente, jefe general de taller yayudante de dirección, y jefe de grandes departamentos. Sus funcionesson las de dirección de departamento en sentido lato.CATEGORÌA 6. Administrativo. Los puestos de este grupo implican grandes responsabilidades dedirección o de carácter general. En las organizaciones funcionales com-prenden puestos de dirección de división, jefe de ventas del distrito, jefede contabilidad, jefe o asesor de ingeniería, jefe de investigación, teso-rero, jefe de compras y tráfico y jefe de producción.CATEGORÍA 7. Política de empresa. Los puestos de este grupo corresponden a los de los encargadospor elección de establecer la política de la empresa. Otro ejemplo clásico en la materia es el del Servicio Civil en losEstados Unidos, que, derogando una ley de 1923, se implanta a travésdel Acta de Clasificación de 1949. Este manual es el más importanteconstruido con este sistema. Divide al personal civil del estado en 18 categorías. La categoríaGS-1 se define como sigue: "comprende todos los puestos con poca osin iniciativa cuyo desempeño se realice bajo control inmediato: 1)trabajos rutinarios más sencillos de tipo administrativo, comercial ycontable; 2) tareas técnicas elementales y subalternas en materia pro-fesional, científica o técnica". La categoría GS-2 aumenta su requerimiento a " . . . empleos cuyastareas aunque rutinarias, ya no lo son en el grado más simple; el tra-bajo puede consistir en una actividad técnica subordinada de alcancelimitado que exija cierta formación o experiencia". La categoría GS-3 exige algún entrenamiento o experiencia o lainterpretación de claras políticas en el puesto de que se trate. La categoría GS-4 admite tareas de control inmediato o general,de cierta responsabilidad y algo difíciles, cierta iniciativa propia y unainstrucción y experiencias determinadas. La categoría GS-5 determina que la tarea "se ejecuta bajo con-trol inmediato, ofrece pocas oportunidades para aplicar iniciativas pro-pias, es sencillo y elemental y requiere formación profesional cientí-
  • 73. CAT. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 85fica o técnica equivalente a la obtenida después de graduarse en cole-gios o en universidades de solvencia reconocida; la experiencia no esnecesaria. La categoría GS-7 requiere un trabajo de considerable dificultady responsabilidad que suponga bastante experiencia, conocimientos deun procedimiento, práctica o tema complejo y una considerable posibi-lidad de usar el propio juicio. La categoría GS-8 incluye puestos que, bajo supervisión general,suponen la realización de trabajos difíciles con responsabilidad den-tro de determinados campos técnicos o de dirección en oficinas, nego-cios o administración fiscal. La categoría GS-9 sobre las bases de la anterior exige gran difi-cultad y responsabilidad, y una larga especialización, profundos cono-cimientos de un arte, profesión, práctica o ciencia y considerable posi-bilidad de usar el propio juicio. La categoría GS-10 requiere una más alta dificultad y responsa-bilidad sobre las mismas bases de conocimientos, experiencia y posi-bilidad de utilizar el propio juicio que en la categoría anterior. La siguiente incluye el concepto de supervisión general adminis-trativa y exige que se vea acompañada por un profundo conocimientodel tema y una amplia experiencia y capacidad en actuación o deci-sión independiente. La categoría GS-12 parte de la base de la anterior e incluye casosde mayor posibilidad de ejercicio del propio juicio en un trabajo demuy alta dificultad y responsabilidad en una técnica, supervisión otarea administrativa o fiscal. El grado GS-13 va un paso más allá y admite aquellos puestosque supongan una poca usual dificultad y responsabilidad sobre labase de lo supuesto en la categoría anterior. La categoría siguiente lleva el requerimiento a una extraordinariadificultad y responsabilidad, manteniendo los demás requerimientos. La categoría GS-15 supone una muy amplia posibilidad de ejer-cicio independiente a nivel de dirección de proyectos de influencianacional. La categoría GS-16 supone un uso del propio juicio de una ampli-tud poco usual a nivel de planificación y dirección de trabajos deproyección nacional. El grado GS-17 supone las cabezas de despacho que son más im-portantes que lo usual en vista de la profundidad, influencia, cono-
  • 74. 86 EVALUACIÓN DE TAREAScimientos y experiencias requeridos, dando así un paso más sobre lamisma base de la categoría GS-16. Finalmente la categoría GS-18 comprende toda clase de ocupa-ciones cuyos deberes suponen: 1) actuar de jefe de un despacho degran posición, debido a la categoría y alcance de la autoridad y res-ponsabilidad que implica y cuyas actividades sobresalen por su com-plejidad, amplitud y dificultad respecto de las restantes ocupacionesdel grupo de jefes de despacho; 2) planificar y dirigir o planificary ejecutar programas de carácter técnico, profesional, científico, admi-nistrativo fiscal o de gran dificultad, responsabilidad o importancianacional, cuyo desarrollo requiere la pericia y experiencia que ha de-mostrado la alta dirección en trabajos especializados de igual impor-tancia, dificultad y responsabilidad y que requieren semejantes califi-caciones. Este sería un ejemplo acabado de un programa amplio que de-muestra hasta dónde se puede llegar con un sistema de clasificaciónbien estructurado. Desde luego que no escapará al lector la dificultad de clasificarun universo tan grande como el que suponen los funcionarios civilesdel gobierno de los Estados Unidos, de cuyo manual se ha hecho elresumen que antecede. CRITERIOS Como se dijo anteriormente este sistema implica la consideraciónde determinados criterios para definir las categorías adoptadas. Estoscriterios pueden convertirse fácilmente en factores que van constitu-yendo la definición. Los factores que se toman más en cuenta paraconfigurar las definiciones son: — supervisión recibida; — supervisión ejercida; — responsabilidad; — esfuerzo; — instrucción; — experiencia; — complejidad.
  • 75. CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 87 Eventualmente se pueden pedir referencias explícitas sobre dichosaspectos en particular, en la descripción de funciones, como se seña-lara anteriormente. MANTENIMIENTO Una vez clasificados los puestos involucrados, el mantenimientodel sistema se hace a través de la presentación al comité de las des-cripciones de las nuevas tareas. Este sistema permite una revaluación muy ágil de tareas queganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la introducciónde nuevas técnicas. En cada caso se discuten en el ámbito del comité los valores delpuesto y se lo clasifica en la categoría que se considere le corresponda.
  • 76. capitulo VII Sistema de comparación por factores El sistema de comparación por factores determina factores, y com-para los puestos a través de los mismos ordenándolos de mayor amenor. Este sistema fue ideado por EUGENE BENGE, cuando advirtió queel sistema de puntos no le daba el resultado deseado, en vista deluniverso que debía evaluar en la Philadelphia Transit Company. Este es el primer análisis analítico que se va a tratar. Es decirque en él se desmenuza el puesto. No se lo estudia, como en los sis-temas no analíticos, de una manera global, sino que se evalúa deacuerdo con la proporción en que contenga los factores que se usan,o sea que si el puesto contiene otros elementos no se toman en cuentapara la evaluación. Las ventajas del sistema de que se trata radican mayormente enser analíticas. Como tal:
  • 77. 90 EVALUACIÓN DE TAREAS • se evitan inexactitudes; • la comparación a través de los factores permite llegar a un re- sultado sobre parámetros realmente comparables; • una vez establecido es relativamente simple de manejar. Sin embargo tiene inconvenientes que son los que lo han relegadorespecto de los sistemas no analíticos y del sistema de puntos: • es difícil de explicar a los empleados; • la elección de factores es arbitraria y difícil; • requiere tiempo; • en el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones de los puestos clave, esta situación se perpetúa; • cuando se evita el sistema original de traducción a escalas de tarifas y se adoptan escalas numéricas, las mismas resultan arbitrarias. O sea que este sistema participa de las ventajas e inconvenientesdel sistema de puntos, pero acrecen estos últimos con una mayor im-precisión. Compensa esta mayor imprecisión con una cierta flexibilidad su-perior al otro sistema analítico, pero muy inferior a la de los sistemasno analíticos. Podría describirse como un útil punto intermedio en el caminoentre el sistema de ordenamiento y el de puntos. Por otra parte BENGE desarrolló este sistema junto con EDWARDN. HAY, sobre la base de una traslación automática a tarifas. Estaunión produce algunos inconvenientes, tanto en la tarea cuanto en lafijación de remuneraciones, por lo cual el sistema original ha sido mo-dificado por distintos especialistas tratando de evolucionar un sistemaque se maneje sobre la base de escalas de puntos. Siguiendo con la división de etapas que se hiciera en el capítulo II.se considerarán en éste los siguientes aspectos particulares. FORMACIÓN DEL COMITE Este sistema puede desarrollarse sin comité de evaluación, peroes usual y aconsejable que se ponga en práctica a través de un comité.Respecto de las características del mismo el tema ha sido ya tratadoen el capítulo v. En este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se harála evaluación. Estos factores pueden ser elegidos por el comité de eva-
  • 78. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 91luación. Sin embargo el tipo de composición de este comité no haceaconsejable dejarlo en sus manos. Más bien convendrá poner esta tareaen manos de expertos que seleccionen los factores. Estos expertos podrán ser uno o más y reunirse o no formalmentecomo comité. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamenteeste comité de expertos del comité de evaluación. Este último estádedicado a calificar los puestos de acuerdo con un sistema establecidopreviamente. El comité de expertos es el que establece ese sistema. En la realidad, salvo en el sistema de ordenamiento, una o máspersonas especialistas en evaluación determinarán los factores, suspuntos, el manual o en fin cualquiera de las bases técnicas que serequieren de acuerdo con el sistema que se haya decidido poner enpráctica. Quizá no convenga llamarlas comité para no confundir. Perosí conviene tener claro que previa a la tarea del comité de evalua-ción, uno o más expertos, reunidos o no en comité formal, serán losresponsables de determinar las bases técnicas que servirán para queel comité de evaluación al que me refiriera en extenso en el capítulo v,haga su tarea. ELECCIÓN DE FACTORES Básicamente pueden seguirse tres tendencias distintas: elección defactores propios, reforma de otro sistema ya probado o adopción lisay llana de otro sistema ya probado. La primera de las tendencias es quizá la más coherente, pero estambién la más difícil y riesgosa. La última es la más simple y BENGE ha dejado armado un sistemaformal sin duda muy interesante. La intermedia participa de los riesgos y dificultades de la primerasin mantener su coherencia. Pero tiene la ventaja de permitir partirde una base segura y sobre ella hacer las adaptaciones de tono menorque pueda requerir la empresa. Si se tienen los elementos necesarios para desarrollar un sistemapropio ésa es sin duda la mejor solución. Pero si es difícil en generalcontar con buenos técnicos en la materia, el poco uso que tiene estesistema en la actualidad hace que sea más difícil aún contar con téc-nicos capacitados en este sistema. Por ello quizá la mejor solución sea la última: la adopción lisay llana del sistema de BENGE como fuera planeado finalmente por élmismo.
  • 79. 92 EVALUACIÓN DE TAREAS Para el caso de aquellas empresas que en vista del universo queabarcan cuentan con núcleos de puestos de características particulares,convendrá estudiar alguna reforma al sistema original o quizá la adop-ción de otro sistema de evaluación como solución más sana al pro-blema. Los factores que más se utilizan son los que determinara final-mente BENGE: — exigencias mentales; — habilidad; — exigencias físicas; — responsabilidad; — condiciones de trabajo. BENGE, junto con S. BURT y E. HAY, en su obra Manual of Jobevaluation hicieron el siguiente desarrollo del sistema que el primerode ellos había iniciado, desarrollo que ha quedado como clásico en lamateria:1. EXIGENCIAS MENTALES: Presupone la posesión, así como la aplica- ción activa de las siguientes aptitudes: a) inherentes: características mentales, como inteligencia, memo- ria, raciocinio, facilidad de expresión verbal, capacidad de tra- to, imaginación; b) adquiridas: instrucción general, como gramática y aritmética; e información general, sobre deportes, acontecimientos mun- diales, cultura; c) adquiridas: conocimientos especializados, como química, in- geniería, contabilidad, publicidad.2. HABILIDAD: a) inherentes: facilidad de coordinación muscular, como en el manejo de máquinas, movimientos repetidos, coordinaciones cuidadosas, destreza, ensambles, desmontajes, etc.; b) adquiridas: conocimiento específico del trabajo necesario para la coordinación muscular, solamente adquirido por la ejecución del trabajo: no debe confundirse con la instrucción general o con el conocimiento especializado. Es, en gran parte, en- trenamiento en la interpretación de impresiones sensoriales. Ejemplos: En el manejo de una máquina de sumar, el conocimiento de
  • 80. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 93 sobre qué tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sería habilidad. En la reparación de automóviles, la capacidad de determinar el significado de un cierto golpeo del motor sería habilidad.;v EXIGENCIAS FÍSICAS: a) esfuerzo físico, tal como trabajo sentado, de pie, andar, trepar, empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad; b) condiciones físicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza y visual.4. RESPONSABILIDAD: a) por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equi- po, propiedades: b) por dinero o bienes negociables; c) por beneficios o pérdidas, economías o mejoras de métodos; d) por contactos con el público; e) por registros, ficheros o archivos; f) por supervisión. Fundamentalmente, lo que aquí se quiere destacar es la com- plejidad de la supervisión ejercida sobre los subordinados; el número de subordinados es un aspecto secundario. Planeamiento, dirección, coordinación, instrucción, control y aprobación caracterizan a esta clase de supervisión. También el grado de supervisión recibida. Si los trabajos A y B no entrañan supervisión de subordinados, pero A recibe una supervisión inmediata más estrecha que B, entonces B ten- dría una clasificación más alta que A, en cuanto a este factor supervisión. Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de super- visión: Ejerce mucha — recibe poca Ejerce mucha — recibe mucha No ejerce — recibe poca No ejerce — recibe mucha
  • 81. 94 EVALUACIÓN DE TAREAS5. CONDICIONES GENERALES: a) influencias ambientales, como atmósfera, ventilación, ilumina- ción, ruido, compañeros de trabajo, etc.; b) riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente; c) horario. ELECCIÓN DE PUESTOS CLAVE Una vez determinados los factores y sus definiciones se deberánelegir puestos clave que sirvan como base para la evaluación final. El comité de evaluación deberá elegir una cantidad de puestosque sea suficientemente representativa. Se estima que una cantidadentre 15 y 25 puestos es suficiente. Estas son cifras estimativas quedependen para más o para menos de la cantidad de puestos distintosque tenga la empresa. Estos puestos clave deben tener las siguientes características: 1) deben representar todos los niveles de remuneración en el universo a evaluar; 2) deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar; 3) sus salarios deben ser coherentes interna y externamente; 4) deben ser puestos bien conocidos y definibles, 5) deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya perspectivas de que desaparezcan. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CLAVE Lo dicho anteriormente sobre la descripción de puestos es válidopara este caso. Cabe agregar que a los ejemplos de formularios dadosen los dos capítulos anteriores cabría agregar uno, nuevo, propio de lossistemas analíticos, donde se pide una mayor aclaración para cada unode los factores elegidos. Este sistema de "descripción cerrada" sobre laque se volverá en el próximo capítulo, se ejemplifica en las páginassiguientes.
  • 82. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 95Nombre del puesto Depto. o SecciónNombre del puesto superior Supervisa a = O 0/5 — 6/12 — 13/24 — 2 5 / 4 5 (-45 EXIGENCIAS MENTALESUso de matemáticas Capacidad mentalSuma Resta. . Analítica .... Sintética . .Mult Divis.. . Memoria .... CreatividadMat. sup Concentración .... Atención . .Conocimientos especiales Equipos que utiliza Máquina de escribir Máquina de calcular simple .. Máquina de calcular compleja Fichero Copiador. Otros HABILIDADInstrucción ExperienciaPrimaria: Comp. Incorri. h. 3 m 3/9 mSecundaria: Comp. Incom. 9/8 m 18m/3 a. . ..Universit.: Comp. Incom. 3/5 a 5/7 a 7/9 a más de 9 a. Cualidades especialesVista Oído Adquirida enTacto OlfatoGusto Cuidado . . . .Paciencia . . . Rapidez . . . .Agilidad . .. PerseveranciaBuen trato . . Presencia . ..
  • 83. 96 EVALUACIÓN DE TAREAS EXIGENCIAS FÍSICAS% Pesos: h. 5 kgs 5/10 kgssentado de pie 10/15 kgs + 1 5 kgs.andando sub. escal % tiempo h. 10 % . . . 1 1 / 2 0 % . 21/30% + 30% . CONDICIONES DE TRABAJOLugar de trabajo Ambienteinterior exterior claro oscuro . .ambos recorr agradable húmedo limpio ruidoso .desordenado limpio desagradable sucio . ..ealefacc. refrigerac silencioso ordenado RESPONSABILIDADESpor equipo y materiales por contactos atenc. reclamae.. en represent. . . .por dinero por confidencialidadcustodia administrh. 100 100/500500/1000 1000/5000 . ..por proceso por registro
  • 84. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 97 COMPARACIÓN Y VALORIZACIÓN DE PUESTOS CLAVE Una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones obte-nidas a cada uno de los miembros del comité. Previamente deberánhaber discutido la interpretación de cada uno de los factores y sus po-sibilidades hasta ponerse de acuerdo, de manera que por problemassemánticos no valoricen los puestos de maneras distintas. La comparación se hará por el proceso de comité no reunido.Como se recordará, en ese procedimiento cada miembro del comitéevaluaba por separado. Cada componente del comité evaluará los puestos en cada uno delos factores determinados. Para ello se sugiere que se evalúe primerocada factor en todos los puestos. Se tomaría por ejemplo el factorresponsabilidad y se haría la comparación de todos los puestos involu-crados tomando en cuenta solamente la responsabilidad que cada unosupone. Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la lupa deese factor se repetirá el procedimiento tomando otro factor y así suce-sivamente hasta comparar todos los puestos a través de todos losfactores. Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectosque se producen en estas evaluaciones es el llamado "efecto de aureo-la" a través del cual el evaluador supone más o menos consciente-mente que un puesto con alta calificación en un factor debe tambiéntener calificación importante en los demás factores y viceversa. Comoeso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producirfácilmente una deformación hacia arriba, hacia el medio o hacia abajode acuerdo con el caso. Terminada la evaluación cada responsable enviará los resultadosobtenidos al secretario o presidente del comité en un formulario si-milar al que se utiliza en el sistema de jerarquización descripto enel capítulo V. El utilizado por BENGE es el que se ejemplifica en lapágina siguiente. BENGE aconseja que quince días después de hecha la evaluaciónse repita el ejercicio en su totalidad. De esta manera se puede llegara una conclusión más valedera sobre la firmeza y claridad de las opi-niones de los evaluadores. Hecha esta segunda evaluación se plantean dos posibilidades: sa-car los promedios sumando las dos evaluaciones o, lo que parece másrazonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en lasegunda evaluación cuál es en definitiva el ordenamiento que consi-dera justo.
  • 85. 98 EVALUACIÓN DE TAREAS El secretano del comité, supuesto que se haya elegido el sistemade unificar una sola evaluación, reunirá los resultados obtenidos y losvolcará en una hoja de promedio de calificación por factor y final-mente en una hoja de promedios de calificación por factores. La pri-mera, que se ejemplifica en la página 95, reúne las calificaciones ob-tenidas por los puestos en cada factor (en el caso exigencias menta-les). La segunda hoja, que se ejemplifica en esta página, reúnelas calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cadafactor y el promedio final. De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluaciónde comparación por factores y se entra en la asignación de valoresmonetarios a los puestos.
  • 86. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 99DISTRIBUCIÓN DE VALORES MONETARIOS A LOS PUESTOS CLAVES
  • 87. 100 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 88. CAP. VII SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 101 Cada miembro del comité deberá hacer una ordenación con lossalarios de los puestos clave. Tomando el promedio del salario que percibe cada uno de lospuestos clave evaluados, se distribuye el monto total entre los factoreselegidos. Cada factor deberá tener asignada una parte de la remuneraciónactual promedio, de acuerdo con el valor que el miembro del comitéle asigne. Para ello se utiliza también con preferencia el sistema de comiténo reunido. Y se repite la operación de valuación a los quince díasde haber sido hecha. Como en el caso de la comparación de los factores, el secretariodel comité hará notar a cada miembro las contradicciones en que hayaincurrido entre las dos distribuciones de valores monetarios. El miem-bro del comité deberá decidirse en cada caso por una de las dosopiniones dadas. En la página siguiente se da un ejemplo de la hoja de distribu-ción de valores monetarios que deberá llenar cada evaluador. El secretario del comité volcará las opiniones de los miembrosdel comité en una hoja de promedios de distribución de valores mo-netarios, de la que se da un ejemplo sucinto en la página 103. Una vez sacados los promedios, reúne la información del prome-dio de comparación de factores y la distribución de valores moneta-rios en una hoja de comparación de evaluaciones. En ella hace constar los ordenamientos obtenidos para cada pues-to clave en cada factor en la comparación de los factores y en la dis-tribución de la remuneración. De esta hoja se da un ejemplo en lapágina 99. En ella se pueden observar diferencias de ordenamiento entre lacomparación y la distribución. El secretario lleva el problema al comité para que en su seno sediscutan las divergencias producidas. Si los miembros del comité no logran ponerse de acuerdo sobrela concordancia entre la comparación por factores y la distribución
  • 89. 102 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 90. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 103
  • 91. 104 EVALUACIÓN DE TAREASde valores monetarios en algún puesto, éste deberá ser eliminado de lalista de puesto clave. Y se logra finalmente la hoja de evaluación final de puestos clave,que demuestra el acuerdo logrado por el comité en la primera partede su tarea de valuación. Este proceso de distribución de la remuneración de un puestoentre los factores es sin lugar a dudas muy difícil de realizar. Quizásea la parte del sistema que presenta mayores dificultades. Para cual-quier persona que no esté muy entrenada en este sistema, es muycomplicado dividir la remuneración de una persona en distintas pro-porciones, de acuerdo con una lista de factores previa; y además queesta proporción mantenga el mismo orden por factor entre los dis-tintos puestos, que la comparación directa entre puestos realizada an-teriormente. Requiere sin duda una gran claridad de ideas por parte de todoslos miembros del comité y un esfuerzo notable de cada uno de ellos. En el ejemplo dado en las páginas siguientes se puede observarque el promedio de las distribuciones hechas por los evaluadores plan-tea conflictos en exigencias mentales entre el ayudante de ingenieríay el enladrillador, quienes no tienen los mismos puestos de ordena-miento en la comparación por factores y en la distribución de va-lores monetarios; se plantea también una contradicción en el mismoenladrillador en habilidad; otra entre el ayudante de ingeniería y eloperador de mezclado en exigencias físicas y finalmente otra contra-dicción en el enladrillador en condiciones de trabajo. Este ordenamiento lo ha hecho el secretario del comité de acuer-do con los promedios establecidos por los evaluadores. Y lleva estascontradicciones al seno del comité. Como puede notarse en la sucinta hoja de evaluación final depuestos clave, se decide eliminar el puesto de enladrillador en vistade las dificultades para su evaluación. Se soluciona la contradicción del ayudante de ingeniería en exi-gencias mentales, por encima del pintor, y en exigencias físicas la de-cisión fue por debajo de operador mezclado. Y con ello quedó ordenado el cuadro en sus dos aspectos: facto-res y dinero, llegándose al final de esta etapa en el cumplimiento delproceso de este sistema.
  • 92. CAP. VU. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 105
  • 93. 106 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 94. CAP.VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 107 EVALUACIÓN DE LOS DEMÁS PUESTOS Terminada la tarea anterior se vuelca su resultado en una hojade comparación por factores con valores monetarios como la que seejemplifica en la página siguiente. Cada puesto clave tiene indicado el valor económico que su ocu-pante recibe de acuerdo con la importancia del factor. La inclusión de los demás puestos puede hacerse de dos mane-ras diferentes. Según una técnica más ortodoxa se procede a seleccio-nar una nueva cantidad de puestos clave en cantidad de 30 a 50, losque se comparan con los puestos clave ya evaluados hasta llegar acompletar la hoja de comparación por factores con valores moneta-rios en todas sus posibilidades económicas. Este proceso se hace demanera idéntica al señalado para la primera evaluación de puestosclave. La segunda posibilidad consiste en pasar directamente a la eva-luación de los puestos que faltan por considerar. En este caso la hoja mencionada se va completando a medidaque se comparan nuevos casos. Esta manera no se ajusta a la técnica más depurada en la formaque fuera ideada por BENGE, pero tiende a agilizar el proceso, sinque en definitiva se cause daño al resultado. La evaluación de los puestos no clave, se hace por comparaciónde los mismos a través de cada factor con los puestos clave evaluados. Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la mismaremuneración que el puesto clave con que se lo compara. Un puestopuede no comparar idénticamente con un puesto clave. Cuando nose ha completado la hoja en todas sus posibilidades se coloca el nue-vo puesto entre los dos puestos clave que se consideran más próxi-mos a él. Si se hubiera completado la hoja en la forma ortodoxa, esta po-sibilidad no se puede dar y todo puesto que se evalúe tendrá un puestoclave equivalente a él en cada factor. Cuando un puesto ha sido comparado en todos los factores, tieneasignada su remuneración. Ella será el resultado de la suma de los valores económicos enlos que ha sido evaluado en cada factor.
  • 95. 108 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 96. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 109
  • 97. 110 EVALUACIÓN DE TAREAS Un puesto que compare con el pintor en exigencias mentales(S 16), con el peón en habilidad ($ 3), con el enladrillador en exi-gencias físicas ($ 31), con el ayudante de ingeniería en responsabilidad($ 16) y entre el ayudante de ingeniería y el enladrillador en condicio-nes de trabajo (a $ 10), tendrá una remuneración de $ 16 + 3 + 31+ 16 + 10 = 76. Cabe hacer notar en este punto que para la confección de la hojade comparación por factores con valores monetarios se deben redon-dear las cifras económicas del promedio obtenido en su momento, alas posibilidades de cambio de la moneda de que se trate. Esta tareala deberá hacer el comité y como índice se puede dar el de redondeoa la unidad más próxima. Este es por supuesto un problema altamente circunstancial quedeberá ser solucionado en cada caso en particular, de acuerdo conla situación que se enfrente. MANTENIMIENTO DEI SISTEMA El sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparación porparte del comité sobre la hoja de comparación por factores con valo-res monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se modi-fique un puesto actual.EMPLEO DE PUNTOS Vistas las dificultades que produce la operación de distribuir laremuneración del trabajador entre los factores se ha ideado una fór-mula que agiliza la evaluación. Esta consiste en emplear puntos para cada factor. El proceso se sigue tal cual BENGE lo ideara hasta el momento dedistribuir los valores monetarios. Ahí, se le da puntos al puesto porcada uno de los factores de evaluación. Y la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los factores,da un resultado que lo ubica en un ordenamiento que comprende eluniverso evaluado. Los puntos que se asignan a cada factor son de una escala que seconstruye especialmente. En la página siguiente se da un ejemplo deescala que es clásico en la materia.
  • 98. CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 111
  • 99. 112 EVALUACIÓN DE TAREAS La construcción de la escala se hace sobre bases arbitrarias. Tomemos el caso dado. En primer término se determina el des-arrollo de la escala. La progresión utilizada en el caso ejemplificadoes el 14 %. El sistema de progresión porcentual tiende a valorar máslos puestos más importantes. En este sistema, donde no hay otros pa-rámetros, es una buena técnica. Más adelante se verá que puede noser el modo más aconsejable para el sistema de clasificación por pun-tos, en vista de su mayor base técnica. Si se observa la escala se advertirá que el segundo rango de pun-tos suma 100. El segundo paso es pues disponer pesos distintos, es-tablecer porcentaje en la influencia final que cada factor debe tener. En el caso se ha estimado un 22 % para las exigencias mentales,29 % para la habilidad, 13 % para las exigencias físicas, 25 % pararesponsabilidad y 11 % para condiciones de trabajo. Esta estimación esarbitraria y depende de cuál es el peso que se desea dar a cada factoren la evaluación. La escala se continúa hasta un determinado punto. En el caso,condiciones de trabajo tiene 11 escalones: exigencias físicas, 12, habi-lidad, 18, exigencias mentales 20 y responsabilidad 21. Todos ellos tie-nen otorgado un escalón inicial suplementario por debajo del por-centaje unitario. Se puede observar que el criterio de mayor incidencia de algunosfactores sobre otros continúa. Así responsabilidad tiene más escalonesque condiciones de trabajo, con lo cual aquellos puestos que tenganmayor responsabilidad tendrán la posibilidad de recibir más puntosque aquellos que tengan más difíciles condiciones de trabajo. Y ade-más se podrá hacer una evaluación más sutil en lo que a responsabili-dad se refiera, pues se contará con mayor número de escalones para ca-lificar ese factor. Sin embargo habilidad, que recibió un porcentaje mayor que res-ponsabilidad, se decidió que no debía influir más allá que exigenciasmentales. Se le sacó un escalón de calificación y se lo dejó, en su nivel má-ximo, en paridad con exigencias mentales, si bien con una mayor in-fluencia a lo largo de la escala. Este ejemplo que se ha puesto, clásico en su tipo, demuestra elmargen de arbitrariedad con que se maneja esta variante del sistema. Lo que no hace a su utilidad. Pues, efectivamente, permite unaágil conformación de una estructura de evaluación semejante a la que
  • 100. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 113se obtiene con el sistema de clasificación por puntos. El mínimo seráde 87 puntos; el máximo 1.404. Entre estos parámetros se p u e d e n establecer categorías de la mis-ma forma en q u e se trata el tema en el sistema de clasificación porpuntos al cual me remito. La mecánica para llegar a este resultado, se ha dicho, consiste enseguir el sistema de B E N G E hasta obtener la comparación final de lospuestos clave. En ese momento se determinan los valores por puntos.Por ejemplo, un puesto p u e d e obtener: 48 puntos por exigencias mentales; 93 puntos por habilidad; 29 puntos por exigencias físicas; 204 puntos por responsabilidad; 22 puntos por condiciones de trabajo;con un total de 396 puntos, lo que lo ubicaría en una categoría de-terminada a efectos de su remuneración. La arbitrariedad de la escala p u e d e soslayarse en alguna medidadisponiendo su evolución sobre la base de porcentajes. O sea q u ecada escala parte de 0 y alcanza como máximo 100. Si bien es estauna decisión arbitraría ofrece la seguridad de no cometer graves erro-res con una construcción equivocada de la escala. En esta valíante es importante elegir factores q u e se componende tal forma que se obtenga una influencia de los aspectos q u e se de-seen enfatizar. Sobre es la forma, HAGNER y WENG desarrollaron un sistema en Ale-mania Occidental. Para ello utilizaron los siguientes factores: — experiencia; — habilidad: — responsabilidad; — esfuerzo muscular; — esfuerzo nervioso y sensorial; — esfuerzo mental; — condiciones de trabajo.
  • 101. 114 EVALUACIÓN DE TAREAS Otros especialistas han tratado también de evitar la distribuciónde valores monetarios, en este sistema. Cabe mencionar en este sentido a TURNER que ideó un sistema de-nominado método de percentiles; también a HAY y PURYES quienesdesarrollaron el método del perfil. Ambos sistemas fueron publicadosen la revista Personnel de la American Management Association. El pri-mero en los números de mayo y setiembre de 1948; el segundo en losnúmeros de julio de 1954 y setiembre de 1951.
  • 102. capítulo VIII Sistema de clasificación por puntos El cuarto sistema básico y segundo analítico es el de clasificaciónpor puntos. Consiste en establecer un metro común con el que se evalúa eluniverso de que se trate. Este metro está compuesto por factores, di-vididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado paracada grado. El puesto se evalúa considerando para cada factor, enqué grado lo tiene incorporado. Y dándole los puntos que correspon-den al grado que se elija. La suma de los puntos recibidos en los dis-tintos grados en que se lo fue evaluando, lo ubica en un punto determi-nado de una estructura formada por los puestos evaluados. Este sistema es el más utilizado de los analíticos ya que es me-nos engorroso que el sistema de comparación por factores. Quienes critican este sistema le adjudican los siguientes inconve-nientes principales:
  • 103. 116 EVALUACIÓN DE TAREAS • no tiene flexibilidad; • los factores son elegidos arbitrariamente; • se requiere mucho tiempo y dinero; • se requieren analistas con experiencia. Es cierto que se precisan analistas con experiencia: pero se pue-de evitar el comité, que implica también personas puestas a disposiciónde una evaluación. Requiere tiempo y dinero, como lo requiere cualquier operación.Pero no es tanto tiempo ni tanto dinero. Desde luego que si se si-guen los procesos más complejos este sistema puede resultar caro. Peroya se dijo que la descripción es inclusive conveniente que la haga lalínea y no el analista: y como en este caso pueden evitarse otros pro-cesos del sistema, sin perjudicarlo, con sólo contar con un analista conexperiencia suficiente. Respecto de la arbitrariedad en la elección de los factores cabesolamente remitirse a lo que se expone sobre lo que de científico tienela evaluación de tareas (cap. III). Desde otro punto de vista se achaca a este sistema que cualquiercambio tecnológico y aun el solo transcurso del sistema con sus evo-luciones naturales, convierte el sistema en obsoleto e inadecuado y quehay que cambiar todo el manual y empezar de nuevo. Esta es una crítica importante. Y pienso que como en las ante-riores hay una caricaturización de la realidad. Es cierto que la simple comparación entre puestos es tan flexibleque casi diría no tiene límites. Pero no analiza los componentes delpuesto. Entrar en el análisis de los componentes de un puesto supone es-tablecer parámetros. Puede ser que producida una revolución en la tec-nología esos parámetros sean insuficientes. Y haya que cambiarlos. Pero la realidad es que un buen manual no es tan rígido comopara hacerse obsoleto en plazo breve o mediano. Aunque el manual (conjunto de factores y sus grados) estableceparámetros que nos permiten analizar el puesto, entrar a juzgar cómoestá compuesto, es suficientemente amplio como para que nuevos ele-mentos o técnicas puedan incorporarse sin causar daño al conjunto. De hecho las empresas mantienen sus manuales vigentes por largosaños sin que pierdan la eficiencia del primer momento.
  • 104. CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 1 17 Veamos cuáles son las principales ventajas de este sistema: • tiene más exactitud; • diferencia la evaluación de la remuneración; • permite la determinación de categorías; • es más objetivo. Si bien es cierto que este sistema es el más exacto de los siste-mas clásicos, de la misma manera no debe exagerarse esa virtud lle-vándola a lo absoluto. Advertencia que vale tanto en cuanto se haconsiderado que con este sistema se lograba la verdad científica. Es cierto y útil que con este sistema se pueden diferenciar total-mente la evaluación propiamente dicha de la remuneración de maneraque no se influyan mutuamente. Permite además manejar la remuneración más libremente toman-do en cuenta para determinar los niveles generales, tanto la situaciónde la empresa cuanto la del mercado, con una mayor fluidez. Este sistema es el que mejor permite la determinación de cate-gorías. El cumplimiento de este objetivo ayuda grandemente no sola-mente para establecer una administración de remuneraciones elásticas,sino también como base para lograr un adecuado planeamiento decarrera v un desarrollo de personal estructurado. Este sistema de evaluación tiene sin duda un contenido impor-tante de objetividad. Pero cuando fue anunciado en 1925 por M. LOTTfue proclamado como un método científico. Esto dio lugar a una larga discusión donde LOTT encontró apoyopero también importantes disensiones. Sin duda su argumento no erasuficientemente fuerte y sirvió para que los detractores de la evalua-ción en general y de este sistema en particular hicieran hincapié en laarbitrariedad y poca comparabilidad de los resultados de la evalua-ción de tareas. Hoy día hay acuerdo en que este sistema no es científico con laamplitud con que su autor lo pretendió. Quizá la mejor definición enel tema la dio la Conferencia Internacional de Evaluación de Ta-reas de Ginebra de 1950 cuando determinó que la evaluación de ta-reas "sólo puede considerarse un procedimiento científico en la me-dida en que estudia los problemas con espíritu científico, es decirde una manera ordenada y sistemática". Es interesante tomar en cuenta el experimento desarrollado potiniciativa de esta conferencia a que se hace referencia en el cap. III.
  • 105. 118 EVALUACIÓN DE TAREAS Por otra parte hay muchos manuales que se utilizan con buen re-sultado en varias empresas, tales como el de los Países Bajos, el Euler-Stevens, el de la Comisión Tripartita Belga, el de la industria aeronáu-tica en EE. UU., el de la industria mecánica sueca y en fin una listaque sería muy larga enumerar. El tema puede resumirse diciendo que, no siendo este sistema cien-tífico en un sentido riguroso, no puede considerárselo tampoco rigu-rosamente objetivo. Pero que sus elementos son tales como para dis-minuir la subjetividad a niveles no logrados con otros sistemas, man-teniendo su plena utilidad, en la medida en que esté manejado porespecialistas con buena formación en el tema. NIVELES A EVALUAR Quizá el tema se deba enfocar preguntándose qué tipos de tareason evaluables por un mismo manual. En efecto, los niveles opera-rios tienen algunas características que los distinguen totalmente de losadministrativos y técnicos, a tal punto que un manual desarrolladopara evaluar puestos de operarios no podrá utilizarse eficientementea otros niveles. A modo de ejemplo basta señalar que las condicionesde trabajo serán consideradas de manera más importante para los ope-rarios mientras su incidencia en los administrativos será muy poca. Los niveles técnicos y administrativos pueden evaluarse con unmismo manual. Un manual para estos niveles considerará seguramente hasta losmás altos niveles de dirección en la empresa. En estos puestos el sis-tema se puede considerar como indicativo y sus resultados no son inco-herentes, pero pierden la exactitud que en los demás niveles. Esteproblema se empieza a notar de acuerdo con la estructura e impor-tancia de la empresa a uno, dos o hasta tres niveles de la dirección. Otro tipo de puestos frente a los cuales los especialistas hesitan,son los de "creativos", entendiéndose por tales los artistas, periodistasy en general quienes tienen como función la creación de cosas a nivelintelectual. El temor parte de la aparente dificultad que tiene establecer pa-rámetros comunes para administrativos y para creativos. Porque estospuestos parecería que están compuestos por ingredientes totalmentedistintos que los demás.
  • 106. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 119 Sin embargo el sistema es perfectamente utilizable y estos pues-tos pueden integrarse en un manual general de administrativos y téc-nicos con las modificaciones en la valoración que permita una eva-luación correcta. He tenido oportunidad de aplicar el sistema a un universo dondehabía un número importante de "creativos" y el resultado fue cohe-rente. El manual utilizado en el caso es el que se transcribe como ejem-plo en el apéndice del presente tomo. CONSTITUCIÓN DEL COMITE En los tres sistemas que se han descripto se ha hecho hincapiéen la necesidad de valorar por intermedio de un comité. En este sis-tema no parece conveniente la continuación de un comité. Los comités que trabajan sobre cualquiera de los sistemas des----ptos anteriormente o toman el puesto globalmente o, en el más com-plicado de los casos, deberán considerar una serie de factores que tí-picamente son cinco. En cambio el comité que tenga que desarrollar un sistema declasificación por puntos deberá evaluar sobre la base de una cantidadde factores desde luego superior a seis, cada uno de los cuales lepresentará además una cantidad de grados con lo cual la tarea desus miembros será enorme. Como se vio, ésta era una de las razonespor las que el sistema de comparación por factores es tan poco utilizado. Por otra parte el comité nunca se entera de los puntajes. Ni aunquienes propugnan la constitución de un comité para valorar por estesistema consideran oportuno hacerle saber los puntos que correspon-den a cada grado, de manera de no influir sobre la evaluación. O seaque el comité simplemente elegiría el grado que, en cada factor, co-rresponde al puesto que se evalúa. Con ello se limita en gran medida la acción del comité. Pero además, siendo que hay acuerdo en que no se deben dar lospuntajes al comité, tampoco entonces debe formarse un comité. Por-que cualquiera de sus miembros, suficientemente hábil en el manejode la matemática, deducirá a través de los resultados obtenidos con ungrupo de puestos el valor de los factores y de sus grados. Personalmente he tenido esta experiencia con un ingeniero a quiense dio conocimiento parcial de un manual y a través de la observación
  • 107. 120 EVALUACIÓN DE TAREASde los casos que tenía en su fábrica dedujo muy aproximadamente losvalores de todos los factores y sus grados. Todo ello hace que sea más conveniente dejar el manejo de estesistema en manos de los especialistas, quienes saben analizar los pues-tos a través del manual quedando lo emocional reducido al pequeñocampo de la subjetividad que en alguna medida influye en el caso de!manual. Quizá éste sea el mayor aporte de LOTT a la evaluación de tareas:la invención de un sistema que permite un manejo profesional del pro-blema en vez del típico manejo de interés propio de la negociaciónque implica el trabajo de todo comité. MANUAL DE EVALUACIÓN Como ya se dijo anteriormente, el sistema de clasificación porpuntos trabaja sobre la base de un manual de evaluación. Este manual está compuesto por una cantidad de factores y susdefiniciones; para cada factor, varios grados de importancia con una de-finición para cada grado; y un puntaje para cada factor que se desarro-lla para cada uno de los grados del factor. El manual puede tomarse directamente de otra empresa o serdesarrollado especialmente para el caso. Como variante puede modi-ficarse un manual tomado de otra empresa. Hay una cantidad de manuales que han sido ampliamente proba-dos. Su utilización da la seguridad de contar con un elemento bienhecho; pero falta por determinar si es además apto para el universoque se pretenda evaluar. Construir un manual totalmente y sin ayuda alguna, parece serhoy una tarea excesiva e incongruente. Hay una bibliografía sobre eltema y ejemplos suficientes, de manuales de distintos tipos, que pue-den ayudar a quien debe desarrollar un manual. El punto importante en esta cuestión es saber distinguir entre lobien hecho y lo mal hecho, entre lo conveniente o inconveniente parala empresa a evaluar. Y quizá algún manual nos sea útil sin modificaciones.
  • 108. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 121 CANTIDAD DE FACTORES A UTILIZAR Todos los manuales tienden a moverse en cuatro campos espe-ciales, a saber: — habilidad; — esfuerzo; — responsabilidad; — condiciones de trabajo. Los factores que se toman, se adoptan para que considere cadauno de ellos una parte de alguno de estos cuatro campos. La cantidad de factores dependerá pues en primera instancia de:con qué sutileza se quieran cubrir los campos mencionados y con quéprofundidad cada uno de ellos. Usualmente los manuales tienen entre 8 y 16 factores. Sin embargoel de la Comisión Técnica General Belga tiene 32. Se han hecho estu-dios demostrando que con 6 factores se cubría el 98 % de los requeri-mientos de los trabajos evaluados y que con los otros 12 factores seevaluaba el 2 % restante solamente. Pero aquí hubo una confusiónsemántica entre lo que llamamos campo y lo que llamamos factor. Los cuatro campos enumerados están incluidos prácticamente entodos los manuales, de una u otra forma, con la intensidad para cadauno que se le haya querido dar y como divisiones de ellos aparecenlos factores que son siempre más de 8, y que si el manual está bienhecho todos miden partes importantes del universo. O sea que en un manual, esté presentado como sea, se deben co-menzar por distinguir los cuatro campos señalados anteriormente. Ycuáles son los factores que los representan. Tomando como ejemplo un manual cualquiera véase lo dicho.El manual se plantea con cinco factores: 1) Aptitud general (incluyendo educación, aprendizaje, escola- ridad, iniciativa y experiencia). 2) Responsabilidad por el trabajo de otros (responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad por la seguridad de otros).
  • 109. 122 EVALUACIÓN DE TAREAS 3) Características físicas de trabajo (exigencias físicas, condicio- nes de trabajo y condiciones del ambiente). 4) Riesgos del trabajo (riesgos del trabajo y riesgos inevitables). 5) Responsabilidad por el trabajo propio (responsabilidad por ma- terial y responsabilidad por equipo). Los factores son en realidad 14, siendo los enunciados como fac-tores, los campos a que se ha hecho referencia antes. Se distingue elde habilidad en el llamado factor: 1) el campo de responsabilidad enlos llamados factores 2) y 5), el campo de condiciones de trabajoen los 3) y 4), estando considerado el campo del esfuerzo en el lla-mado factor 3), factor exigencias físicas. O sea que un manual de aparentemente cinco factores es en últi-ma instancia un manual de 14 factores. Por ello puede decirse que losmanuales tienden inevitablemente a tener una cierta cantidad de fac-tores de manera de poder considerar aspectos que se repiten constante-mente en los universos a evaluar. Por otra parte llegar a un manual de muy pocos factores implicauna sutil construcción y una muy hábil administración. Y también hay que tener este aspecto en cuenta cuando se pre-tende que los manuales no alcancen a tener más de cinco o seis factores. Si se pudiera construir realmente un manual útil, con cinco o seistactores solamente, pienso aun si no sería conveniente agregar algu-nos factores "compensatorios". Dicho de otra manera: sí se tienen cinco elementos para medirun puesto, cualquier error en uno de los elementos será de gran im-portancia; si los elementos son diez, cualquier error tendrá en princi-pio la mitad de la influencia que en el caso anterior. Entonces, digo, si se pudiera hacer un manual con cinco factoressolamente, teoría que por lo expuesto no comparto, convendría, auna éste, agregarle algunos factores más que compensarán cualquier po-sible error en la medición. Aunque habría una repetición quizás inne-cesaria, manteniendo el equilibrio de influencia de los campos, conven-drá, a largo plazo, dar la posibilidad de que ese manual no sea tanrígido y admita la posibilidad de que en cualquier caso un error tengauna importancia menor.
  • 110. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 123 QUE FACTORES SE DEBEN UTILIZAR Se ha señalado que hay cuatro campos a considerar. La primera pregunta a hacerse para definir qué factores se uti-lizaron es cuál es el grado de importancia que se desea dar a cadauno de esos campos en la evaluación. O sea que si se considera habilidad el campo más importante,además de darle posteriormente mayor peso proporcional, se le po-drán adjudicar más factores de manera de hacer una análisis másexhaustivo de ese campo. Si en cambio se considera que las condiciones de trabajo sonideales podrá llegarse a no tomar en cuenta este campo, y en definiti-va no se tomará ningún factor para analizarlo. Los factores que se elijan deben: a) referirse a características del trabajo y no de la persona; b) darse con intensidad distinta en los puestos a considerar; c) estar presente en un alto porcentaje de los puestos a evaluar o tratarse de un aspecto que se quiere enfatizar en vista de la importancia que se le adjudica. O sea que una vez elegidos los factores a utilizar, se puede hacerun estudio de las frecuencias con que estos factores se dan en los dis-tintos sectores a evaluar. Para un proyecto para administrativos y técnicos, un análisis deFrecuencias sería el siguiente: Adm. de Personal Producción Comercial Finanzas TotalEstudios 100 100 100 100 100Experiencia 100 100 100 100 100Iniciativa 100 100 100 100 100Resp. confidenc. 80 20 50 20 45Resp. contactos 100 100 100 100 100Resp. materiales 10 50 10 30 25Resp. dinero 20 10 30 80 35Esfuerzo mental 100 100 100 100 100Condic. trabajo 100 100 100 100 100 Parecería que las responsabilidades por confidencialidad, materia-les y dinero por su bajo porcentaje de frecuencia en ese universo debe-rían eliminarse.
  • 111. 124 EVALUACIÓN DE TAREAS Sin embargo se desea mantener especialmente la responsabilidadpor dinero. Y si se analizan las frecuencias por sectores de estos tresfactores, de izquierda a derecha suman 110 para administración depersonal; 80 para producción, 90 para comercial y 130 para finanzas,donde la responsabilidad por materiales incide en el equipo de pro-cesamiento de datos y no en el resto, siendo que los demás son los quemanejan el dinero en su mayoría. Y entonces se podrían mantener lostres factores que si bien son de frecuencia baja en el conjunto loson de una manera equilibrada y cubren asuntos que se consideran im-portantes para tomar en cuenta. Los siguientes son algunos factores en cada uno de los cuatrocampos:HABILIDAD: RESPONSABILIDAD POR: instrucción contactos experiencia confidencialidad iniciativa materiales creatividad equipos toma de decisiones dinero tiempo de adaptación seguridad de otros independencia trabajo de otros conocimiento de métodos materialesCONDICIONES DE TRABAJO: ESFUERZO: ambiente mental riesgos físico de accidentes memoria de enfermedad actividad fatiga visual resistencia fatiga monotonía Por supuesto pueden señalarse otros muchos que implican totalo parcialmente los enunciados o consideran algunos otros aspectos noenumerados. DEFINICIÓN DE FACTORES Y GRADOS Una vez determinados los factores que se utilizarán, debe definír-selos. La definición debe ser clara, amplia y adecuada al universo aevaluar.
  • 112. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 125 Si un factor no pudiera ser definido clara, amplia y adecuada-mente, deberá eliminárselo. En el apéndice, donde se transcribe un manual seleccionado co-mo ejemplo, puede verse cómo se han definido los factores tomados. Teniendo ya elegidos los factores y habiéndoselos definido ade-cuadamente hay que considerar el desarrollo de cada uno de esosfactores. A cada factor se le otorgarán distintos puntos de impor-tancia llamados grados. Dicho de una manera simple, el esfuerzo físico requerido puedeser poco, regular o mucho. Estos serían los grados del factor. Hay pues que determinar cuántos grados tendrá cada factor y hayque definir cada grado de manera que sea claro, y esté adecuadamen-te descripto respecto del universo a evaluar. La cantidad de grados por factor suele oscilar entre 4 y 6. Sinembargo son muchos los manuales que tienen más grados en uno otodos los factores. Como cada grado significa en definitiva una porción mayor (o me-nor) de importancia del factor, dividir el concepto de que se trateen muchos grados es difícil si se pretende que el resultado sea claro:o sea que los grados sean bien distintos entre sí. Por otra parte, típicamente se estiman los conceptos como "bue-no" "regular" "malo"; o "mucho" "regular" "poco". Si a esta trilogía le intercalamos dos momentos nos queda una es-cala de cinco grados que se adapta inmediatamente a nuestra idio-sincrasia y resulta fácil de manejar. La otra cara de la moneda es que estos grados se adapten al con-cepto que en el caso se defina. Los cinco grados típicos pueden noser suficientes, o ser excesivos. Y quizá convenga graduar en más omenos. Pero la mayoría de los manuales coinciden en estar alrededor delos cinco grados por factor. Al mismo tiempo todos los factores deben tener la misma cantidadde grados. A menos que se desee que efectivamente el manual tengaun determinado tipo de desequilibrio. Este aspecto se verá con más detalle al hablar del puntaje de losfactores y de los grados.
  • 113. 126 EVALUACIÓN DE TAREAS La definición de los grados puede ser hecha de distintas mane-ras, según el tipo de factor de que se trate, y debe reunir algunascualidades. Estas son las calidades y maneras más importantes: • la definición debe ser clara; o sea debe estar desarrollada con sencillez y simplicidad; • debe ser concisa; o sea debe estar expuesta en la menor canti- dad de palabras posibles, en función del factor y del universo que se traten; • debe ser adecuada; lo que se refiere en alguna medida al pri- mero de estos puntos, pero sobre lo que se desea hacer espe- cial hincapié. La definición debe estar hecha con palabras que sean habitualesen la región e industria que se deban evaluar y cuya comprensión seasemánticamente exacta: • debe ser lo menos adjetivada posible: términos tales como mu- cho, poco, grande, deben tratar de evitarse y en ningún caso deben ser toda la definición. Un factor no puede dividirse en grados definidos como poco, regular, normal, bastante y mu- cho, por ejemplo; • debe formar una cadena gradual con los grados inferior y su- perior a él: es decir que toda definición debe relacionarse con la del grado anterior y la del grado posterior, de manera que se logre una cadena de importancia distinta del factor; • conviene que la definición vaya seguida de algún ejemplo de un puesto que típicamente está incluido en ese grado; • puede definirse con cifras: — determinando máximos y mínimos que abarca el grado: "de 10 a 19 empleados", "de 2 a 3 años de experiencia anterior", etcétera; — fijando porcentajes para establecer el grado: "parado más del 50 % del tiempo"; — por cuadros de doble entrada: por ejemplo fijando el es- fuerzo en kilos en la horizontal y el tiempo en que se desa- rrolla este esfuerzo en la vertical; — por cálculos previos de valores establecidos: dando distintos valores al tipo de supervisado y calculando los puntos corres-
  • 114. CAP. VIU. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 127 pondientes, por ejemplo: 10 operarios = 10 ps. + 2 capa- taces — 6 ps. + 1 ayudante = 2 ps. Total 18 ps. = grado de 15 a 29 puntos. Estas maneras y estas calidades pueden observarse ejemplificadasen el manual que se transcribe en el apéndice. DETERMINACIÓN DEL PUNTAJE La primera tarea a cumplir es la de establecer los porcentajes deincidencia que se desea dar a cada uno de los factores. Esta decisiónes arbitraria y depende en definitiva de dónde se quiera poner elacento. Sin embargo, la experiencia desarrollada hasta el momento hadado como fruto se oscile entre porcentuales que han demostrado losmejores resultados. Esta distribución ha dejado el campo de la habilidad en el ordendel 40 %, después que llegara quizás en su punto más alto a superarel 50 % en el VII Congreso Internacional de Administración de Per-sonal (EE. UU., 1938). El esfuerzo y la responsabilidad oscilan en alrededor del 25 %cada uno; y finalmente las condiciones de trabajo en un 10 % restante. Estos porcentuales varían para un manual administrativo-técnico,donde las condiciones de trabajo descenderán al 3-5 % ; el esfuerzo al15-20 % y en cambio la responsabilidad podrá llegar al 40 % y lahabilidad al 45 %. Resumiendo los distintos tipos de manuales, la oscilación porcen-tual está típicamente dada en los campos entre las siguientes cifras: — habilidad 40-45 % — responsabilidad 25-40 % — esfuerzo 15-25 % — condiciones de trabajo 3-10 %
  • 115. 128 EVALUACIÓN DE TAREAS Una vez establecidos los porcentuales asignados a cada campo sedeterminará el porcentual de los factores en cada campo. Hecho estose debe determinar qué tipo de desarrollo se hará de ese porcentualinicial. Dicho desarrollo puede ser: — aritmético: 2, 4, 6, 8, 10. — geométrico: 2, 4, 8, 16, 32 — proporcional: 2 al 14 % — a intervalos iguales: 2, 5, 8, 11, 14, 17 — a intervalos irregulares: 2, 3, 4, 6, 9, 14 La manera más acertada de desarrollar el porcentual de un factores a intervalos irregulares: teóricamente ello se haría midiendo elvalor exacto de cada uno de los grados de cada factor. Esto es obvia-mente imposible. Por otra parte, los sistemas regulares permiten un buen resultadocon una correcta ponderación. Y entonces, frente al imposible de lo ideal se adopta la maneraque mejor consulte los intereses en juego y haya dado mejores frutoseu los hechos. Los procedimientos de desarrollar a intervalos, sean ellos regu-lares o irregulares, son de resultados altamente aleatorios. Toda me-dición de estas escalas es altamente subjetiva y supone además quelos grados respectivos están desarrollados con un criterio de impor-tancia pareja con la puntuación, si se desea realmente dar valoresdistintivos a determinados grados. Porque si se mantiene una correlación de tipo aritmético en lasdefiniciones de los grados y se puntúa por intervalos de distinto valor,no re guarda el equilibrio que debe tener un manual para que suresultado sea eficiente. O sea, frente a una puntuación, por ejemplo en kilos 2, 4, 6, 8, res-pondiendo a una realidad equivalente, la puntuación deberá seguir elmismo sentido. De lo contrario el efecto será una distorsión en loseslabones del manual, cuyo resultado ineficiente no siempre se ad-vierte debidamente y puede alcanzar aun a la inutilidad del manual.
  • 116. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 129 Si se grafica el resultado sería por ejemplo éste: En el primer caso se están puntuando las definiciones con unvalor distinto del que tienen. En el segundo caso los puntos se handado siguiendo la línea de valores de las definiciones. Las definiciones hechas sobre valores numéricos tienen un desa-rrollo claro; hay definiciones que no pueden valorarse matemática-mente, tales como instrucción, iniciativa o contactos. Sin embargo estos desarrollos son susceptibles de tener distintospasos. En el caso de instrucción se ejemplifican dos desarrollos clara-mente distintos: 4P grado Primaria completa Primaria completa Secundaria completa Secundaria completa Estud. univ. secund. técnico Universitaria completa Universitaria completa Especialización universitaria Especialización universitaria Estos distintos desarrollos deben recibir puntuaciones equivalen-tes a la relación que guardan entre ellos. De la misma manera se pueden hacer evolucionar de distinta for-ma las definiciones de los demás factores.
  • 117. 130 EVALUACIÓN DE TAREAS Por todo eso se ha hecho habitual hacer el desarrollo de las pun-tuaciones en progresión aritmética, lo cual mantiene las proporcionesinicialmente adjudicadas a los factores y evita el riesgo de puntuarlibremente los grados. Esta forma ha dado excelentes resultados y puede afirmarse quees la mejor manera de desarrollar las proporciones iniciales. CANTIDAD DE GRADOS Se había dicho que los grados de un factor oscilan entre los 4 y6. Pero el planteo siguiente es si todos los factores deben tener lamisma cantidad de grados o si cada factor desarrollará los grados quele sean útiles. Para decidir en el tema, conviene volver sobre el proceso de for-mación del manual. El manual se formó sobre la base de cuatro campos, cada unodescompuesto en factores. Cada campo tenía un porcentaje sobre eltotal, o sea que influía de una manera determinada en la evaluación:por ejemplo con un 25 % de la fuerza o peso total. Los factores tenían asignado cada uno una parte de esos porcen-tajes. Directamente influían en la determinación de los valores fina-les de los puestos. La intención era que, por ejemplo, instrucción pe-sara en un 22 % o que esfuerzo mental definiera el 15 % del manual. Si se deciden hacer cinco grados por factor y se define, por ejem-plo, en progresión aritmética, la proporción inicial se mantendrá a lolargo de los distintos grados; o sea la puntuación de los grados 2mantendrá las proporciones que inicialmente se quiso dar a los fac-tores, y lo mismo ocurrirá con las sumas de los grados 3, 4 y 5. Y, siendo la progresión aritmética, resultará además que los pe-sos de distintos grados en diferentes factores seguirán manteniendouna relación equilibrada. Si al evaluar resultan el grado 2 en instrucción (en el ejemplodado 4 ps.), y en el esfuerzo mental (en ese ejemplo 45 ps.), se si-gue manteniendo la relación de equilibrio entre factores que inicial-mente se quiso dar.
  • 118. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 131 Para una mejor visualización del asunto se transcriben los dosfactores ejemplificados con sus cinco grados:Esfuerzo mental 15 ps Instrucción 20 ps. 30 ps 40 ps. 15% 45 ps 20 % 60 ps. 60 ps. 80 ps. 75 ps. 100 ps. Si se observan ambas escalas, se advertirá que el peso inicial man-tiene la misma proporción a lo largo de ambas y que esa proporciónsigue manteniéndose si evaluamos el grado 1 de esfuerzo mental conel 2 de instrucción, o el 2 y el 5 respectivamente; o el 4 y el 2. La relación inicial de 1,33 (20 y 15 puntos), se convierte en unarelación 2,66 al dar un grado más a instrucción; y es 3,33 cuando larelación entre grados pasa de 1 sobre 2 a 2/5 que es igual a 1/2,5.Aquí el aumento respecto de la relación anterior ha sido en los gra-dos de un 0,5 y en los puntos la evolución ha sido también del 0,5que en esa progresión aritmética 0,5 = 0,66, aumenta la relación ante-rior de 2,66 a 3,33. O sea la progresión y la relación entre distintos grados entre fac-tores es coherente. Y en el último ejemplo dado también se observa el mismo re-sultado. El grado 2 en instrucción y el 4 en esfuerzo mental están enuna relación de 0,5 (2:4); 0,5 en la progresión aritmética dada sevio que era igual a 0,66. Los puntos del grado 2 = 40 divididos por losgrado 4 = 60, dan ese resultado: 0,66. O sea que en la progresión inversa también se demuestra la co-herencia de la forma elegida. Ahora bien, ¿qué ocurre si a la escala de instrucción, se agregandos grados? Estos grados tendrían valores 120 y 140. Pero esfuerzomental (y los demás factores) habrían quedado limitados a la pro-porción que inicialmente se le quiso dar, 15 %, mientras instrucciónrealmente aumentaba su peso en el conjunto. No solamente porque gana dos grados de mucho peso (el de 140ps. equivale casi a 10 veces el grado 1 de esfuerzo mental); tam-
  • 119. 132 EVALUACIÓN DE TAREASbien se ha debido hacer un desarrollo distinto de los cinco primerosgrados de instrucción, y valores que compararían coherentemente consus similares de otros factores, ganan ahora posiciones y así por ejem-plo, el requisito de instrucción primaria completa que hubo de estaren grado 1, pasará a grado 2 o grado 3. Obviamente habrá un nuevoequilibrio: si es que hay tal. La dificultad que se plantea es que los elementos de mediciónde tales desequilibrios son complicados. Sólo una gran experiencia y un buen equipo de analistas dan laposibilidad, a mi entender, para arriesgarse en el campo de los fac-tores graduados distintamente, para poder estudiar debidamente loscambios de proporción y sus incidencias y analizar debidamente conpuestos clave bien elegidos, el resultado de distintas proporciones. Y es probable que aun en tales circunstancias se llegue finalmentea un desarrollo aritmético con igual cantidad de grados por factor. Esta tendencia es desde luego flexible e implica en algunos casosel cercenamiento de algún grado, cuando el factor no puede tener undesarrollo adecuado en la cantidad de grados determinada. Puede serque las condiciones de trabajo en un ámbito administrativo-técnico,no alcance a cinco o seis grados y se le dé un grado menos. Esta cir-cunstancia habrá que tomarla en cuenta cuando se haga la distribuciónde porcentajes. En las páginas siguientes se dan algunos ejemplos de distribuciónde factores, grados y puntos para mayor claridad. Se debe tener en cuenta que los ejemplos puestos correspondena manuales profundamente estudiados y largamente experimentadospor equipos de expertos, los que han llegado a conclusiones despuésde arduos trabajos. El manual de la industria mecánica sueca, por ejemplo, llevó másde cinco años de trabajo, por dos comités, que finalmente llegarona este segundo proyecto que resultó en definitiva satisfactorio para eluniverso a evaluar.
  • 120. CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 133PUNTUACIÓN SEGÚN EL METODO DE CLASIFICACIÓN DE LA N.E.M.A.
  • 121. 134 EVALUACIÓN DE TAREASSUECIA: FACTORES Y PUNTUACIONES DEL METODO DE EVALUACIÓN DE LAS TAREAS DE LAS INDUSTRIAS MECÁNICAS
  • 122. CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 135 VALIDEZ DEL MANUAL Con lo expuesto se ha llegado al final de la construcción del ma-nual. Pero no se tiene ninguna seguridad de que el manual sea útil.Este es un problema grave. Se corre el riesgo de que, puesto en marcha,el resultado sea el fracaso y toda la tarea realizada no sirva para nada. Esta dificultad se señaló como uno de los inconvenientes impu-tados a este sistema. Porque el problema radica en definitiva en laelección y puntuación de los factores y sus grados. Y esta elección quese ha mostrado aquí es arbitraria, está a la simple decisión y gustode una o más personas. El problema no es sin embargo tan incontrolable. Si bien no secuenta con una fórmula que permita decidir con pureza matemáticala justeza de los factores, grados y puntuaciones elegidas, se handesarrollado algunas técnicas que permiten comprobar la certeza delmanual. Por otra parte el tiempo transcurrido desde que LOTT ideara elsistema ha permitido experimentar largamente y lograr la decantaciónde un manual-tipo aproximado. Hoy no se le daría a condiciones detrabajo un peso del 30 %; o a responsabilidad un peso del 5 % o del60 %. Como se vio hay parámetros generales que se han ido aceptandocon el correr del tiempo y la experimentación que se hizo. Este es unprimer índice y muy importante de la justeza del manual. Si el manual que se utiliza está dentro de los manuales-tipo, osea está construido dentro de los parámetros experimentados, se tieneya en principio la seguridad de que no se producirán graves aberra- ciones. De hecho, una gran cantidad de sistemas de clasificación porpuntos se ponen en marcha sin profundizar más allá de lo expuestohasta el momento. Y sus resultados son aplicables y aceptados. Esta parecería ser una posición poco cientifista, y poco profunda. Todo especialista en administración de personal debe tomar unacantidad de decisiones sobre asuntos diversos que hacen en gran me-dida a la conjunción de la teoría con la práctica. Como ya se adelan-tara, se expondrán las mejores técnicas para lograr una mayor segu-ridad en el resultado del manual. En ese camino, el especialista debeevaluar en qué momento las circunstancias hacen aconsejable no con-tinuar una tarea que, por sus características, puede entorpecer el resul-tado final.
  • 123. 136 EVALUACIÓN DE TAREAS Un análisis excesivo de las posibilidades de un manual puede ha- cer pasar el momento psicológico; un estudio demasiado profundopuede parecer excesivamente caro. Pueden darse, en fin, situacionesque no hagan aconsejable estudiar y volver a analizar y otra vez che-quear desde otro punto de vista la validez de un manual. Hay que ser muy cuidadoso en dónde está este límite. Quizápueda decirse que está en relación directa con el tamaño del universoa evaluar y con su complejidad. Una avaluación de doscientos pues-tos, típicamente administrativos no ofrece las mismas dificultades queotra de doscientos puestos pero en la cual hay administrativos, téc-nicos, creativos y niveles directivos o de otra de cinco mil puestos enmás de una empresa. Las posibilidades son casi infinitas como es evi-dente. Y corresponde al especialista en la materia evaluar hasta dóndedebe llegar el purismo cientifista, para no perder la posibilidad deponer en marcha un sistema como éste. Quienes hemos transitado por la práctica de administración depersonal sabemos que lo óptimo suele estar fuera de las posibilida-des concretas. Y muchas veces dejamos una parte de lo que deseamospara poder poner en práctica lo esencial del asunto. Esta es una evaluación delicada, pues nunca puede llegarse aamputar lo esencial de manera de hacerlo fracasar. Pero sería injustopartir de la base de que la única manera de poner en práctica estesistema es a través de las manera más sofisticada, cuando la expe-riencia demuestra que extremos menos científicos pueden dar un buenresultado. Creo, sin embargo, que siempre que exista la posibilidad de haceruna buena valoración del manual debe hacerse, y aprovechar las téc-nicas que se han desarrollado para optimizar la operación y evitarla posibilidad de problemas posteriores. Un paso más en la valoración del manual es la elección de pues-tos clave. Estos puestos clave deben reunir las siguientes condiciones: a) ser puestos típicos en el universo de que se trate; b) estar claramente definidos; c) tener un salario considerado justo; d) representar los niveles más importantes a evaluar; e) no ser objeto de controversia ninguna.
  • 124. CAT. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 137 La cantidad de estos puestos oscilará en el 10 % del universo aevaluar. Una vez elegidos estos puestos, se describen. Hecha la evaluación, una corriente de opinión tiende a sometersu resultado a un comité, o grupo de personas que conozca el uni-verso a evaluar, de manera de constatar si el manual ha logrado unresultado equilibrado. De esta manera, podremos evaluar si el manual no está consti-tuido de tal manera de cometer gruesos errores. Pero si algún puestoestá mal ubicado de acuerdo con los miembros del comité, o con laspersonas consultadas, puede ser ello porque estos puestos no tienenefectivamente el valor que la tradición les asigna, o porque el manualtiene un defecto que se marcará más fuertemente al evaluar el todo. O sea que con tal procedimiento se podrá llegar a un primerresultado que dará una cierta confianza respecto de los resultadosdel manual, pero no se podrá pasar de ahí en la apreciación. Habiendo sido hecha la mayor parte de la tarea de elegir lospuestos clave y haberlos descripto, es conveniente adelantar en el aná-lisis del manual, utilizando técnicas matemáticas. Esta tarea puede seguirse después con la ponderación del manual.
  • 125. capítulo IX Análisis y ponderación del manual Hecha la descripción de los puestos clave se confecciona un grá-fico similar al de la página siguiente, donde se reúnen los datos dela evaluación realizada. Sobre la base de este formulario se podrá sacar una cantidad deconclusiones. La primera y más fácil, que es muy útil, es la frecuencia.
  • 126. 140 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 127. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 141 FRECUENCIA Se entiende por frecuencia, la medida en que los grados de cadafactor se repiten en un universo dado. Se busca graficar cómo se ha utilizado cada factor al evaluar ypara ello se representa cuántas veces so ha utilizado cada uno de susgrados. Dadas las frecuencias en las ordenadas y los grados en las abscisasel gráfico sería, por ejemplo, el siguiente: Esta es la distribución normal en las frecuencias siguiendo la curvade Gauss. Este tipo de distribución se suele dar en factores comocondiciones de trabajo, y en algunos casos en esfuerzo, iniciativa oresponsabilidad, por contactos. Estas distribuciones varían de acuerdo con: a) el desarrollo que se ha dado a cada factor a través de sus grados; b) el tipo de universo a evaluar; c) el tipo de factor. Por ello debe analizarse prudentemente el resultado que se ob-tenga.
  • 128. 142 EVALUACIÓN DE TAREAS Otras distribuciones normales son las tres que se grafican a con-tinuación : En el primer caso son más los trabajos que no ejercen esa cua-lidad. Así ocurre con supervisión ejercida, por ejemplo, factor quetiende a disminuir cuando mayores exigencias requiere. Esta tenden-cia será mayor o menor en la medida en que la organización de laempresa sea más o menos aguda en su pirámide. El segundo caso es aquel donde el mayor grado del factor seda más a menudo, pero nuevamente marcando lo que podríamos lla-mar una línea de tendencia. Esta frecuencia es típica de aquellos fac-tores que se dan con mayor fuerza en los niveles menores, tales comoesfuerzo físico o supervisión recibida. La tendencia de esta línea será más o menos hacia la vertical segúnel tipo de organización en supervisión y el tipo de trabajos en esfuerzofísico. Finalmente el tercer caso es el de aquellos factores que se danen grados similares en la empresa. De acuerdo con el tipo de universoa evaluar variará el factor cuya frecuencia se manifiesta de tal ma-nera. Las responsabilidades por dinero, por contactos o por materialespueden tener una frecuencia de este tipo.
  • 129. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 143 Lo importante para el analista es que los cuatro tipos de frecuen-cia mostrados hasta el momento son normales y demuestran la exis-tencia de un factor bien elegido y desarrollado. Las frecuencias que se pueden producir, aparte de las expuestas,sou casi infinitas. A grandes rasgos se puede distinguir una frecuenciacon "picos" en dos o tres grados y otra frecuencia con "valles" enuno o dos grados, o sea donde uno o dos grados no han sido utili-zados. Las figuras que pueden darse son como se dijo infinitas, poxlo que no van a ser ejemplificadas. Frente a este tipo de frecuencia el analista debe plantearse lautilidad que representa el factor y principalmente la posibilidad dereajustarlo. Puede ocurrir que un factor manifieste un "valle" en algúngrado. Esto parecería indicar que el factor está mal desarrollado parael universo a evaluar. Y bastará modificar el desarrollo para conseguirseguramente una frecuencia normal. Puede también darse que el factor tenga los "picos" y allí nue-vamente reajustando el desarrollo se podrá llegar seguramente a ungráfico normal. Pero cuando la frecuencia es muy irregular, lo mejor es desechardirectamente el factor pues seguramente no sólo el desarrollo puedetener defectos, sino que es probable que además el universo de quese trate no admita ese factor. El reajuste a que se hace referencia se hará sobre la base de lalógica del analista para corregir los pasos de desarrollo del factor.Puede ayudarse analizando cada uno de los puestos clave en lo quea ese factor se refiere para estudiar cómo se presenta el mismo en eluniverso a evaluar. Y actuar en consecuencia. Una vez terminada la tarea, se habrá conseguido una mejor apro-ximación a un manual equitativo. Se habrá conseguido analizar lasfrecuencias de los factores y se habrá podido corregir los errores quehubieren aparecido. Pero puede seguirse en el análisis perfeccionando el manual. DESVIACIÓN TIPICA Todo el mundo sabe lo que es la media aritmética, también lla-mada vulgarmente promedio. O sea 2 + 4 + 6 = 12 dan como prome- 12dio 4 o sea . Pero 1 + 4 + 7 — 12 también da promedio 4, con una 3
  • 130. 144 EVALUACIÓN DE TAREASconstitución distinta. Este ejemplo elemental sirve para ilustrar quées lo que se busca con la determinación de la desviación típica decada factor. O sea sabemos que el promedio está por ejemplo en 2,45 habiendo cinco grados. Lo que no sabemos es cuán separados estánesos casos, no de una manera visual, como nos lo da el gráfico defrecuencia, sino a través de una fórmula que haga matemáticamentecomparables los casos de los distintos factores. Para llevar adelante esta tarea, conviene confeccionar un formu-lario donde podamos desarrollar las fórmulas necesarias para llegar ala determinación de la desviación típica del factor. Este formulariopuede ser por ejemplo así: Para llegar a la desviación típica, hay que sacar primero la me-dia aritmética. La fórmula de la media aritmética es: fg MA = no sea se multiplica el total de las frecuencias (f ) por el total de los gra-dos ( g ) , y eso se divide por la cantidad de casos en estudio.
  • 131. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 145 En el ejemplo el desarrollo sería: En segunda instancia se necesita saber el cuadrado de la media arit- mética, que en el caso es 3,2 = 10,24 Y así estamos en condiciones de calcular la desviación típica de ese tactor. La fórmula de la desviación típica es:o sea, que se trabaja sobre la base del cuadrado, y la raíz cuadrada parasacar un resultado más depurado y para ello se han multiplicado lasfrecuencias por los cuadrados de los grados y se las ha dividido por lacantidad de puestos evaluados; al resultado se le resta el cuadrado dela media aritmética; a ese resultado se le saca la raíz cuadrada. La desviación típica nos muestra, como se ha dicho, de una ma-nera matemática, la distribución de la frecuencia alrededor del prome-dio. Para ello se deben conocer los parámetros que podemos definir comonormales. Ellos son: desviación típica (o) ± 1 abarca el 68 % de los casos ±2 el 95 % de los casos ± 3 el 99 % de los casosi ±3 el 99 % de los casos
  • 132. 146 EVALUACIÓN DE TAREAScomo indica él siguiente gráfico: Para dar una idea más acabada de lo expuesto sobre el tema sedan los dos ejemplos que siguen. Ambos tienen la misma media arit-mética. Sin embargo el primer caso tiene una desviación típica igual a1,25 y el segundo igual a 1,50. La conclusión de este análisis es que los factores con desviacionestípicas bajas deben ser analizados para su corrección. Si bien no esposible establecer límites rígidos en el tema puede decirse que paramanuales con 5 ó 6 grados, una desviación típica inferior a 1 es baja.
  • 133. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 147 CORRELACIÓN LINEAL Este es quizás uno de los trabajos más interesantes y que rindemejores frutos ya que se está estudiando el problema desde un puntode vista nuevo, que es muy difícil apreciar de otra manera. A través de la correlación se busca conocer en qué medida losfactores empleados están superponiéndose, evaluando dos veces un mis-mo aspecto. La correlación puede ser positiva o negativa. Trasladando esteconcepto a un gráfico el caso A sería el caso ideal de correlación ne-gativa y el caso B, de correlación positiva. Eso significa que si la co-rrelación es negativa, los puestos que inciden más fuertemente en unfactor son los que tienen el otro factor más débilmente. Un ejemplotípico sería entre estudios y esfuerzo físico. Si en cambio la correlación es positiva, los factores se dan fuer-temente en los mismos puestos y débilmente en los otros. Un ejemplosería el de estudios y esfuerzo mental. Lo dicho queda como explicación teórica para una mejor com-prensión del tema. El gráfico de cada relación se forma determinando las posicionesde un factor en la ordenada frente a las del otro en la abscisa. Por
  • 134. 148 EVALUACIÓN DE TAREASejemplo en el caso que se da a continuación se colocan evaluacionesde estudios y responsabilidad por contactos. Un puesto evaluado en elgrado dos de estudios y en el 3 de contactos, va ubicado en la uniónde las líneas ideales correspondientes a esos grados. Y así sucesivamente. Este es un caso cualquiera, que nos permite observar que laslíneas ideales, positiva y negativa, que se mostraron anteriormente, nose dan en la realidad. Lo que ocurre siempre es que los puntos sedispersan en el gráfico mostrando una tendencia negativa, positiva oneutra (cuando los puntos se nuclean alrededor del centro del grá-fico), pero sin mostrar una línea clara como las de los ejemplos teó-ricos dados anteriormente. Lo importante no es el tipo de correlación que resulte (positivao negativa), sino el nivel de esa correlación. El tipo de correlaciónnos muestra la forma en que actúan ambos factores como ya se dijo.El nivel de correlación nos indica la superposición de ambos. Paraello, véase la estimación de estos niveles: una correlación de hasta 0,40es baja; de 0,40 a 0,70 es regular; más de 0,70 y hasta 1,00 es alta,por supuesto más alta cuanto más se acerca a la unidad. El coeficiente se obtiene a través de la siguiente fórmula:
  • 135. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 149o sea se multiplican los grados obtenidos por los factores en cada unode los puestosse divide por la cantidad de puestos evaluados ( n )por otro lado se multiplican las medias aritméticas de ambos factoresal primer resultado se le resta este otrotodo el resultado del numerador se divide por: el resultado de mul-tiplicar las desviaciones típicas de cada factor (of1 X of 2 ). Para llegar a este resultado, se necesitan algunos datos que yase ha mostrado cómo conseguir. Faltaría exponer la forma en que fá-cilmente se puede conseguir la multiplicación de los grados de los fac-tores involucrados. El siguiente formulario es un ejemplo de cómorecoger los datos de manera de poder llegar fácilmente al primero delos productos que se precisan para desarrollar la fórmula:
  • 136. 150 EVALUACIÓN DE TAREAS O sea que en este caso el desarrollo de la fórmula sería el si-guiente:o sea una correlación regular. PONDERACIÓN LINEAL A través de las técnicas expuestas se puede pues hacer un análisisdel manual con mayor profundidad que la expuesta en el capítuloanterior. A estas técnicas se suma a veces la ponderación lineal con laremuneración. El mecanismo es idéntico al de la ponderación lineal en-tre factores que ya se ha expuesto. La diferencia radica en que sesustituye uno de los factores por la remuneración del puesto de que se trate y se estudia la correlación entre ambos elementos. Este estudio, sin embargo, apunta a una forma poco aconsejable,ya que en el fondo se está valorando el manual sobre la base del ordenexistente. O sea que la conclusión final será que un factor tiene unabuena correlación o una mala correlación con la remuneración quese le está pagando al puesto en el momento. Esta remuneración esen definitiva el resultado de una evaluación más o menos técnica quees la que ha determinado el actual ordenamiento de remuneraciones.Y que es el ordenamiento que se desea replantear a la luz de técnicasmás depuradas. Por lo que en definitiva no conviene analizar esta co-rrelación ya que su resultado no se debe tomar en cuenta por cuantonos está atando a apreciaciones que entendemos pueden estar equi-vocadas. Porque de lo contrario no haríamos este trabajo de evaluación.
  • 137. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 151 PONDERACIÓN DEL MANUAL A lo largo del capítulo anterior se ha estudiado cómo hacer eldesarrollo del manual. En uno de los pasos se ha debido determinarcuál sería el valor de cada uno de los factores, su peso en el manual.Esta es la tarea que se llama ponderación. La tarea de determinarvalores a los factores se ha dicho que la realizan los analistas sobrela base de su experiencia y de la experiencia desarrollada por laaplicación del sistema a lo largo de más de cuarenta años. Esta ponderación puede hacerse también a través de un comitéo a través de una encuesta hecha entre el personal. Estos dos procedi-mientos adolecen del defecto de dejar la ponderación en manos depersonas sin experiencia en el planteo y solución de estos problemasy además permiten que se conozcan las ponderaciones hechas, particu-larmente en el procedimiento del comité. Este problema ya fue enun-ciado y se advirtió sobre la importancia de que nadie conozca estasponderaciones ya que las descripciones se van a amoldar siempre enmayor o menor medida, a las ponderaciones establecidas. Definido pues que son los analistas los encargados de establecerla ponderación de los factores, cabe sí que estos analicen las particu-laridades que tenga la empresa de que se trate de manera de podermodificar la ponderación tradicional a la luz de estas peculiaridades. Hasta aquí lo expuesto al enunciar el desarrollo del manual. Perotambién en el campo de la ponderación se puede profundizar sobre labase de la ayuda matemática. Lo enunciado como ponderación es laponderación estimada. Cada factor tiene sin embargo una ponderaciónintrínseca, que es la diferente fuerza o influencia del factor por sí mis-ino respecto de los demás factores. Esta fuerza o influencia está dadapor el desarrollo de sus grados que determinan una escala de valoresque se aplica al universo a evaluar. Esta escala de valores, al ser apli-cada toca aspectos más o menos importantes y con fuerzas diferentes.Esta incidencia la determina matemáticamente la desviación típica. Dos factores, aplicados a un puesto, cuya evaluación sea paraambos, por ejemplo, el grado 2, dan un resultado técnico distinto si
  • 138. 152 EVALUACIÓN DE TAREASse les aplican las desviaciones típicas respectivas. Supóngase que és-tas son 1,10 y 1,25. El resultado sería: Grado Desv. típica Factor estudios 2 X 1,10 = 2,20 Factor iniciativa 2 X 1,25 = 2,50 O sea que el factor iniciativa tiene una ponderación intrínseca un13 % superior a la de estudios. Para poder llegar a estas conclusiones es evidente que el manualtiene que estar ya hecho, para estar en condiciones de evaluar y po-der así sacar las desviaciones típicas correspondientes. O sea que en este momento lo que se busca es corregir la pon-deración hecha a la luz de la influencia de la ponderación intrínseca;o corregir la escala de grados, con lo cual se varía la ponderaciónintrínseca, ya que variará sin duda la distribución del empleo de losgrados en los puestos clave y por lo tanto variarán la media aritmé-tica y la desviación típica. El analista puede convertir estas ponderaciones intrínsecas en unatabla similar a la de las ponderaciones estimadas. Para ello se debemultiplicar la desviación típica de cada factor por 10, y se conviertenluego los resultados en porcentajes por simple aplicación de regla detres. La fórmula sería: Pond. intrín. x 100 Σ Pond. intríns. de todos los factores De esta manera se obtendrá una escala porcentual de la ponde-ración intrínseca del factor que ayudará a analizar la fuerza final deeste factor. Supóngase que ambas escalas han dado los siguientes resultados: Ponderación estimada Ponderación intrínseca Estudios 15% 17% Experiencia 15% 21 % Iniciativa 10% 15% Superv. ejerc. 8% 12% Esfuerzo 15% 8% etc.
  • 139. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 153 Evidentemente experiencia tendrá una fuerza mayor que estudios,con lo que el resultado que se deseaba obtener a través de la ponde-ración estimada, no se producirá; iniciativa superará a esfuerzo, sien-do que este factor debía ser mucho más fuerte que aquél. Y así su-cesivamente. El estudio final llevará al analista a concluir que debe hacer algo,si desea que la ponderación que se ha estimado actúe en la proporcióndeseada. La primera posibilidad sería modificar las escalas de los gradoshasta lograr que las ponderaciones estimadas e intrínsecas coincidie-ran. Con ello se habría logrado que los factores tuvieran el mismo peso.O sea: Ponderación estimada Ponderación intrínseca PromedioEstudios 15 15 15Experiencia 15 15 15Iniciativa 10 10 10 Aparentemente se habría logrado un equilibrio. Habría que teneren cuenta que los factores incidirían doblemente a lo propuesto. Esdecir que estudios tendría una incidencia del 15 % estimado, con unafuerza intrínseca del 15 %. Si bien el promedio daría 15 %, la reali-dad es que estudios se alejaría de iniciativa con un porcentaje en am-bos casos del 10 %. Pero el problema en realidad es que es poco menos que imposi-ble llegar a una corrección de escalas tal que permita lograr un por-centaje intrínseco igual al estimado. Piénsese lo que sería reajustar casi todas las escalas hasta lograrel equilibrio deseado entre ellas. En cambio de esto lo que se ha hecho ha sido desarrollar unafórmula para una solución de compromiso. Como la ponderación intrínseca varía la fuerza estimada de losfactores, y la ponderación estimada responde a necesidades de la em-presa que aplica el sistema, la solución parecería estar en trabajar laponderación estimada aplicándole la ponderación intrínseca. Es decirque como es poco menos que imposible lograr una ponderación idén-
  • 140. 154 EVALUACIÓN DE TAREAStica en lo estimado y lo intrínseco, en vez de ello se le rebaja o au-menta a la ponderación estimada la ponderación intrínseca de formade lograr un mayor equilibrio entre ambas. Para ello se comienza por optimizar las desviaciones típicas. Estose logra aplicando a cada desviación típica la desviación típica mayorde los factores bajo consideración. O sea Por ejemplo: dados los siguientes factores con sus desviacionestípicas Experiencia 2.00 Iniciativa 1.35 Respons. por materiales 1.10 Respons. por contactos 1.45 el peso óptimo de experiencia = 1.00 Una vez optimizadas las desviaciones típicas, se puede buscar laponderación final. La fórmula para ello es: ponderación == peso óptimo X ponderación estimada final Esta tarea se puede desarrollar en un formulario del tipo del quese ejemplifica en la página siguiente, donde se ha transcripto tambiénun caso completo de estudio para llegar a la ponderación final.
  • 141. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 155 De esta manera se puede rever la ponderación estimada efectua-da en la forma que se delineara en el capítulo anterior, de manerade darle intervención a este elemento poco conocido del factor quees su valor intrínseco. Esta intervención no es quizá la que se puedaconsiderar como ideal, pero permite en este estadio de desarrollo dela evaluación contrapesar sanamente la ponderación estimada, dándoleuna mayor claridad matemática.
  • 142. 156 EVALUACIÓN DE TAREAS FACTOR ELEMENTAL No deseo terminar este capítulo sin hacer referencia a otra for-ma de corrección del manual a través de una manera de ponderaciónuniforme. Es ella la denominada factor elemental. Para aplicarlo se determina que el factor elemental, tendrá, porejemplo, el 20 % del peso total. Y al establecer los porcentuales de cadauno de los campos, se agrega a estos el factor elemental, como quin-to campo. Por ejemplo: Habilidad 35 % Responsabilidad 20 % Esfuerzo 15 % Condiciones de trabajo 10 % Factor elemental 20 % Cada campo se dividirá en sus factores y éstos en sus grados. Peroel factor elemental permanecerá en su valor. Y este valor se determinará sobre el máximo puntaje del manual.O sea que si el manual va de 100 a EOO puntos por ejemplo, comoresultado de la aplicación de los puntajes mínimos y máximos res-pectivamente, el factor elemental no valdrá 20 puntos, sino 100 pun-tos, es decir el 20 % de 500. Cuando se pasa a la valoración de los puestos, si un puesto re-sulta evaluado en 150 puntos, su resultado será en realidad de 250puntos, pues al puntaje inicial habrá que sumar los 100 puntos delfactor elemental. El resultado de aplicar este factor es que los porcentajes de dife-rencia entre los puestos disminuye. Un puesto evaluado en 200 pun-tos y otro evaluado en 100 tendrían una diferencia del 50 %, si nose les aplicara el factor elemental que los lleva a 300 y 200 puntos;y entonces disminuye el porcentaje al 33 %. Este procedimiento se utiliza para no hacer tan grandes las di-ferencias de remuneración. En el simple caso del ejemplo, la diferencia de la remuneraciónhabrá descendido entre los dos puestos del 50 % al 33 % y de esta
  • 143. CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 157manera se habrá logrado el objetivo de no hacer tan duros los resul-tados de la evaluación. Como no habrá escapado al lector, este procedimiento se utilizaen aquellos casos en que se administra la remuneración sobre la basedirecta del puntaje obtenido en la evaluación. Es decir que a 100 pun-tos equivalen por ejemplo $200; a 105 puntos, 210 pesos; a 200 puntos400 pesos, y así sucesivamente. Esta manera de administrar no es objeto del presente tomo, porlo que no se entra a analizarla. Pero sí, puede decirse que es unprocedimiento que presenta muchas dificultades.
  • 144. capítulo X Descripción, valoración y escala en el sistema de puntos En el capítulo IV se ha tratado el mejor procedimiento para ha-cer la descripción de las tareas de cada puesto. Falta considerar cuál es la forma en que esta descripción con-viene sea hecha cuando se va a evaluar por el sistema de clasificaciónpor puntos. De los sistemas tratados este es el que requiere una descripciónmás elaborada. Porque tiene que seccionar el puesto en más partes queningún otro de los sistemas estudiados. Cada factor necesita recibirdatos para poder determinar cuál de sus grados es el que corres-ponde. Por ello se han ideado distintas maneras de hacer esta descrip-ción, mientras, como se vio en los casos anteriores, no había mayordificultad para llegar a una descripción.
  • 145. 160 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 146. CAP. X. DESC, VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 161
  • 147. 162 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 148. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 163
  • 149. 164 EVALUACIÓN DE TAREAS Los distintos tipos de formularios utilizados pueden sintetizarseen tres: — formulario abierto; — formulario semicerrado; — formulario cerrado. En el formulario que denominamos abierto se hacen preguntasgenéricas que el que lo llene puede contestar de distintas maneras. Es-te formulario, del que se da un ejemplo completo en las páginas si-guientes, pide una descripción detallada de las tareas de manera simi-lar a la que se viera en otros sistemas. A ello agrega un pedido de explicación de determinados puntosque sirven para establecer los niveles de las tareas enunciadas, y sonpuntos de vista distintos de los mismos asuntos lo que permite detec-tar eventuales contradicciones. En el ejemplo dado, las decisiones quedebe tomar el ocupante del puesto se relacionan con el tipo de pro-blemas que enfrenta comúnmente y también con la clase de erroresen que puede caer. Y todos estos puntos tienen que ver con la descrip-ción general de las tareas que se ha hecho en la página anterior. Esta forma de descripción permite al evaluador tener un conceptomás exacto del puesto que estudia. La forma de descripción semicerrada inquiere las circunstanciasdel puesto en relación directa con cada uno de los factores, pero per-mite que la descripción se haga libremente por quien describe. En laspáginas siguientes se da un ejemplo de este formulario, al que le fueagregada una primera hoja de descripción general de las tareas. Estaes una sana política ya que permite tener una primera noción de laactividad del puesto. Sin embargo el formulario semicerrado se usatambién en su forma más pura, o sea solamente con los casilleros co-rrespondientes a cada factor, sin que se pueda dar o pedir otra infor-mación. El sistema de descripción por formulario cerrado es similar alanterior. Lo denomino cerrado porque no admite la libre expresióngramatical de quien lo llena, sino que el que describe debe marcar el
  • 150. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 165
  • 151. 166 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 152. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 167
  • 153. 168 EVALUACIÓN DE TAREASClave Factor RESPONSABILIDAD POR PROCESO Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcandocon una X el espacio punteado que considere adecuado.DAÑO GRANDE. Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminución de las ventas o se adopten deci- siones equivocadas que supongan trastornos económicos de gran conside- raciónDAÑO MEDIANO. Que trastorne el ciclo de trabajo de todos o la mayor parte de los puestos de trabajo o puestos clave dentro de una misma sección o servicio. Que disminuyan las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna im- portanciaDAÑO ESCASO. Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros pues- tos clave de su sección. Que suponga una escasa disminución de ventas o adopción de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X el espacio punteado que considere adecuado.POSIBILIDAD MUY GRANDE. El trabajo requiere una atención o cui- dado extremado y constante.POSIBILIDAD GRANDE. El trabajo requiere una atención o cuidado con- siderable. POSIBILIDAD MEDIA. El trabajo requiere atención y cuidado.POSIBILIDAD PEQUEÑA. El trabajo requiere ligera atención o cuidado
  • 154. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 169 Clave Factor RESPONSABILIDAD POR EQUIPO Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio punteado que corresponda. Menos de $ 300.— • De $ 301.— a 1.000.— • De $ 1.001.— a 3.000.— • De $ 3.001.— a 8.000.— • De $ 8.001.— a 20.000.— • De $ 20.001.— a 50.000.— • Más de $ 50,000.— • Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espacio punteado que corresponda.GRANDE. El equipo requiere un cuidado o atención extremada y constanteMEDIA. El equipo requiere gran atención o cuidado. ....PEQUEÑA. El equipo requiere ligera atención o cuidado. ....
  • 155. 170 EVALUACIÓN DE TAREAScuadrado correspondiente de entre los que se le dan en opción. Unejemplo de este tipo de formulario se da parcialmente en las páginas168 y 167. De manera similar se desarrollan los demás factores. Los procedimientos cerrado y semicerrado son un tanto rígidos.Por un lado no permite describir o enunciar características particula-res de un puesto que podrían hacer cambiar su evaluación. Sobre todocuando se trata de puestos supervisores, pero aun en el caso de ad-ministrativos hay circunstancias que exceden la mera enunciación através de los factores dados pero que hacen a su importancia. O seaestos dos procedimientos de evaluación, y en particular el cerrado, in-tentan llevar la evaluación de puestos a través de este sistema a unnivel ideal de matematicidad. Y entonces, establecidos los ingredien-tes claramente para cada porción del conjunto, su suma daría un resul-tado exacto. Por este camino se llegaría velozmente a la evaluacióna través de computadoras. A lo largo de esta obra se ha tratado varias veces el nivel cientí-fico de la evaluación en general y de este sistema en particular. Novamos a volver sobre ello. Pero admitido el nivel científico de la eva-luación en los términos en que se ha hecho, se necesita que el hombresea el que evalúe, porque hay que poner algo más que los solos nú-meros. Por todo ello considero mejor utilizar el sistema de formularioabierto. Este formulario tiene sin embargo sus inconvenientes. Debeser explicado, de la misma manera que los otros, a quienes deban des-cribir. Pero en el formulario abierto la explicación deberá ser sin dudamás amplia y más clara, ya que no hay que poner simplemente unacruz, o explicar brevemente algo, sino que hay que hacer una descrip-ción de una situación que en ocasiones puede ser algo compleja. Esasí como existe la posibilidad de que el evaluador deba pedir aclara-ciones después al responsable de la descripción. Pero todo ello se com-pensa con la posibilidad de evaluar más ampliamente el puesto. Eventualmente y como ayuda memoria de las explicaciones que sehayan hecho sobre la manera de llenar el formulario, convendrá hacerinstrucciones escritas para quienes deban describir los puestos.
  • 156. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 171 VALORACIÓN Una vez que los analistas reciben las descripciones deben evaluar-las y volcar estos datos en formularios para su registro. Si el procedi-miento de descripción fuera el semicerrado podrá evaluarse en el mis-mo formulario. De hecho, en el ejemplo dado para ese formulariose puede notar que hay una columna para indicar los grados quecorresponden a cada factor. Se puede agregar a ésta otra columna pararegistrar los puntos correspondientes al grado y se tendrán todos losdatos anotados. Si no se hubiera seguido el procedimiento de formulario semice-rrado se deberá utilizar otro para registrar los datos de evaluación. Enla página siguiente se da un ejemplo de este tipo de formulario. La evaluación se puede hacer en dos sentidos: — horizontal; — vertical. Es horizontal la evaluación cuando se hace considerando cadafactor para cada uno de los puestos de que se trate. Una vez evaluadoun factor se sigue con el siguiente y así sucesivamente hasta terminarla evaluación. En la evaluación vertical se consideran los puestos evaluándoseuno después del otro, cada uno en todos los factores. Normalmente se evalúa en sentido vertical pero al poner en mar-cha un sistema conviene evaluar también en sentido horizontal. Deesta manera se pueden comparar las evaluaciones hechas en sentidovertical con una evaluación hecha con un punto de vista distinto, loque puede permitir que se produzcan contradicciones que habrá queanalizar. Se depura así la evaluación hecha en primera instancia. Este tipo de chequeo en sentido vertical se puede ordenar a tra-vés de una hoja de comparación vertical como se ejemplifica en la
  • 157. 172 EVALUACIÓN DE TAREAS HOJA DE EVALUACIÓN
  • 158. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 173página siguiente. A esta hoja se le pueden agregar también los pun-tajes correspondientes a cada grado pero este agregado dificulta des-pués la lectura, por lo que parece más conveniente colocar solamentelos grados en que se ha evaluado cada uno de los puestos. Terminada esta parte de la valoración, se puede dar un paso másen el chequeo de la misma, haciendo listas para cada factor, donde secolocan los nombres de los puestos en cada uno de los grados en quese han evaluado. Así se hará una lista, por ejemplo, con el factor res-ponsabilidad por materiales, y en el grado 1 se encolumnarán los pues-tos que se han evaluado en ese grado, en el grado 2 los correspondien-tes a él, en el grado 3 los valorados en ese grado y así sucesivamentecon los grados de ese factor y con los demás factores. En realidad esta comprobación es similar a la anterior, pero aho-ra se visualiza cómo se han agrupado los puestos por factor por susnombres, y la comparación es más vivida. Al final de esta comparación o aun si ella no se hace, se harángráficos, donde se marquen las valoraciones logradas por cada pues-to, por sector y en el universo completo. Este gráfico señala los pun-tos en la vertical y en la horizontal al sector que corresponde. Estavisualización es importante hacerla para comparar las posiciones re-lativas finales de los puestos y poder analizar las de aquellos puestosque parezcan tener diferencias. Este gráfico, que se ejemplifica en la página 174, no debe mos-trarse a la línea, sino que a los evaluados habrá que darles eventual-mente el resultado por listado; en efecto, cuando se les presenta elgráfico, se producen dificultades ya que en ocasiones la supervisión en-tiende que efectivamente dos puestos deben estar en una misma ca-tegoría, pero que un puesto debe ser ligeramente superior a otro. Y sepierden largas horas en una tarea inútil a raíz de las observacionesque la supervisión pueda hacer en este sentido. Si existe la posibilidad de utilizar una máquina procesadora dedatos para registrar los distintos aspectos de la valoración inicial, sepodrán obtener muy fácilmente todos los tipos de comprobaciones quese deseen. Esta manera de trabajar es particularmente útil cuando setrata de evaluar un universo grande. Este procedimiento no pareceaconsejable para universos inferiores a quinientos puestos; el costo deingresar los datos a la máquina no compensará seguramente el mane-jo de esos datos manualmente ya que en definitiva no serán tantos (sepueden estimar en 6.000).
  • 159. 174 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 160. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 175 En cuanto a la valorización en sí misma cabe señalar que en oca-siones un puesto abarca varios grupos de tareas. Este fenómeno se damás claramente en los puestos de operarios pero puede darse tambiénentre los administrativos. Un caso sería el de un albañil, pintor y sol-dador; otro el de un archivista que colaborara en la contaduría. Frente a un puesto semejante se puede llegar a cronometrar paraestudiar cuál es el grupo de tareas que predomina. Pero si los tiem-pos que se advierten a través de los porcentajes de la descripción sonaproximadamente equivalentes, es mejor tomar en cuenta el conjunto,con lo que el tipo de tarea de mayor importancia será la que predo-mine. De esta manera se evitan quejas y se ahorra mucho tiempo encronometrajes. Por otra parte parece lo más equitativo. Sin embargo, si el puesto tuviera alguna tarea que exceda enmucho el nivel general, se deberá analizar y, una vez confirmado queefectivamente el puesto hace la tarea con la amplitud que se señalaen la descripción, se deberá modificar para dejarla en su nivel. El casosería el de un empleado común de administración que pudiera firmarcheques; o el de un negociador de convenios de nivel medio que pu-diera firmar el acuerdo sin tener autorización ninguna de los nivelessuperiores. MANTENIMIENTO El sistema de dosificación por puntos se mantiene a través de ladescripción de los puestos que se crean, descripción que será evaluada. Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente,convendrá además hacer periódicas comprobaciones de que los pues-tos mantienen el valor en que están evaluados. Estas comprobacionesse harán con la periodicidad que la dinámica de la empresa aconseje.Puede darse como parámetro el chequeo anual, pero esta cifra es muyarbitraria ya que la situación varía mucho entre empresas. FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA A través del estudio de este sistema se dijo en distintas ocasionesque los puestos una vez evaluados suman una cantidad de puntos quelos ordena relativamente dentro del universo de que se trate. Y que
  • 161. 176 EVALUACIÓN DE TAREAS
  • 162. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 177este sistema permitía entonces dividir ese universo en distintas partesformando categorías. Estas categorías se llaman también grupos oniveles. En el gráfico de la página anterior, donde se ubicaron los puestospara su visualización, pueden notarse líneas horizontales que lo divi-den: ésas son los niveles. La división en niveles se puede hacer básicamente de tres ma-neras: — al tanteo; — por porcentajes; — por fórmula. En el primer procedimiento se hace la graficación de los puestos,con lo que se consigue un "mapa" de la evaluación. Los puestos tienden a agruparse alrededor de determinados niveles. Entonces la división se hace entre esos agrupamientos que se for-man dejando para arriba y para abajo los puestos intermedios. La segunda manera es aplicando un porcentaje determinado, quesuele estar en el orden del 10 %. Este porcentaje es arbitrario. El tercer procedimiento es a través de una fórmula. Esta es: Donde n) es la cantidad de niveles que se haya decidido hacer. De esta forma se consigue un coeficiente que aplicado al puntajemínimo de la escala da el máximo del primer nivel que es a su vezel mínimo del siguiente; a esa cifra se le aplica el coeficiente conlo que se consigue el máximo de ese nivel que es el mínimo del si-guiente y así sucesivamente hasta completar la escala. Para trabajar mejor la fórmula conviene emplear logaritmos y lafórmula es entonces: log. punt. máx. - log. punt. mín. log. cant. niveles (n)
  • 163. 178 EVALUACIÓN DE TAREAS Veamos el desarrollo de los dos últimos casos. Si se determina unaevaluación porcentual gradual sobre la base del mínimo del ordendel 10 % en un manual con un mínimo de 100 puntos y un máximode 500 puntos, dará 16 categorías de la siguiente forma:nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13mín. 100 111 122 135 150 166 184 203 224 247 273 300 331máx. 110 121 134 149 165 183 202 223 246 272 299 330 364nivel 14 15 16mín. 365 402 442máx. 401 442 486 = 500 Otro desarrollo porcentual es siguiendo una cifra fija, porcentajedeterminado sobre el puntaje máximo del manual. Para un caso de10 niveles, con un manual de entre 100 y 500 puntos, los niveles he-chos sobre la base del 8 % del máximo darían este resultado: nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 mín. 100 141 181 221 261 301 341 381 421 461 máx. 140 180 220 260 300 340 380 420 460 500 Véase a continuación cómo sería el desarrollo de los niveles to-mando como tipo el mismo manual que en los casos anteriores, si seaplica la fórmula expuesta en tercer término. En el caso se desea tener 10 niveles. La fórmula es: Y entonces, aplicando 1,17 a los sucesivos mínimos se obtiene elsiguiente resultado: nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 min. 100 118 139 164 193 227 265 311 365 428 máx. 117 138 163 192 226 264 310 364 427 500
  • 164. CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 179 Se podrá observar que de los tres ejemplos dados, con este últimoes con el que se consigue una curva más depurada con una evaluaciónmás acorde. En los ejemplos se han elegido arbitrariamente escalas de 10 y16 niveles. Sin embargo eso no significa que se considere ese tipo deescala como el ideal. La fijación de la cantidad de grupos o nivelesde una escala es arbitraria. Pero al hacerla debe tenerse en cuenta: a) el tipo de universo: por la cantidad de jerarquías; por la espe- cialización; b) la política de administración de remuneraciones, ya que la misma estará basada en definitiva en esos niveles. Para mos- trar un solo aspecto de este tema que en realidad no forma parte de la materia de la presente obra, basta indicar que el tipo de administración variará según que se deseen estructurar 18 niveles con escalas de administración cortas, o 10 niveles con escalas de administración más amplias. El problema es desde luego mucho más complejo, pero este es sólo un índice de la importancia de tomar en cuenta los aspectos que hacen a la administración cuando se decida la cantidad de niveles a fijar. En un universo técnico-administrativo se utiliza con buenos resul-tados entre 10 y 13 niveles. Se abarca hasta los niveles más altos dela empresa. Cuando se trata de operarios los niveles oscilan entre &y 10. Lo que no significa que un universo que abarque ambos deba te-ner entre 18 y 23 niveles ya que los puestos superiores de operariosse mezclarán con los administrativo-técnicos eliminando algunos nive-les por superposición. Sin embargo este caso difícilmente se dé, pues como ya se dijo,normalmente estos universos se evalúan por manuales distintos dadassus muy distintas características. Por otra parte la mayor influenciade los sindicatos en el nivel operario determinan que la evaluación deesos niveles se haga en muy pocos casos por el sistema de puntos ennuestro país; y que la administración de la remuneración se haga através de formas distintas que el simple criterio de antigüedad.
  • 165. capítulo XI Otros sistemas de evaluación Los especialistas en evaluación de tareas han intentado en distin-tas ocasiones mejorar los sistemas tradicionales. Algunas de estas ex-periencias se han perdido; otras han tenido un éxito relativo; otras seestán experimentando. Ninguna de ellas ha logrado suplantar a lossistemas básicos que se han analizado. En este capítulo se analizarán tres sistemas que por su novedad yoriginalidad los dos primeros y por su relativo éxito el tercero, son inte-resantes para ser estudiados. GUIDELINE METHOD Este método fue desarrollado por SMYTH, MURPHY ASSOCIATES.Con él se hace un enfoque distinto de la evaluación de tareas. Fun-
  • 166. 182 EVALUACIÓN DE TAREASdamentalmente la evaluación de tareas es una técnica dirigida a esta-blecer un método de orden interno, una estructura de comparaciónentre los puestos que componen la empresa. Este orden, esta estruc-tura, es la base para administrar las remuneraciones. En el GUIDELINE METHOD, en cambio, se dirige la atención a lacomparación externa de remuneraciones. Lo que los sistemas de evaluación de tareas dejan como un pasoposterior de la administración de remuneraciones para que a través deuna encuesta de sueldos se establezcan parámetros con el exterior, elmétodo que se trata lo hace directamente y como parte de la evalua-ción de tareas. Por supuesto que esto supone mezclar en pasos sucesivosla evaluación y la administración, como se podrá observar. Sobre este tema ya se ha tratado oportunamente por lo que noparecería necesario volver sobre él. Quizás el caso más extremo y quemás problemas ha traído y trae a los administradores es el del perso-nal de los servicios mecanizados de las empresas que, en todo el mun-do, están en constante alza en el mercado, sin que muchas veces serefleje realmente esta alza con un aumento en sus responsabilidades. Pero a través de este método se tratan de evitar aquellos inconve-nientes que producen los vaivenes del mercado.El GUIDELINE METHOD tiene las siguientes ventajas para sus adeptos: a) es muy simple; grandes cantidades de puestos pueden ser eva- luados en muy poco tiempo; b) es mucho más objetivo que los métodos usuales de evaluación ya que el juicio humano está muy disminuido en haras del ni- vel del mercado; c) es más barato que los sistemas usuales en cuanto elimina mu- chos procedimientos habituales en estos; d) unifica los sistemas de administración, que normalmente es más de uno, en una sola escala apta para todos los integrantes de la empresa. Como se dijo más arriba, el GUIDELINE METHOD mezcla constante-mente la evaluación con la administración, por lo que tendremos queadentrarnos en el tema de la administración de las remuneraciones,haciendo una excepción a la línea seguida en el análisis de los demássistemas de evaluación. Porque si no este sistema no es comprensible.
  • 167. CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 183 El método centra su mecánica en una escala de administracióndistinta de la habitual. Esta escala tiene una gran superposición y sedesarrolla con diferencias entre grupos del orden del 5 %. El númerode categorías es muy superior a cualquier otro sistema de evaluación.Un ejemplo de escala para este método sería el siguiente: 1 4.900 5.775 6.650 2 5.150 6.075 7.000 3 5.400 6.400 7.400 4 5.650 6.725 7.800 5 5.900 7.050 8.200 6 6.200 7.400 8.600 7 6.500 7.750 9.000 70 118.300 153.600 188.900 71 124.100 161.300 198.500 72 130.300 169.300 208.300 73 136.800 177.800 218.800 74 143.700 186.700 229.700 75 150.000 196.000 241.100 76 158.500 205.800 253.100 Puede notarse que la escala tiene fluctuaciones tanto en su am-plitud cuanto en su superposición y en su diferencia entre puntos me-dios. No puede afirmarse que sea una escala ortodoxa. Pero para estesistema lo importante es tener una gran cantidad de categorías conmuy pocas diferencias entre sus valores. Por ello partiendo de un mí-nimo dado inicia la escala con una amplitud del orden del 30 % ( 4.900a 6.650), y desarrolla la siguiente categoría a solo un 5 % del mínimode la anterior (4.900 a 5.150). A medida que avanza la escala, la am-plitud original del 30 % se va haciendo mayor. En el grado 7 ha alcan-zado ya el 38 %, y en el 72, la amplitud es del 60 %. Ello se logracentrando el 5 % de diferencia entre categorías en el punto medio ybalanceando las pequeñas diferencias en más en los mínimos y los má-ximos. Con ello se termina la construcción de la base del sistema.
  • 168. 184 EVALUACIÓN DE TAREAS PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Para hacer la evaluación se comienza por elegir una cantidad depuestos que sean suficientemente típicos como para ser de fácil com-paración en encuestas. Esta lista de puestos debe ser lo más amplia posible. Una vez hecha, se procede a realizar la encuesta de sueldos. Estaencuesta nos determina cuáles de los puestos elegidos están colocadosen el mercado en el nivel que deseamos para nuestra empresa. Es de-cir que si se ha decidido estar en el promedio del mercado, la encues-ta nos señalará que mientras algunos puestos entre los elegidos estánen ese punto medio, otros están por encima o por debajo. Los puestos elegidos que estén en el valor de mercado deseado,son la base de la evaluación. Cada uno será categorizado en el grupocuyo punto medio esté más cerca de su nivel de remuneración. Losdemás puestos elegidos para la muestra serán incluidos en el grupocuyo punto medio esté más cerca del monto de remuneración que co-rresponde al nivel de mercado elegido. O sea que en el primer caso, un puesto con una remuneración de$ 6.800 será grupo 4, grupo que tiene el punto medio en $ 6.725, en elejemplo dado. Otro puesto cuya remuneración es de $ 7.300, pero cuyonivel medio de mercado (supuesto que ése sea el nivel elegido) seade $ 6.700, también será grupo 4 aunque por su propia remuneracióndebería estar en grupo 6. Esta distinción entre los dos tipos de puestos no es en vano. Sibien se podría categorizar directamente por el nivel de mercado ele-gido, sin preocuparse si el puesto está remunerado a ese nivel o no,se permite una cierta elasticidad en más o menos del sueldo real alre-dedor del nivel elegido; y esa elasticidad puede hacer que los gruposque correspondan sean distintos según que se tome la remuneracióndel puesto o el nivel de mercado elegido. Si se permite por ejemplo una elasticidad del 5 % y se elige comonivel de mercado el punto medio, el puesto dado como ejemplo ante-riormente podría variar su categoría. En el caso el nivel de mercadoeran $ 6.800 y el puesto estaba en ese nivel y por lo tanto en grupo 4.Pero si el puesto estuviera en $ 6.950, estaría dentro del nivel mediodel mercado con una desviación del 2 %, y estaría evaluado en grupo 5,ya que estaría más próximo al punto medio de este grupo.
  • 169. CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 185 De esta manera pues se llega a evaluar una cantidad importantede puestos que llegan hasta el 50 % del total de la empresa. El cuadro que se presenta es similar al de evaluación por los sis-temas de categorías o por comparación de factores. O sea, que sehabrá logrado un cuadro donde cada categoría podrá tener uno o máspuestos incluidos en ella, con quizás alguna sin llenar. Este cuadro puede ahora sufrir alguna variante por decisión ar-bitraria. Esta decisión la puede tomar un comité o en su defecto cadauno de los gerentes que correspondan. No se considera necesario quesea un comité el que maneje este sistema. Hechas que hayan sido las variantes sobre la muestra obtenida,se procede a evaluar los demás puestos de la empresa por comparaciónsimple con los puestos base. Para ello se deberán tener descripcionesde tareas que no deberán ser complicadas pues ello entorpecería elproceso de evaluación. Terminada la evaluación, el sistema se mantiene haciendo constan-temente encuestas para reconocer cuál es la posición en el mercado.Cuando un puesto modifica su nivel de mercado es a su vez cambiadode grupo. Y esto se hace cuantas veces se considere conveniente. CONCLUSIONES El GUIDELINE METHOD es aparentemente el más lógico enfoquedado a la evaluación de tareas. Si en definitiva lo que nos preocupa espagar a nuestro personal a determinado nivel no nos compliquemoshaciendo primero una evaluación, luego una estructura, una encuestay una política de administración, sino más bien reunamos todo alre-dedor del punto original; cual es el valor del puesto en el mercado. El método adolece sin embargo de algunas fallas importantes: a) ante todo no es tan económico como se pretende en relación con el resultado obtenido ya que en definitiva las encuestas deben ser hechas tan constantemente que encarecen lo que en el fondo es un sistema de categorías agilizado; b) la evaluación de los puestos no incluidos en la muestra no puede dejarse en manos de los gerentes. Aunque el sistema preconiza este procedimiento es indudable que deben ser eva- luados a través de un comité por todas las razones dadas al
  • 170. EVALUACIÓN DE TAREAS tratar el tema. Es cierto que de esta manera el sistema pierde agilidad pero la agilidad perdida se gana con mayor seguridad y ecuanimidad;c) cada vez que un puesto varía su nivel en el mercado cambia su grupo. El puesto pasa a ser administrado de acuerdo con los nuevos parámetros. De esta manera cualquier oscilación temporaria en el mercado sería fatal. En nuestro mercado han habido distintas oscilaciones de este tipo; por ejemplo los ana- listas de métodos. Estos especialistas subieron su valor rápida- mente en tiempos pasados y fueron volviendo a su nivel an- terior lenta pero seguramente. Con el sistema de GUIDELINE la empresa lo hubiera promocionado rápidamente a través de varios grupos y después lo hubiera debido democionar hasta que seguramente el individuo habría sobrepasado el tope má- ximo de su antiguo grupo. Teniendo en cuenta que el merca- do no es estático, sino que oscila en distintas especialidades, variantes pequeñas que toman su nivel anterior al poco tiem- po, no se puede administrar remuneraciones sobre una base tan poco firme. En no más de cinco años el administrador de re- muneraciones va a tener al personal ubicado en cualquier par- te de cada escala por efecto de las fluctuaciones de mercado. Y lo peor es que estas pequeñas fluctuaciones del mercado no suelen hacer perder personal a las empresas o sea que ni si- quiera existe el justificativo de que con este sistema se pre- venga un mal ambiente o pérdida del personal. Este sistema de administración es útil quizás en el único caso del personal de procesamiento de datos que ha ido escalando constante- mente posiciones en el mercado en todo el mundo;d) otro punto oscuro en este sistema es cómo varían en la escala aquellos puestos que no son comparables en el mercado. El puesto comparable varía, ya se ha visto, cuando cambia el mercado. Pero el puesto que no tiene otros semejantes afuera de la empresa no puede ser cambiado cuando lo es otro de la. misma categoría, pero tampoco puede mantenerse constante- mente en la misma de acuerdo con el sistema. Esta pregunta no tiene respuesta en el sistema por lo que en definitiva se con- vierte en un elemento de manejo arbitrario, poco consistente y agravado aun por la falta de comité que el sistema pre- coniza.
  • 171. CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 187 TIME-SPAN MEASUREMENT ELLIOT JACQUES es quien ha desarrollado esta forma de medicióno evaluación de tareas. La forma del TIME-SPAN ha sido el resultado delargos años de experiencias de JACQUES a través del "Proyecto Gla-cier". La Glacier Metal Company es una empresa británica en la queel creador de este sistema de evaluación empezó a trabajar en 1952. Al no encontrar una solución que lo satisfaciera en el marco delos sistemas tradicionales, comenzó a buscar otras formas que permi-tieran medir la responsabilidad laboral. En el primero de una seriede libros a través de los cuales ha desarrollado su teoría y explicadola metodología y los resultados obtenidos "medición de la responsa-bilidad laboral", nos cuenta los distintos intentos que hizo en estabúsqueda. Finalmente encontró el nuevo elemento que buscaba para medirla responsabilidad laboral. El fue el tiempo de discrecionalidad queel individuo tiene en su trabajo. Llegar a este resultado llevó muchotiempo; y también encontrar la forma de medir estos tiempos de dis-crecionalidad. Aparentemente hay tareas en las que el empleado no pone nadade él, nunca puede decidir cómo hacer las cosas o qué hacer. Sin em-bargo un análisis más profundo lo llevó a la conclusión de que no existeningún puesto que no tenga tiempos que están a la discrecionalidad delempleado. Pero esto no lo saben más que quien lo realiza y su super-visor inmediato. Por lo pronto JACQUES distingue dos grandes grupos de compo-nentes del trabajo que le son prescriptos al empleado: — el resultado esperado, o sea qué hacer; — los límites fijados a los medios con los que puede cumplirse la tarea, o sea cómo hacerlo. Estos dos grandes componentes son los que demarcan una ampliaárea de cosa determinada en la que el empleado no puede sino hacersu tarea bien hecha. Pero no puede elegir una cosa en vez de otra.En el resto de la tarea, JACQUES concluye que el empleado elige elmodo de ejecutarla. Lo que es más, se autoriza y se espera que así sea. JACQUES da estos ejemplos de contenido discrecional en el desem-peño de la tarea: decidir los experimentos más apropiados y el modode ejecutarlos; elegir las mejores formas de alimentación y las velo-cidades para cumplir una tarea improvisada; resolver si el acabado
  • 172. 188 EVALUACIÓN DE TAREASde un trabajo satisfará a un cliente; planificar y organizar el propiotrabajo para realizarlo dentro de un lapso determinado. Pero la dificultad con que se encuentra JACQUES es la identifica-ción de estos tiempos, estas tareas discrecionales. Cuando un empleado toma un puesto nuevo, advierten él y susupervisor cuántos elementos que componen el puesto deben quedarbajo la decisión de quien lo ocupa. Con el tiempo el nuevo hombreya se ha amoldado al puesto y lo desempeña de tal forma que no tie-ne conciencia real de en qué medida toma decisiones, elige maneras,actúa en fin discrecionalmente. Para detectar esta discrecionalidad, analiza las dos fuentes a tra-vés de las cuales un supervisor toma cuenta de lo que su supervisadorealiza por propia cuenta: la revisión directa del trabajo y la revisiónindirecta a través de los informes del trabajo cumplido. Los primeros son los propios de la supervisión o los de un ins-pector dentro de la línea de autoridad que revisa la tarea; los segun-dos, los que sacan el producto de la línea de autoridad sin revisación:por ejemplo al entregar el producto al cliente. Para llevar adelante el sistema el primer inconveniente grave eslograr que la gente distinga entre la descripción y la magnitud de!trabajo que hacen. Por otra parte no parece razonable dejar de ladolos elementos académicos, de confidencialidad, de responsabilidad pordinero o por materiales, etc. Y éste es un problema en la puesta enmarcha del TIME-SPAN ya que tanto los supervisores y supervisadoscuanto los mismos especialistas que intervienen están largamente acos-tumbrados a enfocar la tarea a través de la descripción. Si bien esta,descripción al ser evaluada da datos sobre determinadas magnitudes,el sentido es diferente ya que en el sistema de que se trata la descrip-ción no se toma en cuenta sino que analiza solamente cuál es la mag-nitud del puesto y esta magnitud se toma exclusivamente en funcióndel tiempo de discrecionalidad que el hombre aplica a su trabajo. Elcambio es muy grande y no es fácil de lograr. Así pues el sistema se desarrolla sobre la base de entrevistas quelos especialistas efectúan con los supervisores y con los ocupantes delos puestos, tratando de aclarar los tiempos de discrecionalidad. Estatarea es larga y difícil porque ellos mismos no tienen conciencia deen qué medida están aplicando discrecionalidad al hacer un trabajopor la misma costumbre de efectuarlo.
  • 173. CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 139 Para hacer este análisis se dividen las tareas en distintos tipos parapoder llegar a alguna conclusión clara. Por de pronto toda tarea debetener claramente establecidos calidad y tiempo de acción. Si no nopuede tomarse como tarea sino simplemente como deseo o fantasía. Conseguir que los gerentes establezcan claramente el nivel de ca-lidad que una tarea debe tener, o en qué tiempo debe estar terminadano es fácil. Contra lo que pudiera parecer a primera vista hay unagran proporción de trabajos que se asignan sin que quede perfecta-mente claro qué es lo que se desea y para cuándo debe estar hecho. El siguiente punto a aclarar es la diferencia entre tarea y respon-sabilidad generales. En el primer caso el supervisor expresa en unmomento dado qué desea; en el otro hay una enunciación de políticadada a través de la cual se maneja el empleado, pero que no suponeque deba hacer algo en un tiempo dado. Estas responsabilidades generales o políticas pueden referirse a laconveniencia o no de contactar nuevos clientes; de tomar determina-da calidad de empleados, etc. Pero ninguna de ellas da derecho alempleado a emprender un vasto proyecto que suponga gente y dinero,sino que normalmente deberá pedir la aprobación de este proyectoque se basa en las políticas y responsabilidades generales que le hanasignado. Por ello se debe distinguir qué tareas pueden surgir natu-ralmente de estas responsabilidades generales y solamente a éstas, lasque concretamente pueden producirse, se las debe tomar a los efectosde la evaluación. Otro punto difícil es a veces la determinación del principio de latarea. JACQUES ejemplifica el caso de un periodista que tenía que es-cribir un artículo semanalmente. En apariencia no había problemasya que su tiempo de discrecionalidad sería una semana. Sin embargose pudo advertir que el periodista pasaba la mayor parte de la sema-na entrevistando gente, reuniendo material, visitando lugares y sóloen los últimos días escribía el artículo. Entonces utilizó el sistemade aproximación sucesiva y le preguntó al gerente si él autorizaría aese periodista a empezar a trabajar en un artículo a publicarse dentrode diez años. Por supuesto el gerente dijo que no. Y así fue dismi-nuyendo el tiempo hasta llegar a que el periodista podía estar prepa-rando hoy artículos que le habían sido ordenados para dentro de unmes o dentro de seis meses. Este caso se repite con alguna insistenciaen un proceso de evaluación como éste. Otra dificultad que presenta este método es la aclaración de lastareas y las subtareas. Este asunto se plantea típicamente en los pro-yectos, cuando por ejemplo se debe hacer la base para la ubicaciónde una máquina en un tiempo dado. Parecería que esta tarea es per-
  • 174. 190 EVALUACIÓN DE TAREASfectamente clara. Sin embargo se debe analizar cuál es la relaciónque el encargado de hacer esta base mantiene con el resto del pro-yecto; si su tiempo es efectivamente el que aparece en el conjuntode tiempos o si durante ese tiempo se deben hacer otras tareas quese cruzan o interfieren la construcción de la base; o si hay sucesivasentregas o períodos de cumplimiento parcial en la construcción de esabase. También se debe considerar cuándo una tarea se descompone enrealidad en una serie. Típicamente se da el caso cuando un gerenteordena la realización de una serie de cosas en un orden dado, aunqueestas tareas no tienen relación ninguna entre sí. En este caso se debentomar las tareas no como una sola sino como varías ya que el gerenteen cualquier momento puede interrumpir esta serie que parecería unaunidad discrecional. Finalmente, en este análisis de las tareas se distingue entre elpuesto de una sola tarea o el de múltiples tareas. El primero tiene asu cargo un solo trabajo por vez; o una serie de trabajos en un ordendado; o aun una responsabilidad general que implica hacer un trabajoen determinadas circunstancias. Tal sería el caso del cadete que debeatender el teléfono en ausencia circunstancial de la secretaria. En el caso del puesto de múltiples tareas el ocupante tiene variostrabajos a su cargo. Pueden ser continuados; pueden ser intermiten-tes; pueden estar dados por las responsabilidades generales del puesto.Pero es en definitiva una persona que debe establecer prioridades parala realización de su tarea contra el ocupante de un puesto de una solatarea, quien recibe simplemente y realiza las tareas de a una y en lamedida en que le son ordenadas. Una vez clarados estos aspectos, al analizar la tarea el especia-lista debe lograr la información completa de cada puesto. Esto le dauna cantidad de tiempos discrecionales en que el empleado actúa porsí. El problema a dilucidar no es solamente cuál de esas tareas es lade mayor tiempo de discrecionalidad sino también cuál es el mayortiempo en que el individuo se desenvuelve por sí solo. Un empleado puede tener asignadas tareas con distintos tiemposde discrecionalidad, la mayor de las cuales es de cuatro semanas. Pa-recería fácil establecer éste como el tiempo de discrecionalidad delpuesto. Sin embargo puede ocurrir que el empleado no reporte porun tiempo mayor que el de su tarea de más largo tiempo de discre-cionalidad y que transcurran varías tareas antes de que haya algún tipode revisión. De esta manera quizás el tiempo original de cuatro sema-nas se vea aumentado. Si no el tiempo de discrecionalidad del puesto
  • 175. CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 191será el de la tarea que implica un mayor tiempo de discrecionalidadentre las que componen el puesto. Otras dificultades a tener en cuenta por quien analiza el puestoson: a) el gerente que da información falsa o inexacta al analizar el puesto; b) el gerente que sin autorización delega tareas que debería reali- zar él mismo; c) el empleado que no está en condiciones de desarrollar el tiem- po de discrecionalidad requerido por el trabajo; d) la paradoja que se produce cuando se aumenta el tiempo para la realización de una tarea y el resultado es que en vez de facilitarle el cumplimiento se le está dificultando el trabajo al empleado (por ejemplo si a un empleado eficiente que se ma- neja con un tiempo de tres meses, se le aumenta ese tiempo a seis meses, el aumento de tiempo hace que en la organización que debe hacer de su tarea en vez de facilitarle el cumpli- miento se lo complique); e) el gerente o el empleado que reaccionan frente al análisis de la tarea, suponiendo que hay una crítica involucrada en la determinación de los tiempos según los tipos de tarea; f) quienes sienten que la medición del tiempo de discrecionalidad deja de lado una serie de componentes más importantes; g) la sensación de que la determinación por un gerente de los tiempos de discrecionalidad, que es un criterio subjetivo no puede convertirse en un elemento objetivo de medición. JACQUES propone la siguiente división en rangos o grupos para lacategorización de los puestos y su futura remuneración:RANGO TIME SPAN 15 minutos 1 hora 2 horas medio día 1 1 día 2 días 3 días
  • 176. 192 EVALUACIÓN DE TAREAS 1 semana 2 semanas 4 semanas 2 meses 2 3 meses 6 meses 9 meses 3 12 meses 15 meses 18 meses 21 meses 4 2 años 3 años 3 1/2 años 4 años 5 5 años 7 1/2 años 6 10 años 15 años 7 20 años o más Cada rango tiene sus mínimos y máximos y cada categoría detiempo de discrecionalidad tiene una remuneración determinada. CONCLUSIONES Este sistema es sin duda agudo. La determinación de un criterio como lo es el tiempo de discre-cionalidad aplicada al puesto, es inteligente. No cabe duda que másallá de los elementos tradicionales que hemos analizado como forman-tes de sistemas de evaluación, la discrecionalidad que un individuopone al servicio del puesto que ocupa es un excelente punto de par-tida. Este sistema parece haber dado buen resultado en la Glacier MetalCompany. Pero no es un sistema experimentado. No se tienen lasreferencias suficientes como para poder juzgar si el inteligente principioaplicado por ELLIOT JACQUES da el resultado esperado.
  • 177. CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 193 Este sistema es largo y caro. Requiere un equipo de analistasexperimentados y además entrenados en un punto de vista nuevo. Yesa creo que es la mayor dificultad del TIME-SPAN MEASUREMENT. Elsistema ha funcionado guiado por JACQUES. Es un buen enfoque delproblema. Pero es complicado. No cabe duda que la última de las di-ficultades señaladas por el mismo autor (punto g] supra) es de difícilcontestación. Solamente la actuación de un analista inteligente, y conexperiencia no solamente en los sistemas tradicionales sino también enéste puede superar esa dificultad. Ya que él será quien le deberá en-mendar la plana al gerente en la determinación de tiempos de discre-cionalidad aparentemente correctos, pero que tienen defectos en su cali-ficación. Por ello creo que habrá que esperar hasta tanto este sistema tomeo no mayor auge, sea más conocido y quizá simplificado para facilitarsu puesta en práctica. Si bien simplificarlo no parecería factible sinque perdiera seguridad en la determinación correcta de los tiemposde discrecionalidad, lo que lo haría ineficiente. THE PROFILE METHOD Cuando se ha tratado el sistema de comparación por factores seha hecho referencia al PROFILE METHOD O método de perfiles, como unamanera simplificada del sistema original. No se lo puede considerar en realidad como un sistema diferen-te de los tradicionales, pero se lo incluye en este capítulo ya que esuna forma interesante de evaluar los puestos, sobre todo a niveles ge-renciales partiendo de la base de un sistema tradicional. EDWARD N. NAY y DALE PURVES, idean esta variante del sistema defactores para evaluar puestos de nivel gerencial y lo publican en la re-vista de la American Management Association en el año 1955. El siste-ma parte de la base de que es necesario utilizar factores distintos alos que normalmente se usan y que deben ser pocos de manera depermitir hacer un perfil del puesto en base a esos factores. Los tres factores propuestos son los siguientes:1. CONOCIMIENTOS (o saber cómo): conocimientos, habilidad y ma-durez necesarios, aunque sean adquiridos, en el campo técnico y pro-fesional, en los negocios y en las relaciones humanas. Esta necesidadde "saber cómo" puede ser limitada en cuanto a su alcance de gran
  • 178. 194 EVALUACIÓN DE TAREASprofundidad (por ejemplo, en la investigación), o por exigir una for-mación prolongada aunque poco profunda (como en muchos cargosde dirección general). La suma total del "saber cómo" se define porla madurez en función de la profundidad.2. ACTIVIDAD MENTAL (o trabajos de cabeza o resolución de problemas) : espíritu creativo, original e independiente, análisis, capacidad pararazonar, ponderar, enjuiciar y escoger entre dos alternativas. Las de-cisiones incluidas en una rutina normalizada no requieren "actividadmental". En cambio, las decisiones necesarias para implantar dicha ruti-na normalizada y cuestiones de procedimiento sí la exigen. En cuan-to a la valoración en sí misma, hay que hacer notar que la actividadmental no puede sobrepasar nunca el valor concedido al "saber cómo".Esto es lógico, porque cuando se intenta emplear conocimientos supe-riores a los que verdaderamente se poseen, el razonamiento se con-vierte en mero trabajo de tanteo.3. TOMA DE RESPONSABILIDAD: Consiste en la responsabilidad indepen-diente de lo que sucede. Puesto que los resultados deben estimarseen último término en valores financieros, la responsabilidad adquieretarde o temprano un carácter monetario (por ejemplo, la responsabili-dad en el campo de las relaciones humanas se puede referir al costode la rotación del personal, de la pérdida de ventas, etc.). El ejerciciode la capacidad de juzgar se denomina actividad mental, sus conse-cuencias constituyen la responsabilidad, como las de la aplicación decualquier capacidad o talento. La responsabilidad se puede observarde una manera inmediata, como en la producción sobre pedido, o deuna manera remota, como en la política a largo plazo. La evaluación se hace desde dos puntos de vista: el particular dela tarea y el general del universo a evaluar. En una primera instancia se procede a determinar para cada ta-rea cuál es el porcentaje que le corresponde en cada uno de los tresfactores. Así se llega a trazar los perfiles de cada puesto involucrado lo quese expresa por la colocación de los porcentajes en el orden dado a losfactores (conocimiento, actividad mental, responsabilidad) y los re-sultados dirán: 35-20-45; 40-35-25; 30-25-55; etc. Eso quiere decir queen el primer caso se considera que el puesto requiere un 35 % de co-nocimientos, un 20 % de actividad mental y un 45 % de responsabi-lidad; y así sucesivamente en los demás casos. En una segunda etapa se ordenan los puestos en cada uno de lostres factores, cada factor por separado y sin tomar en cuenta el per-
  • 179. CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 195fil trazado cuando se consideró cada puesto independientemente delos otros. Este trabajo dará como resultado tres listas de comparaciónde puestos, uno por cada uno de los factores tomados. Entonces se procede a confrontar esta evaluación hecha en gene-ral del universo a evaluar, con la que se hiciera anteriormente de cadapuesto en particular. Entre ambas habrá contradicciones que se debe-rán estudiar y sobre las que habrá que decidir para finalmente definirel perfil de cada puesto. Toda esta tarea se hace generalmente a través de un comité for-mado por el nivel más alto de la empresa, tema sobre el cual me remi-to a lo expuesto al tratar el tema. Este sistema no es absolutamente original, pero ha resultado ser unaporte interesante para la evaluación de los puestos gerenciales y tuvouna buena acogida en su momento.
  • 180. capítulo XII Evaluación de puestos gerenciales Los puestos superiores de una empresa tienen características quelos distinguen claramente de los demás. Si se toma el puesto de un operario o de un empleado adminis-trativo se podrá observar que está claramente limitado; que forma par-te de un proceso y que quien lo ocupa puede variarlo en muy peque-ña medida. Es decir que se trata de un espacio limitado, claramenteestablecido y con pocas posibilidades de modificación. En la medida en que se comience a ascender en la escala de res-ponsabilidades, se podrá notar que los puestos empiezan a no ser tanclaramente limitados; que quienes los ocupan pueden modificarlos conmayor facilidad y que no siempre forman parte de un proceso operativo. En tanto en cuanto el puesto pierde firmeza, se vuelve más fluc-tuante, depende más de quien es el que lo ocupa, la evaluación se
  • 181. 198 EVALUACIÓN DE TAREAScomplica. Por de pronto se debe revisar más a menudo que la eva-luación de los puestos de menor importancia. Pero además es más di-fícil de evaluar. Si se piensa en un puesto de gerente de primera línea, se podráadvertir que el grado de discrecionalidad del puesto agregado a lascircunstancias anotadas más arriba, lo hace poco menos que inevalua-ble por la mayoría de los sistemas estudiados hasta el momento. Un manual como el que se transcribe en el apéndice no podráevaluar esos puestos con firmeza. Tampoco un sistema de compara-ción por factores; o un sistema de grados. Conviene aclarar un poco el concepto. El manual que se trans-cribe en el apéndice está estructurado como para evaluar los más al-tos puestos de la empresa. De esta manera se puede obtener una esca-la completa que permita una comparación interna en todos sus grados.Pero la experiencia enseña que el sistema de puntos, hecho con unmanual para evaluar al personal en general, es inseguro al llegar a undeterminado nivel. Aquel en el que la elasticidad del puesto, la posi-bilidad de que el ocupante lo modifique, la discrecionalidad y la granvariante de funciones a desempeñar, hacen que el enfoque dado al ma-nual con los factores utilizados ya no permita evaluar el puesto sinque se escapen algunas circunstancias importantes del puesto. Lo mismo ocurre si se utiliza el sistema de comparación por fac-tores, y el sistema de grados admitirá esos puestos solamente si sevaría el enfoque dado al manual para los puestos de menor importan-cia. Finalmente la elasticidad del sistema de jerarquización admitirácualquier nivel. Pero si se pretende establecer una estructura de categorías paralos puestos gerenciales no puede ponerse en práctica el sistema de je-rarquización. Por lo menos en primera instancia. Entre los sistemas no tradicionales quizás el que rinda mayoresfrutos futuros sea el de TIME-SPAN, si bien no se puede aún abrir jui-cio definitivo sobre el mismo vista la falta de experiencia que hay ensu utilización. DETERMINACIÓN DEL PUESTO GERENCIAL Determinado que se evalúen los puestos gerenciales de alguna ma-nera distinta, hay que determinar cuáles son esos puestos.
  • 182. CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 199 Esta distinción se puede hacer siguiendo básicamente uno de doscaminos: — determinarlos en la organización; — determinarlos en la evaluación. En el primer procedimiento se establece que a partir de un niveljerárquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un casotípico es la decisión de no incluir en la evaluación de tareas la prime-ra línea de gerencias. A través de esa determinación la empresa re-suelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y losexcluye del procedimiento común. Una decisión similar sería la queestableciera que las dos primeras líneas gerenciales a partir del geren-te general fueran administradas a través de un sistema de evaluacióndistinto al utilizado para los demás puestos. En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a serexcluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde lue-go que ésta es una afirmación altamente relativa ya que depende con-cretamente del tipo de empresa y del tipo de organización y en defi-nitiva es un acto discrecional que se debe tomar. En el otro procedimiento señalado se recurre al sistema de eva-luación que se tenga en uso en la empresa. Así por ejemplo se decideque los puestos que superen una determinada cantidad de puntos se-rán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén por en-cima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerar-quización hecha; o los que alcancen tal nivel. En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos eva-luados en él 30 % de los niveles establecidos pueden tener alguna in-consistencia. No se trata aquí del 30 % de los puestos evaluados, sinode los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diezgrupos, los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia;para una escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles su-periores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco primerosgrupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en labase de la pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de2 a 5 % del total de los puestos de la empresa. O sea que en realidad no se está desmereciendo el sistema esta-blecido sino que se atiende a un fenómeno estructural que se repiteen todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habrá deter-minado una mecánica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se
  • 183. 200 EVALUACIÓN DE TAREASha llegado al fondo de la cuestión cual es cuándo un puesto es ge-rencial. Si se toma una organización empresarial cualquiera se puede in-vestigar el asunto por aproximación eliminando desde ya los puestosde empleados comunes y de operarios e incorporando como puestosgerenciales la gerencia de primera línea superior. Entre ambos hay unamplío terreno a definir, donde además de los supervisores, hay espe-cialistas de difícil ubicación. La característica más importante de la distinción se había dichoque era el distinto basamento del puesto gerencial, un enfoque dife-rente al puesto común. En este tipo de puestos se habla de planifica-ción, de control, de formulación de política, de ganancias, etc. Osea que la responsabilidad primordial de ese tipo de puestos descansamás en el principio de hacer hacer que en el de hacer las cosas por símismo. La cuestión es que este cambio no se produce bruscamente. Osea que si siguiendo con el análisis de una organización imaginaria em-pezamos a ascender a partir del empleado sin rango notaremos que elsupervisor de primera línea, que es ya nivel gerencial en cuanto su ma-yor responsabilidad no es hacer sino hacer hacer, puede ser perfecta-mente evaluado por el manual general, porque sigue siendo un pues-to perfectamente claro, que encuadra y limita a quien lo ocupa; y susposibilidades de creatividad, planificación o formulación de políticasson aún relativamente restringidas. En la medida en que se continúe el ascenso en la pirámide se po-drá notar que la balanza se va moviendo en favor de las que se hanseñalado como características de un puesto gerencial. La gran dificultad reside en determinar en qué momento del as-censo la balanza se ha volcado en favor de esas características y el sis-tema de evaluación puede empezar a mostrar inconsistencias. Esto depende de cada empresa, de cada tipo de organización. Pe-ro nunca se puede establecer claramente por el análisis. Por ello se considera que es más conveniente establecer una me-cánica que resuelva este problema de acuerdo con lo que la experien-cia ha señalado. Lo cual soluciona además otro problema como es eldel especialista que se sale de la línea de supervisión general y pue-de hacer equivocar fácilmente a quien analice una empresa. La mecánica más útil es el segundo procedimiento de determina-ción señalado, o sea que serán gerenciales aquellos puestos que alcan-cen determinada categoría en la evaluación general.
  • 184. CAP. Xll. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 201 Una vez establecidos los puestos gerenciales se pueden seguir dis-tintos criterios para su evaluación. Si la empresa utiliza un sistema de jerarquización no precisaráen realidad hacer una distinción entre esos puestos y los demás ya queel mismo comité cuando evalúe estará tomando en cuenta otros ele-mentos que los que ha sopesado cuando se le han propuesto puestosde menor importancia. Con lo cual el problema habrá quedado resuelto. Si la empresa utiliza un sistema de grados deberá poner especialcuidado en la definición de los grados superiores de manera de noseguir tomando en cuenta para ellos los elementos que ha consideradoen los grados inferiores. Aunque ésta puede ser una solución definitiva,puede ocurrir que debido al tipo de empresa, a su tipo de organiza-ción o a la imperfección de las definiciones, se noten algunas incon-sistencias. En este caso convendrá hacer un estudio adicional por al-guno de los sistemas que se tratarán más adelante. En caso de que la empresa tenga un sistema de comparación porfactores convendrá establecer un tope en el puntaje o remuneración,a partir de la cual los puestos que lo superen sean considerados poraparte. Lo mismo cabe decir respecto del sistema de clasificación porpuntos. Los sistemas no tradicionales analizados pueden incluir los pues-tos gerenciales. Y el método del perfil cubre precisamente este nivelde puestos. El problema con ellos es que, al margen de las dificul-tades enunciadas en cada caso, todos tienen en común el problemade que son sistemas poco experimentados hasta el momento. Salvo elcaso del tercero de los sistemas analizados. Las formas en que se consideren los puestos determinados comogerenciales son casi infinitas. Porque cada empresa le puede agregar algún detalle que hace asus propias necesidades. Sin embargo básicamente se parte de dos supuestos, o se utilizaun sistema de puntos o se trabaja sobre la base de un comité que ela-bora una evaluación siguiendo en líneas muy generales el sistema degrados.
  • 185. 202 EVALUACIÓN DE TAREAS COMITE O ESPECIALISTA Este tema fue ya tratado al considerar los sistemas de evaluaciónen general. Tiene sin embargo algunas características particulares en elterreno de la evaluación de puestos gerenciales. El puesto gerencial tiene tres rasgos que influyen directamentepara que sean tratados de una manera distinta en este tema: a) están compuestos por elementos diferentes al resto de los puestos; b) se modifican constantemente; c) su ocupante los influye de una manera decisiva. Y entonces el puesto tiene que ser evaluado a menudo y bajoun lente distinto. Pero como las técnicas desarrolladas hasta el mo-mento no son tan perfectas como para dejarnos tranquilos en la to-talidad de los casos tratados, a menudo se busca la opinión del comité. Y mientras en el sistema general se evita el comité cuando el es-pecialista puede utilizar una técnica completa, aquí se tiende al comi-té aun en caso de utilizar un sistema de clasificación por puntos: por-que aún este sistema no tiene el grado de confiabilidad a este nivelque el que presenta a cualquier otro nivel en la empresa. Este comité de evaluación puede funcionar y estar constituido demuy distintas maneras. Algunas de ellas serían: a) formado por el gerente general y la línea inmediata de ge- rentes, funcionando como comité reunido o como comité no reunido; b) formado por el presidente, el gerente general y el adminis- trador de personal, bien como comité o bien actuando aqué- llos como confirmadores de la evaluación hecha por el admi- nistrador; c) formado por la primera línea de gerentes en cualquiera de las dos formas de comité (reunido o no). Cualquiera sea la forma en que se constituya, insisto nuevamentesobre la conveniencia de utilizar el procedimiento de comité no reu-nido, con mayor razón aún que antes, pues siendo el contacto másdirecto entre los evaluadores y los evaluados, también son más vivas
  • 186. CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 203las simpatías y las antipatías las que se traslucirán gravemente en elresultado final si se permite que se discuta el tema en mesa redondadonde la agresividad y la dialéctica juegan a veces un papel decisivo. SISTEMA A UTILIZAR Los sistemas que más comúnmente se utilizan se dijo que son variante poco ortodoxa del sistema de categorías y el sistema declasificación por puntos. En el primero de los sistemas, se suele formar un comité integradopor el gerente general y la primera línea de gerentes donde se trata deevaluar los puestos seleccionados como gerenciales en dos o másniveles. El sistema no es ortodoxo porque nunca se desarrolla dentro delos parámetros clásicos. Por lo general las definiciones de los grados no se elaboran co-mo corresponde y en definitiva se hace una comparación de tipo sis-tema jerárquico aplicándole después grados o niveles a esas opiniones. O sea que a través de consultas o reuniones se elabora una eva-luación que no está hecha por el sistema jerárquico, sino que tratade alcanzar un nivel más organizado, más depurado. Sin embargo estenivel no puede lograrse sin tener una definición de cada categoría. Porque al colocar cada puesto en una categoría que no tiene pa-rámetros claramente enunciados, es normal que haya puestos mal ca- tegorizados. Ya que a la dificultad inherente a toda evaluación se agrega la absoluta imprecisión en la determinación de la categoría.Obviamente la tarea de los evaluadores se hace muy difícil. Para seguir esta línea se deben definir estas categorías. Por sim-ple que sea la definición será más útil para lograr un buen resulta- do que la falta de toda definición. El siguiente es un ejemplo elemental de definiciones a este nivel:CATEGORÌA 1: Tiene la responsabilidad por el manejo de toda laempresa;CATEGORÍA 2: Tiene la responsabilidad por una división de la empre-sa. Desarrolla sus propios presupuestos con autorización superior y losmaneja independientemente. Tiene más de un departamento bajo sudependencia;CATEGORÍA 3: Tiene la responsabilidad por un departamento de laempresa o por una especialidad de alto nivel. Tiene una o más sec-
  • 187. 204 EVALUACIÓN DE TAREASciones bajo su dependencia en el primer caso y en el segundo se desem-peña solo o con muy poca ayuda en una tarea de estudio o asesora-miento de mucha importancia. En la empresa del caso, se consideraba división a una unidad querealizara una actividad básica de la empresa. Departamento era unaunidad que desarrollara una de las actividades principales de una di-visión o una tarea independiente de toda división que no alcanzara ni-vel de actividad básica de la empresa. La referencia al presupuestoque se hacía en categoría 2 se debía a una circunstancia organizativade la empresa. Este sencillo ejemplo aos remite en alguna medida al organigra-ma de la empresa, estableciendo algunas distinciones en ese esquema-de manera de poner orden a los efectos de una evaluación. SISTEMA DE PUNTOS De entre los sistemas probados, el sistema de puntos sigue siendoel que mejor se adapta a las dificultades de la evaluación de tareas.Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores autilizar en función del distinto enfoque que hay que darle a la eva-luación de estos puestos. De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabeenunciar los siguientes:Factores comunes a un Factores específicos de puestosmanual genérico gerencialesInstrucción Responsabilidad ejecutivaExperiencia Coordinación y direcciónResponsabilidad por personas Control funcionalConocimientos Técnicas gerencialesMétodos-aplicación Métodos-implantaciónContactos Implementación de políticasCreatividad Responsabilidad por proyectos operaciones programas compras inversiones Desarrollo de personal Políticas-formulación interpretación Estándares-establecimiento control Planificación Organización
  • 188. CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 205 La elección de los factores y los pesos que se dé a cada uno deellos es una tarea a desarrollar en cada caso por los especialistas. Sobreello me remito a lo expuesto en el capítulo correspondiente. A título de ejemplo se transcriben dos tablas de factores con supesos respectivos de dos importantes empresas. CASO Nº 1 Factores Puntos máximos Educación 56 Experiencia 54 Conocimientos de procedimientos 40 Relación con otros 72 Exactitud 25 Destreza manual 8 Juicio 100 Iniciativa 60 Creatividad 54 Uso de técnicas gerenciales 75 Responsabilidad por: Mantenimiento de bienes 40 Compras y depósitos 50 Utilización de fondos 48 Imagen ante empleados y clientes 70 Trabajo de terceros 66 Seguridad de otros 32 Control funcional 64 Normas y políticas 30 Condiciones de trabajo 6 TOTAL: 1000 CASO Nº 2 Factores Puntos máximos Conocimientos 240 Juicio 240 Planificación 60 Exactitud 30 Trabajo creativo 150 Relaciones en la empresa 100
  • 189. 206 EVALUACIÓN DE TAREAS Relaciones fuera de la empresa 120 Control de línea 220 Control funcional 120 Formulación de políticas 200 Interpretación de políticas 100 Inversión de capital 160 Responsabilidad por bienes 120 Confidencial 70 Esfuerzo físico 20 Riesgo 30 Elementos que rodean el puesto 20 TOTAL: 2000 Los ejemplos dados tienen algunos puntos en común pero hacenenfoques bastante particulares al utilizar determinados factores. Asíel caso 2 tiene ese factor tan curioso que son los elementos que ro-dean al puesto; se preocupa por la confidencialidad; por el esfuerzofísico y por el riesgo. En vez en el caso 1 se toma la destreza manualy las condiciones de trabajo. El juicio tiene un peso mayor en el caso 2 que en el 1 y en cam-bio en éste se hace más hincapié en la experiencia y conocimientosnecesarios para el puesto. Con este breve análisis se quiere señalar que en la construccióndel manual para puestos gerenciales, más aún que para la construc-ción del manual general, influyen los puntos de vista, las necesidadesy las características de la empresa. El enfoque de los ejemplos dados es distinto que el de un ma-nual general para la empresa. Sin embargo dentro de esa diferenciacon el manual general, hay una marcada diferencia entre ellos. Por-que hay elementos que evidentemente no le interesan a una empresay sí a la otra y viceversa. CAMBIOS EN LA EVALUACIÓN Hasta un determinado nivel de la empresa, los resultados de laevaluación, si está bien hecha, no sufren graves lesiones. Una vez esta-blecido que un puesto es grupo 3 difícilmente este puesto varíe su eva-luación por un largo tiempo. Para que ello ocurra se precisa, en gran parte de los casos, quehaya una reorganización del sector e introducción de técnicas nuevas.
  • 190. CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 207 Pero cuando se llega a un nivel alto en la empresa, los puestoscambian de nivel por otras razones también y las presiones que seejercen sobre los especialistas son mucho mayores que en los demáscasos. Si bien desde un punto de vista técnico y teórico, no cabe dudaque hecha la evaluación no debe modificarse, también es cierto queen la práctica diaria se hacen a veces modificaciones a la técnica yse varía la evaluación de un puesto. En ocasiones este cambio se hace porque su ocupante es una per-sona recién ingresada o porque es ésta recién transferida a ese puesto;otras porque es un puesto en desarrollo. En todos los casos lo que se está cuestionando no es el valordel puesto, sino la remuneración que se le debe dar a quien lo estáocupando. El procedimiento que se suele utilizar en estos casos es el demodificar la evaluación del puesto con lo cual se logra el propósitoinicial: cambiar la escala de remuneración del ocupante. Sin embargoeste procedimiento es altamente perjudicial. No solamente redunda endescrédito para el sistema sino que al mismo especialista puede pro-ducirle finalmente una pérdida de parámetros ante el vaivén arbitra-rio de criterios que debe inventar para modificar la evaluación. En la dinámica de una empresa es cierto que se dan situacionesen que no se puede pagar lo que correspondería; o en que no se quie-re hacerlo. Pero ello no debe incidir en la evaluación. El puesto siguevaliendo lo mismo aunque no se le pague circunstancialmente su valora quien lo ocupa. La modificación se podrá hacer en la administración.Pero nunca en la evaluación. De esta manera no solamente se res-peta la técnica que se aplica sino que al mismo tiempo se mantienecomo constancia la diferencia que se está haciendo de manera de nollegar a que se institucionalice una situación que debió ser circuns-tancial. Estos casos son excepcionales y así debe ser. Y se debe tratar quesean lo más excepcionales posibles, no hay que olvidar que las mal-formaciones nacen a través de pequeños acostumbramientos. Y por esecamino se puede caer en el desprestigio total del sistema. En todo caso estas excepciones no deben sobrepasar en ningúncaso el 3 % del personal bajo administración y siempre debe tratarsede situaciones circunstanciales que se corrigen en no más de un año.
  • 191. cap La evaluación de tareas y los sindicatos Los representantes sindicales se muestran por lo general pocodispuestos a adoptar sistemas de evaluación de tareas. Respaldandoesta posición se han enumerado varias razones. Vamos a enunciary analizar esas razones más adelante. Pero todas ellas se puedenresumir diciendo que a los inconvenientes que ya se han señalado paracada sistema de evaluación se debe agregar una cuota de desconfian-za y con ello se completará el cuadro. Los sindicalistas llegan a acuerdos sobre categorías con la parteempresaria. Estos convenios se firman y se refirman todos los añosen todo el mundo. Sin embargo los representantes gremiales no ad-miten la evaluación de tareas. El caso no deja de ser paradójico ya que esas categorizacionesconvencionales que habitualmente acuerdan empresarios y sindicatosson en realidad evaluaciones de las tareas que ocupan los trabajadoresincluidos en ese convenio.
  • 192. 210 EVALUACIÓN DE TAREAS No parece muy coherente pues que los sindicalistas no admitanla evaluación de tareas y hagan evaluación de tareas no ortodoxa, con-tinuamente. Desde luego que esa evaluación de tareas no ortodoxa,dista mucho de una hecha aplicando el sistema de clasificación porpuntos; pero no tiene mucha diferencia con el método de categorías ogrados. Por eso digo más arriba que hay en definitiva mucho de descon-fianza en este asunto. El gremialista no quiere formalizar una mecánicamás allá de lo que estrictamente le obliga la ley; y oscila entre la se-guridad de que en cualquier momento se va a producir alguna tram-pa patronal, hasta una posición más confiada y dispuesta a llegar aacuerdos. Pero aun en esta situación el sindicalista mantiene en térmi-nos generales una posición poco estimulante en este tema. También en alguna medida influya el hecho de determinar unamecánica que haga desaparecer la posibilidad de movimientos en ne-gociación general. Y el sindicalista prefiere tener más puntos con losque negociar: la evaluación de tareas elimina del campo de la nego-ciación un área muy amplia. Esto es sin embargo un tanto aparenteya que un método de comité deja abierta en alguna medida la ne-gociación. La situación es pues un tanto paradoja!. Tal tema puede anali-zarse en tres niveles: — sistemas informales utilizados usualmente en las discusiones de acuerdos sobre categorías; — sistemas formales no analíticos donde se siguen pautas deter- minadas por los métodos de evaluación, pero donde queda un amplio campo de negociación a través del comité; — sistemas formales analíticos donde la posibilidad de negocia- ción desaparece o cuanto menos se reduce al mínimo. En el primer escalón no hay críticas sindicales aunque hay eva-luación. Y se desarrolla de acuerdo con los procedimientos que la leydetermina en cada país. En el segundo escalón comienza la oposición, pero no es tangrande ya que se mantiene en gran medida la elasticidad del proce-dimiento anterior. A través del análisis de las críticas en general se podrá advertirque la mayoría van dirigidas al tercer escalón, donde se utilizan otrastécnicas.
  • 193. CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 211 Veamos pues las principales críticas que se hacen a la evaluaciónde tareas por parte de los sindicalistas: 1) La evaluación no toma en cuenta la capacidad ni la antigüe-dad, conducta, lealtad y demás aspectos personales de los empleadosu operarios. Esta crítica es cierta ya que esos asuntos no hacen a la eva- luación y deben estructurarse posteriormente como parte de un plan de administración de las remuneraciones. 2) Dificulta el ascenso de los trabajadores al establecer las des-cripciones de los puestos. En realidad lo que ocurre es que aclaradas las responsabi- lidades de los puestos la estructura toma una forma más coherente y desaparece la posibilidad de que se creen puestos que interfie- ran abiertamente con otros o que con el aditamento de alguna tarea se decreten ascensos cuando en realidad no se ha modifi- cado el puesto como para que cambie su categoría. 3) Elimina las negociaciones periódicas sobre categorías. Lo cual es cierto y es en definitiva una de las ventajas de la evaluación de tareas. Esto favorece en realidad a ambas partes ya que elimina en gran parte las reclamaciones en el tema y per- mite que se traten otros asuntos que normalmente quedan dele- gados por las discusiones sobre categorías. 4) No toma en cuenta la oferta y la demanda. Esta es una desventaja de la evaluación de tareas que ya se ha analizado. Se señaló en su momento que el movimiento de oferta y demanda no es tan amplio ni en general tan brusco como para invalidar un trabajo de evaluación; y que además en muchas ocasiones demuestran una mayor importancia de una especialidad, mayor importancia que se manifiesta en la estructura de la em- presa y por lo tanto en la evaluación. En otros casos la crítica es válida y puede ocurrir que el movimiento de la oferta y la demanda afecte realmente alguna parte de la estructura de remuneraciones establecida sobre la base de la evaluación. Sin embargo esos casos no son tan continuos como para invalidar esta técnica. 5) Establece un tope para los salarios lo que es contrario a losobjetivos sindicales. La crítica se dirige a los movimientos parciales y tiene mu- cha relación con la enunciada en el párrafo 2). Si bien los au-
  • 194. 212 EVALUACIÓN DE TAREAS mentos generales quedan abiertos a la discusión entre las partes, los aumentos parciales quedan bloqueados por la mecánica esta- blecida en la evaluación. De esta manera no se pueden elevar puestos de categoría indiscriminadamente. Y este método ha ser- vido muchas veces para cambiar un puesto como "punta de lanza" que arrastra posteriormente a otros. 6) No es comprendido por los empleados. En los sistemas no analíticos la crítica no es válida ya que el procedimiento es extraordinariamente simple. Tampoco lo es cuando el universo de que se trata es relativamente sofisticado. Cuando se traía de utilizar sistemas analíticos no cabe duda que el problema se complica. Pero hay que tener en cuenta también que cuando no hay sistema alguno, el afiliado se pone total- mente en manos de su representante quien con su arbitrio le acepta o no una reclamación y le admite o no una categoría. Este hombre tiene sin duda influencia sobre los demás: y ellos le tienen suficiente confianza. Este es un elemento muy impor- tante para tener en cuenta ya que permitirá muchas veces el establecimiento de un sistema analítico. De todas maneras cual- quier sistema habrá que explicarlo lo mejor posible a todos los involucrados. 7) Proporciona a las empresas un arma contra los trabajadores. Este argumento refirma lo que ya se dijera anteriormente: hay todo un halo de desconfianza alrededor de la evaluación. La realidad es que puede ser un arma para cualquiera de las partes involucradas y por lo tanto ambas deben tener establecido un buen sistema de controles en pro de la salud del sistema. 8) Requiere una capacitación especial de los sindicalistas y man-tener una información constante sobre el tema a todos los niveles sin-dicales, lo que en definitiva atenta contra el sindicato, tanto económi-camente, por la capacitación requerida, cuanto en tiempo, ya que susmiembros se ven absorbidos por este tema y se olvidan de otras im-portantes cuestiones. En un primer momento este argumento es cierto. Cuando se pone en marcha un sistema de evaluación especialmente si es analítico se debe capacitar personal y hacer una muy amplia in- formación. Ambas partes, empresa y sindicato, se ven absorbidos en sus relaciones por el tema. Esta vorágine se diluye en poco tiempo. Y queda como resultado un orden establecido, una im- portante disminución en las reclamaciones en el tema y un grupo
  • 195. CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 213 de sindicalistas mejor entrenados para solucionar con la parte empresaria las dificultades que haya en la categorización de los puestos. 9) Cristaliza la gama de remuneraciones y la mantiene en el ni-vel en que estaba al hacer la evaluación. El argumento es cierto. Para evitar el problema se debe de- terminar un mecanismo para reubicar económicamente los pues- tos que varíen su situación actual a raíz de la evaluación. Con ello se soluciona el desequilibrio interno. Respecto del desequi- librio externo, se deberá acordar un plan para colocarse en algún punto del mercado. Desde luego la evaluación se facilita cuando se hace en empresas que están a nivel de mercado, o por encima de el. Pero el sistema de administración debe permitir de todas maneras que se apliquen porcentajes a la estructura de remune- raciones de forma de elevarla al nivel que se acuerde. Lo que no tienen en cuenta quienes critican los acuerdos de eva-luación entre sindicato y empresa, es que esta técnica permite lograrla casi desaparición de las reclamaciones sobre la base del estableci-miento de una mecánica que goza de la confianza general en cuantoel resultado obtenido es equitativo. Pasada la primera época de la puesta en marcha del sistema,que sin duda es la más complicada, la evaluación permite mejorarel ambiente fabril y dedicar más tiempo a solucionar otros problemas.Esto es muy importante, ya que la mayoría de las reclamaciones yde los problemas tienen su raíz en las remuneraciones. Si se logra queeste tema se reduzca a su mínima expresión será éste un alivio enlas relaciones empresa-sindicato; que una de las influencias positivasque se le encontró a la evaluación a nivel internacional fue precisa-mente el colaborar a la paz social al disminuir grandemente las re-clamaciones sobre las remuneraciones (OIT-Ginebra-1950). Por supuesto que no todos los sindicalistas son contrarios a la eva-luación. Hay una gran proporción favorable a su utilización, cuantomenos desde un punto de vista exclusivamente técnico. El mayor pro-blema parecería pues centrarse en las condiciones de seguridad quedeberían rodear la evaluación, de manera que la posibilidad técnicase pudiera concretar en realidad. La lista de asociaciones partidarias de la evaluación de tareas esexcesiva para ser transcripta. Cabe mencionar la Unione Italiana delLavoro; la Confederación Italiana Sindicati Lavoratori; las federacio-nes metalúrgicas francesas; los sindicatos aeronáuticos del oeste deEE. UU. y en general toda una larga lista de federaciones y sindicatosinvolucrados en los acuerdos a que se hará referencia más adelante.
  • 196. 214 EVALUACIÓN DE TAREAS El punto crucial en este tema es en realidad cuáles son las con-diciones en las que se puede llevar a cabo un programa de evalua-ción de tareas. Para ello debe tenerse en cuenta que, al margen de las críticasenunciadas anteriormente, los sindicalistas forman parte de una or-ganización que les crea particulares problemas o que está envueltaen circunstancias especiales. No se pueden establecer condiciones ge-nerales absolutas sino que en cada caso se deberá analizar cuál es lasituación. Hay algunas circunstancias que pueden enunciarse que hacen asituaciones bastante generalizadas o que se ha repetido a lo largo dela experimentación con esta técnica. En aquellos sistemas que hay un comité, el sindicato debe for-mar parte del mismo, en número igual de representantes que la parteempresaria. Además, ambas de común acuerdo deben nombrar unpresidente que dirija las reuniones y desempate las cuestiones en queno haya acuerdo. Cuando se trata de hacer un manual los especialistas deberán sernombrados por ambas partes; o representar a ambas partes; o la partesindical deberá aceptar el manual confeccionado por los especialistascontratados por la parte empresaria. Una vez llegados a un acuerdo sobre alguna valoración, ambaspartes se deben comprometer a respetar ese resultado. Las descripciones de tareas deben ser vistas previamente por laparte sindical quien debería prestarle su acuerdo u objetar lo queentienda no se está realizando. De no ser así toda la evaluación podráser tildada de fraudulenta. Se debe acordar cómo se hará el manejo futuro del sistema, osea lo que se ha llamado en cada caso el mantenimiento del método.El punto más álgido en este asunto es si la empresa puede variarlibremente las descripciones de los puestos o si debe hacerlo solamentecon el acuerdo del sindicato. Si lo hace por sí misma puede sentirseque con esa arma maniobra para modificar los valores relativos esta-blecidos en un principio; si se debe dar intervención al sindicato pa-recería que se está coartando la libertad de organizarse por parte dela empresa. Este punto es muy delicado y debe solucionarse en cadacaso. Porque la situación anterior a la evaluación es definitiva. Haysindicatos que no intervienen en este punto ni les interesa y creen quela empresa no hará maniobras sino solamente los cambios que laorganización requiera; en cambio hay otras situaciones en que la em-
  • 197. CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 215presa no modifica ninguna descripción sin el acuerdo previo del sin-dicato, con lo que no parecerá inconveniencia continuar con ese pro-cedimiento al establecer un sistema de evaluación. Hay que tener en cuenta también cuál es la situación del sindica-to frente a sus afiliados o a otros sindicatos. Si el sindicato es unaasociación con años de vida, firmemente afianzado en la industria, nohabrá problemas en este sentido. Pero si está pasando por una crisisinterna, o luchando con otro sindicato, o es una asociación gremialnueva, será muy difícil intentar establecer una metodología de eva-luación. Sus dirigentes estarán demasiado preocupados en solucionarla situación y para ello precisarán tener las manos libres para presio-nar donde más convenga en un determinado momento de forma deacrecentar su prestigio frente a la otra facción o al otro sindicato. Hay que tener en cuenta también que el dirigente se enfrentaa graves dudas cuando estudia la posibilidad de hacer una evaluaciónde tareas. Y esas dudas no se le pueden contestar sino una vez quela evaluación ya está hecha. Y entonces puede ser demasiado tarde. Por ejemplo: ¿el sistema será suficientemente ágil para atenderreclamaciones futuras? Lo que aunque teóricamente se puede eva-luar, sólo la práctica dirá si no es una fuente de querellas. O, ¿elcambio de estructura no será demasiado grave? Lo que no puedecontestarse sino una vez hecha la evaluación. También puede ocurrirque el manual desdibuje puestos de menor carga científica pero conmucha carga física y que éstos sean precisamente la base del sindica-to, o del grupo que sostiene a los actuales dirigentes. Otro problema es cuál será la reacción de los afiliados frente aesos cambios. Punto donde los riesgos son graves para cualquier di-rigente gremial. En fin, que la situación del sindicalista no es tan fácil como puedeparecer a primera vista. Deben pues tenerse en cuenta esas circuns-tancias para poder llegar a un acuerdo en la materia. El empresario por su parte enfrenta también problemas ya quepuede ser que deba permitir al sindicato una mayor intervención eneste asunto que la que tenía; tiene también la duda de cuál será elresultado final; puede temer avances sindicales a través del mecanismoestablecido. O sea que de alguna manera se vuelve a lo dicho al principio: serequiere confianza y colaboración leal por ambas partes para lograrconcretar un sistema de evaluación de tareas.
  • 198. 216 EVALUACIÓN DE TAREAS EL ASUNTO A NIVEL INTERNACIONAL Ya se ha hecho referencia a la O.I.T. respecto del tema de laevaluación de tareas. Y en su seno también se trató el asunto conintervención de representantes sindicales. En distintas ocasiones elloshan dado su opinión sobre el asunto y han volcado las experienciashechas en sus respectivos países. El tema fue tratado en la sexta reunión en Ginebra en 1957. Enella la posición de los sindicalistas fue la siguiente: "Habiendo examinado y discutido muy cuidadosamente el impor-tante informe preparado por la oficina, y habiendo examinado ademáslas diversas nociones sobre evaluación del trabajo en las industriasmecánicas, los miembros trabajadores han llegado a la conclusión deque la evaluación del trabajo no contribuiría a fomentar relacionesarmoniosas en la industria. La pretensión de calificar como «científica» la evaluación deltrabajo carece de fundamento, puesto que está basada sobre valora-ciones que son en lo esencial subjetivas. No tiene tampoco plenamenteen cuenta todos los factores importantes para la determinación de«tasas equitativas» para las diferentes funciones. Además, la comple-jidad de los sistemas de evaluación del trabajo es tal que en granparte los hace incomprensibles para los trabajadores, creando así unestado de descontento y perturbando las relaciones entre los emplea-dores y los trabajadores. La evaluación del trabajo tiende esencialmente a limitar las nego-ciaciones colectivas y a bloquear la estructura de los salarios. Tiendea sustituir por normas técnicas las fuerzas del mercado del trabajo,tal como ellas se reflejan en las negociaciones colectivas. Uno de losprincipales puntos débiles de la evaluación del trabajo es que sólode manera insuficiente se adapta a los elementos dinámicos de laeconomía que influyen en el proceso de la determinación de los sa-larios. El problema de determinar las dificultades inherentes a las dife-rentes funciones y las categorías de salarios solamente puede ser re-suelto por medio de contratos colectivos. Los miembros trabajadoresmantienen por tanto la opinión de que las negociaciones colectivasconstituyen el mejor instrumento para el mantenimiento de un equi-librio entre la dirección de las empresas y los trabajadores.
  • 199. CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 217 Dada la naturaleza tan discutida de la evaluación del trabajo,ésta no constituye un tema apropiado para una recomendación dealcance internacional". El testimonio es suficientemente explícito por sí mismo como paradar nuevos argumentos. EL ASUNTO A NIVEL NACIONAL Distintos países tienen experiencias hechas de evaluaciones de ta-reas con intervención de los sindicatos abarcando industrias enteras.Entre ellos cabe mencionar el sistema para las industrias mecánicasque rige en Australia desde 1930: el sistema que rige en Bélgica,creado por una comisión tripartita en 1945, utilizando un método declasificación por puntos El manual se construyó con los siguientesfactores y proporciones, que por lo interesantes se transcriben: I. CONOCIMIENTOS Y FORMACIÓN PROFESIONALES: Puntuación maxima A. Conocimientos y formación teóricos: 1. Instrucción escolar 500 2. Instrucción suplementaria 500 B. Conocimientos y formación prácticos: 3. Aprendizaje recibido 388 4. Aprendizaje libre 500II. CUALIDADES FÍSICAS: A. Sensoriales: 5. Vista 100 & Tacto 100 7. Oído 100 8. Olfato ................................. 100 9. Gusto 100 B. Motrices: 10. Rapidez de movimientos 150 11. Precisión de movimientos 150 l2. Coordinación de movimientos 153 13. Velocidad de reacción 150 14. Agilidad 100
  • 200. 218 EVALUACIÓN DE TAREAS C. Musculares: Puntuación Máxima 15. Esfuerzo muscular 250 16. Posición 100III. CUALIDADES INTELECTUALES y MENTALES: 17. Concentración 300 18. Juicio 200 19. Memoria 200 20. Inventiva 200 21. Sentido estético 200IV. CUALIDADES DE CARÁCTER: 22. Dotes de mando 150 23. Ascendencia moral 15X3 24. Presencia de ánimo 150 25. Orden y pulcritud 150 26. Presencia 150 27. Conciencia profesional con respecto a los demás 400 28. Conciencia profesional con respecto a la empresa (susceptible de me- dida) 400 29. Conciencia profesional con respecto a la empresa (no susceptible de medida) 400 V. CONDICIONES DE TRABAJO: 30. Influencia del medio ambiente 300 31. Riesgo de accidentes 300 32. Riesgo de enfermedades 300 Otro caso importante es el método-tipo utilizado en los PaísesBajos; también el de las industrias mecánicas de Suecia, cuyo des-arrollo se dio al tratar el sistema de clasificación por puntos. Estos son algunos de los acuerdos relevantes en el tema. A nivel de empresa la enumeración sería muy ardua ya que apar-te de importantes empresas como Westinghouse o Volkswagen soninnúmeras las que tienen acuerdos gremiales a través de los cualeshan establecido sistemas de evaluación. Por otra parte los convenios colectivos tienen determinadas ca-tegorías establecidas sobre bases más o menos científicas. Si bien nose pueden considerar como ejemplos de evaluación a nivel industrialo de empresa, sí es cierto que son en definitiva evaluaciones de lospuestos que ocupan las personas involucradas en el acuerdo.
  • 201. CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 219 EL ASUNTO EN NUESTRO PAIS La Argentina se caracteriza por los acuerdos logrados a través deconvenios colectivos. La mayoría de estos acuerdos utilizan el métodode grados o categorías. Desde luego que el método no se utiliza en suforma más pura en la mayoría de los casos. Lo usual es que se hayanestablecido categorías y en una primera tarea se hayan clasificadolos puestos existentes. Estas categorías se rotulaban Auxiliar 1°, Au-xiliar 2º, Auxiliar mayor, etc., en la parte administrativa y por le-tras o números en la parte de operarios. Por lo general no hay un comité permanente de clasificación ylos casos nuevos se suelen solucionar a nivel de empresa o en la dis-cusión de acuerdo de condiciones generales. Las revaluaciones se hacen por reclamación de la parte sindicaly se negocian en cualquiera de los dos niveles: empresa o industria.El resultado de esta mecánica puede ser que puestos iguales esténubicados en categorías diferentes en distintas empresas. Por otra parte con el tiempo se va produciendo una "traslación"en las categorías, producida por la presión sindical para lograr mejo-ras salariales, aunque también puede ser producida en alguna medidapor aplicación de nuevas técnicas. Un caso típico es el de la indus-tria petrolera. La clasificación inicial colocaba al peón en categoríaA y seguía hasta la categoría K. Con el tiempo la categoría inicial fuedejando de usarse y los puestos que la componían fueron pasandoa la B. En la otra punta de la escala, a la K sucedieron la L y luego laLL y la M, mientras el peón se clasificaba en C. El peón pasó luegoa D y se formó la categoría D/E. Por razones de elasticidad laboralse unieron las categorías F y G y luego se creó la categoría N. Final-mente se numeraron las categorías para darles mejor orden. Este proceso duró más de veinte años y en él influyeron la apa-rición de técnicas de refinación más complicadas; la unificación deoficios; la negociación de distintos acuerdos de salarios; y el acuerdode composición de equipo de trabajo o centros industriales que re-querían agrupamiento de tareas. Esta evolución puede considerarse a grandes rasgos un ejemplotípico de la situación en nuestro país. Respecto del uso de otros sistemas para evaluar cabe mencionarel caso de la Cía. Italo Argentina de Electricidad. Esta empresa habíaestudiado o iniciado un sistema de clasificación por puntos. Cuando
  • 202. 220 EVALUACIÓN DE TAREASllegó a un acuerdo con la Asociación del Personal Superior de CIAE,se utilizó el manual que la empresa tenía en práctica, con alguna va-riante. La asociación interviene cuando se evalúa un puesto, dandosu acuerdo o no a la evaluación. Este acuerdo es por demás excepcional en el país y si bien porsu novedad no puede preverse su futuro, es de esperar que a éste-se sumen otros que adopten sistemas de evaluación más ortodoxos quelos utilizados en general basta el momento.
  • 203. Apéndice MANUAL DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOSI — RESPONSABILIDAD 1. Supervisión directa recibida Es la medida en que la supervisión inmediata ejerce con- troles sobre el puesto que se analiza. Tener en cuenta has- ta dónde se le fijan métodos, se le establecen los resulta- dos a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le corrigen los errores. 1 — Las tareas asignadas son realizadas bajo constante su- pervisión: se dan instrucciones específicas y detalladas, se controla en detalle la cantidad y calidad de trabajo realizado y no toma decisiones por sí. 2— Actúa de por sí en tareas de rutina, siguiendo instruc- ciones y/o prácticas establecidas de antemano. Recibe asesoramiento en los aspectos no comunes. 3 — Trabaja bajo supervisión general, no controlándose en detalle todas sus tareas pues asume la responsabilidad por la correcta ejecución de las mismas. Tiene suficien- te autoridad como para resolver por sí problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario. 4 — La superioridad establece un objetivo determinado de trabajo y confiere autoridad para su ejecución, permi- tiéndole seleccionar o determinar prácticas y procedi- mientos a seguir para sí y para otros. 5 — Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la aplicación y el cumplimiento de normas, políticas y ob- jetivos de la más alta trascendencia. Se le confiere au- toridad como para determinar la estructura y funcio- namiento de una dirección, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto.
  • 204. 222 EVALUACIÓN DE TAREAS 2. Responsabilidad por funciones (calidad y carácter de las decisiones) Mide el carácter de las decisiones que puede tomar el ti- tular del puesto, según el mayor o menor grado en que afecten los negocios de la compañía. En este sentido, de- ben incluirse las posibles pérdidas por decisiones mal to- madas. 1 — Toma decisiones sobre aspectos específicamente deter- minados por alguna norma o manual de procedimiento o aceptados por la costumbre. Tienen poco o ningún efecto sobre la calidad o cantidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. Poca o ninguna oportunidad para cometer errores. 2 — Toma decisiones sobre aspectos no específicamente de- terminados por alguna norma o manual de procedi- mientos, y que ,afectan moderadamente la calidad o cantidad de producción o la administración o giro ge- neral de los negocios de la compañía. Los errores co- metidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo y son de limitada trascendencia. 3 — Selecciona y determina procedimientos paria sí o para otros y que afectan directamente la calidad o cantidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. La localización de los errores se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable. Producen con- fusión. 4 — Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o política, con efecto directo sobre la cantidad o calidad de producción o la administración o giro general de los negocios de la compañía. Los errores cometidos son difíciles de descubrir antes de ser incorporados a sucesivas operaciones. Pueden ori- ginar una gran confusión o pérdidas financieras pero no afectan las relaciones de la empresa con otras. 5— Con aprobación previa de la dirección o gerencia ge- neral establece e implanta programas o políticas comu- nes para toda la compañía, los que tienen un efecto
  • 205. APÉNDICE 223 directo sobre la cantidad o calidad de producción, o la administración o giro general de los negocios. Los errores cometidos, además de gran confusión pue- den originar considerables pérdidas financieras o de prestigio frente a las relaciones de la empresa con otras. 3. Alcance de las decisiones Mide el nivel en el cual se toman las decisiones y la am- plitud e impactos que producen sobre el trabajo de otros, en función del organigrama de la empresa. 1 — Toma decisiones menores para su acción personal en el cumplimiento de tareas bien definidas. 2 — Establece procedimientos para el desarrollo de su pro- pio trabajo. Puede tomar decisiones que cubren el de- sarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeño de personas. 3— Toma decisiones y establece procedimientos para una sección o sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas. Asiste o ayuda en la ejecu- ción de funciones similares en un departamento, divi- sión o sección o sector de trabajo de mayor nivel que el propio. 4 — Toma decisiones y establece procedimientos para un de- partamento o división o para varias secciones o secto- res de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecución de fun- ciones similares para un nivel gerencial. 5 — Toma decisiones y establece procedimientos a seguir en más de un departamento o división o en un campo alta- mente especializado. 4. Responsabilidad por personas Consiste en la supervisión del trabajo de otros (asignando tareas y prioridades, delimitando métodos, controlando can- tidad y calidad, corrigiendo errores, manteniendo la disci- plina) en forma regular y estable. La medida de esta su- pervisión estará en función del nivel y cantidad de supervi- sados, tanto en forma directa como indirecta. Para ello se contará:
  • 206. 224 EVALUACIÓN DE TAREAS Obrero, empleado de orden, nivel grupo 1 punto e/u Subcapataz, capataz, encargado, empleado medio 2 puntos c / u Jefe o subjefe sector o sección 3 puntos cía Jefe departamental o nivel mayor 4 puntos c / u 1 — Carece de supervisados 2 — Hasta 10 puntos 3 — De 11 a 25 puntos 4 — De 26 a 45 puntos 5 — De 46 a 80 puntos 6 — Más de 80 puntos 5. Asesoría funcional ejercida Asesoramiento que como profesional o experto en alguna disciplina (como legales, impuestos, racionalización, etc.) le es requerido por otros para sortear dificultades que sur- gen durante el cumplimiento de sus tareas o funciones. Puede o no tener ayudantes. 1 — No ejerce asesoría funcional, mas podría ocasionalmente mostrar a otros cómo realizar una tarea. 2 — Normalmente, el alcance de la asesoría no trasciende fuera del departamento en que revista. 3 — La asesoría es normalmente considerada por la gerencia o dirección ejecutiva en que revista. Ocasionalmente es consultado por otros sectores de la organización. 4 — Normalmente es consultado por los más altos niveles de ¡a organización. La temática es muy especializada. 43. Responsabilidad por materiales y/o equipos (Incluye materiales, mercaderías, productos, máquinas o maquinarias, equipos, herramientas). Grado de atención necesario para custodiar o prevenir y evitar mermas, daños o desgastes. En la respectiva ponde- ración deberá tenerse en cuenta también, la pérdida de ser- vicios y/o los costos de reparación o reposición.
  • 207. APÉNDICE 225 1— Casi ninguna probabilidad de producir mermas, daños o desgastes. Los elementos utilizados son de escaso valor. Carece de responsabilidad por custodia. 2 — El trabajo requiere un mínimo de atención o cautela. Utiliza materiales y/o equipos no fácilmente deteriora- bles. La consecuencia de una falta de atención daría por resultado una regular pérdida de eficiencia o merma. Esporádica responsabilidad por custodia. 3 — El trabajo es de cuidado. Requiere cierta precaución para evitar daños de mediana importancia, traducidos en fácilmente notable pérdida de eficiencia o merma. Responsable del mantenimiento y reparación de arte- factos mecánicos o eléctricos simples o de reparaciones técnicas de rutina o menores. Responsabilidad por custodia en forma regular y estable. 4 — Responsable por el uso de materiales y/o equipos que requieren una atención más que común para prevenir daños o mermas. Las consecuencias de un descuido pue- den originar destrucción o merma total. Responsable del mantenimiento y reparación de artefactos mecáni- cos o eléctricos complejos o de reparaciones técnicas mayores. Responsable de la custodia de materiales y/o equipos en grandes concentraciones, como ser almacenes, depó- sitos, garajes, etc. 5. — Trabajo que requiere un control continuo e incesante para evitar daños sustanciales, con grandes pérdidas de tiempo de trabajo y elevados costos de reparación o reposición. Responsable de planes de mantenimiento general o pro- gramas de reparaciones. 7. Responsabilidad por dinero en efectivo Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia o manejo de dinero en efectivo. Incluye también la respon- sabilidad propia de algunos puestos, que aún cuando no manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias po-
  • 208. 226 EVALUACIÓN DE TAREAS drían perjudicar los intereses de la empresa: v.g. comprado- res, inspectores de contratistas, etc. 1 — No tiene responsabilidad por dinero en efectivo pero ocasionalmente puede recibir un "anticipo a rendir cuen- ta" por viáticos, compras menores, etc. No se dan las circunstancias que puedan lesionar los intereses de la compañía. 2 — Responsabilidad limitada al manejo o custodia regular de sumas pequeñas con rendición de estado en forma regular y perentoria: v.g. Caja Chica. Pueden darse las circunstancias apuntadas pero en magnitud no significativa. 3 — Manejo o custodia de cifras medianamente significa- tivas. Los intereses de la compañía pueden verse afectados en la proporción que surge por compras de valores equivalentes a máquinas de oficina simples (escribir, calcular de mesa) u otros artefactos electromecánicos, de similar valor, o por el contralor de obras y/o insta- laciones sencillas, realizadas por terceros. 4 — Manejo, control o custodia de dinero en efectivo de un monto significativo. Intereses afectados en relación con la adquisición de máquinas, aparatos o accesorios de oficina altamente especializados, como ser de contabilidad, acondiciona- dores de aire o de otros artefactos electrónicos o electro- mecánicos complejos o por el contralor de obras y/o instalaciones más o menos complejas, ejecutadas por terceros. 5— Manejo, control o custodia de dinero en efectivo por un monto comparable al de una tesorería general. Las circunstancias que podrían lesionar los intereses de la empresa, están en relación con un nivel comparable a una jefatura de la oficina de compras o de otras que apruebe trabajos de alta magnitud realizados por ter- ceros. 8. Responsabilidad por asuntos confidenciales Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidencia- les usados o desarrollados en un puesto durante la ejecu-
  • 209. APÉNDICE 227 ción de tareas asignadas. No debe interesar el acceso obte- nido a tales informaciones mediante subterfugios o en forma accidental. 1 — No trabaja con informaciones reservadas. 2 — El puesto posibilita el acceso a informaciones confiden- ciales, pero comunes a un grupo de personas y limitada a un solo aspecto de las operaciones. Su falta puede causar algún daño a un sector de la em- presa. 3 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo conocimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto. Su falta puede causar daño regular a la empresa. 4 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas cuyo conocimiento está limitado a determinadas personas. La discreción es un requisito del puesto. Su faifa puede causar gran daño a la empresa. 5 — El puesto pone a su ocupante en posesión de datos alta- mente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen entre otros a procesos de fabricación o políticas en materia de administración de finanzas o de personal 9. Responsabilidad por contactos Esta fase mide la importancia de los contactos con personas, organizaciones y público en general desde el punto de vista de la trascendencia que tales contactos pueden tener en el giro de los negocios de la empresa. 1 — Contactos primarios con otras personas de la empresa, para brindar u obtener informaciones referidas a que- haceres rutinarios. 2 — Contactos regulares con otras personas de la empresa, en la misión de brindar y obtener informaciones que re- quieren precisión para no afectar resultados o tacto para evitar malentendidos. 3— Contactos con funcionarios de la empresa (nivel equiva- lente a jefe de sección como mínimo), respecto de asuntos que requieren explicación o discusión. Contactos
  • 210. 228 EVALUACIÓN DE TAREAS externos de naturaleza simple con vendedores, clientes, visitantes y público en general. 4 — Contactos externos de naturaleza compleja tales como venta de publicidad. Atención regular de reclamos que requieren tacto en su discusión. Responsable de mantener armoniosas rela- ciones. 5 — Contactos externos, frecuentes e importantes con altos funcionarios de otras empresas o de instituciones pú- blicas o privadas. En todos los casos representa a la compañía.II — APTITUD 10. Instrucción (Conocimientos esenciales) Es la medida de los conocimientos básicos teóricos necesa- rios para desempeñar satisfactoriamente las tareas asigna- das. Aunque conveniente, dichos conocimientos pueden no ser el resultado de una educación formal. De ahí que los distintos tipos de enseñanza que se enuncian a continuación, no revisten necesariamente un carácter taxativo sino de orientación. 1 — Saber leer, escribir y realizar cálculos matemáticos ele- mentales. Enseñanza primaria. 2 — Someros conocimientos generales de tareas de oficina o bien entrenado en una habilidad, método o proceso simple, regidos por procedimientos estandarizados. Enseñanza secundaria no especializada en aspectos téc- nicos ni idiomas o cuando fuere indistinta. 3 — Amplios conocimientos de las tareas que se realizan en su sector y su relación con otros o cuidadosamente en- trenado en una habilidad, método o proceso complejo. Enseñanza secundaria de tipo técnico (industrial, co- mercial) o no técnica o indistinta pero con buenos co- nocimientos de algún idioma extranjero. Estudiante universitario. 4— Profundos conocimientos sobre materias específicas tales como auditoría, costos, estadísticas, programación de
  • 211. APÉNDICE 229 sistemas electrónicos o similares, prácticas comerciales (compras, ventas, marketing), etc. Enseñanza universitaria completa o en su defecto secun- daria técnica con buenos conocimientos en algún campo o rama especiales, o con perfecto dominio de algún idioma extranjero. 5 — Profesional con conocimientos altamente especializados en un campo determinado. Con el rango de experto, interviene en electrónica, economía, finanzas, adminis- tración comercial, etc. Enseñanza universitaria con orientación especializada obtenida a través de cursos de posgraduados o una razo- nable experiencia.NOTA: El dominio de idiomas extranjeros, en el caso de graduados universitarios, es considerado como parte integrante del título profesional. 11. Experiencia Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los conocimientos esen- ciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las tareas de su puesto. El concepto involucra tanto la experien- cia general previa como el tiempo de adaptación al puesto y pueden adquirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado con él, en la compañía o fuera de ella. 1 — Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras similares. 2 — Más de 6 meses y hasta 2 años. 3— Más de 2 años y hasta 5 años. 4 — Más de 5 años y hasta 8 años. 5— Más de 8 años. 12. Iniciativa Mediante esta fase se mide el mayor o menor requerimiento de un puesto de contar con un titular hábil para sortear dificultades o para afrontar y encarar soluciones a proble- mas nuevos o poco usuales. La respectiva gradación se de- termina usualmente considerando el tipo y variedad de tareas que se ejecutan. 1 — El puesto no requiere iniciativa, se trata de asuntos de
  • 212. 230 EVALUACIÓN DE TAREAS rutina, repetitivos. La monotonía es una constante del puesto. 2 — Si bien se requiere la observación de instrucciones orales o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo rutinario, siguiendo su propia iniciativa. 3— Trabajo variado. Distribuye o asigna prioridades de tra- bajo para sí o para otros. Requiere iniciativa propia para solucionar problemas comunes. 4— Trabajo complicado, que requiere frecuentes decisiones "sobre la marcha". Reporta solamente en caso de pro- blemas de trascendencia o gravedad. 5— La mayor parte del trabajo variado y complicado está confiado a la sola iniciativa del individuo. Controla actividades o es responsable por la elaboración o administración de normas o políticas comunes a varios sectores de la empresa.III — ESFUERZO 13. Esfuerzo mental Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, con referencia a problemas del trabajo, redacción o creación de arte. La ponderación se basa en la naturaleza de las tareas realizadas y la cantidad y la calidad de atención, observación, estudio, reflexión y/o creatividad que son necesarias para su ejecución. 1 — Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no pero obvias en su ejecución. Poco —si alguno— esfuerzo mental. 2— Tareas de naturaleza variada pero estandarizada. Algún trabajo mental consistente en la elección y apli- cación de procedimientos establecidos de antemano. Al- gún trabajo secundario de redacción o creación de arte. 3— Tareas de naturaleza dificultosa, dan margen a la de- terminación de soluciones o problemas que se presen- tan, mas cuando éstos salen de lo común consulta al supervisor. Habitualmente, tareas de redacción o creación de arte.
  • 213. APÉNDICE 231 4 — Tareas de naturaleza complicada, que involucran la apli- cación de procedimientos y prácticas variadas y no siempre preestablecidas. Considerable necesidad de contracción y ocasionalmente investigación. Responsable de la solución de problemas poco comunes. Debe hacer uso de imaginación y capa- cidad creadora. Tareas complejas de redacción o creación de arte. 5 — Tareas de naturaleza especializada. Se requiere alta concentración mental, contracción, inves- tigación y criterio analítico para resolver problemas que cubren el área total de una rama especializada o de una división del trabajo. La solución de los problemas no está establecida por resultados o fórmulas anteriores o por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginación y capacidad creadora. Tareas de redacción o creación de arte de un alto nivel. Son asuntos muy importantes o delicados. 14. Presión de trabajo Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el objeto de cumplir en término y satisfactoriamente las tareas asignadas. Para ello, se debe tener en cuenta la frecuencia con que debe ser cambiada la atención de uno a otro detalle del trabajo como así las interrupciones o distracciones a que está sujeto. 1 — El flujo de las tareas es normal e intermitente. Requiere atención exclusiva en contadas ocasiones. 2 — El flujo de las tareas es irregular, con frecuencia "picos". El carácter de las tareas requiere una atención mental uniforme. 3 — Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es un factor a considerar. Existen interrupciones y distrac- ciones que entorpecen la labor. 4 — La mayor parte de las tareas deben completarse en un período de tiempo limitado. La atención mental, que es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u otras influencias, tienden a motivar confusión.
  • 214. Segunda parte Administración de remuneraciones
  • 215. capítulo I Historia de la remuneración La historia de la remuneración del trabajo va ligada a la historiadel trabajo misma, en cuanto se entiende por remuneración toda re-compensa económica recibida a raíz del trabajo y no solamente la estric-tamente pecuniaria. Pero el trabajo tiene muchas veces recompensa sin que haya de-pendencia entre el trabajador y quien remunera. Sería el caso de unacompra de bienes producidos o de un simple servicio. En cambio,otras veces hay una relación distinta entre quien trabaja y quien re-munera el trabajo. Porque aquél se coloca bajo la dependencia econó-mica de éste y da su trabajo por una recompensa, de una manerapermanente. En el primer caso el trabajador se pone en contacto con el inte-resado por su trabajo, le vende lo que ha hecho, le hace el servicioen el que es práctico y se va. Es una relación corta y que no une a las
  • 216. 236 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESpartes. En el otro en cambio se produce una relación más amplia, quecon las características que hoy tiene se llama relación de dependenciay que en otras épocas acentúa aún más su característica de depen-dencia; y esta relación está definida por la dependencia económica dequien realiza el trabajo frente a quien remunera. Esta dependencia se inicia cuando un pobre pide cobijo a cam-bio de su trabajo y más seguramente empieza cuando el hombre re-suelve que es más práctico esclavizar a los prisioneros de guerra quematarlos como era costumbre. Con lo cual comienza un largo periodo de esclavitudes en la his-toria de la humanidad. Tan largo que produce un estereotipo de acuer-do con el cual la esclavitud llena toda la antigüedad y continúa hastael siglo pasado; y el trabajo libre se inicia con las corporaciones me-dievales y se desarrolla a través de la revolución industrial y de lacomunista hasta nuestros días. Sin embargo este estereotipo no es real.Está distorsionado por siglos de "esclavitud normalizada" y por nuestropunto de vista occidental de la historia. Por ello conviene recorrer los caminos de la antigüedad, de orientey aun los nuestros occidentales, para encontrar formas de trabajo sor-prendentes, para su época y para nosotros. A lo largo de esta reseña se dará alguna descripción de las circuns-tancias bajo las cuales se paga la remuneración para que sea posiblecomprender mejor la situación. Aunque esta descripción pueda hacermás a una historia de lo social que simplemente a una historia de laremuneración. ESCLAVITUD Una vez que el hombre deja la caza y el nomadismo que ella leimpone y se establece en un lugar para dedicarse a la agricultura, des-cubre que es más fructífero retener a los enemigos para que trabajen,que matarlos: así nace la esclavitud. Por siglos la esclavitud campea enel mundo. Y si bien toma formas distintas según las épocas y los luga-res siempre supone la mutilación del ser humano en su libertad. La esclavitud fue una necesidad que aun para los más caritativose inteligentes fue insuperable y sólo el invento de máquinas la susti-tuyó, como ya lo previera ARISTÓTELES. Fue una institución horriblepara quienes la vemos con mentalidad del siglo xx, pero es importante
  • 217. CAP. I. HISTORIA VE LA REMUNERACIÓN 237advertir que solamente desaparece hace algo más de cien años en lospaíses más adelantados. El cristianismo fue un factor importante ensu desaparición, pero de no haberse producido la revolución industrialhoy habrían aún esclavos. A ella se hará referencia en cada parágrafo, y siempre se encon-trará que el esclavo trabajaba por su casa y su comida y que en algu-nas sociedades podrá recibir alguna pequeña cantidad en efectivo, po-drá llegar a liberarse, podrá hacer pequeñas tareas para terceros concarácter oneroso o en fin tendrá derecho a ser cuidado en la enfer-medad y en la vejez. Aunque estas posibilidades no hayan sido lasmás comunes en la historia del ser humano. INDIA En el Lejano Oriente, India, China y Japón son ejemplos de evo-lución y civilización. La India tiene organizadas corporaciones 500años antes de J.C. cuando Occidente no existía todavía. Los indoariosorganizan un sistema social que se mantendrá prácticamente sin va-riantes por dos mil quinientos años. Los brahamanes son la casta que mantendrá la unidad social poreste tiempo; por debajo de ellos los "çreni" son castas gremiales dedi-cadas a las más variadas actividades. Hay gremios de carpinteros,metalúrgicos, peluqueros, cazadores, carteros, pintores . . . Estos gre-mios tienen sus artesanos y sus aprendices: fijan precios y remunera-ciones que son por tiempo; determinan la calidad del producto; y suinfluencia se extiende a veces más allá del reino. Por debajo de los artesanos están los "sudras", la casta inferior,que está compuesta por hombres libres que trabajan por un salariopor tiempo o por pieza. La India tiene una pequeña base de esclavosmuy inferior a las proporciones a las que nos han acostumbrado Greciay Roma. Esta organización es rígida y cada hombre nace y muere en sucasta o gremio, quien le determina las condiciones de trabajo que vaa tener en su vida; y tiene asegurado el aprendizaje y una parte delmercado. Las castas caen arrasadas por la revolución industrial a principiosde este siglo. Las condiciones del cambio son similares a las de laEuropa del siglo XIX.
  • 218. 238 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES JAPON Japón se mantiene marginado por su calidad isleña y recibe suce-sivamente las influencias de Corea, China y Occidente. Entre el campesinado los salarios son directos y la mayoría de loscampesinos son dueños de sus tierras. El artesanado gremial se mueveen cambio bajo condiciones más duras. Los salarios son directos peromuy bajos. Durante el shogunado de los TOKUGAWA (1603-1867) lossalarios los fija el estado. El proceso de industrialización japonés se desenvuelve bajo lascaracterísticas comunes a la revolución industrial, con la particularidadde que los operarios tienen un gran respeto hacia los patrones por loque el sindicalismo tiene poco desarrollo. CHINA El proceso chino está caracterizado por la influencia decisiva deCONFUCIO quien da a la China un tono conservador y pacífico por másde 2.000 años. Sin embargo este país tiene algunas variaciones revo-lucionarias que no tuvieron sus vecinos. La organización se establece sobre la base de un pequeño númerode esclavos, por lo general trabajando en el servicio doméstico, quienesson bien tratados. A veces se trata de personas que se someten a esterégimen por un tiempo. Sobre esa clase está el campesinado y el proletariado urbano. Esteya en el 300 a. J.C., está organizado en gremios. Los gremios teníansus propias leyes y establecían sistemas de conciliación entre emplea-dos y empleadores con lo que los conflictos fueron raros a lo largo detoda la historia china. Cada gremio, además de darse sus leyes, esta-blecía los precios de los productos, las condiciones de trabajo y lossalarios. Estos eran directos y oscilaron en su importancia de acuerdocon la evolución en lo social y en lo económico. La historia china tiene algunas muestras de iniciativas importantes.Trescientos años a. J.C., en tiempos de MENCIO, el más importante dis-cípulo de CONFUCIO, HSU HSING, levanta la bandera de la dictaduraproletaria, aunque con poco éxito.
  • 219. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 239 SBIH-HUANG-TI (221-211 a. J.C.) unifica la tierra y la reparte conlo que desaparecen gran cantidad de proletarios campesinos. Más tar-de otro emperador, Wu-Ti ( 140-87 a. J.C. ), socializa la economía ygrandes cantidades de personas pasan a ser empleados del estado pa-gadas a sueldo fijo en sumas determinadas por el mismo estado. Pocos años después de iniciarse la era cristiana en Occidente,China es gobernada por un emperador reformista, WANG MANG (5-25)abole la esclavitud, nacionaliza la tierra y la reparte y para evitar futu-ras fluctuaciones prohibe su compraventa. Esta revolución duró pocotiempo ya que la familia SIN lo derrocó y volvió la situación a lascondiciones anteriores. El último gran reformador chino fue WANG-AN-SHIH quien fueprimer ministro entre 1069 y 1076 de nuestra era. WANG-AN-SHIH cam-bió radicalmente las condiciones imperantes. Repartió la tierra y ladio a los desempleados junto con préstamos para que la explotaran:eliminó el régimen del trabajo forzoso, sistemas a través del cual losgobiernos chinos se alimentaron de mano de obra barata desde la másremota antigüedad; organizó juntas provinciales que se encargabande fijar los salarios de cada trabajo en cada provincia; finalmente, enel campo laboral, otorgó pensiones a desempleados, ancianos y pobres. Este sistema duró poco tiempo y el emperador lo derrocó antelas presiones de los perjudicados por estas reformas y aun de los mis-mos beneficiados que ahora tenían que pagar impuestos. China continuó sobre la base de poca esclavitud, bajos salarios enel campo, y un gran proletariado urbano reunido en gremios artesa-nales, todos ellos recibiendo salarios fijos, con casa y comida en algu-nos casos, pero siempre en malas condiciones de vida. Finalmente,la institución del trabajo forzoso obligaba eventualmente a los asala-riados (y también a los no asalariados) a dejar sus quehaceres habi-tuales y a trabajar para el estado por la casa y la comida. Hacia principios de este siglo la revolución industrial llegó a Chinay se produjo más cruentamente aún que en Occidente. La reacciónterminó en la constitución de un estado comunista en 1949. MEDIO ORIENTE El Oriente Medio es una zona sumamente dinámica que sufreperiódicas modificaciones al ritmo de los vaivenes del poderío de dis-tintos pueblos. Cuando un pueblo sojuzgaba a otro, los sobrevivientes
  • 220. 240 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESde las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo ge-neral reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, sim-plemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos comoesclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ellaegipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos me-nores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que losromanos los sojuzgaron por largos años. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largode los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamentemal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libresque estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de losgremios hindúes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellosdedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso aiestilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI(1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijaciónde salarios por el estado. Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen ade-más siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obre-ros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario.Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condicionesde trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encimade los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencialos sacerdotes. O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente sepreocupa por el problema de las remuneraciones y determina los mon-tos a través de gremios o por decisión del estado. GRECIA Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es unaidea occidental sino que tiene vigencia desde la más lejana antigüe-dad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evo-lución que la relación laboral y por ende la fijación de la remuneracióntiene en Occidente.
  • 221. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 241 Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilización. Y deella los atenienses merecen especial atención ya que más que Grecia,fue Atenas quien nos legó la herencia helénica. Los primitivos habitantes de la península, los aqueos, eran todoshombres libres y se reunían en familias, trabajando todos para el pro-vecho común. Tenían algunos esclavos en el servicio doméstico, muybien tratados. En Atenas, las minas y el campo se abastecían con esclavos. Sibien su cantidad osciló según los tiempos, la relación entre esclavosy hombres libres llegó a ser de 20 a 1. Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tieneno sólo su niñez y aprendizaje asegurados sino también su vejez y suenfermedad atendidas. Podría decirse que su condición es una de lasmejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ellaimplicaba sufrir la mutilación de la libertad. Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la re-muneración que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,podían trabajar, así como también los esclavos que eran emancipados(libertos), pero ni éstos ni aquéllos se organizaron en gremios. Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de lalibertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la épocano alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habi-taran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneraciónfueron buenas. ROMA En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. Enun principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandesconquistas se convierten en una enorme masa humana que produce lamayoría de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del sigloIV la situación vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo yde la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos enmuchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato. En todas las épocas hubieron esclavos que fueron particularmentebien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domésticoy en la administración de los bienes del amo. A muchos de ellos se lespermitía prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
  • 222. 242 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESceptor, etc.) sin perder su relación y recibiendo por ello alguna com-pensación económica ("merces"). Por encima de los esclavos estaban en la producción los plebeyosque se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tam-bién una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como"mercenarii" sometiéndose a esclavitud temporal. Esto les permitía te-ner casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea. Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleabanpersonas a salario por día. Los tejedores eran los talleres que emplea-ban más gente. Finalmente los artesanos romanos se unieron también en gremiosllamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran decarácter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que teníanprimordialmente un carácter social reuniendo a los artesanos en fies-tas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorrosmutuos. Roma sigue pues la línea griega del trabajo no agremiado; man-tiene claramente la tendencia de la remuneración por tiempo y comoen la mayoría de las épocas los salarios son tan bajos que impulsana veces a los hombres a rendir su libertad, aunque más no sea tem-poralmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el caminode la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su ten-dencia al buen trato. EDAD MEDIA La Edad Media también tiene sus esclavos. Estos son no cristia-nos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio do-méstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII nohay más esclavos en la Europa occidental. Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo enarrendamiento. La mayoría de ellos están bajo un señor que es quienles da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos for-zosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagarimpuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de señor si el an-terior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede sertransferido solo a otro señor quien lo ubicará en otra parcela. El siervotiene una vida dura pero básicamente libre y las instituciones tiendena humanizarse a lo largo de la Edad Media.
  • 223. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 243 En la campaña había artesanos que hacían distintos oficios dadoque las comunidades eran muy pequeñas y la especialización poca.Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del señor conla entrega de un feudo que podían explotar y a cambio del cual secomprometían a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidadpor un tiempo o de por vida. En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tien-den a desaparecer manteniéndose solamente en Italia. Pero a partir delsiglo XI comienzan a renacer con las mismas características socialesy de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarro-llan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir delsiglo XIII. Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuer-tes, de carácter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formasde producción y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglasque el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determina-das también por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar. El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas socieda-des no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron yaque aquéllas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin dela Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que losgremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII. El gremio medieval es junto con el hindú el más amplio y com-pleto de todos los gremios. El gremio es una cofradía con carácterreligioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanalya que determina los estándares de calidad que deben tener los pro-ductos; es ético, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y esgremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiereuna ley económica o una norma de un gremio mercantil que se le im-pusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de lascarreras. La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz enel taller de un maestro a los 10 ó 12 años y por un tiempo que osci-laba entre 2 y 12 años, el maestro le enseñaba, le daba casa y comiday le pagaba un pequeño salario. Cumplido el tiempo fijado por elgremio, el aprendiz se convertía en mozo y trabajaba con ese u otromaestro por un jornal. La remuneración era ya mayor y le permitíasubvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo debía rendir
  • 224. 244 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESuna prueba de destreza técnica para poder convertirse en maestro yabrir su propio taller. Cuando el gremio empezó a constituirse en unasociedad de control para un pequeño grupo de maestros, se les exigíaa los mozos la realización de una obra maestra, la que difícilmenteterminaban por razones económicas. Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracióna las ciudades por razones industriales, formándose un proletariadoque busca trabajar en las nuevas fábricas textiles. Esta irrupción ca-pitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema me-dieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su acep-tación de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanosque quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas mise-rables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneraciónes por pieza. Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talle-res, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez laoperaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzandolo que será una larga tradición en el campo laboral hasta la decla-ración de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia quesin embargo aún hoy se mantiene en alguna medida. La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, dondelos individuos se reúnen con espíritu de comunidad para dar sus me-jores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido esté dada porla libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a lacalidad (una vez alcanzado el mínimo exigido) mientras el precio y lacantidad estaban predeterminados. El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua deintereses sino que va más allá, buscando y definiendo una forma devida para el ser humano. LAS ULTIMAS ÉPOCAS A partir del siglo XVI empieza la declinación de los gremios mer-cantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talle-res y fábricas cada vez más grandes. El proletariado urbano aumen-ta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos quefijan en su mayoría los gobiernos. Esta situación no se modifica ra-dicalmente en el siglo siguiente y sólo en el siglo XVIII comienza la granevolución de la revolución industrial.
  • 225. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 245 Inglaterra y los EE. UU. son los dos países que han sido líderesen este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en lametrópoli; el tráfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud enultramar termina en 1833. La desaparición de la esclavitud es paralelaal aumento del proletariado. Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migración alas ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000en 1760 y a 517.C00 en 1891; y así ocurre en las demás ciudades indus-trializadas. La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 lasituación es tal que un grupo de jueces de paz se reúne en Speenham-land y resuelve determinar una dieta mínima para la familia: quienno ganara lo suficiente tendría una subvención municipal. Con esta"ley de los pobres" los salarios bajaron aún más, y las casas para pobresque tuvieron su apogeo en la década de 1830 no hicieron sino agravarla situación del proletariado. El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindi-catos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del sigloXVIII, y fueron legales desde 1824. Los salarios solían ser por tiempo (mes o quincena) y al prin-cipio de esta evolución se hacían contratos por 3 a 5 años. Sólo haciafines del siglo XVIII empezó a pagarse por periodos menores y sin con-trato por tiempo. En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida queaumentó su número recibieron peor trato. Existieron además los "indetured servants" (servidores dentados)que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 años) cuyos bordesse iban cortando a medida que transcurría el tiempo previsto en él.Al finalizar el contrato recibían maíz para un año, un traje y algúndinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servi-cio de sus amos aumentando el número de esclavos, muy aptos en losalgodonales y tabacales del sur. En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud nose erradica definitivamente sino entre los años 1868 y 1870, época enque los estados del sur van dictando leyes en tal sentido. Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industriala tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLORhace su primera experiencia de evaluación de tareas en la MIDVALE
  • 226. 246 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESCo. abriendo para las remuneraciones el campo de lo científico; ySAMUEL GOMBERS forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primerade las grandes confederaciones americanas que serán factor prepon-derante en la evolución laboral estadounidense. Este proceso se llevaa cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfiay Chicago tienen características trágicas. Estados Unidos pasa de un régimen prácticamente esclavista a lacabeza del movimiento laboral en 80 años. Las remuneraciones se pa-gan por mes al personal de administración (white-collar) y en gene-ral por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un ca-mino que será definitivamente importante para el estilo que regirá enla fijación de las remuneraciones durante el siglo xx. Los demás países hacen evoluciones similares aunque en distintasépocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sinembargo son de enfrentamiento con el patrón y no de reunión con elmaestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremiomedieval, hindú, asirio, chino, son asociaciones en que participan to-dos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienesparticipan en una producción o servicio. Esta es una característicanueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona larevolución industrial. En materia de remuneración, se hace habitual el pago por tiem-po para el personal administrativo y con liquidación mensual, y parael personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por día,con liquidación quincenal o aun mensual y el pago por producción.Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas quese verán más adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha per-dido prestigio y utilización tendiéndose al pago por tiempo (jornaldiario). Aparece también como forma de remunerar, el pago en especieo en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago suponeuna expoliación para el empleado que se ve obligado a abastecerse alos precios y con los artículos que el empleador le suministra. A lolargo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago enlas ciudades pero permanece en el campo y si bien ha caído realmenteen desuso no puede afirmarse que sea institución abolida. El siglo xx produce asimismo dos grandes fenómenos en la ma-teria. Por un lado se tiende cada vez más a sistematizar las manerasde remunerar, haciéndose estudios, ensayándose sistemas, aplicándosepolíticas coherentes, buscándose en fin la mejor manera de pagar al
  • 227. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 247hombre por su trabajo, utilizándose los elementos científicos que elsiglo permite. Por otro lado la revolución comunista, que ha tenidouna influencia más directa en el tema que su similar francesa de 1789.Por ser éste un fenómeno muy reciente es bien conocido por todos. Ennuestro tema aplica el principio de fijación de la remuneración por elestado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue lamisma evolución que el resto de Occidente. Este criterio de fijaciónde la remuneración por el estado se aplicará durante el siglo en dis-tintos países sea a través de la determinación de aumentos univer-sales o de la fijación lisa y llana del monto de pago. Sin embargo larevolución comunista concreta su sistema sobre la base de remunera-ciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mu-cho más amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dadopor el estado, todo lo cual en definitiva redunda también en desme-dro de la libertad individual. Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de lasegunda gran guerra llegándose en algunos casos a pagar más por re-muneración indirecta que por remuneración directa. CONCLUSION El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores épocas lapobreza ha sido la definición del estado del hombre. Siempre hubopocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nosimaginamos hoy en día. Por eso no es de extrañar que la remuneraciónfuera siempre poca y que la situación del hombre libre fuera tal quellegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vidacon tal de tener casa y comida. Salvo en la cuna de nuestra civilización (Atenas, Roma) la in-mensa mayoría de las organizaciones sociales se concretaron sobre labase de agremiaciones globales que reunían a todos los interesados enesa rama de la producción, para lograr sobrevivir a condiciones de vidamuy duras. Todo esto que es realmente extraño para nuestra generación nose modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy goza-mos de ventajas económicas que nunca soñaron nuestros antecesores. Pero el planteo es distinto. Los gremios están estructurados paradefender una parte de los que se dedican a determinada produccióno servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobrela calidad.
  • 228. 248 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructuradoa un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudiospara lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, temadesconocido en el pasado. La evolución de nuestro tiempo es muy rápida. Y no cabe dudaque, casi desaparecido en los hechos el viejo esquema de capitalismo ycomunismo, se está tendiendo hacia una forma intermedia que no esposible aún definir pero que traerá seguramente modificaciones a lasformas actuales de remuneración.
  • 229. capítulo II Teorías y conceptos de la remuneración Desde los primeros momentos de la revolución industrial, los pen-sadores prestaron una creciente importancia a la ubicación y justifica-ción de la remuneración en el contexto económico y social. Las siguientes son las principales teorías desarrolladas en la ma-teria. TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA Los teóricos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentabancon una sociedad en lenta evolución cuya eficiencia no había dado aúnmuestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admira-ba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la época
  • 230. 240 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESde las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo ge-neral reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, sim-plemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos comoesclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ellaegipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos me-nores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que losromanos los sojuzgaron por largos años. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largode los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamentemal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libresque estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de losgremios hindúes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellosdedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso alestilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI(1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijaciónde salarios por el estado. Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen ade-más siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obre-ros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario.Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condicionesde trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encimade los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencialos sacerdotes. O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente sepreocupa por el problema de las remuneraciones y determina los mon-tos a través de gremios o por decisión del estado. GRECIA Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es unaidea occidental sino que tiene vigencia desde la más lejana antigüe-dad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evo-lución que la relación laboral y por ende la fijación de la remuneracióntiene en Occidente.
  • 231. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 241 Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilización. Y deella los atenienses merecen especial atención ya que más que Grecia,fue Atenas quien nos legó la herencia helénica. Los primitivos habitantes de la península, los aqueos, eran todoshombres libres y se reunían en familias, trabajando todos para el pro-vecho común. Tenían algunos esclavos en el servicio doméstico, muybien tratados. En Atenas, las minas y el campo se abastecían con esclavos. Sibien su cantidad osciló según los tiempos, la relación entre esclavosy hombres libres llegó a ser de 20 a 1. Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tieneno sólo su niñez y aprendizaje asegurados sino también su vejez y suenfermedad atendidas. Podría decirse que su condición es una de lasmejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ellaimplicaba sufrir la mutilación de la libertad. Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la re-muneración que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,podían trabajar, así como también los esclavos que eran emancipados(libertos), pero ni éstos ni aquéllos se organizaron en gremios. Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de lalibertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la épocano alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habi-taran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneraciónfueron buenas. ROMA En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. Enun principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandesconquistas se convierten en una enorme masa humana que produce lamayoría de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del sigloIV la situación vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo yde la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos enmuchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato. En todas las épocas hubieron esclavos que fueron particularmentebien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domésticoy en la administración de los bienes del amo. A muchos de ellos se lespermitía prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
  • 232. 242 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESceptor, etc.) sin perder su relación y recibiendo por ello alguna com-pensación económica ("merces"). Por encima de los esclavos estaban en la producción los plebeyosque se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tam-bién una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como"mercenarii" sometiéndose a esclavitud temporal. Esto les permitía te-ner casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea. Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleabanpersonas a salario por día. Los tejedores eran los talleres que emplea-ban más gente. Finalmente los artesanos romanos se unieron también en gremiosllamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran decarácter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que teníanprimordialmente un carácter social reuniendo a los artesanos en fies-tas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorrosmutuos. Roma sigue pues la línea griega del trabajo no agremiado; man-tiene claramente la tendencia de la remuneración por tiempo y comoen la mayoría de las épocas los salarios son tan bajos que impulsana veces a los hombres a rendir su libertad, aunque más no sea tem-poralmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el caminode la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su ten-dencia al buen trato. EDAD MEDIA La Edad Media también tiene sus esclavos. Estos son no cristia-nos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio do-méstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII nohay más esclavos en la Europa occidental. Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo enarrendamiento. La mayoría de ellos están bajo un señor que es quienles da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos for-zosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagarimpuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de señor si el an-terior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede sertransferido solo a otro señor quien lo ubicará en otra parcela. El siervotiene una vida dura pero básicamente libre y las instituciones tiendena humanizarse a lo largo de la Edad Media.
  • 233. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 243 En la campaña había artesanos que hacían distintos oficios dadoque las comunidades eran muy pequeñas y la especialización poca.Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del señor conla entrega de un feudo que podían explotar y a cambio del cual secomprometían a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidadpor un tiempo o de por vida. En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tien-den a desaparecer manteniéndose solamente en Italia. Pero a partir delsiglo XI comienzan a renacer con las mismas características socialesy de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarro-llan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir delsiglo XIII. Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuer-tes, de carácter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formasde producción y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglasque el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determina-das también por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar. El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas socieda-des no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron yaque aquéllas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin dela Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que losgremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII. El gremio medieval es junto con el hindú el más amplio y com-pleto de todos los gremios. El gremio es una cofradía con carácterreligioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanalya que determina los estándares de calidad que deben tener los pro-ductos; es ético, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y esgremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiereuna ley económica o una norma de un gremio mercantil que se le im-pusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de lascarreras. La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz enel taller de un maestro a los 10 ó 12 años y por un tiempo que osci-laba entre 2 y 12 años, el maestro le enseñaba, le daba casa y comiday le pagaba un pequeño salario. Cumplido el tiempo fijado por elgremio, el aprendiz se convertía en mozo y trabajaba con ese u otromaestro por un jornal. La remuneración era ya mayor y le permitíasubvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo debía rendir
  • 234. 244 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESuna prueba de destreza técnica para poder convertirse en maestro yabrir su propio taller. Cuando el gremio empezó a constituirse en unasociedad de control para un pequeño grupo de maestros, se les exigíaa los mozos la realización de una obra maestra, la que difícilmenteterminaban por razones económicas. Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracióna las ciudades por razones industriales, formándose un proletariadoque busca trabajar en las nuevas fábricas textiles. Esta irrupción ca-pitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema me-dieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su acep-tación de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanosque quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas mise-rables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneraciónes por pieza. Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talle-res, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez laoperaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzandolo que será una larga tradición en el campo laboral hasta la decla-ración de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia quesin embargo aún hoy se mantiene en alguna medida. La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, dondelos individuos se reúnen con espíritu de comunidad para dar sus me-jores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido esté dada porla libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a lacalidad (una vez alcanzado el mínimo exigido) mientras el precio y lacantidad estaban predeterminados. El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua deintereses sino que va más allá, buscando y definiendo una forma devida para el ser humano. LAS ULTIMAS ÉPOCAS A partir del siglo XVI empieza la declinación de los gremios mer-cantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talle-res y fábricas cada vez más grandes. El proletariado urbano aumen-ta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos quefijan en su mayoría los gobiernos. Esta situación no se modifica ra-dicalmente en el siglo siguiente y sólo en el siglo XVIII comienza la granevolución de la revolución industrial.
  • 235. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 245 Inglaterra y los EE. UU. son los dos países que han sido líderesen este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en lametrópoli; el tráfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud enultramar termina en 1833. La desaparición de la esclavitud es paralelaal aumento del proletariado. Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migración alas ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000en 1760 y a 517.C00 en 1891; y así ocurre en las demás ciudades indus-trializadas. La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 lasituación es tal que un grupo de jueces de paz se reúne en Speenham-land y resuelve determinar una dieta mínima para la familia: quienno ganara lo suficiente tendría una subvención municipal. Con esta"ley de los pobres" los salarios bajaron aún más, y las casas para pobresque tuvieron su apogeo en la década de 1830 no hicieron sino agravarla situación del proletariado. El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindi-catos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del sigloXVIII, y fueron legales desde 1824. Los salarios solían ser por tiempo (mes o quincena) y al prin-cipio de esta evolución se hacían contratos por 3 a 5 años. Sólo haciafines del siglo XVIII empezó a pagarse por periodos menores y sin con-trato por tiempo. En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida queaumentó su número recibieron peor trato. Existieron además los "indetured servants" (servidores dentados)que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 años) cuyos bordesse iban cortando a medida que transcurría el tiempo previsto en él.Al finalizar el contrato recibían maíz para un año, un traje y algúndinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servi-cio de sus amos aumentando el número de esclavos, muy aptos en losalgodonales y tabacales del sur. En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud nose erradica definitivamente sino entre los años 1868 y 1870, época enque los estados del sur van dictando leyes en tal sentido. Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industriala tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLORhace su primera experiencia de evaluación de tareas en la MIDVALE
  • 236. 246 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESCo. abriendo para las remuneraciones el campo de lo científico; ySAMUEL GOMBERS forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primerade las grandes confederaciones americanas que serán factor prepon-derante en la evolución laboral estadounidense. Este proceso se llevaa cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfiay Chicago tienen características trágicas. Estados Unidos pasa de un régimen prácticamente esclavista a lacabeza del movimiento laboral en 80 años. Las remuneraciones se pa-gan por mes al personal de administración (white-collar) y en gene-ral por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un ca-mino que será definitivamente importante para el estilo que regirá enla fijación de las remuneraciones durante el siglo xx. Los demás países hacen evoluciones similares aunque en distintasépocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sinembargo son de enfrentamiento con el patrón y no de reunión con elmaestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremiomedieval, hindú, asirio, chino, son asociaciones en que participan to-dos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienesparticipan en una producción o servicio. Esta es una característicanueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona larevolución industrial. En materia de remuneración, se hace habitual el pago por tiem-po para el personal administrativo y con liquidación mensual, y parael personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por día,con liquidación quincenal o aun mensual y el pago por producción.Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas quese verán más adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha per-dido prestigio y utilización tendiéndose al pago por tiempo (jornaldiario). Aparece también como forma de remunerar, el pago en especieo en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago suponeuna expoliación para el empleado que se ve obligado a abastecerse alos precios y con los artículos que el empleador le suministra. A lolargo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago enlas ciudades pero permanece en el campo y si bien ha caído realmenteen desuso no puede afirmarse que sea institución abolida. El siglo xx produce asimismo dos grandes fenómenos en la ma-teria. Por un lado se tiende cada vez más a sistematizar las manerasde remunerar, haciéndose estudios, ensayándose sistemas, aplicándosepolíticas coherentes, buscándose en fin la mejor manera de pagar al
  • 237. CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 247hombre por su trabajo, utilizándose los elementos científicos que elsiglo permite. Por otro lado la revolución comunista, que ha tenidouna influencia más directa en el tema que su similar francesa de 1789.Por ser éste un fenómeno muy reciente es bien conocido por todos. Ennuestro tema aplica el principio de fijación de la remuneración por elestado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue lamisma evolución que el resto de Occidente. Este criterio de fijaciónde la remuneración por el estado se aplicará durante el siglo en dis-tintos países sea a través de la determinación de aumentos univer-sales o de la fijación lisa y llana del monto de pago. Sin embargo larevolución comunista concreta su sistema sobre la base de remunera-ciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mu-cho más amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dadopor el estado, todo lo cual en definitiva redunda también en desme-dro de la libertad individual. Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de lasegunda gran guerra llegándose en algunos casos a pagar más por re-muneración indirecta que por remuneración directa. CONCLUSION El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores épocas lapobreza ha sido la definición del estado del hombre. Siempre hubopocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nosimaginamos hoy en día. Por eso no es de extrañar que la remuneraciónfuera siempre poca y que la situación del hombre libre fuera tal quellegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vidacon tal de tener casa y comida. Salvo en la cuna de nuestra civilización (Atenas, Roma) la in-mensa mayoría de las organizaciones sociales se concretaron sobre labase de agremiaciones globales que reunían a todos los interesados enesa rama de la producción, para lograr sobrevivir a condiciones de vidamuy duras. Todo esto que es realmente extraño para nuestra generación nose modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy goza-mos de ventajas económicas que nunca soñaron nuestros antecesores. Pero el planteo es distinto. Los gremios están estructurados paradefender una parte de los que se dedican a determinada produccióno servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobrela calidad.
  • 238. 248 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructuradoa un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudiospara lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, temadesconocido en el pasado. La evolución de nuestro tiempo es muy rápida. Y no cabe dudaque, casi desaparecido en los hechos el viejo esquema de capitalismo ycomunismo, se está tendiendo hacia una forma intermedia que no esposible aún definir pero que traerá seguramente modificaciones a lasformas actuales de remuneración.
  • 239. capítulo II Teorías y conceptos de la remuneración Desde los primeros momentos de la revolución industrial, los pen-sadores prestaron una creciente importancia a la ubicación y justifica-ción de la remuneración en el contexto económico y social. Las siguientes son las principales teorías desarrolladas en la ma-teria. TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA Los teóricos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentabancon una sociedad en lenta evolución cuya eficiencia no había dado aúnmuestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admira-ba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la época
  • 240. 250 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESno alcanzaban a modificar sustancialmente el orden económico. En esteámbito se desarrolla la teoría del salario de subsistencia. Su mejor exponente es RICARDO (1772-1823) quien enunció la co-nocida ley de bronce de los salarios. De acuerdo con ella un aumentoen los salarios reales produciría junto con la mejoría económica unmayor aumento demográfico. La producción de bienes en general no podría aumentar en lamisma proporción; de la misma manera que la falta de evolución in-dustrial no sería suficientemente acelerada como para absorber el au-mento de mano de obra que produciría el aumento demográfico seña-lado anteriormente. Habría pues un aumento en los precios por fal-ta de bienes al tiempo que una baja en los salarios al abundar lamano de obra en relación con las posibilidades de ocupación. De estamanera se volvería a un nivel bajo en el salario real. O sea que nuncapodría ocurrir que hubiera un aumento sólidamente fundamentado ypermanente en los salarios reales. Cualquier aumento sólo podría sertemporal. La teoría era correcta para la época. Evidentemente de no au-mentar la producción, un aumento de población debe producir caídaen los salarios y aun desocupación. De hecho se producen situacionessemejantes en los países más atrasados de nuestro tiempo. Sin embargo los avances tecnológicos dejaron sin vigencia la teo-ría produciéndose la situación inversa. Durante el siglo xx la población mundial se ha multiplicado y sinembargo el estándar de vida del operario ha aumentado a niveles nosoñados anteriormente. TEORIA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA ADAM SMITH (1723-1790) es quizá la figura más caracterizada delliberalismo del siglo XVIII. Como tal, entendía que la remuneraciónestaba sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Por lo tanto cuantomás alto fuera el salario más candidatos habría para ocupar el pues-to; cuanto más trabajadores estuvieran en condiciones de trabajar enalguna ocupación, más bajaría el nivel del salario. Estas fluctuaciones encontrarían equilibrio en determinados pun-tos incidiendo para ello básicamente cinco elementos: a) la habilidad requerida para el desempeño del puesto;
  • 241. CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 251 b) el tiempo y costo del aprendizaje; c) los antecedentes del trabajador; d) las condiciones de trabajo ofrecidas; e) el tiempo de contrato y la seguridad del empleo. El análisis de ADAM SMITH era realmente excepcional para laépoca y estos elementos se han mantenido sin variaciones a través deltiempo, como puntos importantes para la fijación de la remuneraciónde un puesto. La teoría en su conjunto no es aplicable, ya que nunca se dan lascondiciones óptimas de oferta y demanda. Para ello debería ser per-fecta la movilidad de los trabajadores entre ciudades: no deberíahaber presiones sindicales; debería haber una fluida comunicaciónentre todas las partes involucradas para saber cuáles son las condi-ciones del mercado; no debería, en fin, intervenir el estado como re- gulador (y por lo tanto modificador). Por otro lado esta teoría, que se publicó ampliamente a través deltiempo, ha servido para corroborar la posición de que debía contro-larse la ampliación del mercado de trabajadores. Y así han sido resis-tidos y aún lo son a veces, los cursos de aprendizaje, el aumento de la productividad y aun el nacimiento de nuevos trabajadores(MALTHUS). TEORIA DEL FONDO DE SALARIOS Esta teoría fue elaborada definitivamente por JOHN STUART MILL (1806-1873). Supone este autor, que hay en la sociedad un fondofijo destinado al pago de los salarios, parte del capital acumulado por el ahorro. De la misma manera hay un fondo para la amortización ycompra de bienes de producción. Al mismo tiempo supone que hay un conjunto determinado depersonas trabajando a remuneración. Ello implica que cualquier au-mento o disminución del fondo o del grupo de empleados se refleja-rá de inmediato en los salarios que se pagarán. También implica quesi algunos de los trabajadores han conseguido mayores ventajas en al-guna industria o fábrica, otros se estarán viendo perjudicados por estemayor beneficio.
  • 242. 252 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES La teoria, si bien no está alejada de la realidad, es demasiado rí-gida. Es cierto que hay una cierta suma en una sociedad dada, apli-cada al pago de los salarios. Pero esta suma no es fija, sino que fluctúaentre ciertos límites. Tampoco es cierto que el grupo de trabajadores disponible searígido e inintercambiable. Ni que el mayor beneficio de unos redundeen perjuicio para otros. La teoría del fondo de salarios hace un enfoque correcto del pro-blema pero llevándolo a un nivel de absolutismo inexacto, que lainvalida. TEORIA DEL PODER ADQUISITIVO El más conocido mentor de esta teoría fue HENRY FORD (1863-1947). De acuerdo con ella solamente pagando salarios altos se lo-gra una real evolución de la economía de una sociedad. FORD solíadecir que él pagaba salarios altos para que sus empleados estuvieranen condiciones de comprar los coches que fabricaba. Si por el contrario los salarios descienden, se reducirá el poderadquisitivo de los trabajadores y por ende algunos bienes quedaránsin vender. El aumento de stocks, producirá desempleo y el resul-tado será un descenso en la producción y en el nivel económico ge-neral. La teoría es parcial y si bien correcta en su afirmación no tieneen cuenta la posibilidad de que este aumento, en una sociedad en de-presión, en vez de solucionar la situación sea más perjudicial aúnal no atacar las causas reales de la depresión. Por otra parte este aumento salarial debe surgir de un aumentoen la productividad que permita contar con bienes adicionales parapagarlo. Si la productividad se mantuviera estática el sobrecargo es-taría haciéndose en definitiva sobre el ahorro. Y de todas manerasllevaría razonablemente a una crisis. TEORIA DE LA REMUNERACIÓN EQUITATIVA Esta teoría apunta más a lo social que a lo económico. Consideraque la remuneración que perciba un empleado debe permitirle sub-venir a sus necesidades y a las de su familia en un marco de nivel-de vida digno.
  • 243. CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 253 LEÓN XIII en su "RERUM NOVARUM" y Pío XI en su "QUADRAGE-SIMO ANNO" son los expositores más preclaros de esta posición. Sinembargo la misma Iglesia a través de PAULO VI señala también la nece-sidad de desarrollo económico que tienen los pueblos para poder al-canzar las metas de niveles de vida dignos. Esta posición es además relativa al tiempo en que se enuncia,indudablemente el nivel de vida considerado digno o suficiente ohumano a mediados del siglo pasado no era el mismo que se imagi-naban quienes enunciaban estos principios a comienzos del siglo xx,ni es el mismo nivel a que nos referimos hoy día. Pero quizá lo más importante de esta teoría es su acento en elcarácter de humanidad del trabajador. Es la única que se preocupafundamentalmente de que quien trabaja es una persona y como tal,si bien le alcanzan las leyes de las ciencias económicas, es ante todoun ser humano. Los extremos siempre son perniciosos. LEÓN XIII y Pío X no des-conocían la existencia de las leyes económicas y las dificultades quesu posición implicaba, pero debían salir en defensa de una caracterís-tica esencial del problema que todo el mundo parecía haber olvidado;la humanidad del trabajador. TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN Otra teoría que trata de explicar el fenómeno de las remunera-ciones es la de la negociación. De acuerdo con ella hay un espectroen el cual puede ser fijada la remuneración. Dentro de este espectrose determinará el sueldo de los empleados. El punto del mismo donde se fije en definitiva dependerá delpoder de negociación de ambas partes. En el nivel inferior del espec-tro está la posibilidad de resistencia del grupo o individuo, su tenorde agresividad y la posibilidad de concretar esa agresividad de algunamanera para hacer subir ese límite mínimo. En el punto máximo del espectro el empleador dará finalmente laiónica de acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa.Cuando se llega al punto de ruptura la empresa quiebra. Antes deeste momento, la fijación del sueldo dependerá de su necesidad depersonal para hacer marchar y mejorar la empresa, de la medida enque desee pagar buenas remuneraciones y de la posibilidad de resis-tencia frente a las reclamaciones.
  • 244. 254 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Esta teoría se reduce a una parte de la situación que es cierta.No toma en cuenta, sino de una manera indirecta y no considerada,la situación económica general y su incidencia en la fijación de lasremuneraciones. Tampoco toma en cuenta la intervención del estado,quien en mayor o menor medida actúa en este campo. TEORIA DE LA PRODUCTIVÍDAD Esta teoría se ha desarrollado vastamente y con distintas va-riantes menores. Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivelde vida no puede variar si la producción de que dispone una sociedaddeterminada no varía. Producido este aumento de bienes recién se mejora el poder ad-quisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementosque intervienen básicamente en la producción de una sociedad, la re-lación entre población activa y pasiva se mantiene entre índices si-milares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha dismi-nuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe cam-biar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad:o sea la cantidad de bienes producidos. Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enun-ciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remu-neraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona unaumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la polí-tica distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades conigual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, po-drán estar estructuradas de maneras diferentes que oscilarán en losextremos ideales desde que todo esté en manos de una sola personahasta que todo se distribuya idénticamente entre todos. Si bien estosextremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre sí unamplio espectro de posibilidades distributivas distintas. CONCLUSION Todas las teorías enunciadas son ciertas en alguna medida. Elpunto está, quizá, en que cada una enfoca el problema desde un ángulodiferente. Y así se puede afirmar que es cierto que una remuneracióndepende de la negociación que se haga para llegar a ella; que si mu-cha gente tiene dinero podrá comprar más, mejorará el nivel de vida;
  • 245. CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 255que si no hay aumento de producción no puede mejorar el nivel ge-neral de vida; y como contrapartida, que dada una sociedad sin poderde aumento fundamental en su producción, cualquier aumento enlos salarios será artificial y traerá solamente una crisis a corto o me-diano plazo; que la oferta y la demanda son muy importantes para lafijación de la remuneración; que la remuneración debe ser equitativa;que hay una cierta suma en cada sociedad aplicada al pago de remu-neraciones. Pero ninguna de tales teorías explica todo el problema.Porque cada una de ellas obedece a una época o a una posición en unmomento dado. Reacción muy saludable a veces frente a situacionesbastante desgraciadas, como es el caso de la teoría de la remuneraciónequitativa que enfrenta la deplorable situación de los trabajadores dela época. En nuestros días no cabe ya duda de que el aumento de produc-ción es condición indispensable para que aumente el nivel de vida deuna sociedad determinada; y que este aumento de producción no seaabsorbido por un aumento de población. Establecida esta premisa, se puede afirmar que siendo igual larelación producción-población, se puede mejorar el nivel de vida deun grupo, pero ello será en desmedro de otro, salvo que la variaciónsea pequeña, todo lo cual dependerá de la política distributiva de esasociedad. Sin embargo esta tendencia a la igualación que ha preten-dido llegar a la equiparación universal no ha dado sus frutos cuandoha sido realizada por medios drásticos a través de la imposición desistemas denominados en nuestros días "socialistas", o sea el viejocomunismo reformado. Este fracaso se produce porque los cambios sehacen con la pérdida del ahorro de un grupo, que se retira con todoo parte de sus bienes, siendo éste normalmente el grupo económica-mente fuerte de la sociedad; y por la pérdida que se produce en elconjunto por una no determinada concentración de bienes en manosde los nuevos dirigentes, concentración ineludible ya que deben repre-sentar al país y su poderío, por lo que adoptan signos externos quesuponen un costo adicional para la sociedad. Finalmente no resuelvenel problema ya que la división (sólo teóricamente perfecta) de losbienes concentrados de un grupo menor entre un grupo mayor noalcanza a aumentar realmente el nivel de vida de ese grupo mayori-tario. Y en definitiva la nivelación se hace drásticamente hacia abajo,sin beneficio real y directo apreciable. O sea que obedece más a causasemocionales que a causas económicas. Sin embargo los canales de distribución pueden modificarse de talmanera que un mayor producto vaya de alguna manera a los gruposmás necesitados de la sociedad, sin pérdida de ahorro inevitables en uncambio brusco.
  • 246. 256 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES La distribución se concreta con la intervención de distintos ele-mentos. Por una parte el sentido de equidad que pongan quienes ten-gan la responsabilidad de concretar las cifras definitivas. Esta equidadhace no solamente al reconocimiento del empleado como ser humanosino también de una manera directa a la desaparición de las tensionesen tanto y en cuanto quienes trabajan entienden que están bien clasi-ficados en el conjunto: que están pagados equitativamente. Otro elemento que interviene en la política distributiva es el delmonto de la remuneración. Parecería que un monto mayor propen-dería a un mayor poder adquisitivo y por ende a un mayor consumo.Esta enunciación debe sin embargo enmarcarse en el conjunto econó-mico de cada situación para que realmente pueda afirmarse comopolítica y entonces este monto depende realmente de la circunstanciaeconómica por que atraviesa el país. Finalmente el tercer elemento de política de distribución es lanegociación. Se denomina aquí negociación a la fijación de la remu-neración a que arriban las partes contratantes, de manera directa o através de terceros. La teoría de la negociación suponía, como vimos,que la remuneración se fijaba a través de las organizaciones sindicalescon las que trataba el empresario. Sin embargo la remuneración puedefijarse también libremente entre empresario y empleado o puede serdeterminada por el estado. En todos estos casos hay negociación. Enel último, donde parecería que la negociación desaparece, las partesdirectamente o a través de sus organizaciones, habrán presionado paraque las decisiones finales que tome el estado sean en determinadosentido. O sea que siempre habrá alguna intervención de las partes ysiempre habrá alguna medida de negociación. Las políticas distributivas tendrán muchos otros elementos queharán a la realización de obras públicas como forma de mantener elpleno empleo y el poder adquisitivo mínimo; la imposición de losingresos a partir de determinados niveles; el mayor reconocimiento dela familia numerosa a través de subsidios; la imposición tributaria adeterminados sectores, etc. Estos son elementos que van más allá del objetivo de este libro.Pero todos ellos son decisivos como concreciones de la política que sesiga. Concretamente se señala la equitatividad como elemento funda-mental en la distribución, la adquisitividad como objetivo que debe
  • 247. CAP. 11. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 257tratar de lograrse de acuerdo con las posibilidades de cada momentoeconómico; y la negociación como forma de efectiva concreción de ladistribución. Los demás son elementos coadyuvantes. O sea que en definitiva la remuneración se sostiene sobre dospuntos básicos: la producción y la distribución. Aquélla en su relaciónproducción-población y ésta sobre la base de los tres elementos direc-tos señalados (equitatividad, adquisitividad y negociación) y loselementos coadyuvantes a una mejor distribución.
  • 248. capítulo !!! Métodos para la fijación de la remuneración Los métodos a través de los cuales se determina la remuneraciónpueden dividirse en cuatro grupos: a) por contrato individual; b) por convención colectiva; c) por decisión del estado; d) por decisión de terceros. CONTRATO INDIVIDUAL La manera más directa y más simple es la del acuerdo individual.En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar unasuma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad.
  • 249. 260 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESPor su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto ytrata de conseguir quien se lo pague. Este mecanismo se repitió a lo largo de la revolución industrial con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta ydemanda hace que no bien el nivel de empleo descienda se rebajenlas remuneraciones; mientras que es factible que el personal especia-lizado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar elempresario, quien puede temer perder este nivel de empleados. Evidentemente el sistema no funcionó ya que los trabajadores ten-dieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fuela falta de visión de esos primeros empresarios lo que produjo la actualsituación que por lo habitual nos parece normal: asociaciones hechaspara el enfrentamiento ( sindicatos ) y una forma bien definida y estruc-turada de lucha de clases. Hoy la posibilidad de libre contratación individual es muy raraa nivel de operario ya que prácticamente todas las actividades estánsindicalizadas; lo mismo ocurre con los empleados administrativos; ylos niveles de supervisión están también tendiendo a lograr acuerdoscon los más altos niveles de la empresa sobre sus remuneraciones. Sibien esta tendencia se ha mostrado en forma moderada en nuestropaís, es común en otros, tanto del área latinoamericana cuanto de otrasáreas del mundo. CONVENCIÓN COLECTIVA La convención colectiva es un acuerdo a través del cual se deter-minan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revo-lución industrial, algo nuevo en el mundo de los contratos. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas sonmuy diversas como lo son también las mecánicas que las rijan o laspartes que las acuerden. La forma de la convención colectiva puede ser desde un brevetexto que determina algunos principios de la relación y fija remune-raciones mínimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con de-talle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda daren el desarrollo del trabajo. Respecto de la mecánica a seguir, las posibilidades están dadaspor lo general por la reglamentación que el estado dicta. En algunoscasos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro
  • 250. CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN 261que el estado tiene a esos efectos; en otros, las partes son citadas porel estado quien puede tener o no activa participación en la negocia-ción. El final de la negociación puede ser de distintas maneras. Puedeser que se exija el acuerdo de las partes, o que se admita que el estadoo un tercero arbitre el caso. O que haya arbitraje obligatorio. También son distintos los convenios por su jurisdicción. Y así hayconvenios nacionales, provinciales, regionales; convenios de empresa ode ramo o de industria. Hay convenios únicos o más de un conveniopara una misma actividad por haber más de un sindicato autorizado. Las posibilidades, pues, son múltiples. No es la intención ni ellugar éste para analizar cada una de las distintas posibilidades quese dan en la materia. Se señalan como un índice de la variabilidad de circunstancias para un mismo fenómeno que es el convenio co-lectivo. Lo importante es que los dos grupos que conforman la modernarelación de trabajo se reúnen y dentro de algunas de las múltiplesvariantes señaladas establecen las bases del contrato individual. Estasson las condiciones mínimas que las empresas podrán mejorar si asílo deciden y siempre que el convenio se lo permita. Esto ha producido otro fenómeno peculiar y es que una empresadeterminada y un determinado trabajador se encuentran muchas vecescon que los términos de sus relaciones han sido ya establecidos a tra-vés de actos en que no han participado ni para los cuales han dadosu opinión. Técnicamente han sido representados en la negociación yfirma del acuerdo, pero realmente no han tenido participación algunao al menos ésta ha sido realmente ínfima. Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupación de losempleados que se sintieron en su momento explotados por las empresas.De este proceso que se concreta a fines del siglo pasado y principiosdel presente, nace la convención colectiva. Hoy en día la mayoría de los convenios colectivos establecen con-diciones mínimas de remuneración y son pocos los que mantienen aúnestructuras rígidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dosobjetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se con-sidere suficiente y por el otro la libertad de remunerar en más deacuerdo con los méritos de cada uno. Esta posición ha sido combatida por aquellas organizaciones sin-dicales que querían mantener la fidelidad de sus miembros a travésde la fijación de la remuneración anulando toda posibilidad de rela-
  • 251. 262 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESción entre empleador y empleado. O sea que la dependencia se atro-fiaba y el empleado recibía la sensación de que su remuneración sela debía al sindicato quien en definitiva le había "sacado" al empre-sariado explotador un determinado nivel de remuneración. Esta ima-gen distorsionada para nuestros días se ha modificado, pero desgra-ciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. Latendencia actual de los convenios colectivos es a la fijación de remu-neraciones básicas lo que es importante para el mejoramiento de lasrelaciones en el trabajo. DECISION DEL ESTADO El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones delpersonal en relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguirentre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajanpara otras sociedades o personas. En el caso del personal dependiente del estado, éste puede deter-minar las remuneraciones a través de acuerdos con los sindicatos quelos agrupan o directamente por resolución o decreto. Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las re-muneraciones de sus empleados. En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmentedecide y cuando actúa en este sentido puede hacerlo de las manerassiguientes: a) arbitraje voluntario; b) arbitraje obligatorio; c) aumentos generales; d) determinación de remuneraciones especiales. En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdoy fija los valores de remuneración o el aumento a que las partesdeberán atenerse. Y podrá ser porque lo obliga la reglamentaciónvigente o a pedido de partes. Los aumentos generales suelen ser fijados a través de la deter-minación de un porcentual que las partes deberán respetar. En algu-nas ocasiones el aumento se determina en un monto fijo lo que tiendea distorsionar el mercado de remuneraciones.
  • 252. CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN 263 Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales comoel salario mínimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajoextra o nocturno. Cuál deba ser la posición del estado es un temasobre el que no hay acuerdo. Desde las posiciones más intervencio-nistas hasta las más liberales todas se han reproducido a lo largode la revolución industrial. Hoy en día parecería haber una posiciónrígida en los llamados países socialistas, donde el estado se sustituyea las partes y otra más flexible en los demás países, que con múltiplesvariantes tienden en líneas generales a dejar que las partes resuelvanpor sí el problema dentro del contexto de una reglamentación estrecha,bajo supervisión del estado y con su intervención subsidiaria en casode desacuerdo o conflicto. DECISION DE TERCEROS La fijación de la remuneración por decisión de terceros es la me-nos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje volun-tario y en el caso de las comisiones especiales. Algunos países tienen casi una tradición de acuerdo con la cuallas partes al llegar al punto de conflicto, eligen de común acuerdo unárbitro que dilucide la cuestión. Sin embargo este método no es común.Y las partes negociadoras tienen una cierta aversión a poner la decisiónde su problema en manos de un tercero. Otra posibilidad es la de las comisiones especiales que se formancon miembros de ambas partes, del estado o independientes y quepor lo general atienden a la fijación de los salarios mínimos. Estascomisiones pueden también actuar como asesoras para la determina-ción de las políticas estatales en materia de remuneraciones. Un casocurioso es el de los tribunales australianos creados para intervenir enla solución de los conflictos y que se han convertido con los plácemesde ambas partes en entes determinadores del salario mínimo. En términos generales la decisión de terceros no está muy difun-dida en cualquiera de sus dos formas: elegidos por las partes o comi-siones especiales creadas por la legislación o actuando en base a unatradición aceptada. Ha habido una buena cantidad de experimentos en la materiapero han sido pocos los que han permanecido tanto por la descon-fianza de las partes en poner sus asuntos en manos de terceros, cuan-to por la tendencia del estado a intervenir más activamente en losasuntos laborales cumpliendo un deber social o una conveniencia po-litica.
  • 253. capítulo IV Criterios y elementos de la remuneración Hay dos sistemas fundamentales para la determinación de la re-muneración: el criterio para fijar el salario mínimo y el criterio parafijar la remuneración en general. Estos criterios están condicionadospor elementos. Del análisis de estos criterios y elementos tendremosque la medida en que ellos sean tenidos en cuenta dará la pauta decuál será la determinación final de la remuneración. SALARIO MINIMO El criterio del salario mínimo obedece a la convicción de quese debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneracio-nes. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a travésde disposiciones legales, impidiéndose así que nadie pueda percibirmenos de ese monto.
  • 254. 266 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Los criterios de la época inicial de la revolución industrial ten-dían a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo queganaba. La reunión de jueces de Speenhamland (Inglaterra) en 1794,se preocupa por determinar un régimen de alimentación básica parael trabajador. Ese régimen era el alimento mínimo que el empleadonecesitaba para sobrevivir. Sacado el costo de ese alimento mínimo,determinaron que ése era el monto del salario mínimo. Este criteriono era una novedad y siguió empleándose. Frente a él surgió el criterio de que el salario mínimo no era sola-mente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el traba-jador tenía otras necesidades que debían tomarse en cuenta para fijareste salario mínimo. Si bien era cierto que el salario mínimo era lasuma inferior a abonar por un trabajo, ello no impedía que se tomaranen cuenta oíros elementos además del de la alimentación aunque fueraen pequeña proporción para que ese salario cumpliera realmente consu finalidad. Y sí bien el criterio de la sola alimentación pudo tenervigencia en otro momento, se pensó que tomar en consideración nuevasnecesidades no perjudicaba a la industria y permitía una mejor atenciónde las necesidades del empleado. El nuevo criterio de salario mínimo se estructura sobre: 1) necesidades propias del empleado; 2) necesidades de su familia; 3) seguridades para el futuro inmediato; 4) prevención del agotamiento. O sea que ya no se señala solamente la necesidad de alimentacióndel empleado, sino también sus otras necesidades tanto en ropa cuantoen habitación o en la posibilidad de algún otro gasto menor. Pero además este núcleo de necesidad se amplía a la familia deltrabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores confamilia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no toma-ban a quien estaba casado o tenía familia numerosa. La solución seencontró a través de la creación de cajas que son quienes pagan elsalario con aporte de los empresarios hecho sobre la base de la can-tidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuentade ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los em-pleados. Este sistema funciona exitosamente en varios países y permitetomar en cuenta las necesidades familiares sin crear situaciones dife-
  • 255. CAP. IV. CRITERIOS X ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 257renciales entre los trabajadores. Ha sido utilizado también como unamanera de estimular el crecimiento de la población y como forma dedistribuir proporcionalmente los aumentos de remuneración. Paraello se otorga un aumento general de monto menor y se acrecientanlas sumas a abonar por cargas de familia. En algunos países, comoFrancia, el salario familiar tiene características realmente importantespara el ingreso de los trabajadores. El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuroinmediato. El salario mínimo no alcanza a cubrir la posibilidad deinflación ni de desempleo. Por ello se consideraba que debía ser mo-dificado de tal mañera que la inflación no lo hiciera estéril y paraello debía ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario. El problema del desempleo no podía ser solucionado a través delsalario mínimo. El salario en general y su nivel mínimo en particular rara veztienen ahorros que les permitan vivir en caso de que se queden sintrabajo. Para ello pues había que encontrar otra solución. Y la solu-ción llegó por vía legal o contractual en la forma de indemnizacionesy gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiem-po su situación. Otros países avanzaron más y llegaron al seguro dedesempleo por medio del cual se aseguró un ingreso mensual suficientea quien perdiera su empleo. Finalmente se consideraba que el trabajo no debía estar plani-ficado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Estaactitud era una reacción frente a los largos horarios que fueron ha-bituales en la revolución industrial por muchos años y frente a lamoda de los estudios de trabajo que exigían determinada producciónmínima o que abonaban la tarea de acuerdo con el rendimiento, loque tenía fama de producir agotamiento en el personal. La evolución del sistema industrial trajo una disminución en loshorarios, siendo ahora habitual que el tiempo de trabajo sea de 8 horas(diarias o 48 semanales, con tendencia a que estos términos sean aunmenores. Por otra parte los sistemas que implicaban un agotamiento en eltrabajador han decaído en su uso debido en gran medida a la reac-ción que produjeron. Sobre este tema se volverá al tratar los sistemasde remuneración por rendimiento.
  • 256. 268 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES REMUNERACIÓN EQUITATIVA El criterio de la remuneración equitativa es el más desarrolladopunto de vista para la determinación de la remuneración. No con-sidera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarseo simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mínimosea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectrode las remuneraciones. Se basa en tres elementos fundamentales: a) la ampliación de los cuatro elementos del segundo criterio de salario mínimo; b) a igual trabajo corresponde igual remuneración; c) la remuneración debe mantener su equilibrio en la compara- ción interna (en la empresa) y en la comparación externa (en el mercado en general). Sobre el primer elemento ya se ha tratado. El segundo ha sufridograves excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que aúnhoy no puede afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferenciasestán dadas entre países que por sus distintas circunstancias remunerande manera distinta a puestos iguales. Diferencia ésta que es quizá lamás difícil de que algún día desaparezca. Pero también se produjeron y se producen diferencias entre re-giones de un mismo país lo que si bien es razonable en función devalores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O seaque es lógico que un puesto sea remunerado en más o en menos deacuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en unmismo país. Lo que no parece tan razonable es que tampoco hayaequivalencia en función de esos costos de vida distintos. Cabe men-cionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro país hanestablecido porcentajes diferenciales según que el puesto se desempeñe en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una deellas. Otro caso es el de distinción entre grupos raciales. Algunas mi-norías han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual,permitiendo tal ventaja su situación de debilidad. En nuestros díasestimo que se puede afirmar que esta distinción ha desaparecido enfunción de la raza o comunidad a que pertenezca el empleado, aunquese siga produciendo por la ignorancia de esos grupos.
  • 257. CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 269 Con lo que algunas comunidades podría parecer que están explo-tadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, demanera tal que quien de entre ellos se eduque consigue automática-mente igualdad de trato con los demás trabajadores. Lo que sí semantiene en cambio es la discriminación para alcanzar determinadosniveles dentro de la empresa. La última difere acia sería la basada en el sexo del empleado.Típicamente desde el primer momento de la evolución industrial mo-derna en los talleres fabriles medievales, la mujer ha recibido remune-raciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a corregirsea lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que hayadesaparecido. Sigue manteniéndose un cierto espíritu de que siendouna mujer la que ocupa el puesto "debe" ganar menos. El tercer elemento de este criterio es la ecuanimidad en la com- paración interna a través de la aplicación de las técnicas de evaluación de tareas; la única manera de conseguirla en la comparación externaes a través de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el esfuerzo inicial de TAYLOR hace ya noventa años no ha recibido el apoyo que se merecía y, como se dijo antes, el uso de esa técnica no está difundida en la medida en que debería para bien de la relación de trabajo. Respecto de las encuestas cabe señalar que si bien han tenido mayor difusión en los últimos años, todavía su uso está restrin- gido a un grupo muy pequeño de empresas en nuestro país y así ocurre también en la mayor parte de las naciones. Sobre este tema se volverá más adelante. El criterio de remuneración equitativa es un criterio importante.Depende, como el de salario mínimo, de algunos elementos que seanalizarán a continuación, tales como la posibilidad de pago de lasempresas, o la desprotección sistemática en que se ve envuelta la remu-neración. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la conse-cución de lo que se podría definir como una remuneración ideal. ELEMENTOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN En la fijación de la remuneración concurren algunos elementosque influyen en la determinación del monto final. Un primer elementosería la evaluación de las tareas que cuando se utiliza influye defini-tivamente en el monto de la remuneración. Como esta técnica ya hasido tratada no se va a volver sobre ella.
  • 258. 270 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Cabe mencionar además los siguientes elementos: a) capacidad de pago de la empresa; b) encuestas; c) comprensibilidad de la remuneración; d) desprotección de la remuneración; e) diferencias de remuneración. CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA Cuando se trató la diferencia de remuneración por trabajos iguales,se hizo referencia a la capacidad de pago de la empresa. Ni los sindicatos fuertes ni los gobiernos pueden hacer que lasempresas paguen remuneraciones más allá de su capacidad efectiva.de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflación o eldesempleo. Porque cada empresa y cada economía tiene que proveera la renovación de su material, a su mantenimiento, a la compra demateria prima; como también tiene que dar beneficio a riesgo de quelos accionistas pierdan interés en su inversión. Si el pago de las re-muneraciones implica hipotecar el mantenimiento, abandonar la reno-vación, no pagar a los proveedores o no rendir beneficios, el futurode esa empresa, de esa economía, será muy dudoso. Los economistas parecen estar de acuerdo en que la única mane-ia de proveer a un aumento real de los niveles de remuneración sólopuede conseguirse sobre la base de una mayor producción y que paraque el fenómeno sea general es preciso desarrollar la economía delpaís. Así pues, cuando se analiza la diferencia de remuneraciones entreempresas o entre regiones o países, es preciso tomar muy en cuentacuáles son las posibilidades reales de pago de esas economías y decada una de las empresas que las componen. ENCUESTAS Las encuestas utilizadas para la fijación de la remuneración son a) de presupuesto familiar; b) de costo de vida; c) de remuneración.
  • 259. CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 271 La encuesta de presupuesto familiar trata de establecer las nece-sidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remune-ración que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, parafijar el monto de esa remuneración. La dificultad de estas encuestas estriba tanto en la determinaciónde los componentes del presupuesto cuanto de sus cantidades y costo.La forma de realizarlas se ha ido perfeccionando con el tiempo y ennuestros días estos trabajos se hacen con gran despliegue de encues-tadores que indagan personalmente en el universo a estudiar. La ex-periencia ha demostrado que la simple entrega de formularios para sullenado por los interesados no da resultados fidedignos. Sin embargoaun las encuestas hechas en forma personal no traducen muchas vecesla realidad. Dentro de un mismo conjunto económico, las familias ma-nejan sus dineros de maneras muy disímiles; hay tabúes o tendenciasque hacen que los datos sean falsos en más o menos y existe en finun cierto deseo de no publicar cómo o en qué gasta uno su dinero.El resultado final es que se deba aceptar que las encuestas de pre-supuestos familiares no son objetivas y que la determinación de lasremuneraciones a través de tales elementos sean altamente cuestiona-bles. Esta ha sido una fuerte crítica que ha debido soportar el salariomínimo cuando se ha pretendido que era algo más que un simple topeen el espectro de las remuneraciones de una sociedad. Las encuestasno han permitido obtener datos que, reflejados en un salario mínimo,fueran efectivamente la expresión del mínimo necesario para que unapersona o una familia pudieran vivir con el nivel que los objetivosiniciales de la encuesta determinaban. Y así los salarios mínimos sehan convertido en topes mínimos en el espectro de las remuneracionesde una sociedad, fijados en gran medida de una manera política en vezde técnica. Para la determinación de otros niveles de remuneraciónel sistema de encuesta de presupuesto familiar no se utiliza. Distinto es el caso de la encuesta de presupuesto familiar comoforma de obtener un índice y una mecánica para estudiar las oscila-ciones del costo de la vida. Las dificultades se repiten pero el resul-tado relativo que se logra, se traduce en un índice. Y entonces lo másimportante es cómo se mueve ese índice. Cuando se trataba de determinar la remuneración de alguien através de un estudio de presupuesto familiar, cualquier pequeño errorproducía una equivocación directa en el resultado. Cuando se tratade hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida, el encuestador
  • 260. 272 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONEStiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo im-portante no es cuánto gasta para que se fije así una remuneración sinoque se desea saber qué consume y en qué cantidad para tener unabase de comparación futura. Esto ayuda a mejorar la encuesta tanto más si se trata de un paísinflacionario donde la gente está familiarizada con ese problema. Pero además, si la encuesta ha logrado un nivel de exactitud ra-zonable en la recolección de datos o sea si la base no tiene una grave distorsión, el índice, que es lo importante, marcará con un buen mar- gen de realidad la oscilación del costo de la vida. Este resultado esademás apreciable a simple vista comparando distintas encuestas he-chas para un mismo lugar, tiempo y grupo. Los resultados nunca soaidénticos, pero siempre son similares. Lo que implica que las encues-tas no son exactas. Pero sí que las desviaciones son mínimas. Y cual-quier desviación apreciable implicará que la encuesta está distorsio- nada sea ello por razones técnicas o políticas, con lo que se habráinvalidado a sí misma. Desgraciadamente la mayoría de las encuestas que se hacen paraestudiar el costo de vida toman como base niveles de operario o deoperario especializado. Son pocas las que se hacen a niveles superio-res. Y como esos presupuestos están estructurados de manera distintatambién varían distintamente. Pero como no hay información sufi-ciente es normal oír que en un país el costo de la vida ha aumentadoen un año el 3 %, el 10 % o el 24 %. Y ello no es cierto. No sola-mente porque las encuestas de presupuesto familiar no son tan exactascomo para poder afirmar tal cosa de una manera rotunda sino queaun aceptado que la relatividad de la encuesta no invalide la cifra,que si no es ésa es al menos similar, no es cierto que el costo de lavida haya aumentado igual para todos. Esa cifra responde en la ma-yoría de los casos a encuestas de nivel operario. Pero no se toma encuenta a los mandos medios, ni a la alta gerencia, ni a los profesio-nales o a los comerciantes. Ni tampoco se trabaja en índices distintospara los distintos niveles de ingreso. Si así se hiciera se diría que elcosto de vida ha aumentado entre un 3 y un 6 %; o entre un 8 y un10 % o entre un 22 y un 29 %. Se sabría qué ha ocurrido con el nivelde vida de cada capa económica y se podrían arbitrar los medios parasolucionar las distintas pérdidas de valor adquisitivo en vez de pretenderque han sido iguales para todos. Tener distintas informaciones sobre la oscilación del costo de vidaes importante para el administrador de personal. En la página siguientese da a título de ejemplo una manera de graficar esa información.
  • 261. 274 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES La tercera encuesta es la de remuneraciones. Es la base para po-der ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella noes posible saber si se está pagando una remuneración equitativa, bajao exagerada. No se va a analizar aquí por cuanto se trata con amplitudmás adelante. COMPRENSIBILIDAD DE LA REMUNERACIÓN La remuneración tiene que ser fácil de entender por quienes vana ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneraciónpor tiempo; pero no se da tan fácilmente en la remuneración porrendimiento. En este tipo de retribución abundan las fórmulas, losporcentajes, los índices, y quienes tienen que trabajar regidos por ellasuelen tener dificultades para comprender realmente cómo y por quéganan su salario. Por otra parte esta remuneración debe ser fácil de calcular, lo queen última instancia es una consecuencia de su claridad. La dificultad de los métodos de remuneración por rendimientopara establecer una mecánica clara y comprensible ha conspirado con-tra la aplicación de estas técnicas. DESPROTECCIÓN DE LA REMUNERACIÓN La primera desprotección en materia de remuneraciones está dadapor el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quientrabaje conozca claramente, antes de empezar, cuánto se le va a pagar;y que se le pague dentro de términos establecidos cerca del momentoen que se realizó el trabajo. La salvedad parece elemental; pero enalgunos tiempos no se ha dado así, y no se da aún hoy en regionesapartadas o por empresarios poco escrupulosos. Otra desprotección a que está sometida la remuneración son losdescuentos por trabajo defectuoso. Esta circunstancia se da tanto enel trabajo remunerado a rendimiento cuanto en el por tiempo, ya queen éste se pueden cargar las roturas o trabajos que no pasan el controlde calidad. Esta desprotección ha llegado en algunos casos a propor-ciones realmente alarmantes, lo que ha hecho que se establecieranlímites a través de la legislación o de los convenios colectivos de ma-nera de reducir los descuentos a cifras simbólicas. Por otra parte se
  • 262. CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 275ha establecido el principio generalmente aceptado de que un mal tra-bajador puede ser despedido sin recibir ninguna indemnización porsu pérdida de trabajo. Esta solución es en definitiva más coherenteque la de reducir las ganancias del empleado sistemáticamente. Una tercera desprotección es el pago en especie. La OrganizaciónInternacional del Trabajo ha prestado atención a este problema endistintas ocasiones. En el convenio 95 que entró en vigor en setiembrede 1954, se establece: "Art. 3°: Los salarios que deban pagarse enefectivo se pagan exclusivamente en moneda de curso legal y deberáprohibirse el pago con pagarés, vales, cupones o en cualquier otra for-ma que se considera representativa de la moneda de curso legal".Nuestro país ha ratificado este convenio y ha legislado en conse-cuencia. El pago en especie ha disminuido, pero sin duda no ha desapa-recido y en algunas regiones del mundo se aplica con naturalidad acobijo de tradiciones ancestrales. En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disci-plinarias. En nuestra legislación no puede suspenderse a un empleadopor más de 30 días, poniendo así un tope al abuso. Si bien el pro-blema puede considerarse superado, los países de más reciente formaciónaún lo sufren en algunos casos. Finalmente cabe mencionar la desprotección del trabajo remune-rado según el rendimiento del empleado. En este caso puede ocurrirque la producción no alcance los mínimos necesarios, bien por len-titud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como puedenser ruptura de la máquina, paro de la máquina para mantenimiento ocorte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave pérdidapor ello. Para evitar este problema se estableció un mínimo para este tipode trabajos que salvaguarda al trabajador de circunstancias ajenas.Ya que cuando la culpa es suya podrá ser transferido o despedido. La desprotección de la remuneración se da pues de distintas ma-neras como se ha visto y en otros casos se da simplemente por el tipode trabajo de que se trata. En el trabajo de la construcción su depen-dencia de las condiciones meteorológicas ha llevado a la formación defondos de desempleo o de salarios por presencia cuando la lluvia nopermite trabajar; en el trabajo de temporada se ha establecido unarelación de dependencia no ejercida pero válida entre los periodos defuera de temporada; en otras industrias con oscilaciones fuertes anualeso periódicas se ha determinado un salario mínimo anual trabaje o noel empleado cuando no puede desempeñar su tarea por paro parcialo total de la empresa.
  • 263. 276 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN En algunas ocasiones se ha dado que se abonaran remuneracionesmenores a determinados grupos generalmente minoritarios de unasociedad. Estas diferencias estaban dadas en la mayoría de los casospor razones raciales aunque a veces lo han sido también por razonesreligiosas. Este tipo de diferenciación ha caído hoy en desuso y elproblema suele ser que miembros de determinada raza o religión nopueden alcanzar los puestos más importantes de algunas empresas. Loque mantiene hoy su plena vigencia en amplias regiones del planeta. La única diferencia del tipo de que se trata que se mantiene es ladiferencia por sexo. Las mujeres no solamente no han alcanzado laposibilidad de desarrollarse hasta los niveles más altos de las empre-sas, sino que además todavía hoy hay una cierta distinción en la remu-neración para el desempeño de puestos de igual valor. El problema de la mujer en la empresa es bastante complejo.Después de vencer el primer escollo para lograr trabajar en las em-presas a niveles más allá de los de simples operarias, están empezandoa asumir responsabilidades en puestos que superan los de recepcio-nistas, secretarias o empleadas de contaduría. Este segundo escollo lesplantea problemas nuevos. Los puestos anteriores admitían, y casireconocían, la necesidad de una cierta posición pasiva o dependienteLos nuevos puestos las enfrentan a condiciones distintas. Donde sermujer es una ventaja y una desventaja al mismo tiempo. Porque elhombre no se olvida del antiguo rol de la mujer. Pero tampoco lamujer lo olvida. Hay actitudes, como la del "pase Ud. primero", quedenotan la existencia de sentimientos tan antiguos cuanto inconve-nientes para esta nueva posición a la que la mujer aspira. Y no quedafuera del asunto el juego sexual que más o menos abiertamente puedaprotagonizar tanto la mujer cuanto el hombre involucrados en la nuevarelación. Por otra parte la mujer lucha contra viejas tradiciones de acuerdocon las cuales algunos trabajos son "de hombres" y otros trabajos son"de mujeres". Lo que va mucho más allá y es más sutil que la burdadiferencia de "la casa para la mujer y el trabajo para el hombre". Desdeel trabajo del minero (que es considerado una tarea típicamente dehombre) hasta el de secretaria (que es hoy considerado típicamenteun trabajo para mujeres), hay toda una gama imprecisa. Pero en esta gama más o menos decidida de acuerdo con las mo-dalidades de cada sociedad, siempre existe la tendencia a pagar más
  • 264. CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 277al hombre. Cuando una empresa tiene que tomar un secretario, o noadmite que sea tal y lo titula asistente con lo cual aparentemente elpuesto es distinto, o lo llama secretario, pero le paga más porque "espadre de familia". Lo mismo ocurre entre una recepcionista y un orde-nanza; o aun entre dos empleados de cualquier sección. Desde la Constitución Rusa de 1917 y la Constitución de la O.I.T.en 1919, distintos países han incluido en sus constituciones o en sulegislación común el principio de la igualdad de remuneración entrehombre y mujer a igual trabajo; y la O.I.T. lo ha incluido en variosconvenios (Nos. 100 de 1951 y 111 de 1958), ratificados por la mayoríade los países. Pero esto no ha terminado con el problema. En realidadlos sentimientos que involucran la diferencia de sexo están influen-ciando directamente la cuestión. Y estos sentimientos no pueden cana-lizarse por nuevos cauces sino a través del paso de las generaciones, quepermitan absorber los cambios sociales que se están produciendo de-masiado rápidamente para que puedan ser aceptados a nivel de modi-ficar actitudes inconscientes muy profundas. La manera de poner fin al problema es por de pronto utilizandola técnica. Si el valor del puesto se establece en primera instancia através de la evaluación de tareas, cualquier diferencia posterior quedaanulada. Y quien ingrese al puesto ganará la remuneración básica de-terminada para esa responsabilidad. Así se eliminaría no solamente ladiferenciación por sexo, sino también las que puedan aún mantenersepor razones religiosas o raciales. CONCLUSION Se han visto los criterios para la fijación de los salarios mínimos ypara la determinación de la remuneración en general. Se han recorrido los elementos básicos para alcanzar esos criterios. Evidentemente todo el que tenga la responsabilidad de establecerlos montos de ingreso de los empleados, tendrá puntos de vista distintossobre cada uno de los temas tratados. La suma de estas opiniones será,la que dará la tónica en la determinación final. Las opiniones a veces se explicitan y otras veces responden a inte-reses o actitudes que no se demuestran clara o fácilmente. Indagandoen ellas se podrá colegir el criterio que se adopte para la determina-ción de las remuneraciones.
  • 265. capítulo V La remuneración a nivel nacional La remuneración se plantea de manera distinta cuando se observaa nivel de cada país. El problema de la equidad parcial, o sea en cadaempresa, se ve absorbido por el problema de la equidad a nivel deregión, de industria, de sindicato. La única manera en que en defi-nitiva se consigue aumentar las remuneraciones reales en un país esa través del desarrollo. Los periodos de desarrollo ficticio o políticotraen como consecuencia depresiones o inflaciones que en definitivaerosionan el ingreso real de los empleados en vez de mejorarlo. Cuan-do la sociedad consigue producir más como conjunto sobre bases sóli-das, tiene más para repartir entre sus miembros. Esta enunciación apa-rentemente tan elemental se ha visto frecuentemente oscurecida por re-alidades políticas que la han deformado y por teorías que la han com-batido. Hoy en día parecería que el mundo está de acuerdo sobre estepunto.
  • 266. 280 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Sin embargo, los ingresos se reparten de manera distinta en cadasociedad. Este distinto reparto obedece a muchas causas en el conjun-to social. En lo que se refiere a quienes trabajan en relación de depen-dencia se pueden enumerar los siguientes: a) tipo de industria y de empresario; b) tipo de sindicato; c) tipo de intervención estatal; d) costumbre; e) uso de técnicas; f) crecimiento demográfico. El tipo de industria influye en la remuneración por su rentabili-dad y por su vulnerabilidad. Una industria próspera permitirá pagarmejores remuneraciones que otra en depresión. También influirá laactitud gubernamental frente a las importaciones de bienes similares alos que produce esa industria, o respecto de la materia prima que laindustria necesita. Influye también el estado si le otorga franquiciaso subsidios especiales. Por otra parte dependerá de cuál sea el mer-cado interno o internacional que deba enfrentar la industria y el gra-do de competencia determinará de alguna manera el nivel de la remu-neración, tanto por los estrechos márgenes que puedan disponerse parael pago del personal cuanto en sentido contrario por la necesidad decontar con personal altamente capacitado para enfrentar las difíciles condiciones del mercado. La vulnerabilidad de la empresa estará dada por el grado de pér-dida que implique para ella un conflicto gremial. Una empresa confuerte influencia de temporada será muy vulnerable en el tiempo deesa temporada; la que tenga un proceso continuo de alto costo de de-tención o puesta en marcha se verá muy perjudicada por un paro; laque enfrente un mercado muy competitivo no tendrá mucho margenpara perder producción o calidad. Las variantes son muchas, pero elfactor que las aglutina es la vulnerabilidad. Si el sindicato que se rela-ciona con estas empresas decide sacar ventaja de este elemento puedesin duda lograr mejores remuneraciones e inclusive, si se excede, lle-varlas a la quiebra. Las características de la industria se verán modificadas en algunamedida por el tipo de empresario que maneje las empresas. Si bienlas condiciones dadas de vulnerabilidad o rentabilidad no pueden ser
  • 267. CAP. V. LA REMUNERACIÓN A NIVEL NACIONAL 281modificadas no cabe duda que la acción del dirigente podrá hacerlasmás vulnerables o más rentables. De ahí también las remuneracionesserán mayores o menores. El empresario no solamente condicionará con su reacción la acti-tud del sindicato cuando éste reclame, sino que con su política ante-rior puede haber creado las condiciones para que el reclamo se pro-dujera. O puede haber actuado de tal manera que el reclamo nuncase producirá. Los sindicatos tienen sin duda personalidad propia, distinta encada caso, formada por la influencia de factores tales como la clasede personas necesarias para llevar adelante la empresa, la ciudad o ba-rrio de donde se recluta principalmente el personal de la empresa, laacción de otros sindicatos, la posición estatal, la influencia de la política.Pero uno de los factores más importantes es la actitud que el sindica-to encuentra en el empresario. La posición de éste está también fuerte-mente influenciada por la actitud sindical. O sea que ambos se estáncondicionado. Y si bien es muy difícil normalmente señalar cómo em-pezó cada relación, sí es posible determinar acciones de cualquiera delos dos que fueron decisivas para ella, positiva o negativamente. Para la remuneración un sindicato disperso o poco hábil o agre-sivo será un factor de deterioro. Un sindicato hábil o agresivo, o for-mando parte de una federación o confederación fuerte, será sin dudaun factor de acrecentamiento de los niveles de remuneración en esaempresa o industria. Y en la trilogía típica de las relaciones del trabajo el estado juegatambién su papel, que es muy importante. Importante tanto por au-sencia cuanto por presencia, ya que no estando, deja en libertad alas partes sin balancear la situación en favor del más débil, sea éstela empresa o el sindicato. Cuando está presente, el estado puede actuar simplemente comomoderador o puede llegar a planificar toda la actividad industrial co-mo ocurre en los países llamados socialistas. En la U.R.S.S, por ejem-plo, se planifica la producción y se asignan cuotas y presupuestos acada empresa. Y dentro de ese presupuesto, el director de la empresatiene la responsabilidad de asignar las remuneraciones. En países deeconomía menos centralizada el estado interviene muy activamente enlas negociaciones colectivas, arbitra o establece porcentuales generales. Desde otro punto de vista el estado, que actúa en definitiva através de sus gobiernos, adopta de pronto tendencias que favorecen
  • 268. 282 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESa los empresarios, con lo que las remuneraciones tienden a descendery en otras ocasiones hace lo propio con los trabajadores y en talescasos las remuneraciones tienden a aumentar. El estado influye también como regulador económico, alentandoo desalentando la actividad industrial, comercial o agropecuaria o al-guno de sus sectores y a través de su política cambiaria, impositiva yde importación. Más allá de esta trilogía empresa-sindicato-estado, se pueden se-ñalar otras tres causas generales en la determinación de las remunera-ciones a nivel nacional. La primera sería la costumbre que ha sido lacausa de que algunos grupos estuvieran distintamente remunerados,como ocurre con las tareas de campo, que desde siempre se han pa-gado menos, no solamente por la ausencia de sindicatos fuertes, sinotambién porque hay un cierto consenso general para ello. Otra causa es la influencia del uso de técnicas para lograr unamejora en la remuneración. El tema se entronca con el que enun-ciara al principio de este capítulo, ya que el uso de técnicas más efi-cientes hace que en definitiva se produzca más, lo que en el planoparticular permite lograr una mayor rentabilidad y seguramente unamejora en la remuneración, y en el plazo nacional implica un aumentoen el producto bruto y por ende mayores disponibilidades para sushabitantes. Finalmente hay que señalar una causa indirecta pero importante:el crecimiento demográfico. Como ya se señalara la producción es unelemento que actúa relativamente, en función de la población. Si elaumento del producto (uso de técnicas) no es superior al crecimientodemográfico, la resultante será el mantenimiento del nivel general oel empobrecimiento. Y las remuneraciones tenderán a mantener supoder adquisitivo o a disminuirlo.
  • 269. capítulo VI Remuneración por rendimiento Es habitual en nuestro tiempo, que cuando se habla de remune-ración se piense y se exprese en un monto periódico, quincenal, men-sual o anual. Ello se debe a que la mayoría de las personas que tra-bajan en relación de dependencia, perciben por su tarea una remune-ración por tiempo. Sea que se trate de un salario jornalizado o men-sualizado, o de un sueldo. Sin embargo desde antiguo se aplica la remuneración por rendi-miento y así se ha visto que era habitual en algunas sociedades elpago por pieza. Este tipo de remuneración tiende a lograr un aumento en la pro-ductividad del empleado a través de premios que se le establecen porsu mayor producción.
  • 270. 284 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Las ventajas pues de este método serían: a) mayor productividad; b) mayores ganancias para el empleado y el empleador. Por otro lado la remuneración por rendimiento en general hasido considerada inconveniente porque: a) sus fórmulas suelen ser difíciles de comprender; b) su cálculo suele ser complicado y siempre es más engorroso para liquidar que el pago por tiempo; c) no toma en cuenta el factor humano con lo que crea dificul- tades; d) suele provocar la fatiga del empleado y su "surmenage"; e) los cálculos de tiempos provocan inquietud y resistencia y cualquier error en ellos causa trastornos económicos para el empleado o para el empleador; f) arriesga la seguridad del empleado aumentándose la posibili- dad de accidentes; g) provoca malestar por las diferencias de remuneración entre el" grupo que gana por rendimiento y los demás; y también entre quienes ganan por rendimiento ya que sus distintas capaci- dades dan lugar a diferencias que pueden ser graves. Siendo los inconvenientes enunciados los que en términos genera-les se aplican a la remuneración por rendimiento, se entiende prefe-rible tratarlos en particular al analizar cada sistema, vistas las dife-rencias que hay entre ellos y en mérito a una mayor concreción. PUESTA EN MARCHA La puesta en marcha de un sistema de remuneración por rendi-miento implica el cumplimiento de tres etapas; ellas son: a) comunicación; b) estudio; c) elección.
  • 271. CAP. VI . REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 285 La comunicación ha de hacerse en doble sentido o sea que se de-be hacer saber a los interesados cuál será el sistema de remuneraciónque se les aplicará y cómo funciona. Tema éste que ya se ha tra-tado al analizar la puesta en marcha de la evaluación de tareas y aello nos remitimos. • Pero además la comunicación conviene que sea también de abajohacia arriba. Cuando exista un sindicato se mantendrán reuniones conlos delegados para estudiar la posibilidad de poner en práctica un sis-tema de remuneración por rendimiento. Seguramente se analizarán lossistemas aplicables y eventualmente se llegará a un acuerdo sobre laforma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de re-muneraciones por rendimiento sin acuerdo del personal puede ser cau-sa de innumerables conflictos. Cuando vimos evaluación de tareas, lle-gamos a la conclusión de la necesidad de dar parte al sindicato, aunque se trataba de una forma de remuneración no directa. Obviamenteserá preciso que en el caso que se trata el sindicato intervenga siendoademás que es una forma directa de remuneración. En el caso de empresas sin sindicato correspondiente, se consideraasimismo conveniente consultar el problema con el personal. Siguiendoel paralelo con la evaluación de tareas, se aplica lo dicho en el párrafoanterior y el personal reaccionará desde ya con desconfianza y segura-mente en contra de cualquier forma que se le imponga de remuneraisu rendimiento. La consulta es muy complicada cuando se trata de ungrupo grande de personas y siempre es un problema delicado. La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicarqué es lo que se desea hacer, qué objetivos se persiguen y cuál seríasu ganancia en esa operación. Así surgirán fácilmente las preguntasy algunas objeciones. Otras objeciones no aparecerán hasta que no seponga en marcha el sistema. Esto es inevitable y quienes traten elproblema deberán esforzarse por intuir y averiguar qué reacciones con-trarias está produciendo el proyecto antes de su puesta en marcha,de forma de poder subsanarlas. Estas consultas aportarán datos quequizá hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayorefecto debe ser lograr la aceptación del cambio por parte del personal. Si se tratara de un grupo de personas de tal magnitud que no fueraposible hacer las reuniones necesarias para analizar el asunto y sediera la coincidencia de que este grupo estuviera sindicalizado, sepuede ensayar el sistema de consulta escrita. Esta forma implica man-tener reuniones con la supervisión de los empleados que serán consul-tados para aclarar debidamente todos los aspectos que puedan surgir.De esta forma se conseguirá que los empleados tengan una fuente de
  • 272. 286 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESinformación rápida e inmediata. A continuación se enviará a cadaempleado una nota del tenor de las que se vieron al tratar el procesode información para la evaluación de tareas, explicando qué se deseahacer, qué objetivos se persiguen y cuál será su ganancia en el cambio,pidiendo a continuación que cualquier duda o argumento se presentea la supervisión y en segunda instancia a una oficina que se designarápara tratar las cuestiones más complicadas o delicadas. Lo expuesto se podría resumir en el siguiente cuadro: El proceso de información y consulta se mantiene vigente duran-te todo el proceso de estudio y elección final del sistema a aplicar. Sepueden determinar dos momentos claves en la comunicación: el pri-mero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindi-cato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se lehace saber oficialmente al personal. Pero durante todo ese tiempo la comunicación será constante en-tre las partes involucradas. Por lo que definir la comunicación en sola-mente dos momentos parecería una manera un tanto excesiva de ana-lizar el asunto. Es decir que la comunicación es un proceso constantecon dos puntos álgidos, uno al principio y el otro al final. La elección del método a emplear se hará de acuerdo con las par-ticularidades del grupo, la industria de que se trate y los objetivosque se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesión ypreferir un método de rendimiento sobre la base del conjunto; o unmétodo individual. La industria influirá también para ello y por ejem-plo permitirá o no un sistema de producción por pieza; finalmente el
  • 273. CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 287objetivo a lograr será un mayor rendimiento, pero puede hacerse sinponer coto a las posibilidades de producción o aplicando un sistemaque desanime a producir después de llegado a cierto punto. Y quizá una vez elegido el método haya que modificarlo o cam-biarlo por otro en vista de la reacción del personal, o porque no seaplica en la realidad como parecía en la teoría. O sea que se debeestar dispuesto a modificar la elección hecha toda vez que las circuns-tancias lo aconsejen sin empeñarse en la aplicación de un método dado. Por último, el estudio del método a aplicar consta de dos grandesoperaciones. La primera es el estudio de los métodos de trabajo quese dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en la produc-ción; la segunda es la medición del trabajo que se dirige a medir elrendimiento del trabajador. La primera de las dos operaciones es generalmente aceptada porlos empleados, a menos que se haya creado un ambiente hostil alre-dedor de operaciones anteriores que produjeran como resultado des-pidos masivos o sistemáticos tras los estudios hechos. La segunda ope-ración es la más resistida, ya que está dirigida directamente al hom-bre y éste cambia su actitud no bien sabe que es observado. Este cambio de actitud puede ser simplemente natural, y el ana-lista deberá tenerlo en cuenta cualquiera haya sido la reacción delempleado frente al análisis a que está siendo sometido. Pero muy amenudo es provocado y el empleado modifica las circunstancias y lasenreda de manera de dificultar la tarea del análisis y de no dar lostiempos que en realidad cumple habitualmente. Este es un elementoaltamente perturbador que le complica el estudio al analista y es unode los puntos en que se apoyan los críticos de la remuneración porrendimiento. El estudio del trabajo en sí mismo es una especialidad distinta ala administración de personal, aunque últimamente el departamentode organización y métodos se suele incluir en administración de per-sonal, vista la comunidad de intereses que ambas actividades tienen:es decir lo cercanos que están el hombre y la organización. Este tipo de trabajo aportará modificaciones en las condicionesde trabajo, o sea en la limpieza, ruido, temperatura, color, ventilación
  • 274. 288 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESy seguridad. Requerirá la creación del ambiente necesario para apli-car los métodos que se elijan según que se trate de un trabajo porpieza, en serie, de utilización de máquinas, etc. para lo cual el espe-cialista será quien en definitiva elija el método de evaluación analítica,de síntesis, de estudio del tiempo, de estudio de las tasas de actividado de estudio del tiempo-movimiento y tiempo-método. Y se serviráde cronómetro, película, tablero de observaciones, y todas aquellasformas que le permitan llegar al resultado deseado. Lo importante eneste momento es que el especialista esté muy bien comunicado con elhombre de administración de personal, porque cada movimiento quehaga el especialista en la empresa será susceptible de reacción porparte del personal, y será preciso que el problema se maneje con grandelicadeza si se desea llegar a un buen resultado sin crear friccioneso resquemores que pueden evitarse con una cercana comunicación en-tre la gente de métodos y la de administración de personal. PRINCIPIOS DE FACTIBILIDAD Para que un método de remuneración por rendimiento alcance sumejor resultado, se deben tener en cuenta algunos elementos que de-nomino principios de factibilidad en cuanto son los puntos que se de-ben tener en cuenta para estructurar la forma de pago de que se trata.Son ellos: 1) BUENAS RELACIONES ANTERIORES No cabe duda que un cambio tan radical como es el pasar aaplicar un método de remuneración por rendimiento, requiere la exis-tencia de buenas relaciones entre la dirección de la empresa y sus em-pleados. Pero, además, este ambiente debe ser anterior al momento dela puesta en marcha del método. Iniciar el cambio sin este requisitoes tanto como iniciar una larga serie de conflictos que seguramente ter-minarán en el fracaso del plan. Por otra parte no se puede pretenderque a partir de un determinado día y hora en que la empresa inicia lapuesta en marcha del método, las relaciones pasen a ser buenas y seolviden todos los problemas. La desconfianza y el encono echarán portierra las mejores intenciones que la empresa pueda tener.
  • 275. CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 289 2) ADECUADA PUESTA EN MARCHA Para que el método sea realmente factible se debe poner aten- ción en lograr una adecuada puesta en marcha. Para ello se deberálograr: a) un sistema adecuado. Para que el sistema de pago sea adecuado se deberá tener en cuenta: — que sea ventajoso para los empleados así como para la empre- sa. Si uno de los dos no obtiene beneficios de la nueva forma de pago, el método será combatido hasta que se consiga eli- minarlo; — que sea tal en su forma y presentación que no dé a los em- pleados la sensación de que la gran mayoría de las ventajas se vuelcan en favor de la empresa. No importa que esta sensa- ción sea falsa; lo importante es que las cosas se planteen de ma- nera de que sea claro cuál es la ganancia de cada uno de ma- nera que los empleados no se sientan aprovechados por la empresa; — que sea claro y fácil de calcular, de manera tal que lo pueda entender todo el mundo y no dé lugar a suspicacias o malos entendidos; — que se adapte a las circunstancias, tanto de la industria cuanto de sus integrantes. Cada sistema se aplica mejor a determinados procesos y de acuerdo con ellos se deberá elegir el método me- jor para esa explotación. También deben tenerse en cuenta las características de las personas involucradas, su mayor o menor deseo de progreso, su cohesión como grupo, sus antagonismos en el grupo o con otros sectores de la empresa, de forma de no aplicar un método colectivo a personas muy independientes que preferirían uno individual o viceversa; o aplicar un método sin decrecimiento a gente muy competitiva lo que puede producir pérdidas después por enfermedad o favorecer los accidentes; b) adecuada tramitación. La consulta y el acuerdo a que se ha hecho referencia al tra- tar la puesta en marcha deben ser cuidadosamente planeados y llevados a cabo con espíritu amplio, realmente dispuesto a la comunicación. Debe cuidarse todo tipo de fricciones que
  • 276. 290 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES puedan surgir entre los empleados o entre éstos y la empre- sa. El objetivo es llegar a poner en marcha un método que satisfaga a los interesados, tanto por el lado de la empresa cuan- to de los empleados. Si no se logra este ambiente favorable para el método, una vez aplicado dará lugar a sinnúmero de protestas y de nuevas fricciones; c) mayor. Mayor producción, mayor bienestar. Esta es quizá parte de la tramitación. Argumentos en favor del método. Se señalan por separado porque son distintos; hacen a la filosofía del asunto. Es interesante señalar a los empleados que el objetivo final de un sistema como éste es lograr que se produzca más, con bene- ficio mutuo, de manera de cooperar a un mayor bienestar general. 3) GARANTIAS El tercer principio de factibilidad son las garantías que ambaspartes deben tener. Porque la empresa también debe tener garantíasrespecto de un método de remuneración por rendimiento. Las garantías para la empresa deben ser: a) que los empleados colaborarán en la puesta en marcha del método. Esto implica que seguirán produciendo sin interrum- pir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demo- rarán su trabajo cuando estén bajo estudio; que no enredarán las explicaciones cuando se les requieran; b) que los empleados que no colaboren serán pasibles de ser amonestados o suspendidos; c) que una vez puesto en marcha el método se mantendrá el ni- vel de calidad del producto, lo que generalmente no ocurre y la mayor producción se ve perjudicada con una caída en la calidad. Son garantías para ambas partes: a) que se fije claramente el momento a partir del cual se pagará de acuerdo con el nuevo método. Ya que cualquiera de los dos puede verse perjudicado por malos entendidos al respecto; b) que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo. Esta no es solamente una garantía para los emplea-
  • 277. CAP. VI. REMUNERACION POR RENDIMIENTO 291 dos sino también para la empresa, pues será en definitiva el aval de que no han ocurrido hechos de que pueda ser impu- tada. Sin él pueden haber pequeños malentendidos o friccio- nes, o simplemente fantasías, que perturben el proceso. Todas estas garantías son difíciles de lograr cuando no hay sin-dicato en la empresa. Normalmente en esos casos las empresas correnel riesgo e intentan poner en marcha el método sin exigir tales resguar-dos que son poco menos que imposibles de conseguir de no habersindicato. Los principios de factibilidad que hacen al personal son: a) que los empleados que se tomen como base para determinar los tiempos sean los que resulten promedio o "normales" en el conjunto. Con lo que se evita el establecimiento de tiem- pos muy difíciles de lograr, con la consiguiente pérdida en la remuneración; b) que no se rebajarán pagos por performances anteriores in- feriores al mínimo. O sea que si un trabajador está por de- bajo del mínimo, y luego lo supera, que no se le impute esta ganancia a producciones anteriores, de manera que no co- brará premios hasta que no pague producciones menores he- chas antes; c) que habrá una remuneración mínima. Con lo que se quiere evitar el perjuicio, por acto propio o de terceros, de no re- cibir remuneración suficiente para el nivel de vida del em- pleado; d) que en el estudio del trabajo se tomará en cuenta la fatiga natural que todo trabajo supone. Para lograr que los emplea- dos tengan un día de trabajo completo que no exceda sus posibilidades de hacer; e) que no se exijan esfuerzos que pongan en peligro la salud o integridad física de los empleados. Lo que es un paso ade- lante respecto del punto anterior. El nivel de exigencia produ- cirá primero fatiga y en una segunda etapa podrá ser causa de accidentes o de enfermedad; f) que se mantengan normas sobre seguridad y prevención de accidentes. Que es el principio lateral que permitirá cuidar la salud del personal; g) que se tome en cuenta la necesidad de distracción que tiene quien trabaja. En algunos casos se han establecido dos des-
  • 278. 292 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES cansos durante el horario diario, de quince minutos cada uno, para que el trabajador pueda interrumpir su tarea y distraerse por unos minutos; h) que no se harán estudios secretos o por sorpresa. Lo que tien- de a lograr que haya total claridad en el estudio de trabajo que se haga, y mantener buenas relaciones; i) que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determi- nado que puede ser el de vigencia del convenio u otro. Esta garantía tiene sus riesgos para el empleador y éste puede cu- brirse estableciendo un primer tiempo corto de experimenta- ción para después recién dar la garantía total. Puede también establecerse que si los máximos exceden de una cantidad de- terminada se reverán los estudios. Por parte del empleado la garantía busca mantener el nuevo nivel de remuneración por un tiempo suficientemente prolongado dando estabilidad al método que se use para determinar los ingresos del empleado al tiempo que el estudio no se convierta en un ardid y que, una vez determinada la producción ideal, se cambie el mé- todo volviéndose al método y monto anteriores, pero exigien- do el nuevo nivel de producción; j) que se estudie la relación entre el nuevo método y la escala de remuneración de los sectores que seguirán con el método anterior. Una diferencia grande entre los dos dará lugar a malestar y a fricciones, por lo que esta garantía también es favorable en alguna medida al empleador. Para determinar bien esta relación se suele acudir a la aplicación de la eva- luación de tareas de manera que los parámetros que se fijen sean equitativos; k) finalmente que la instauración del nuevo método no será una forma de prescindir de personal. Cuando el estudio se supone, o se busca, que dé como resultado la disminución de la mano de obra, es mejor plantearlo por separado y como po- lítica distinta. Si la aplicación de la remuneración por ren- dimiento da como resultado despido de personal, será comba- tido tanto si los despidos se hacen antes de ponerlo en mar- cha, cuanto si se hacen después. Seguramente el personal vol- verá a sus niveles de producción anteriores, para evitar des- pidos y en todo caso habrá conflictos. El perjudicado final será el método de pago por rendimiento. Estas garantías al empleado, se suelen dar a través de acuerdo".con el sindicato y puede darlas la empresa a su personal aunque no
  • 279. CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 293haya sindicato. La importancia de darlas es que despiertan la con-fianza del persona] que estará más dispuesto a adoptar el nuevométodo. Todas las garantías enunciadas, tanto las presentadas como fa-vorables a una parte cuanto las planteadas como necesarias para laotra parte son en definitiva positivas para ambas y en último tér-mino son la expresión de la buena fe con que empleador y empleadoenfrentan la tarea de darse una forma de pago nueva que entiendenque los beneficiará a ambos. El problema que se ha producido en eltratamiento de los métodos de pago por rendimiento ha sido que es-tas garantías no han sido cumplidas. Y a raíz de ello, las partes semantienen generalmente refractarias a su uso. Por eso el primer prin-cipio de factibilidad que se enunció fue de las buenas relaciones.Este es un asunto desprestigiado entre muchos grupos como para tra-tar de ponerlo en práctica si no hay un previo ambiente de mutuaconfianza. MÉTODOS DE REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO Los métodos posibles de remunerar por rendimiento son casi in-finitos. Sobre la base de los más conocidos se han hecho y se hacencada día nuevas reformas tratando de adaptarlos a distintas circuns-tancias o de evitar algunos problemas que se sabe han producido an--es. Por eso se van a tratar aquí solamente los más importantes. Hay diferentes maneras de clasificar los métodos de remuneraciónpor rendimiento. De entre ellas se ha elegido la que atiende a lamanera en que se desarrolla la remuneración en relación con el rendi-miento. Los grupos serían pues: a) métodos en que remuneración y rendimiento varían en igual proporción; b) métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento; c) métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento; d) métodos en que remuneración y rendimiento varían en forma diferente; e) otros métodos. Este párrafo agrupa una cantidad de maneras ideadas para remunerar el rendimiento que no tienen en co-
  • 280. 294 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES mún entre sí más que el hecho de pagar más por rendir más y que son distintos a los cuatro grupos clásicos enunciados en los incisos a) al d ) . a) MÉTODOS EN QUE REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO VARÍAN EN PROPORCIÓN IGUAL Pago por pieza Este es el método más simple y más antiguo de remuneración porrendimiento. Sus características principales son: — se puede utilizar para remunerar individualmente o por gru- po aunque en este último caso presenta dificultades para de- terminar la tasa y la distribución entre el grupo; — se establece con un salario mínimo; — la tasa de ganancia tiene una relación directa con la producción; — no tiene límite teórico de ganancia; si la capacidad del em- pleado y la estructura de la empresa lo permiten siempre se — puede ganar más si se produce más. El método consiste en fijar una cantidad de producción mínimapara un tiempo dado (hora, día). Toda la producción que excedade ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. Esta unidadvaría con la industria y podrá ser una tonelada de carbón, un vestido,un metro de tela, etc. Pero en este método un 1 % de aumento enla producción dará como resultado un 1 % de aumento en la retri-bución La gratificación de lo dicho sería la siguiente:
  • 281. CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 295 El método de pago por pieza es fácil de entender por parte delos empleados y es claro para aplicar y para liquidar, lo que lo ha he-cho aceptable. A través de este método el empleado tiene la sensa-ción clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tienecon o:ros métodos. Esto hace que efectivamente el personal se esfuer-ce, pero como además el método no decae en el premio en ningúnmomento, hace que los empleados no se limiten y entonces se creaun riesgo grave de accidentes y en todo caso un exceso de fatiga conprobables enfermedades. Este inconveniente es el que le ha dado a toda la remuneraciónpor rendimiento este halo de ser desgastadora para el trabajador. Conlo que se ha generalizado un concepto que principalmente se debe aeste método. Por ello la remuneración por rendimiento ha sido com-batida. Y por eso también se han ideado otros métodos que impidenque el trabajador pueda seguir ganando más dinero indefinidamente,como se verá más adelante. Fago pe." diferencial horario Este es otro método de pago por rendimiento en que éste y suremuneración varían en proporciones iguales. Sus principales carac-terísticas son: — se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo; — la tasa de ganancia tiene una relación directa con el tiempo de producción; — no tiene límite teórico de ganancia. Si el empleado puede hacer los trabajos en muy poco tiempo ganará siempre más. El método consiste en fijar una tasa de producción por hora. Cadatrabajo tiene determinado el tiempo en que debe cumplirse. El em-pleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempoteórico de realización del trabajo. O sea que si un empleado hace untrabajo estimado en 10 horas, en 6 horas, cobrará su tasa horaria (p.ej. 30), por el tiempo teórico, es decir 10. Y entonces serán $ 30 x10 = 300, lo que supone que está cobrando a una tasa horaria de$ 300 ÷ 6 horas = $ 50. Si el empleado se excediera en el tiempo el mé-todo admite dos posibilidades: que se le pague al tiempo teóricoestablecido (en el caso $ 30 x 10); que se le pague al tiempo real tía-bajado (si tardó 12 horas cobrará 12 x 30 = 360).
  • 282. 296 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Este método es tan simple casi como el trabajo por pieza y dauna amplia participación al empleado en las ganancias. Por su clari-dad y simplicidad es bien aceptado. Por otra parte cuando se haceun método de pago por pieza, hay que establecer para cada caso unvalor por pieza y el tiempo en que la pieza debe ser hecha; en cam-bio aquí se fija una tasa por hora y por separado se determinan es-tándares de producción. Esta independencia entre el tiempo y el dinero,en la remuneración por rendimiento horario permite modificar fácil-mente la tasa horaria sin necesidad de hacer los estudios que exige elmétodo por pieza para cada uno de sus casos. Es así que en casode inflación, en este método basta cambiar la tasa horaria, en el mé-todo por piezas se debe rever cada operación. De igual manera al aplicar este método se puede tomar en cuenta el mérito individual del empleado o su potencial, para lo cual basta con asignarle unatasa horaria general algo superior. Con el método de remuneración por pieza esto es prácticamente imposible. El mayor inconveniente de este método es que exige un esfuerzosin límite con los peligros para la salud ya señalados. Para terminar se puede decir que el método de remuneraciónpor rendimiento por pago del diferencial horario, es uno de los mejoresideados, y de los más fáciles de poner en práctica y administrar.
  • 283. capítulo VII Remuneración por rendimiento ( o tn a i n c ni u có ) b) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN MENOR AL RENDIMIENTO Método Vallee M. VALLEE ideó una variante del método de diferencial horarioal que se aplica lo dicho para ese caso. La utilidad de este nuevo mé-todo es el de premiar los trabajos cuyos tiempos de realización sondifíciles de estimar. El caso más claro es el de los trabajos de man-tenimiento. De acuerdo con este método se paga la tasa horaria por el tiem-po trabajado y se suma como premio el 20 % del salario que corres-pondería si se hiciera en el tiempo teórico estimado. O sea que, comocorresponde a cualquier trabajo, se paga la tasa horaria por el tiem-po teórico estimado y se paga el 20 % del resultado obtenido cual-quiera sea el tiempo en que se ha terminado realmente el trabajo,
  • 284. 298 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES tasa x tiempo teórico (tasa x tiempo real) + ) 5 En el ejemplo dado de un trabajo con tiempo teórico de 10 ho-ras, realizado en 6 horas, con una tasa de $ 30, el resultado sería: tasa x tiempo teórico 30 x 10(Tasa x tiempo real) + ( ) = (30 x 6) + ( ) = 5 5= 180 + 60 = 240 Y si se dividen las 240 unidades monetarias obtenidas por laso horas reales trabajadas tendremos que la tasa horaria ha resultadoser 40. El método es interesante y fácil de aplicar y de entender. Laspartes saben que se gana lo que corresponde a tasa horaria más unahora, dos horas, o lo que suponga ese 20 % (en el caso dado, 2 horas).El mejor uso de este método parecería estar en los trabajos de man-tenimiento. Método Halsey El método HALSEY es uno de los principales en el tema de la re-muneración por rendimiento. En realidad el método es una mejoraque F. A. HALSEY hizo en 1891 del que ideara H. H. TOWNE en 1885.Se popularizó con su nombre aunque algunos lo llaman aún métodoTOWNE-HALSEY. Sus principales características son: —es típicamente para ser aplicado a la remuneración individual aunque se puede aplicar a un grupo, si bien con dificultades; —la tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado; —se aplica estableciendo un salario mínimo; —teóricamente no tiene límite de ganancia y depende exclusiva- mente de la velocidad con que se haga el trabajo. Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasalloraría del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50 % o el30 %. La fórmula sería:
  • 285. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.) 299 tasa ( tiempo teór. - tiempo real ) (tasa x tiempo real + ( ) o Esta fórmula está enunciada para un porcentaje del 5 0 % . Si elporcentaje fuera distinto habría q u e cambiar el divisor. Para el ejem-plo d a d o anteriormente (10 hs. tiempo teórico; 6 hs. tiempo real y$ 30 tasa h o r a r i a ) , el ahorro habrá sido 4 horas y el desarrollo seríael siguiente: 30 [10-6] 30 x 4 (30 x 60) + ( ) = 180 + = 180 + 60 = 240 2 2 Si la tarea se hubiera hecho en 8 horas el desarrollo seria elsiguiente: 30 [10-8] (30 x 8) + ( ) = 240 + 30 = 270 2 La tasa horaria en el p r i m e r caso fue de (240 ÷ 6) $ 40 y en elsegundo de (270 ÷ 8) $ 33,75. Este método se p u e d e graficar así: El método HALSEY tiene un primer inconveniente: q u e el emplea-do recibe la impresión de q u e se le está sacando u n a parte de su
  • 286. 300 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES trabajo. La forma de enunciarlo es "de todo lo que disminuya eltiempo de producción tiene el 50 %". Cualquier otra manera es uneufemismo que es además muy difícil de comprender para el personal.Con lo que siempre queda la sensación de que la empresa se está que-dando con una parte que, desde su punto de vista, no le corresponde. El argumento que se utiliza es que el estudio del trabajo en estemétodo es muy detallado y exige una gran precisión, lo que implicauna gran inversión por parte de la empresa. Esto es cierto y es unacrítica que el mismo TAYLOR adelantara ya en su época. Por otraparte, al no poner límite a las posibilidades de ganancias atenta con-tra la seguridad y salud de los empleados. Método York Este método es una derivación del anterior y su fórmula es casiidéntica. La única diferencia que lo distingue del método HALSEY esque en vez de anunciar que el premio es una parte de la tasa horaria,fija una tasa horaria distinta para el premio. En este método se pagauna tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premiootra tasa horaria por el tiempo ahorrado. La fórmula sería: (Tasa x tiempo real) + Tasa (tiempo teórico-tiempo real) En los ejemplos dados sería: (30 x 6) + (15 [10-6] = 180 + 60 = 240 (30 x 8) + (15 [10-8] = 240 + 30 = 270 Como se ve el resultado es el mismo. Pero no se le ha dicho alempleado que cobra el 50 % de lo que ahorre como premio. En vezde ello se le dice que tendrá dos tasas, una tasa horaria normal y otratasa horaria para el tiempo que ahorre. De esta manera se solucionaen alguna medida la mayor objeción que mereció el sistema HALSEY,aunque no se solucionan las que hacen a la necesidad de hacer gran-des estudios de tiempos, ni a la presión a que somete al empleado pa-ra lograr cada vez más producción. Método progresivo Este es otro método derivado directamente del HALSEY. Tiende aestablecer una fórmula que permita trabajar sin tiempos tan estricta-mente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo teó-rico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; otro el tiempo
  • 287. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.) 301en que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. Eltiempo teórico deberá ser un tiempo de muy difícil alcance. El nuevotipo de tiempo que aparece es una especie de acuerdo sobre la basede la costumbre y opinión de las partes. La fórmula sería: tiempo teór. - tiempo mín. estimado (tasa x tiempo mínimo estimado + tasa ( ) tiempo teórico x tiempo real trabajado Que abreviando los términos para una mejor visualización sería: t. t. - e. m. e. (t. x t. m. e.) + t. ( ) x t.r.t. t.t. Suponiendo una tasa horaria de 30 unidades monetarias, un tiem-po teórico de 10 horas y un tiempo mínimo de 6 horas y que el tra-bajo se haya hecho en 8 horas, el resultado sería: tt-tme 10-6t. x t.m.e. + t. ( ) t.r.t. = (30 x 6) + 30 ( ) 8 = 180 + tt 10 30 x 0,4 x 8 — 180 + 98 = 276 El método no mejora la presión sobre el empleado para ahorrartiempo; no manifiesta que le dé una parte de la ganancia; por sobretodo permite ponerlo en práctica sin necesidad de hacer un estudioprofundo del trabajo. De todas maneras la determinación de los dostiempos, el teórico y el mínimo estimado, no obedecen a razones clarassino que son siempre determinaciones relativas y siempre muy dis-cutibles por las partes. Finalmente es poco claro y el personal sólolo comprende bien después de un tiempo en que está en práctica,con el consiguiente malestar durante el periodo de adaptación y com-prensión del método. Método Bedaux Este es también otro método derivado del HALSEY. Las caracterís-ticas son pues las mismas que las señaladas para éste. La variante en elmétodo ideado por BEDAUX es que calcula los tiempos en puntos; ca-da punto vale un minuto. Y para la tasa horaria por el tiempo real-mente trabajado más un premio por los minutos ahorrados a una tasaespecial. Esta tasa la determinó su creador en el 75 % del valor de latasa horaria normal.
  • 288. 302 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES La fórmula para este método sería: (tasa x tiempo real) + (tasa (tiempo teórico-tiempo real) En el ejemplo dado antes con tasa de 30 unidades monetarias,tiempo real de 6 horas y tiempo teórico de 10 horas, el resultado sería: (30 x 6 ± 25,5 x [10-6] = 180 + 25,5 x 4 = 180 + 102 = 282 Como se puede notar, la prima ha sido calculada en el 75 % de latasa horaria normal o sea, 25,5 unidades monetarias. El planteo en este método es que se paga una suma por el trabajorealizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desapareceJa sensación de inequidad que daba el método de HALSEY. Sin embar-go, como no tiene límite teórico, al igual que aquél, pone en peligrola salud e integridad física del trabajador y requiere un trabajo in-tenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir ».control de la producción claro y fácil usando esta unidad nueva quehace intervenir BEDAUX que es el punto. A través de su computaciónse puede llevar una contabilidad fluida de la producción individualy departamental. Método Rowan Este es otro importante método de remuneración por rendimien-to que sigue la línea de pagarlo en proporción menor a lo producido.Fue ideado por JAMES ROWAN en 1901. Sus características son: — se aplica normalmente a la producción individual y es muy complicado de aplicar a grupos; — la tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado; — se establece un salario mínimo; — tiene un límite de ganancia que no puede exceder el 200 % del ingreso habitual. El método ROWAN paga la tasa horaria por el tiempo real tra-bajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por elporcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimadopara la tarea. La diferencia pues con el método HALSEY es que éstedetermina el premio directamente sobre el tiempo ahorrado en vez de
  • 289. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.) 303calcularlo sobre el tiempo total. La fórmula del método ROWAN seríapues: tiempo teórico - tiempo real(tasa x tiempo real) + (tasa x tiempo real) (— ) tiempo teórico En el ejemplo dado anteriormente con 40 unidades monetariascomo tasa, un tiempo real de 6 horas y uno teórico de 10 horas, elresultado sería: 10-6(30 x 3) + (.30 x 6) ( ) = 180 + (180 x 0.4) = 180 + 72 = 252 10 O sea que al tiempo real trabajado, pagado a la tasa horaria nor-mal, se agrega el porcentaje ahorrado sobre el tiempo total (el 40 %en el caso) también a la tasa horaria normal. La graficación del método ROWAN sería la siguiente, comparan-do su evolución con el método de pago por piezas y con el HALSEY: Enmarcado en líneas generales dentro de las ventajas e incon-venientes de este grupo de métodos de remuneración por rendimien-to que se están analizando, el método ROWAN se diferencia de los de-más por algunas características que lo distinguen. La más importantede ellas es que pone fin al problema de presión sobre el empleado.Lo que termina también con la antigua crítica de que la remunera-
  • 290. 304 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESción por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Pormás que éste se esfuerce no puede superar el 200 % de su ganancianormal, lo que hace que condicione su ritmo a las posibilidades queel método le da. Por otra parte las mayores ganancias están dadas entre el 20 %y el 40 % de superación de la producción, que son los parámetrosentre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un métodode pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfe-cho con la forma de pago adoptada. Desde el punto de vista empresarial tiene una importante ven-taja y es que este método previene contra estudios de trabajo malhechos que, en los métodos analizados, da como resultado pérdidaspor pago de enormes primas. Estos excesos en la remuneración se ha-bía ya notado que producían también malestar entre el personal, par-ticularmente entre quienes no se beneficiaban con el cálculo mal he-cho. Esta es otra ventaja del método ROWAN, ya que impide que lasganancias sean demasiado distintas. La presentación al empleado es fácil, ya que lo que se le pro-pone es pagarle la tasa horaria que le corresponde más el 10 %, 20 %o 30 % del tiempo que ahorre. "Ahórreme el 15 % y le pagare un15 % más". Lo que es también una forma de pago total sobre lo ga-nado en más, no produciéndose las suspicacias que el método HALSEYprovoca con sus porcentajes de participación. El método ROWAN no exige que el estudio del trabajo sea tan mi-nucioso y profundo como otros métodos, lo que lo hace relativamentebarato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califiqueal trabajador ya que basta con hacer una modificación en la tasa ho-raria para que ésta actúe como mérito dado al empleado, sin que todoel método se distorsione. Método Earth De entre los métodos más conocidos que remuneran el rendimien-to por debajo de la ganancia, cabe finalmente mencionar el métodode BARTH. Son sus características: — es de aplicación a la remuneración individual; — la tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una forma poco evidente; — no establece salario mínimo;
  • 291. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.) 305 — no puede llegar al infinito en las ganancias. El método paga la tasa horaria por la raíz cuadrada del tiempo teórico por el tiempo real. La fórmula sería pues: , El método no da el margen de ganancia que permite lograr elde ROWAN, cuya tendencia sigue su línea si se la grafica. Sus dos graves inconvenientes, que han hecho que no tuviera grandifusión, son: en primer lugar la dificultad de su formulación y ex-plicación al personal. No puede ser explicitado de una manera colo-quial, como podían serlo los métodos analizados antes, y su fórmula essin duda complicada. En segundo lugar está su falta de salario mínimoque presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado. Y básica-mente por estas dos razones el método BARTH es pocas veces utilizado. c) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN MAYOR AL RENDIMIENTO Tasa elevada El método de tasa elevada es una variante que se aplica al méto-do de remuneración por pieza y al por diferencial horario. Todo lodicho respecto de estos dos métodos se utiliza y es válido para el mé-todo de tasa elevada. La diferencia radica en que en vez de pagar al100 % se paga a más del 100 %. O sea que se paga una parte del alio-no que se logra a través de la remuneración por rendimiento en losgastos generales. Este plus se suele fijar en el 33 % de aumento de la tasa. Perocon este aumento se da también un mayor ajuste y exigencia en lasnormas mínimas de cumplimiento de las tareas. De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los demásmétodos. Los costos directos son también mayores y este aumento hallegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimien-to, con lo que las expectativas del empresario se han desvanecido. Todas éstas son causas suficientes para que esta variante de losmétodos de pago por pieza o por diferencial horario sea apenas uti-lizada.
  • 292. 306 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES d) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN DISTINTA AL RENDIMIENTO Método Taylor Este método fue ideado por F. W. TAYLOR en 1880. Consiste enestablecer dos diferentes tasas según que se haya superado el mínimoexigido o no. Para lo cual parte de la base de un prolijo estudio detrabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo del operario. El límitemínimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para seralcanzado exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededordel 50 % en más de la tasa inferior. O sea que, dando el mismo ejemplo que TAYLOR cuenta, al estu-diar un taller encuentra que en vez de cinco piezas por día se podríanhacer 10; establece entonces una ganancia de 25 ctvs. por pieza debajodel estándar y de 35 ctvs. por encima, cambiando la remuneraciónanterior que era de 50 ctvs. por pieza. Y fija el estándar en 10 piezaspor día. Como decía el mismo TAYLOR este método servía para selec-cionar automáticamente el personal y los menos capaces debían reti-rarse o agotarse. En el ejemplo dado el resultado económico sería el siguiente: 5 piezas a 50 ctvs. = 2,50 10 piezas a 35 ctvs. = 3,50Pero si la producción era de 9 piezas el resultado era: 9 x 25 ctvs.= 2,25, con lo que el operario había producido 4 piezas más que antesy había perdido 25 ctvs., respecto de su ingreso anterior. El método TAYLOR era duro y hoy sería imposible de poner enpráctica. Por otra parte era tan difícil de calcular el tiempo mínimo,cuanto de liquidar el jornal. Método Merrick MERRICK ensaya una variante del método TAYLOR, tratando de ha-cerlo más flexible. Básicamente es el mismo método, pero a partirdel 83 % del límite mínimo de producción otorga un aumento del10 % en la tasa; y da otro 10 % al alcanzar el límite. Por encima de
  • 293. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.) 307él la tasa es 50 % superior a la tasa mínima. Las dificultades decálculo y de liquidación se mantienen y es más difícil de compren-der que el método de TAYLOR, sin llegar a perder su dureza. Todoello hace que no se use en nuestro tiempo. Método Gantt GANTT fue discípulo de TAYLOR. SU método parte de la basedel de su maestro y trata también de humanizarlo. GANTT estableceuna tasa horaria inferior y otra superior según que se haya alcanzadoel estándar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estándar eloperario tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superadotiene un aumento del orden del 30 al 40 %. Si la tarea mínima fuera de 50 piezas, la tasa inferior de $ 30 yla superior de $ 40, los resultados serían: Producido: 45 piezas = 8 horas X $ 30 = 240 50 piezas = 8 horas X $ 40 = 320 60 piezas = 8 horas X $ 40 = 320 O sea que lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea esta-blecida y por encima de ello no importa cuánto se produzca ya queen definitiva no habrá mayor ganancia. Este método pues es apli-cable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzcauna cantidad determinada de piezas por día, como sería la automo-triz. Por otra parte es claro, ya que en definitiva se pagan por díauno de dos precios según que se alcance un resultado o no. Lo quees fácil de comprender por el trabajador y también fácil de liquidar. Su mayor inconveniente es la minuciosidad con que se debe hacerel estudio del trabajo para determinar un límite equilibrado, ya queuna falta o un exceso en su fijación será muy oneroso para el empre-sario o imposible para el trabajador, con todas las dificultades que yase han señalado para casos similares. Método Emerson Finalmente cabe mencionar el método ideado por EMERSON quese mantiene dentro de la misma línea que los anteriores. Sobre esabase EMERSON determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65 %del límite. Por encima de ese porcentaje la tasa se aumenta en alre-
  • 294. 308 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESdedor de un 30 % y a partir del límite mínimo de producción seaumenta en la misma proporción el salario que la producción aunque,si no se quiere exigir tanto esfuerzo, se puede bajar la relación delsalario pagado a un 75 % de un desarrollo similar al método BEDAUX. CONCLUSION Antes de entrar a considerar otros métodos de remuneración porrendimiento, bien vale resumir estos tres grupos analizados que tienenentre sí características muy similares y que son representativos de todauna época: la que se inicia en EE.UU. en las últimas décadas del siglopasado y llega hasta la segunda guerra mundial, continuándose en me-nor medida aún hasta nuestros días. Los métodos analizados son básicamente individualistas; puedenusarse para grupos, pero aun aquellos que efectivamente pueden co-lectivizarse, presentan graves dificultades de cálculo y de reparto entrelos trabajadores. Muchos de los métodos vistos exigen grandes esfuerzosa los empleados lo que ha causado resistencia y resentimiento por años,haciendo que hoy día sea difícil tratar el tema con los trabajadores. De todos los métodos analizados los más adaptables a las actualescondiciones sociales serían el de VALLEE, el de GANTT y el de ROWAN.Pero para la mayoría de ellos la dificultad final es la determinaciónde límites mínimos de producción que sean equilibrados. Y ésta esuna grave dificultad. La época actual parecería que no se adapta a estas formas deremuneración y busca establecer otro tipo de relación entre la direc-ción y los empleados para lograr un resultado eficiente en el trabajo. e) OTROS MÉTODOS Métodos de pagos colectivos Además de los empleados que están ocupados en la producción oen un tipo de producción que permite el uso de los métodos analizados,hay otros grupos de empleados que no actúan directamente en la pro-ducción o el tipo de producción que hacen no es aplicable al conjuntode métodos vistos. Para ellos se han desarrollado algunas ideas con la intención depremiarlos. Lo importante es que se establezcan los premios para to-
  • 295. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.) 309dos los componentes de la empresa de manera que no haya gruposque se sientan marginados de un tipo de política que se presume co-mo un acto de generosidad por parte de la empresa. Una manera de remunerar colectivamente es una aplicación delos métodos anteriormente analizados. O sea que cada tarea tiene untiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio porpieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todoel grupo, incluida la supervisión, en proporción a su remuneraciónnormal. Sobre su conveniencia y los problemas que plantea, nos remitimosa lo expuesto al tratar la remuneración por rendimiento por pago porpieza o por diferencial horario. Cuando se quiere premiar solamente a la supervisión, se aplicala misma fórmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre suscomponentes. Otra manera de premiar colectivamente es la de pagar sumas pre-determinadas de acuerdo con la calificación obtenida por cada em-pleado. O sea que cada año se hace la evaluación del desempeño decada empleado y se decide que a cada calificación corresponderá unpremio proporcional a su remuneración. Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneraciónmensual y dependerán de las posibilidades económicas de la empresa.Esta relación hay que hacérsela notar al empleado para que relacionesu premio, no solamente con la actuación que le ha cabido en el últimoaño, sino también con cuál ha sido el resultado que se ha obtenido mer-ced al esfuerzo general. El procedimiento tiene dos dificultades principales: se objeta quesiendo el premio a fin de año, el empleado pierde interés, en él durantela mayor parte del año y se preocupa recién cuando está acercándoseel momento en que deberá ser calificado. Por otra parte se objeta queel resultado final de la explotación depende de muchos otros factoresque el solo esfuerzo de sus empleados y que de pronto una decisiónestatal o de la misma gerencia de la empresa, puede hacer variar fun-damentalmente el beneficio o pérdida de ese año. Siendo que en am-bos casos los empleados no han tenido posibilidad de influir la deci-sión o de tomarla. Ambas objeciones son reales. La primera no es tan grave, ya quela finalidad de interés en la empresa se consigue. Y el empleado me-dio se interesará por mejorar su tarea. La dificultad aparece más bienen cuanto se piensa que todos los empleados son malos, o cuando la
  • 296. 310 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESsupervisión no sabe manejar su grupo con la claridad necesaria. Peroesta circunstancia hace difícil cualquier solución que se quiera dara cualquier problema en la empresa. La segunda objeción no sólo es cierta sino que debe hacerse hin- capié sobre ella, ya que así como la empresa está al vaivén de cir- cunstancias que no puede manejar ni siquiera influir sobre ellas, asíle ocurre al empleado, que es parte de ella y que advierte mejor estas variaciones cuando se adopta un método como el que se analiza. Peroen definitiva su trabajo y su vida están siempre influenciados por estos problemas. Una grave decisión gerencial mal tomada; una devaluación de la moneda; la apertura o cierre de algunas exportaciones e impor- taciones, son razones suficientes para sumir en crisis a algunas empre-sas. Normalmente el empleado sólo lo advierte cuando llega el momen-to de los despidos pero es importante que tome noción de que todaempresa sufre constantemente el efecto de circunstancias que no mane-ja. Sobre esto se tratará más ampliamente al tratar la participación. Cabe agregar que pueden aparecer dificultades en función de lacalificación ya que quienes no obtengan una buena posición segura-mente se quejarán de que su premio dependía de la arbitrariedad deun supervisor. Si el sistema de evaluación ha sido cuidadosamente ex-puesto y la calificación la hacen dos niveles de supervisión (el jefedirecto y su superior), se eliminarán prácticamente las quejas. Remuneración de vendedores La remuneración de los vendedores se hace muchas veces tomandoen cuenta su rendimiento. Es un fenómeno curioso en nuestros métodosde pagar al personal, que tanta gente considere que para que un ven-dedor trabaje deba tener una recompensa especial, cuando esas mis-mas personas no opinan que haya que recompensar en más a cual-quier otro empleado. Esta recompensa no es por otra parte una formade premiar, sino que es una forma de exigir. Con lo que parecería quehubiera un cierto acuerdo en que a los vendedores si no se les exige,no venden. No cabe duda que hay vendedores que no venden; como hay em-pleados de contaduría que no trabajan. La dificultad es más bien ladesconfianza en la delegación y la falta de poder supervisar físicamen-te al vendedor. Pero si se establecen controles suficientes, el vendedorpuede ser supervisado casi con la misma exactitud que un empleadode oficina.
  • 297. CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.) 311 Es cierto que la profesión de vendedor da lugar a que personassin profesión determinada incursiones en ella desprestigiándola; queun vendedor puede contar bonitas historias sobre las dificultades deventa y demás argumentos aptos para encubrir su falta de trabajo o deeficacia; pero también es cierto que un buen supervisor sabe quépasa en el mercado; y también lo es que el método de pago que seaplica a los vendedores hoy día es tan duro como el método TAYLOR. Básicamente los vendedores trabajan a un porciento de su venta.Este porciento suele ser sobre los montos económicos aunque puedeser también por unidades vendidas. Puede o no tener un sueldo mínimoasignado. Cuando tiene mínimo asignado se trata de un vendedor exclusivode una empresa, quien debe cumplir con todas las normas de control,información o itinerario, que se le impongan. En el otro caso puedeser un vendedor independiente que trafica distintos artículos. Pero aun cuando tiene un sueldo mínimo, la relación entre el in-greso promedio y el mínimo suele ser tal que un solo mes en quelas ventas no anden bien será suficiente para producir estragos en laeconomía del vendedor, con los problemas que de ello derivarán: ma-lestar, angustia, búsqueda de alguna "extra" para capear el temporal... Puedo decir que he conocido excelentes vendedores que se maneja-ban sobre la base de su capacidad profesional y su conciencia, sin ne-cesitar verse apretados entre circunstancias económicas inestables o di-fíciles, para producir. Y que en cambio he asistido a sinnúmeros pro-blemas por la existencia de estas comisiones, desde la determinaciónde zona, cambio de esa zona, cambio de producto, modificación delmismo producto, variaciones en el precio o condiciones de venta, faltade ventas, pedidos de préstamo por dificultades económicas prove-nientes de un mercado difícil.. . Cualquier cosa es un problema cuandose paga así. El punto crucial en este asunto parecería ser conseguirformar un grupo de vendedores profesionales y aptos. Así la formade pago podría hacerse más flexible y eliminar los conflictos actuales. Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción Hay algunos premios económicos que no se relacionan con la pro-ducción ni con el tiempo y sí con otro tipo de circunstancias, que nosuelen ser formas coherentes de remunerar sino que buscan premiar al-Sima situación o actividad aislada.
  • 298. 312 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Algunos de estos premios son: a) por antigüedad: éste es un premio típico de los convenios co- lectivos que las empresas tienden a dejar de lado. Si bien es cierto que la estabilidad del personal es importante, no pue- de premiarse la simple circunstancia de permanecer en una empresa determinada, pues ello puede obedecer a muchas ra- zones. La estabilidad se debe conseguir a través de una buena integración con la empresa, y premiar al personal por su em- peño, por su actividad, pero no por el simple hecho de "estar"; b) por asistencia y por puntualidad: estos dos premios pueden darse conjuntamente o por separado. Si una empresa necesita que su personal esté exactamente a la misma hora por pro- blemas de producción, pondrá un premio a la puntualidad. Pero tanto un premio como el otro tienen dificultades im- portantes para su reglamentación y en definitiva están pre- miando, como el anterior, el hecho de "estar". Lo que los hace poco aconsejables; c) por responsabilidades especiales: el más común de estos pre- mios es el que se les da a los cajeros por la responsabilidad que supone el manejo de dinero en efectivo. Tanto éste co- mo cualquier otro premio basado en la responsabilidad del puesto, está considerado en un sistema de evaluación de ta- reas, por lo que repite elementos que ya se han tenido en cuen- ta para determinar la remuneración del puesto. Los premios de los tipos descriptos son casi infinitos y se dan ma-yormente a través de convenios colectivos donde en última instancialo que se busca es beneficiar a un grupo de empleados, sin que sue-lan ser coherentes con el conjunto. •
  • 299. capítulo VIII La participación del personal en los resultados INTRODUCCIÓN La participación en los resultados ( 1 ) es una forma de remune-rar el trabajo que toma en cuenta fundamentalmente el desenvolvi-miento económico de la empresa. Esta forma de remuneración difierede todas las demás, en cuanto éstas establecen básicamente un reem-bolso fijo o móvil por la realización de una determinada tarea, o porel resultado de la tarea de cada individuo, mientras que la participa-ción relaciona la remuneración con el resultado de la tarea de todos losindividuos en conjunto, como grupo, desde la alta dirección hasta el (1 ) El resultado de la empresa puede medirse de diversas maneras : ganancianeta antes de impuestos, volumen de ventas o valor agregado (diferencia entreel volumen de ventas y el total de insumos adquiridos de terceros).
  • 300. 314 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESmás bajo escalón; es una especie de asociación del empleado a lasuerte de la empresa; no en forma absoluta, ya que no es el dueño,pero sí de una manera muy cercana a ello. Cabe aclarar, ante todo, que participación en los beneficios nosignifica necesariamente accionariado, sino que éste es sólo uno de losdistintos métodos de aplicar aquélla, quizás el más extremo, por de-cirlo así. Hay personas para quienes participación resulta sinónimo de accio-nariado, al que suelen concebir, además, como inseparable de la in-tegración de representantes del personal en la alta gerencia o en eldirectorio. La participación en los resultados presenta muchas posibles varian-tes y escalones, como también los tiene la participación en las decisio-nes: no debe pues identificárselas con una de sus manifestaciones enparticular. Muchas empresas han adoptado métodos de participaciónen los resultados, o de participación en las decisiones, sin distribuir ac-ciones y sin mantener representantes del personal ni en la alta geren-cia ni en el directorio. A través de este trabajo deseamos exponer, aunque debamos limi-tarnos a hacerlo muy someramente, en qué consiste la participaciónen los resultados y qué virtudes e inconvenientes se le atribuyen. Eltema entronca con el de la participación en las decisiones, en cuantoambos nacen del mismo anhelo de ser parte; y de la misma necesidadde que el personal esté más cerca de la empresa. Y ofrece una casiinfinita variedad de posibilidades. No se trata de aplicar una fórmulade resultados conocidos y predictibles, sino de cambiar una actitud,de aplicar las posibilidades de esa actitud y hacerlo mezclando los in-gredientes del modo más apropiado a cada situación. La participación de los resultados no es una panacea cuya aplica-ción pueda solucionar todos los problemas, pero quizás se estén sub-valuando las posibilidades que ofrece. En algunos casos, como el de nuestro país, el estado tiene granparte de responsabilidad en su poca difusión al dificultar la implan-tación de este instituto tanto la legislación laboral, cuanto la de pre-visión social y la fiscal en medida tal que llegan inclusive a impedirla.No es nuestro propósito adentrarnos en el análisis de las condicionesexternas a la empresa que se requerirían para facilitar la aplicación dealgunos de los procedimientos de participación en los resultados quese describen en las páginas siguientes. Aunque es indudable que mien-tras esas condiciones externas no sean propicias, principalmente las decarácter legal, la participación en los resultados difícilmente seaaplicable.
  • 301. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 315 LA RELACIÓN EMPRESA-EMPLEADO La relación entre la empresa y el empleado en la nueva sociedad industrial se sintetiza en la lucha del empleado por mejorar sus con- diciones de trabajo, que fueron evolucionando desde las muy precarias de principios del siglo pasado a las actuales. Cuando la empresa comenzó a advertir que la simple lucha noconducía a ningún buen resultado, empezaron las que se llamaríanmás adelante relaciones humanas. Por otra parte, la elevación del ni-vel cultural facilitó una toma de conciencia social e individual, por laque tanto el empleado como la empresa buscaron la manera de enten-derse mejor. Entonces hizo su aparición, de una manera concreta,la administración de personal. El proceso ha evolucionado, tratando de mejorar las condicionesdel empleado; pero básicamente la posición ha seguido siendo la mis-ma. Y la enorme transformación que ha sufrido el mundo en estos últi-mos años ha hecho que quienes trabajan en relación de dependencia,cuyo número es cada vez mayor, se sientan extraños a la empresa, uti-lizados sus servicios por ella, pero al final marginados. Principalmentelas clases de menores ingresos parecen sentir que pese a la nuevaabundancia nunca saldrán de su situación, ni tendrán acceso a bienesy condiciones de vida que, pareciendo muy cercanos, están en realidadmuy lejos. Para superar ese cerco no basta con que ganen algo mássobre la base de un mayor rendimiento: parecería que deben unirsea la empresa para tener la posibilidad de integrar el grupo económicosuperior. Por su parte, la dirección de las empresas sintió cada vez másque el personal no está interesado, ni comprometido con ellas. Lascomunicaciones en todo sentido son más complicadas y se han estruc-turado teorías para tratar de mejorarlas. Porque se advirtió que sinellas la empresa no funciona. Los esfuerzos por mejorar las relaciones adoptaron múltiples mo-dalidades. Se implantaron beneficios sociales, clubes, elementos egotís- ticos, beneficios marginales; se trató de lograr satisfacción por parte del personal y sobre todo su realización. Pero la mayoría de estos ele-mentos sólo funcionan a partir de algunos niveles. No alcanzan el re-sultado esperado a largo plazo en los niveles inferiores. Se logra ciertoreconocimiento, por ejemplo, de quien se siente protegido con un ade-cuado servicio médico asistencial o un buen seguro de vida; pero qui-zás no importe demasiado disponer de un club, o se considere que laropa de trabajo es parte de los elementos que se necesitan para traba-
  • 302. 316 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESjar. A ello agreguemos que, en muchos casos, la legislación impuso esosbeneficios como obligatorios, y no han sido siquiera una liberalidad dela empresa, sino una conquista social por la que la empresa no tienemérito alguno. Pero el problema quizás no reside en que las empresas sean mez-quinas, ni en que el personal sea insaciable, aunque ambas cosas ocu-rren; sino en que la relación ha seguido siendo en alguna medida unarelación padre-hijo, a pesar de la tendencia a dejar atrás los esquemaspaternalistas. Porque una parte actúa como superior a la otra, y nocomo dos partes interesadas en un objetivo común. El empleado llega,cumple y se va. Eso no lo satisface ni a él a la empresa. El empleadoquiere saber más, quiere ser un factor más activo en la empresa; y laempresa a su vez necesita que sea así, que se integre más, que par-ticipe más. Como dijimos antes, desde el punto de vista de la remuneración,la diferencia entre la remuneración clásica (por hora, por rendimien-to, con gratificaciones o con beneficios de cualquier tipo) y la parti-cipación, está dada por el grado de integración con la empresa: en laremuneración clásica me interesa cómo me va a mí, cuánto produzco,qué carrera puedo tener; en la participación, todo eso me interesa, peroademás me interesa muy directamente cómo le va a la empresa, cómole va hoy y qué futuro tiene, porque así como le vaya a ella me iráa mí. VENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN Las ventajas que le atribuyen a la participación sus partidarios sonlas siguientes: LA PAZ SOCIAL La primera finalidad a la que apunta la participación es lograrla paz social sobre una base permanente. Se espera que la verdaderacomunidad de intereses produciría un cambio en la actitud de las par-tes, recientemente divididas en el proceso histórico, por una revoluciónindustrial muy mal hecha a nivel humano. La intención de la partici-pación es dar paso a una nueva empresa, a una comunidad nueva,donde los enfrentamientos que se generen se inspiren en un mismo in-terés: el común. Los que trabajan se sentirían parte comprometida enel conjunto, porque lo que hacen los otros influye también en su pro-pia ganancia.
  • 303. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 317 MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES Poner en práctica un método de participación implicaría comuni-carse más: extender el método vigente, de arriba hacia abajo y deabajo hacia arriba. De esta manera se tendería a solucionar uno de los más gravesproblemas de las empresas, que adolecen sistemáticamente de faltas yerrores en las comunicaciones. MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE El hecho de que la empresa se convierta en un conjunto de per-sonas con un interés común, haría que sus miembros actuaran en fun-ción de ese interés. Lo que importaría entonces es que se haga lo me-jor. Cambiaría fundamentalmente la actitud de los empleados, dejandode ser antagónicos para ser partícipes. AUMENTO DE LA COLABORACIÓN Este es un cambio que deriva del anterior. Se entiende que lanueva situación de los empleados los comprometería íntimamente amejorar su actuación y a ayudar a que se modifiquen situaciones yprocesos que desde antiguo saben que van mal, pero que nunca hancomentado porque no les importaba. Estarían también más dispuestosa ayudar en los picos de trabajo o frente a dificultades imprevistas, yserían por otra parte los primeros en echar en cara a quienes no traba-jen su falta de espíritu de colaboración para con el esfuerzo conjunto. CONFORMA EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y DE SER PARTE O sea que quien hasta hoy no tiene, a través de su participaciónen la empresa siente que tiene; que la empresa en alguna proporciónes suya, porque aunque no sea el dueño, recibe directamente el resul-tado de un mayor beneficio. Y en el caso del accionariado, es efectiva-mente propietario en alguna proporción. Esto haría que al mismo tiempo se sienta parte de la empresa. Nosolamente un dador de trabajo, sino como esos antiguos empleados dela década del treinta que se sentían parte de la empresa. Eran "de lacasa". Y para el ser humano y para la actitud que adopte es muy im-portante sentirse parte de algo.
  • 304. 318 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES LLEVA A LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL En el proceso de destotalitarización, que ha seguido una parte im-portante de la civilización occidental, se han otorgado derechos talescomo los del trabajo, o del voto. Se ha admitido la naturaleza humanadel individuo y se la ha respetado a niveles desconocidos para la his-toria de la humanidad; se ha dado al miembro de cada sociedad elderecho y la responsabilidad conexa de participar en la política o seaen los asuntos de la polis, de la comunidad. Pero no puede participarde la misma manera de los asuntos de otra comunidad más reduciday de la que está más cerca, que es la de su trabajo. A través de la par-ticipación se tiende a que el hombre alcance la llamada democraciaindustrial, al tomar parte activa en su comunidad de trabajo. INCONVENIENTES DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS Los inconvenientes que se atribuyen a la participación en los re-sultados, o las más frecuentes críticas a que se la somete, son los quese exponen en los puntos siguientes. ES DIFÍCIL DE APLICAR Sin discusión, así es. Decidir el método, llegar a un acuerdo, im-plementarlo, son tres tareas difíciles. Pero aquí no se trata de aplicaralgún método más o menos hábil para lograr un objetivo de segundoorden. La finalidad de la participación en los resultados apunta a unverdadero cambio social, a un profundo cambio social. Y estas cosassiempre han sido difíciles. Este es uno de los inconvenientes que más pesan en el ánimo delos empresarios para oponerse a todo intento de participación. Y pro-bablemente su importancia resulta exagerada por influencia de lasleyes laborales que impiden el ensayo con posibilidades de volver atrás:si implantada alguna suerte de participación, la empresa se ve legal-mente impedida de cambiar sus bases o de rectificarse, es evidente queno puede sentirse inclinada a acoger iniciativas nuevas y siempre di-fíciles. En este caso sería preciso estudiar las distintas alternativas posi-bles, adaptarlas al medio de cada empresa, e iniciar la implantación
  • 305. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 319por etapas, de modo que puedan medirse los resultados obtenidos yeventualmente extender o ampliar la participación hasta donde resul-te conveniente, incluso reemplazando salario por participación, paraque ésta asuma la trascendencia necesaria para influir psicológicamen-te en forma positiva. La falta de libertad de las partes en la contratación conspira con-tra ello. ES UN METODO QUE YA HA FRACASADO Lo cual es cierto, ya que algunas de sus aplicaciones han fraca-sado. Como se verá, hay muchos métodos para implantar la participa-ción en los resultados. E históricamente hay un momento para cadacambio. La situación en 1850, en 1900 y en 1930 era radicalmente dife-rente a la actual. El nivel de cultura y la toma de conciencia delhombre de hoy son muy distintos que los de otros años aún cercanos.Y así como los intentos de revolución fracasan hasta que se da el mo-mento, las innovaciones no funcionan hasta que se sienten realmentecomo una necesidad. A nuestro modo de ver, esta crítica debería transformarse en unaenseñanza: la de que su implantación, o por mejor decir, la modalidadque se elija para ponerla en práctica, deben amoldarse al momentohistórico. No olvidemos, por otro lado, que las condiciones externas(leyes de trabajo y de previsión, o sobre contratación colectiva; impo-sición de la participación por acto del poder público, o difusión poracto voluntario de las partes) pueden ser responsables del fracaso oéxito de la idea, con independencia de su bondad o debilidad in-tínsecas. NO TOMA EN CUENTA LAS PERDIDAS O sea que si en vez de beneficio hay pérdida, el empleado no pagala pérdida. La crítica es un tanto pueril, y no totalmente exacta. El empleadosufre las pérdidas —en los casos de participación sobre los resultados—en medida quizás más grave para él que para la empresa, puesto quepierde toda participación. Además, nada impedirá que los quebrantosse compensen en años futuros, contra las ganancias, antes de efectuarel cálculo de la participación. Por otro lado, si bien el trabajo ejerceinfluencia sobre el monto de los beneficios, rara vez es responsablede las pérdidas, que son fruto más bien de la inhábil conducción em-presaria.
  • 306. 320 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Visto desde otro punto de vista, puede decirse que en la empresahay dos partes que se están arriesgando: el capital y el trabajo. Si laempresa quiebra ambos pierden. Pero el capital salvará parte de suspérdidas antes o durante las negociaciones que siguen a las convocato-rias y a las quiebras. En cambio, el hombre de trabajo se quedará sinmedio de sustento. Por otra parte, este hombre se sustenta en su ca-pacidad personal. Cuando la pierde, pierde todo su capital y no en-cuentra ya dónde trabajar, ni cómo ganarse la vida. En cambio el ca-pital rara vez tiene que jugar todas sus posibilidades y normalmentealcanza a salvarse de la pérdida total. Parece pues razonable que elcapital corra íntegramente el riesgo de pérdida, que rara vez es total,dando de su beneficio una participación a quienes se lo proporcionan;mientras el empleado corre su propio riesgo, que cuando ocurre leocasiona una pérdida total. OPOSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES Este es un aspecto con varias facetas distintas. Hay sindicatos quese muestran contrarios porque piensan que un método tal les privaríadel dominio de sus asociados. Otros creen que de esta manera se ini-ciaría una forma distinta de expoliación. Otros, que es muy complicadoy por lo tanto no sirve. Es evidente que la primera causa de oposición se derivaría de quelos dirigentes sindicales estarían más preocupados por su propio interésque por el de los trabajadores cuya representación ejercen. Siendo así,ni siquiera podría solucionarse esta oposición permitiendo la interven-ción del sindicato. Pero, en realidad, la participación no impide la exis-tencia del sindicato, aunque sí exige un cambio de actitud, pasando delenfrentamiento puro al enfrentamiento para la colaboración. Este cam-bio puede ser difícil de lograr; y es imposible, cuando la verdadera in-tención sindical tiene inspiración ideológica extraña al verdadero inte-rés en juego; o responde a premisas políticas obsoletas, como por ejem-plo, la de mantener vivo el enfrentamiento entre la dirección y el pro-letariado. Si la oposición del sindicato fuese sincera, y se basara en la creen-cia de que se trata de una nueva forma de expoliación, o de que esinaplicable técnicamente, la solución estaría en la comunicación. Unaclara exposición de objetivos podría poner en evidencia que no se tratade perjudicar al empleado, sino todo lo contrario; y que aunque seadifícil, es factible. Este tipo de problemas han hecho pensar que la participación debeestablecerse obligatoriamente, como se verá más adelante, con lo quese evitaría el enfrentamiento entre las partes.
  • 307. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 321 Pero la imposición por vía legal, basada en generalizaciones quedifícilmente respondan a la realidad de cada empresa, ni admitan laposibilidad de una adaptación dinámica a esa realidad a medida que ellacambie; y que adoptaría el carácter de una conquista contra el emplea-dor en lugar del de coincidencia con él, no parece ser un camino ade-cuado para el éxito de una modalidad nueva, sobre la cual existe endefinitiva muy poca experiencia significativa. La acción del estado debedirigirse a la creación de institutos que permitan que las partes puedanestablecer formas de participación dentro de esos parámetros. ES TÉCNICAMENTE IMPOSIBLE Se supone que el sistema económico social actual es muy complejo,lo cual haría que no fuera posible hacer participar a los empleados delos resultados. Sin embargo, dentro del sistema económico actual se han ideadométodos para que el estado pueda participar de los beneficios. Pare-cería que así como se ha logrado que dos de las las tres partes inter-vinientes, tengan su participación en los beneficios y en el volumen, de-bería poder lograrse que la tercera, el personal, también consiga te-nerla y que debería poder idearse algún método que lo permita. Cabe aclarar que esta crítica está dirigida particularmente al mé-todo del accionariado obrero. OPOSICIÓN DE LOS EMPRESARIOS Como en el caso de la oposición de los sindicatos, pueden distin-guirse diversas causas de la oposición empresaria, algunas de las cualesestán vinculadas con los inconvenientes que estamos enumerando. En otros casos, la oposición no es sino una forma del egoísmo, unanegativa a ceder ganancias. Quienes se ubican en esta posición pierdende vista el hecho de que la participación también persigue la creaciónde mayores ganancias, como contrapartida de la cesión de una partede ellas al trabajador. Por otra parte, este grupo se mantiene ciego al deber social de laempresa, en cuanto es una institución destinada a obtener beneficios,pero dando a cada factor productivo su justa parte. Si la situaciónsocial cambia, es obligación del empresario buscar nuevas formas quesatisfagan las necesidades que aparecen. A tal punto es ello así, quela participación no es una idea sindical, sino que es una idea empresaria,tratando de dar más a quienes más hacen por la empresa.
  • 308. 322 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Por otra parte, la historia nos enseña repetidamente que quienesinsisten en posiciones recalcitrantes terminan perdiéndolo todo, por noquerer ceder una parte. Muchos empresarios se muestran contrarios a la participación de-bido a que según creen les quitaría poder. Cabe señalar ante todo quela empresa no es una institución para el poder, sino para el beneficio;y si bien es innegable que para el eficaz funcionamiento de la empresaes necesario que quienes la dirijan tengan poderes suficientes, lo quese necesita es poder para administrar, sin que ese poder sea un finen sí mismo. El problema se relaciona en alguna medida con el de la participa-ción en las decisiones. Si bien este tema no es parte del presente traba-jo, cabe mencionarlo porque está muy generalizada la creencia de quela participación en las decisiones implica abdicar de los naturales de-rechos de dirección de la empresa, cuando en realidad existen muchasetapas y maneras de enfocar el problema. La participación en las decisiones tiende a lograr el mismo tipode beneficio para las partes involucradas, que la participación en losresultados. Todo el mundo está conteste en la importancia de las co-municaciones; pues bien, la participación en las decisiones es la formamayor de la teoría de las comunicaciones y pretende lograr una me-jora en la producción, una mejora en la relación, el advenimiento de lademocracia industrial, el reconocimiento integral de la calidad humanade quien trabaja. La participación empieza con el mero hecho de trabajar. Porquequien trabaja en una empresa está participando en ella, aunque seade una manera muy elemental; tal participación crece en la medidaque pueda sugerir, y que sus sugerencias sean habitualmente escucha-das; y más aún cuando se le consulta sobre alguna decisión a tomar.Todo lo cual puede ser a nivel individual o grupai, a través de repre-sentantes o directamente con el personal. En la cúspide de esta pirá-mide está la participación en las decisiones con representantes en elgrupo directivo. O sea que, como puede verse a grandes rasgos, haytoda una gradación en la participación del personal en las decisiones.Por otra parte, según el ámbito que afecten, pueden distinguirse tresáreas de participación: lo económico financiero, lo técnico y lo quehace al personal mismo. Dentro del tema de la participación en las decisiones no existeuna fórmula única En cada caso deberá buscarse la mejor manera delograr un nivel de participación superior al que ha caracterizado ladécada de 1960, en que fue muy baja, y deberá hacerse de acuerdo con
  • 309. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 323las circunstancias de cada caso. La dirección de la empresa no debeestar trabada pues eso sería la muerte de la empresa. Es preciso quelas decisiones puedan tomarse con fluidez. Lo cual no significa que nopueda hacerse de una manera participacionista. El método se ha impuesto ampliamente en los países de economíaplanificada, especialmente en Yugoslavia y Polonia; pero ello no sig-nifica que gobiernos de otra orientación filosófica no se hayan preocu-pado por implementar normas al respecto. Pueden citarse los conse-jos de empresa de Francia, Alemania, Holanda y Bélgica; los jurados deempresa españoles; los comités de producción finlandeses, etc. Estasiniciativas de carácter legal han tenido distintos éxitos, y son un buenejemplo de que no debemos guiarnos por rótulos o denominaciones enestos temas de participación que pueden haberse usado con sentido po-lítico, o haber sido tergiversados por razones que no es del caso analizar. El tema es vasto e importante para la empresa privada en econo-mías basadas en la libre competencia, y no debe desecharse. En reali-dad es parte de los esfuerzos para lograr que sus empleados se sientanmás parte de ellas, para lograr una comunidad mejor y más productiva. DISTINTAS FORMAS DE LA PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS La participación en los resultados puede concretarse de distintas ma-neras. Las más importantes de las que se conocen son: la participaciónindividual o colectiva; inmediata o diferida; voluntaria u obligatoria. PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL O COLECTIVA Al tratar la participación en las decisiones se anunció ya esta po-sibilidad que se repite en el caso de la participación en los resultados.Si bien la intervención será siempre de todos los miembros de la empre-sa, la forma final puede hacerse atendiendo a características individua-les (antigüedad, sueldo, mérito, categoría) o tomando en cuenta la par-ticipación de los distintos sectores en distintas partes del resultado, elcual se reparte entre los miembros de cada sector, atendiendo a suscaracterísticas individuales
  • 310. 324 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES PARTICIPACIÓN INMEDIATA O DIFERIDA La mayoría de las formas de participación pagan la ganancia enforma casi inmediata al tiempo en que se ha producido. En algunos casos se practican liquidaciones mensuales de estas ga-nancias; previa separación de una parte, como reserva para eventualespérdidas futuras en el ejercicio, se paga el resto mensualmente a los in-teresados. Otra posición es pagar anualmente, casi siempre una vez ce-rrado el balance del ejercicio comercial. Algunas empresas han formado fondos especiales, con acciones dela propia empresa compradas en el mercado a nombre de cada em-pleado; dicho fondo es retenido por la empresa, y el empleado lo pier-de si se retira o es despedido antes de un plazo dado, que puede seral obtener su jubilación o al cabo de un número de años de permanen-cia en la empresa. Durante este plazo los intereses o los dividendos quereditúe el fondo se le abonan al empleado o se capitalizan, y en estecaso se le entrega el total en su momento. Este procedimiento de retención de los beneficios no parece obe-decer a la política general de la participación y está más bien dirigidoa lograr la permanencia del empleado con el señuelo de la suma o lasacciones acumuladas durante el transcurso del tiempo. Sin embargo, parece que los efectos de la participación se diluyensi ésta no es inmediata: quien trabaja debe tener la vivencia clara delresultado de su esfuerzo, y tener la posibilidad de gozarlo. PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA U OBLIGATORIA La participación nació como una solución voluntaria. Y se desarro-lló así durante los primeros experimentos del siglo pasado. Durante e!siglo xx empezaron a aparecer las formas obligatorias, a menudo enesquemas políticos totalitarios: ello puso una marca al participacionis-mo, que de ahí en adelante se identifica y confunde con totalitarismo. La participación obligatoria se extendió a otros países bajo for-mas más atenuadas, buscando básicamente una participación en las ga-nancias de las empresas y planteada como un merecido reconocimientodel derecho del empleado a tal participación. Como ya lo hemos señalado antes, planteada la participación comoun derecho de una de las partes, pierde su más valioso atributo: el delconsenso por conveniencia mutua. E impuesto por ley pierde la posi-bilidad de superar inteligentemente las dificultades que le son inheren-tes, adaptándose a la realidad de cada empresa.
  • 311. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 325 MÉTODOS DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS Los métodos que enumeraremos tienden, de distintas maneras, aaplicar el principio de la participación en los resultados, de acuerdo conlas circunstancias que enfrentan. REMUNERACIÓN POR EQUIPOS AUTÓNOMOS Este es un método de participación en las ganancias que estableceuna mecánica para llevarla a cabo y que puede usarse con cualquierotro método. Originalmente fue una forma de organización de una coope-rativa que creó J. GODIN hacia 1850. La remuneración por equipos autónomos se estructura sobre la ba-se de la división de la empresa en sectores independientes, que trabajancomprando el producto al sector anterior en la línea de producción, yvendiéndoselo al sector siguiente. Cada una tiene su presupuesto in-dependiente dentro del cual se maneja. La división en sectores puede hacerse hasta los niveles que se desee,atendiendo a las características de la explotación. La dificultad que supone la incorporación de los sectores que nointervienen directamente en la producción y venta se solucionaría fijan-do precio a los servicios que deberán prestar. Así, administración depersonal, contaduría, finanzas, compras tendrían precios fijados por susservicios a los restantes sectores. El método tiene evidente parecido con los más modernos sistemasde control de gestión por área de responsabilidad, y supone una orga-nización eficiente y elaborada. La división del beneficio dentro del grupo suele hacerse en pro-porción al sueldo de cada uno; entendiéndose por beneficio a la gananciasectorial. El procedimiento de remuneración por equipos autónomos tiende ahacer más directo el reconocimiento por el esfuerzo realizado, al redu-cir la magnitud de los grupos; crea oposición de intereses entre gru-pos, ya que el mayor precio interno, que favorece a unos, perjudica aotros, y genera tendencia a comparar el costo del servicio interno conel contratado a terceros, por lo que requiere un cuidadoso tratamientoen los gastos de estructura generales.
  • 312. 326 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES SALARIO ANUAL GARANTIZADO La teoría del salario anual garantizado se remonta a 1890. Fueaceptada por algunas empresas en la década del 30 en los EE. UU., yalcanzó notoriedad cuando WALTHER REUTHER se hizo partidario delmétodo y firmó acuerdos con las empresas automotrices norteameri-canas aplicándolo. El salario anual garantizado parte de dos ideas. Por un lado, losempleados son a la vez los consumidores; si no tienen dinero, losproductos no pueden venderse, e inversamente, lo que lleva a la teo-ría de altos salarios y alto poder adquisitivo. Por otra parte, los avan-ces tecnológicos no deben dar lugar al paro, sino a mayor tiempodisponible. Entonces es razonable que cuando las empresas mejorensus métodos de trabajo, hagan participar de la ganancia resultantetambién al empleado, con lo que también se beneficia la empresa encuanto el empleado puede seguir comprando bienes. Si, como ocurreen la industria automotriz estadounidense, la producción no es cons-tante en el año, y la automatización se desarrolla constantemente, laempresa paga ese mayor beneficio asegurando un mínimo de horassemanales en el conjunto del año. Si el empleado trabaja más horasse le pagarán, pero si el promedio anual está por debajo de esas ho-ras, se le pagará el mínimo. Se supone que el método permite evitar crisis económicas; quedisminuye los problemas del cambio tecnológico a nivel humano; ypermite que el empleado disfrute las ventajas de los adelantos. Porotra parte, puede producir una cristalización en la economía, ten-diendo a paralizar la expansión ya que carga a la empresa con ungasto fijo improductivo. Este método se ha incluido entre los de participación en los re--ultados, pues en definitiva la empresa da parte de su beneficio para subvenir a las necesidades de aquellos de sus empleados que debenenfrentar el grave conflicto de la desocupación tecnológica, con elproceso paralelo de reeducación y reubicación, lo que siempre es di-fícil y muchas veces imposible. SALARIO PROPORCIONAL Este método fue ideado por el francés EUGENIO SCHUELLER, enJa década del 30. Consiste en determinar un coeficiente proporcional
  • 313. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 327entre las remuneraciones y el monto de ventas, sobre la base de datoshistóricos. La fórmula sería: remuneraciones Coeficiente = ------ monto de ventas Se establece pues que las remuneraciones deben representar un20 %, o un 50 %, o un 7 % del total de las ventas. Este porcentajedetermina el ingreso futuro total de los empleados. El primer problema a aclarar es la determinación de los dos fac-tores de la fórmula. El monto de ventas puede ser neto de quebrantos;y podría comprender el valor actual de ventas a crédito (venta teó-rica al contado) para eliminar la influencia del mayor o menor esfuer-zo financiero de la empresa. La cifra de remuneraciones incluye las cargas indirectas obligatorias o voluntarias. Ambas cifras ¡deberíandeterminarse sobre el promedio de varios años (diez, según SCHUELLER),o sobre un estudio científico de la participación de cada factor pro-ductivo. Una vez establecido el porcentaje que corresponde a las remune-raciones, al final de cada periodo, que suele ser mensual, se repartela porción que corresponde a remuneraciones, dejándose quizás unaparte como reserva de nivelación, para contrarrestar graves bajas enperiodos malos. SCHUELLER ha promovido el método, y ha fundado una oficina deestudios para la aplicación del salario proporcional, extendiéndose suutilización a un cierto número de empresas francesas y belgas. El método tiende a que las mejoras en los niveles de negocio seanrecibidas inmediatamente por los empleados, cooperando así a unaeconomía en expansión. No implica la intervención de los empleadosen la dirección, lo que ha facilitado su aceptación por los empresarios;ni es antagónico con los métodos de rendimiento, o cualquier otramanera de remuneración interna. De lo que se trata es de que nose produzcan esos vaivenes denominados malthusianismo económico,en los que al bajar los precios se destruyen los bienes para evitarcrisis zonales. Con este sistema siempre convendrá vender los bienesproducidos, ya que habrá más dinero en la plaza, y por lo tanto losprecios no deberían bajar. A nivel económico nacional, el problemano es tan simple, y su autor lo reconoce, aunque estima que con unaintervención adecuada del estado, legislando al respecto, la teoría escierta y funcionará correctamente. De todas maneras los empleadosparticipan directamente del resultado de la evolución de la empresa,con lo que quedan íntimamente asociados a ella.
  • 314. 328 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES METODO RUCKER Este método ha sido ideado por ALLEN RUCKER. Se basa en unestudio según el cual la relación entre el valor agregado de la produc-ción, y las remuneraciones, se ha mantenido constante desde 1899,en los EE. UU., en un valor del 39,39%. Las oscilaciones no excedende ± 1,66 %. Por lo tanto, calculando el valor de la producción, eltrabajo debería percibir el 40 % de ese valor. Para la aplicación delprocedimiento no se considera el precio de lo producido, sino la dife-rencia entre el monto de las ventas y los insumos comprados. De estamanera se da valor al ahorro de materiales, a la reducción de los cos-tos y en fin a la innovación. El método se ha aplicado en diversas empresas en los EE. UU. ytambién en Alemania e Inglaterra, reportándose aumentos en la pro-ductividad de hasta el 15 %. Con su aplicación parece haberse logrado una mejor comunica-ción, facilitándose la cooperación en la empresa, y mejorando el am-biente. Su efecto no obstante es parcial, ya que RUCKER no incluyeal personal mensualizado, a quien bonifica de distinta forma, estable-ciendo una diferenciación dentro de la empresa, que podría ser cri-ticable. METODO SCANLON Tras advertir, como sindicalista, las dificultades de los métodostradicionales, J. SCANLON ideó un método a través del cual intentalograr una mejor colaboración entre empresa y empleados. Para ello entiende que deben formarse comités donde se discu-tan las posibles mejoras a la producción, a los métodos y en fin alfuncionamiento de la empresa. Este es el aspecto donde pone mayorénfasis y como resultante de este ambiente de mayor participación de-riva a una forma de participación en el resultado. SCANLON no establece una forma rígida de participación. Básica-mente parte de la determinación de una proporción entre las ventasy las remuneraciones. Todo cambio en esta proporción incrementa elingreso de los empleados. En lo que SCANLON cree es en el espíritude participación entre empleadores y empleados. El método parece no solamente mejorar las remuneraciones, sinoque también mejora los niveles de producción, estableciendo un am-biente de cooperación y de amplia discusión de los problemas de tra--ajo. Todo lo cual ha hecho que se implantara en numerosas empre-sas en EE. UU.
  • 315. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 329 ACCIONARIADO El método más amplio de participación en los beneficios, con elque muchas veces se lo confunde, es el del accionariado. Consiste enadjudicar acciones a los empleados, de acuerdo con los beneficios queobtenga la empresa. Las formas de accionariado son múltiples. Algunas de sus posiblesvariantes o alternativas son: a) acciones ordinarias o acciones especiales; b) entrega lisa y llana de la acción, o formación de un fondo es- pecial de acciones, o entrega condicionada; c) accionariado individual o colectivo; d) pago de los dividendos de la acción, o adjudicación lisa y llana de la acción; e) libre disponibilidad de las acciones, venta condicionada, o pro- hibición de venta; f) posibilidad de mantener las acciones al retirarse de la empre- sa, o cancelación de las mismas, o reintegro de la acción a la empresa, a precios especiales o de mercado; g) adjudicación de la acción sobre la base de la relación bene- ficio-sueldo, beneficio-antigüedad, u otra. Todas estas posibilidades dan como resultado una extensa gamade planteos en el problema, a las que hay que agregar las circuns-tancias generales de cualquier método de participación. De los múltiples ejemplos y formas de accionariado, cabe men-cionar la que parecería ser su forma más depurada; la cooperativa deaccionariado laboral. Consiste en que los trabajadores, reunidos encooperativas, aporten a ella la ganancia que obtengan por su partici-pación en la empresa. Es decir, que la empresa establece un método de participación,y los empleados entregan a la cooperativa esa ganancia extra. La coo-perativa compra acciones con ese dinero y llega a estar en condicio-nes de influir en la dirección de la empresa a través de las asambleas. Es posible que una parte de los dividendos de las acciones no sedistribuya, empleándose en la implantación de ciertos servicios paralos empleados de acuerdo con sus necesidades.
  • 316. 330 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Este método ha sido apoyado por mentes insignes como STUARTMILL, GIDE y LASKI, pero no ha sido muy aplicado. De las experien-cias concretas hemos seleccionado la de la UNIÓN S. A. y la deJOSLYN. LA UNIÓN S. A., sucesores de HERMANN NAEGELE, de Aalen, Ale-mania, ha establecido un método de copropiedad con sus empleados,quienes de acuerdo con sus aportes pueden tener acciones preferidasde la empresa, las que devengan un interés superior en un 2 % alcomún de plaza. Estas acciones sólo son transferibles a miembros dela empresa y no pueden retenerse en caso de retirarse el empleado.El personal está representado en la dirección. La mayoría del personales accionista y no han surgido inconvenientes y sí en cambio una me-joría en la marcha de la empresa. Como cláusula de garantía, los pro-pietarios se han reservado el derecho de denunciar el contrato, pu-diendo volver a la situación anterior en un plazo de seis meses, pa-gando los montos correspondientes a los tenedores de esas acciones. JOSLYN MAN & SUPPLY CO. ha puesto en práctica un plan de aho- rro y participación, donde cada empleado aporta entre un 2,5% yun 5 % de su remuneración, con un máximo de 200 dólares anuales;la empresa aporta hasta el 10 % de sus beneficios netos, con un má-ximo de cuatro veces lo aportado por los empleados. Cada empleadodebe aportar al fondo a partir de su tercer año en la empresa. Conese dinero se compran acciones preferidas y cuando el empleado seretira percibe el precio de las acciones al valor de mercado que ten-gan en ese momento. Este sistema se está llevando a cabo desde hace más de treintaaños con buen resultado y sobre la base de la colaboración mutua, yaque el fondo es administrado en conjunto por empresa y empleados. Finalmente cabe mencionar el movimiento que encabeza KELSO,quien opina que debe procurarse que los empleados se conviertan enaccionistas, como forma de conseguir la paz social. Y los primerosque deberían hacerse accionistas son los más necesitados. Para ellodebería otorgárseles préstamos a mediano plazo que les permitan com-prar acciones, que después quedarían en sus manos, asegurándoles unarenta adicional importante. KELSO propugna que el estado norteamericano apele a sus reser-vas para hacer préstamos especiales a las personas más necesitadas.Si al mismo tiempo rebajara los impuestos a las empresas, éstas esta-rían en condiciones de aumentar sus ganancias hasta porcentajes delorden del 15 %, con lo cual las acciones se pagarían solas. El estadorecuperaría esa pérdida impositiva a través de las rentas de los nuevosaccionistas.
  • 317. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 331 Aún más que en el caso de SCHUELLER, la propuesta de KELSOpresenta graves dificultades para su aplicación en forma general, apesar de lo cual distintas empresas estadounidenses han empezado aponer en marcha el método en forma individual. LA PARTICIPACIÓN EN EL MUNDO La idea de la participación tomó cuerpo en Francia a fines delsiglo pasado, y se contagió rápidamente a otras naciones. No es unaidea de nadie en particular, ya que la participación era conocida des-de largo tiempo atrás, pero las nuevas épocas renovaron la idea deantiguo acuñada. En 1889 se realizó el primer congreso internacionalsobre el tema y en 1900 un nuevo congreso dio impulso a la partici-pación. Por esa época también se inició una profusa bibliografía, yes Francia quien en 1917 inició el capítulo de la legislación, ampliandola ley de sociedades con las anónimas de participación operaria. En España se hicieron experiencias en la PAPELERA ESPAÑOLA deBilbao, en 1919, y poco después en los bancos EXTERIOR e HIPOTE-CARIO. Las constituciones de México y Venezuela consagraron el prin-cipio de la participación en los beneficios, al igual que el código detrabajo chileno. Pero la participación en los beneficios no tomó mayorvuelo hasta después de la segunda guerra. En América latina la participación no ha tenido siempre fiel cum-plimiento. Brasil se agregó a Chile, México y Venezuela, y consagróel principio en su Constitución de 1946; Perú lo hizo en 1948 y esemismo año lo imponía en Colombia un decreto. Los proyectos hansido muchos en nuestra América, y leyes y proyectos han superado alas concreciones, que han sido las menos. De entre éstas cabe señalar los casos de Venezuela, Perú, Chile,Bolivia y Ecuador, donde se pagan anualmente sumas que están rela-cionadas con los beneficios de las empresas. En todos los casos se tratade obligaciones determinadas por ley. En otras partes del mundo se llega a la participación sin leyesque la hagan obligatoria. Tal es el caso de EE. UU. donde la partici-pación se inició hacia 1885 y tomó incremento en la década del 40.También en Alemania la participación ha encontrado eco favorable. En España asimismo se aplican distintas formas de participa-ción. Por su parte, los países socialistas, que se han preocupado porla participación en las decisiones, no han alcanzado el mismo nivel
  • 318. 332 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESrespecto de los beneficios, y seguramente es Yugoslavia la que másha adelantado en el asunto, donde una parte de los beneficios de lasempresas están destinados al personal. En Oriente es interesante consignar la experiencia hindú, queaplica la participación a través de los tribunales de trabajo. A pedidode las partes los tribunales han establecido formas de participaciónen los beneficios, determinando los procedimientos y los porcentajes. CONCLUSIONES La participación en los resultados permite un mayor acercamien-to entre el empleado y el empleador. Básicamente consigue que aquélse sienta parte de la empresa y actúe como tal. Este solo hecho produce un sinnúmero de efectos positivos queresulta ocioso repetir. Creo que en vez de volver sobre aspectos yaenunciados, es importante señalar un aspecto distinto del problema. El mundo vive hoy una época que en muchos aspectos es radi-calmente diferente a todas las anteriormente vividas por la humani-dad. Todos tenemos niveles de vida superiores; estamos mejor infor-mados; tenemos a nuestro alcance una gran cantidad de bienes y es-tamos permanentemente incitados a obtener otros más; tenemos unnivel de cultura media muy superior a cualquier otra época. La gentemira y oye y entiende... a veces entiende mal, pero entiende. Y quie-re. Quiere lograr algunos elementos que hoy consideramos básicos,aunque hasta hace cien años eran desconocidos o estaban reservadosa una reducida minoría. La humanidad está enterada y quiere participar. Nadie quierehoy sentirse un mero objeto; ni un mero sujeto. Y como todos somosnuevos en esta situación, podemos entenderlo más fácilmente. Aunquea veces nos olvidamos que sólo gracias al proceso de los últimos dos-cientos años, la inmensa mayoría de nosotros tenemos la posibilidadde no ser pobres, de ser instruidos. Porque en 1770 hubiéramos sidoirremisiblemente pobres y analfabetos. Los jóvenes de hoy día, la generación joven a la que se ha pres-tado más atención en toda la historia de la humanidad, se suma a lanueva sensación de vacío, de necesidad de cambiar las estructuras. Y la historia sabe que quien no tiene nada, no le importa per-derlo. La enorme masa de juventud no tiene miedo a perder la vida;porque en la juventud no se ha tenido tiempo de apreciarla lo sufi-
  • 319. CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 333ciente. Y mucha de ella se agrega a los que aún no tienen nada, quetambién son muchos. En este momento de nuestra historia creo que nadie duda que elcambio de estructuras es necesario. Hasta ahora los ensayos por cam-biarlas han sido muy tímidos. A veces la estructura se ha modificadoviolentamente. La solución violenta no ha traído mejoras, sino tan sólo el placerde la revancha y el empobrecimiento de t o d o s . . . o casi todos. Lasalida no está en lograr que todos seamos pobres para que no hayaproblemas. Pero si la solución no ha de ser violenta tiene que surgir efec-tivamente y no a través de meras palabras o promesas. Y seguramente, para nuestra convulsionada América latina, comopara el resto del mundo, parecería que una parte fundamental de lasolución consiste en lograr comunidades de trabajo integradas, dondequienes estén en ellas puedan realizarse a nivel profesional y humano,tarea ésta paciente y difícil. Comunidades en las cuales se logren lasimportantes sensaciones de la propiedad y del reconocimiento. Par-ticipar en las decisiones es aumentar la propia estima; participar enlos resultados es tener la posibilidad de ganar más. Al participar enuna decisión se siente el reconocimiento de los demás y el propio;uno no es una pieza más. Se logra sentirse parte de una comunidad.Y si se recibe una participación en los beneficios que se logran conel propio trabajo, parecería que la solución está encontrada. La participación es una idea muy maltratada. Se ha presentadomuchas veces mal, y embanderada en estructuras o sistemas que nadatienen que ver con ella. No hay que dejarse engañar por estos em-banderamientos o partidismos circunstanciales. Lo importante en laidea de la participación es dar a cada uno lo suyo: su reconocimientocomo ser humano y su derecho a participar en los planes económicos. Puede ser que haya alguna solución mejor para nuestra encrucija-da social: no la conozco. El mundo está bajo la presión del deseo departicipar. Parecería que el participacionismo fuera la mejor solución.Su implantación no deberá ser total e inmediata, pero creo que ha lle-gado el momento de empezar a trabajar decididamente hacia una ma-yor participación en las decisiones y hacia la participación en los re-sultados como salida concreta y evolutiva (no revolucionaria) a la ac-tual circunstancia social.
  • 320. capítulo IX Sistema de estructura de remuneraciones Todas las empresas tienen alguna manera de determinar las remu-neraciones de su personal. El conjunto de estas remuneraciones confor-ma una estructura. Si se grafican los montos de cada remuneración co-locando el nivel económico en la abscisa y los sectores de la empresaen la ordenada, se obtendrá un "mapa" que reflejará la estructura delas remuneraciones de la empresa. Esta estructura puede estar apoyada en un sistema o ser simple-mente hija de las circunstancias, del orden intuitivo o del desordenarbitrario. Un sistema de estructura de remuneraciones consiste en dos ele-mentos: — encuesta de remuneraciones; — sistema matemático.
  • 321. 336 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES A través de la encuesta se trata de mantener una relación entre laempresa y el mercado, de manera de conocer qué ocurre y poderobrar en consecuencia. Con el sistema matemático se consigue un pa-rámetro ordenador de las remuneraciones en lo interno. O sea que, hecha la evaluación de las tareas se había conseguidotener niveles u órdenes en el conjunto de los puestos de la empresa.Era como si a un rompecabezas desordenado se lo hubiera armado, selo hubiese montado y dado un sentido armónico. Pero así no se podíanadministrar las remuneraciones. Para poder hacerlo se necesitaba sa-ber cuánto valía el puesto afuera; y cuánto se iban a pagar los puestosadentro. Si no supiéramos cuánto se paga en el mercado podríamos es-tar desubicados, equivocándonos acerca de cuánto vale un peón, unespecialista, un ingeniero; y si no le pusiéramos valor al orden internono podríamos pagar coherentemente. Porque no hay que olvidarse que aun en la empresa donde sepague más arbitrariamente, hay una evaluación de tareas más o me-nos clara en la mente de quienes deciden la remuneración. Aunquequizá esa evaluación intuitiva sea además cambiante, oscilante, oscu-ra. Pero existe. Como también existe un concepto sobre cada miembrodel personal o sea una evaluación de desempeño, aunque también se»oscilante, oscura y cambiante. Por eso es que se dice que las em-presas siempre tienen estructura. Estará mal hecha, será poco clarao injusta. Pero existe. Lo importante es que esta estructura de remuneraciones esté apo-yada en un sistema que la haga coherente y equitativa. Así se podrácontinuar la intención de dar a cada uno según su aporte, intenciónfundamental de la evaluación de tareas que necesita una base paradesarrollarse. ENCUESTA DE REMUNERACIONES La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza en-tre organizaciones para conocer los precios de algunos puestos. La falta de encuesta puede causar dos defectos opuestos: — que se pague por encima del mercado; — que se pague por debajo del mercado. Cuando se pague distinto que el mercado por propia decisión seestá siguiendo una política, que equivocada o correcta, obedece a un
  • 322. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 337estudio y a una decisión tomada en función de las circunstancias. Cuan-do en cambio se está pagando distinto que el mercado por ignorancia,se está cometiendo un grave error. Supóngase que se quiere pagar muy bien a un determinado em-pleado al que se lo considera valioso: se le asignan por ejemplo $ 100;éste es un nivel alto, ya que los demás empleados en puestos similarescobran $ 70. Sin embargo este empleado que nos resultaba importantemantener, se va de la empresa. Sorpresivamente averiguamos que elprecio de mercado es $ 110, que estamos pagando muy abajo y queaquel a quien no queríamos perder se ha ido porque ha conseguidofácilmente $ 120. Y en la misma estructura podemos estar pagando bajo, por pro-pio deseo a otro empleado de tareas similares al anterior; y le paga-mos $ 60. El hombre está descontento y suponemos que se irá pronto,pero se queda y no se irá nunca porque el mercado está pagando $ 50y aunque nosotros no lo sabemos, en vez de estar castigando a ese em- pleado insatisfactorio, lo estamos premiando económicamente. Peroademás, como estamos tan por encima del mercado, atamos a nuestropersonal de tal manera que aun quienes se sientan descontentos conla empresa tendrán que quedarse arrastrando su frustración ya que lospuestos en el mercado están muy por debajo de su estándar de vidaactual. Estos dos ejemplos muy breves bastan para esbozar la importan-cia de tener una encuesta de remuneraciones que permita conocer quéestá ocurriendo en materia de compensaciones más allá de las paredesde nuestra empresa. O sea que parecería que siendo un instrumento útil de adminis-tración debería ser algo común; algo de todos los días. La mayoríade las empresas deberían tener una información en la materia sinodos o tres, y con enorme cantidad de grupos dedicados a estudiar lasposibilidades de hacer nuevas encuestas y mantener otras ya existen-tes. Sin embargo la realidad es muy distinta. Nuestro mercado estácompuesto por las encuestas genéricas de BRUCE PAYNE y de A. M. A.,la encuesta particular del CLUB AMERICANO y una veintena de encues-tas particulares de menor envergadura. Para algunas empresas son suficientes ya que participan en variasde ellas; para la inmensa mayoría son muy pocas. Por de pronto lasencuestas genéricas no son confiables. No por defecto de quien las or-ganiza, sino por defecto mismo de la encuesta. Más adelante se ana-lizarán algunos elementos que debe tener una encuesta y se verá quela encuesta genérica no puede completarlos. Con lo cual se convierte
  • 323. 338 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESfinalmente en una referencia vaga sobre algunos puestos no muy cla-ramente definidos. No cabe duda que una mayor conciencia de en-cuesta, en quienes aportan los datos, mejoraría su conformación. Pero las imprecisiones siempre permanecerían en alguna medida. En la industria mediana y pequeña hay una especie de encuestaverbal, que se hace entre la gente de la zona por la cual se sabe queun tornero se paga tanto; un empleado de oficina cuanto; y que afulano le pagan $ 100, lo que quiere decir que estoy pagando bien ami personal. También se toma como punto de referencia la informa-ción que se concentra en las cámaras o asociaciones de la industria,que es siempre informal. Sin embargo hay una tendencia a no dar información. Esta acti-tud era más común hace unos años atrás. Hoy día no suele haber pro-blema en intercambiar información a niveles bajos. Ni aun en los pri-meros niveles de supervisión. Es común en cambio que no se dé infor-mación completa en los niveles altos de las empresas. Cuando se dandatos sobre puestos importantes se suelen retacear los que hacen alos beneficios marginales. Lo que es en el fondo tan incongruente como cuando no se que-ría dar datos sobre los puestos más bajos de la empresa. En los EE.UU. es común que se informe sobre las ganancias de los presidentesde las empresas. Porque si están mal pagos también se irán; y si estánbien pagos también se quedarán. En cambio, mientras tanto la empre-sa no sabe si está actuando como quisiera respecto de esos puestos. Silos está pagando al nivel de mercado que su política teóricamente es-tablece. Los datos no se dan por miedo a perder empleados de im-portancia para la empresa. Pero en definitiva se deja a la empresaciega sobre cómo está pagando a estos empleados. No parecería unapolítica muy coherente. ANÁLISIS DE UNA ENCUESTA Para formar una encuesta es preciso tomar en cuenta algunas lí-neas para su desarrollo. Son ellas: a) que las empresas intervinientes se tengan mutuamente con- fianza: es imprescindible para la buena marcha de la en- cuesta que quienes intervengan tengan la confianza de que los demás darán datos fidedignos. Si no se parte de esa base, más vale no iniciar la encuesta, pues siempre quedará la duda
  • 324. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 339 si lo que se está diciendo o decidiendo sobre la base de este elemento de administración, estará bien o estará viciado; b) que la encuesta se haga sobre la base de mutuo conoci- miento de las empresas: para ello es preciso que se intercam- bien datos breves pero suficientemente descriptivos, sobre ven- tas anuales, cantidad de personal y organigrama, que permitan ubicarse sobre la comparatividad de los puestos de que se tra- te. Dos puestos pueden tener responsabilidades muy parecidas, pero si obedecen a dos estructuras muy disímiles, seguramen- te aunque sus descripciones frías sean similares, la realidad será otra y el puesto que esté en una organización menor, más escueta, requerirá un hombre más ágil, menos normado, con más campos imprevistos en qué intervenir, que aquel que forma parte de una organización más frondosa, más grande; c) que la encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimien- to de las políticas en materia de administración de remunera- ciones: esto implica saber no solamente cuándo son los au- mentos, si hay un sistema de evaluación, si hay aumentos es- peciales, sino también qué tipos de beneficios se otorgan al personal; d) que las empresas elegidas reúnan los requisitos que se desean para la encuesta: hay que tratar que sus locaciones físicas sean similares; algunas de ellas deben ser de la misma indus- tria o actividad o muy similar; deben tener políticas de admi- nistración establecidas y deben ser un tamaño humano pare- cido, por lo menos dentro del mismo gran grupo de entre los. tres en que se dividen las empresas: grande, mediano y pe- queño. A los efectos de determinar qué se entiende por cada uno de estos adjetivos, la siguiente distinción parece ser clara y corresponderse bien con nuestra realidad. Según ella, em- presa pequeña es la que tiene menos de 100 personas; media- na la que oscila entre 100 y 500 personas y empresa grande la que supera las 520 personas o es filial de una empresa ex- tranjera; e) la muestra debe comprender en su principio entre 6 y 10 em- presas: una vez establecida la encuesta puede abarcar todas las empresas que reúnan las condiciones mínimas para ser admitidas. Pero para empezar la encuesta es conveniente reu- nir un grupo suficientemente representativo, que en número de seis, lo abarca, pero no exceder de 10 para no convertir el muestreo en un proceso engorroso y de difícil puesta en marcha;
  • 325. 340 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES f) los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y co- rresponderse perfectamente. Este es el más importante pro- blema en cualquier encuesta. Por eso se decía que las encues- tas genéricas no suelen reflejar la realidad, sino muy distorsio- nada. Dos puestos con el mismo título y aparentemente idén- ticas responsabilidades son distintos cuando se analizan y no son comparables. Este es un fenómeno que se repite cada vez que se trata de hacer una encuesta sin la debida seriedad. Por esto al iniciar una encuesta y a lo largo de su vida, debe cons- tituirse un comité que estudie las definiciones de los puestos y anote claramente las características que los definen de ma- nera que cada representante de las empresas deseche aquellos puestos que no se seflejan con exactitud en la definición lo grada. Guando la diferencia sea poca, se deberá plantear ante el comité, quien deberá decidir si es suficiente para eliminar el puesto o no tiene importancia en definitiva en el contexto del puesto de que se trate. Un caso que se repite en cada encuesta es el de las secretarias.Para definir el puesto se puede acudir a las capacidades requeridaspara ocuparlo, al nivel de aquel a quien atiende la secretaria o ambos.En el primer criterio se establecería por ejemplo el siguiente escalo-namiento: — dactilógrafa; — taquidactilógrafa; — taquidactilógrafa bilingüe. De acuerdo con el segundo criterio se diría: — dactilógrafa de oficina general; — dactilógrafa-secretaria adscripta a un jefe de sección; — secretaria de gerente de departamento; — secretaria de gerente de división; — secretaria de gerente general o presidente. Pero ambas definiciones son incompletas y entonces se intentaun escalonamiento que con distintas variantes puede ser el siguiente- — dactilógrafa de oficina general: ocasionalmente archiva; — dactilógrafa con sede en oficina general, pero adscripta a unjefe de sección. Se encarga de la correspondencia y su archivo de aquela quien está adscripta;
  • 326. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 341 — taquidactilógrafa, secretaria de un gerente de departamento en-cargada de la agenda y correspondencia de su jefe y del archivo dela misma. Tiene redacción propia. Colabora con su jefe en la realiza-ción de otras tareas tales como confección de estadísticas, o segui-miento de algunos trabajos menores. (Cuando se trata de empresascon negocios o contactos en el exterior se pedirá a este nivel que co-nozca otro idioma. Si la encuesta abarca empresas con y sin contactoscon el exterior habrá que abrir la categoría en dos ) ; — taquidactilógrafa bilingüe, secretaria de un director o gerentegeneral. Realiza las mismas tareas que la anterior con mayor inten-sidad y tiene un cadete o ayudante para colaborar con ella. (Aquí nuevamente se da la cuestión de si se trata o no de unpuesto que requiera taquidactilografía y dominio de otro idioma); — secretaria de presidente. Este puesto no se suele definir, ya quelas secretarias de presidentes son siempre distintas entre sí y realizantareas diferentes. Pero tienen como común denominador tener que serpersonas muy despiertas, con amplios conocimientos, de carácter y conmucha tarea a realizar, toda ella delicada. Desde luego que las diferencias entre definiciones dependen delas circunstancias y que no se pueden hacer estereotipos. Los ejemplos dados valen solamente para permitir aquilatar, enun puesto simple como el de secretaria, bien conocido por todos, lasdistintas facetas que tiene, sin buscar elementos fuera de lo usual. Algunos puestos sin embargo se definen de manera muy simple:es el caso de los profesionales recién recibidos o con poca antigüedadde título. Las comparaciones en estos casos se hacen sobre la basedel valor del título en el mercado y el único requisito que se agrega esel de que no sean supervisores, ya que entonces la responsabilidad comotales distorsionaría el valor que se desea encontrar que es el de suprofesión. La encuesta se arma físicamente con una hoja con los datos ge-nerales de la empresa; otra hoja en la que la empresa entrega los da-tos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valoresdel puesto en el mercado. A éstas se puede agregar al final una in-formación adicional sobre beneficios. Cuando se trata de puestos bajos o medios esta información adi-cional se hace genéricamente y se piden datos sobre servicio médico,comedor, seguro de vida, préstamos, etcétera. Cuando la encuesta abarca puestos donde es probable que ten-gan asignadas sumas especiales o beneficios extraordinarios, se debe-rían agregar a la hoja de información sobre el puesto.
  • 327. 342 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Sin embargo, las empresas no suelen estar de acuerdo en designar los beneficios que ese puesto en particular tiene, y prefieren enun-ciar como información general que está afectado a la compra de au-tomóviles o su utilización, gratificaciones especiales, etcétera. El criterio de dar información general en puestos altos debe re-chazarse y es preferible no incluirlos en la encuesta. Cuando se inclu-yen los beneficios que corresponden al puesto se agregan codificandoen columnas los automóviles, según que se presten o alquilen, se pa-guen o no los gastos y se hagan préstamos hasta una suma determina-da para su compra. Una codificación similar se puede utilizar paralos casos de alquiler de vivienda, gastos de representación, etc. Otro elemento que se ha agregado a la encuesta es la escala deremuneraciones. Junto con la información del puesto se agrega la es-cala que corresponde a la categoría en que está evaluado ese puesto.Este dato es útil para quien deba compaginar la encuesta, pues lepermite analizar la coherencia de la administración de la empresa. Sobre las hojas de datos generales, de recolección de datos y dedevolución de esos datos se dan ejemplos en los agregados A, B y C,en las páginas siguientes. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA Quien compagine los datos de las distintas empresas debe hacerel análisis de la encuesta y estudiar aquellos casos que parecen noseguir el orden determinado. Si a un puesto se le adjudican beneficiosque no son comunes en ese nivel, debe suponerse que no se trata delpuesto que se ha definido. AGREGADO A Hoja de dalos generalesCompañía participante:Tipo de actividad:Nº de teléfono:Persona contacto:A — TOTAL DEI. PERSONAL AL: Personal obrero :
  • 328. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 343 Personal administración (incluyendo supervisión del personal obrero ) Total (al ):B — ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS: I — Sistema de evaluación y administración a) ¿Utiliza la empresa un sistema formal de evaluación de puestos para diferenciar los distintos niveles de respon- sabilidad? b) De ser afirmativo a) ¿tiene la empresa escalas de suel- dos, para cada nivel de responsabilidad? II — Aumentos por mérito ¿Tiene la empresa un sistema formal de aumento por mé- rito? De ser afirmativo: a) ¿todos los beneficios lo reciben en la misma fecha? . .. b) ¿en fecha aniversario? c ) otro sistema III — Aumentos generales a) fecha del último aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos: % promedio de aumento b) fecha del último aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos % promedio de aumento c) fecha aproximada del próximo ajuste general de sueldos: incluidos en convenio excluidos en convenio d) ¿existe la práctica de aumentar automáticamente los sueldos en función de la oscilación del costo de vida en periodos predeterminados : IV — Remuneración: a ) informada : bruta neta. b) base: mensual anual. ..
  • 329. 344 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES AGREGADO B Hoja de recolección de datosCódigo de la empresa-. "D"Título del puesto:Título del puesto en su empresa: Secretaria III Descripción dei puesto Secretaria de gerente de primer nivel, taquidactilógrafa bilingüe.Tiene redacción propia. Se encarga del archivo de la correspondenciade su superior y del seguimiento de aquellos asuntos que su jefe le en-carga. Hace otras tareas tales como estadísticas o estudios porcentuales.
  • 330. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 345 Lo mismo ocurre si un puesto está por encima del promedio un50%. O sea que cada vez que haya alguna incoherencia, el coordina-dor deberá ponerse en contacto con esa empresa para averiguar siel puesto realmente no está distorsionado respecto del puesto de quese trata en la encuesta. Y toda vez que haya alguna distorsión debeeliminar el puesto de la lista. A través de estos análisis, y de la com-paración entre la escala teórica y los sueldos reales, el coordinadorpuede llegar a la conclusión de que es conveniente eliminar alguna delas empresas. Estos casos se elevarán al comité de la encuesta y esconveniente que sea eliminada por el momento la empresa que pre-senta excesivas distorsiones en su administración, reintegrándola a laencuesta una vez que haya solucionado esas distorsiones.
  • 331. 346 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES USO DE LA COMPUTADORA Cuando la cantidad de puestos o de empresas es grande es con-veniente utilizar un sistema mecanizado superior. El uso de la computadora permite hacer rápidos análisis matemá-ticos consiguiendo fácilmente promedios y porcentajes. La encuesta noconsigue básicamente un resultado mayor, pero sí sin duda un resulta-do mejor y se gana además mucho tiempo. La computadora permite en un universo grande sacar no sólo pro-medios, sino también promedios ponderados de las remuneraciones,porcentaje de puestos con determinados beneficios o entre determina-dos montos. Permite hacer graficaciones del tipo de la curva de GAUSS,sobre niveles de sueldos, niveles por sectores, coherencia entre escalasteóricas y sueldos reales, etc. O sea que lo que permite es un mejorconocimiento del universo encuestado. SISTEMA MATEMATICO El segundo elemento de un sistema de estructura es el sistema ma-temático. Los sistemas matemáticos pueden ser de dos tipos: — fórmula de incentivo; — escala de remuneraciones. Sobre los incentivos no se va a tratar nuevamente ya que se hahablado de ellos en los capítulos anteriores. La escala por su parte constituye un escalonamiento de valoreseconómicos que corresponden a niveles de evaluación. La escala pue-de ser de dos clases: — fija o rígida; — móvil o elástica. En la escala fija o rígida a cada nivel de evaluación correspondeun solo valor económico; en la escala móvil o elástica a cada nivel deevaluación corresponde una franja de valores entre un mínimo y unmáximo. Si se grafican los casos, el resultado sería el siguiente:
  • 332. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 347 La escala fija es la que usualmente se utiliza en los convenioscolectivos. El hecho de que en algunos de ellos cada categoría tengaun mínimo que se va incrementando por la antigüedad hasta un má-ximo, no cambia el concepto de la escala. Esa escala sigue siendo fijao rígida, ya que no permite ningún movimiento. Determina un movi-miento tan fijo como toda la escala. La idea de la escala elástica espermitir los cambios de remuneración entre parámetros en función delas necesidades o políticas que se establezcan y permitiendo un movi-miento fluido entre categorías. Este concepto no se cumple en el caso de una escala con montosfijos por antigüedad. El otro caso de escala fija es el de remuneraciones mínimas. En los acuerdos en que se establecen sueldos mínimos, se está cons-truyendo aparentemente una escala fija. Cada categoría tiene un solovalor económico. Pero en cuanto le permite a quien la administra,agregar a este nivel otros niveles para la misma categoría, se convier-te en realidad en una escala elástica. Casi se podría decir que demasia-do elásticas, pues a través de ella se puede distorsionar la evaluación. Ello se debe a que el sindicalismo se ha preocupado tanto porqueno se hicieran injusticias hacia abajo que no ha advertido que tambiénse pueden hacer injusticias hacia arriba. Y quien lo ha advertido no loha dicho, porque parecería que así se le pone tope a la ganancia de losempleados, lo que podría considerarse como mala política. O sea quela empresa deberá preocuparse por establecer máximos a estas escalaspara que pueda hacerse una administración correcta. Otra forma de escala sin máximo, es la que se establece en relacióndirecta con los valores de evaluación. Se dice en este caso que el
  • 333. 348 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESpuesto tiene 100 puntos y por lo tanto le corresponden $ 2.200; al de305 puntos le corresponden $ 2.400 y así sucesivamente. Quien ocupael puesto que ha sido evaluado en 105 puntos automáticamente pasa aganar $ 2.400. Este procedimiento tiene graves inconvenientes. Por depronto exige una evaluación muy exacta, ya que el puntaje obtenido nodeterminará una categoría sino directamente una remuneración, conlo cual cada punto en más o menos tiene gran valor, lo que hace dela evaluación una operación demasiado delicada y la pretende más.exacta de lo que realmente es. Por otra parte dos puestos no son casi nunca iguales pues siem-pre hay pequeñas diferencias, con lo que las transferencias laterales,tan importantes y tan útiles, prácticamente desaparecen. Finalmente la engorrosa administración debe estar modificando Jasproporciones entre puesto y mérito, sin poder contar con un máximoque le sirva de saludable parámetro. Tanto la escala fija, que encierra a un empleado en una sola posi-bilidad de remuneración, cuanto la escala móvil sin tope, tienen seriosproblemas para su administración. Los de ésta se han delineado, los de aquélla se reducen básica-mente a uno; todos los empleados de una misma categoría, según estaescala, son iguales. Lo cual es radicalmente falso. Cada empleado esdistinto al de al lado y si gana exactamente lo mismo ésa es una ca-sualidad, pero nunca una regla. Así pues, la manera más coherente de administrar las remunera-ciones es a través de una escala móvil o elástica, que permite deter-minar un valor mínimo para cada puesto, un nivel de mercado teórico,un nivel medio y un nivel máximo, lo que permite inclusive hacer aná-lisis sobre la corrección de la situación que cada empleado tiene enla escala en función de su edad, de su mérito y de su potencial. CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA FIJA La escala rígida se construye determinando el valor mínimo y enalgunos casos el valor máximo y haciendo la progresión intermedia,en la proporción que se desee. O sea que si el mínimo (valor de lacategoría inferior) se determina en $ 2.500 y el máximo (valor dela categoría superior) se establece en $ 5.500 y la cantidad de catego-rías es de 11, se puede determinar el promedio en $ 300 y aumentaren ese valor la escala entre categorías. Otra posibilidad es la de utili-
  • 334. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 349zar la misma fórmula que se trató cuando había que determinar losmárgenes de las categorías en la evaluación por puntos. La fórmula era: Sin embargo esta fórmula se usa raramente pues su resultado esrígidamente el mismo. Con el primer procedimiento se conseguirá una escala con una lí-nea de tendencia recta; con la segunda fórmula se hará una escalacon una línea de tendencia curva, como se indica a continuación: Un tercer procedimiento es establecer el mínimo y a él aplicarleun porcentaje de aumento. De esta manera se consigue una línea in-crementada siempre más pero siempre igual. Si al mínimo de $ 2.500se aplicara un 10 % entre categorías el resultado sería: 2500 4025 2750 4427 3025 4869 3327 5355 3659 5890 6475
  • 335. 350 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Con lo que se obtendrá la siguiente graficación: Finalmente se puede determinar un porcentaje en aumento, em-pezando por ejemplo con un 5 % y terminando en un 15 %. O sea quepartiendo de la primera categoría en $ 2.500 se aumenta ese valor enun 5 %; el valor de la segunda categoría en un 6 %, el de la terceraen un 7 % y así sucesivamente. De esta manera se obtiene una escalamás achatada que la de porcentaje fijo, en las primeras categorías,incrementándose más fuertemente en las últimas categorías. Su gra-ficación sería la siguiente:
  • 336. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 351 La forma más coherente de basar la administración de remu-neraciones es la escala elástica. Está construida con un máximo yun mínimo para cada categoría, lo que permite pagar el mérito delempleado, tornar en cuenta su potencial, gratificar periodicamente conun aumento, pagar si se quiere la antigüedad y en todo caso deter-minar variantes de administración para cada empleado-tipo en cadacategoría, sobre la base de los parámetros de incremento que se ha-yan establecido. Tiene la gran ventaja de que establece límites entre los cualesmoverse, lo que finalmente determina una administración segura ycoherente, dentro de una tendencia de remuneración preestablecida.Los ascensos se producen en lo económico sin disturbios ya que lascategorías se superponen en parte, y eso permite que la remuneracióntranscurra sin sobresaltos, pudiéndose pasar de una categoría a la otra sin que haya que pagar grandes diferencias que no se dan en larealidad; y que por otra parte dan pie a susceptibilidades de los em-pleados que piensan a veces que si ha habido un gran aumento es por-que estaban muy bajos antes (o sea, habían sido explotados). Para la construcción de la escala se deberán tener en cuenta comoen el caso anterior, el valor de mercado, la estructura interna y la po-lítica que se desee establecer. La estructura de remuneraciones ya exis-tente da un cuadro del que ya se trató y que se llamó "mapa", dondese colocaban los puestos por sus niveles de remuneraciones y los pun-tajes o categorías adjudicados en la evaluación. El siguiente sería unejemplo mínimo de un "mapa" de estructura de remuneraciones:
  • 337. 352 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
  • 338. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 353 El gráfico establece una tendencia. Esta tendencia está marcadapor la línea AB. Se puede seguir esta tendencia o no, ésta es una de-cisión politica. Si se sigue faltará establecer su mínimo y su máximo.Estas tendencias laterales podrán también a su vez ser distintas. Los elementos que determinarán la forma de la escala serán bá-sicamente los siguientes: a) posición que se desee tener en el mercado; b) conformación actual de la estructura de remuneraciones; c) medida en que se desee respetar la tendencia actual; d) posibilidad de movimiento entre categorías. Si la posibilidad es poca deberán hacerse escalas más grandes que permitan administrar por más tiempo en una misma categoría. Si la po- sibilidad de movimiento es mucha las escalas se harán me- nores; e) relación de remuneración entre los puestos de menor cate- goría y los de mayor categoría. Si se desea remunerar más fuertemente los puestos más altos se hará una escala en ascen- so curvo; si no, en ascenso recto; f) diferencia que se desee dar entre categorías. Una escala con poca tendencia a crecer entre categorías y late-rales constantes sería la siguiente:
  • 339. 354 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Otra posibilidad es determinar un mayor crecimiento entre loslaterales para incrementar la posibilidad de remuneración en las cate-gorías superiores, como ocurre en el ejemplo siguiente: También se puede hacer una escala de laterales curvos donde seaumenta la remuneración de las categorías superiores. Este sería un ejemplo:
  • 340. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 355 La otra manera de construir la escala es determinar los mínimosy máximos que se van a pagar y sobre ellos establecer las políticas desuperposición entre categorías y de amplitud de cada categoría. Hecholo cual se construye la escala ateniéndose a esas fórmulas. Esta escalase puede tentar antes sobre un gráfico como en el caso anterior. Peronormalmente no se hace así, sino que se desarrolla matemáticamente. O sea que en el caso anterior se hacía un desarrollo gráfico, sobrela realidad actual, pudiéndose determinar el mínimo y máximo pre-viamente, pero dejando normalmente que estos límites aparezcan comoresultado de la gratificación del porcentaje de aumento si se ha fijadoalguno. En el caso que se trata, en cambio, se determinan los topesentre los que se moverá la escala y se desarrolla sobre la base de unplanteo exclusivamente matemático. Esta escala es siempre de líneacurva y es la que más se utiliza hoy día. Para construir la escala de esta manera se deberá decidir, porejemplo que se va a trabajar con una amplitud de 60, una superpo-sición de 50 y una progresión entre puntos medios de 30. Esta deci-sión dará como resultado una escala con una acentuada curva de as-censo en las categorías superiores y una amplitud grande tambiénpensada en que los empleados permanecerán seguramente por unbuen tiempo en la categoría; y tendrá una buena superposición entrecategorías lo que va implicado en alguna medida en cuanto se deseetener una escala con categorías amplias y un ascenso empinado, estruc-turado equilibradamente. Para hacer claro el tema se transcribe el ejemplo de lo expuestoen la página siguiente. Las fórmulas de los tres elementos dados son: máximo - mínimo Amplitud = minimo máximo - mínimo escala siguiente Superposición = máximo - mínimo Punto medio escala siguiente - punto medio Progresión = punto medio
  • 341. 356 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
  • 342. CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 357 En las fórmulas de superposición y progresión se entiende quecuando no se aclara, el valor a que se hace referencia es el de la cate-goría que se está calculando. El mínimo y el punto medio de la escalasiguiente es el de la escala inmediata superior a la que se está cal-culando. máximo + mínimo Punto medio = 2 Estas fórmulas se pueden aplicar también en las escalas que sehayan construido sin utilizar directamente la técnica matemática. Deesa manera se podrá saber cuál es la tendencia de relaciones que seobservan en la escala que se ha construido. Se entiende que la correc-ción de un valor cualquiera en una escala produce la distorsión deesa categoría y de las dos que la flanquean. O sea que las modifica-ciones o arreglos deben hacerse cuidadosamente; y que hacer unaescala de manera puramente empírica produce problemas posterior-mente, bien al tratar de tornar esa escala en coherente, bien al admi-nistrar, donde no se cumplirán los porcentuales de diferencia que teó-ricamente nos hemos propuesto. O sea, una política es la que determina que la escala tenga unadeterminada tendencia y una relación dada entre categorías. Cuandoesta relación no se produce en la realidad no se está cumpliendo conla política propuesta. Y como al administrar nos estaremos refiriendoconstantemente a la posición en la escala, si esta escala no mantienelas relaciones propuestas en teoría, estaremos administrando de ma-nera diferente en los hechos a como hubiéramos deseado hacerlo.Dando un ejemplo muy primario, sería el caso de que la política de-terminase una diferencia del 10 % entre categorías. Pero la escala estáhecha en un punto determinado con un 15 % de diferencia. Cuandonos refiramos a dos puestos que están remunerados en el punto mediode esas dos escalas daremos por sentado que la diferencia es del 10 %.Sin embargo estaremos remunerando al 15 %. Esta distorsión burdapuede producirse más sutilmente en relaciones entre distintas cate-gorías, y entre niveles distintos de escalas diferentes. La escala correspondiente a cada categoría se divide en distintaspartes para facilitar su manejo. Esta división se puede hacer de variasmaneras. La más usual es en cuartiles lo que determina proporcionesporcentuales típicas; 25 %, 50 %, 75 %. También se divide en trespartes o en cinco partes. En el caso típico de los cuartiles se diríaque, por ejemplo, en la escala de la categoría 5 del ejemplo dado, el
  • 343. 358 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESpunto medio es 86 y los cuartiles son 76 el interior y 96 el superior.De donde la escala quedaría formada de la siguiente manera: 106 96 86 76 66 De esta manera la remuneración de un empleado puede estar pordebajo de la escala, en el primer cuartil (entre 66 y 75,9), en elsegundo cuartil (entre 76 y 85,9), en el tercer cuartil (entre 86 y95,9), en el cuarto cuartil (entre 90 y 106) o por encima en la escala.Este ordenamiento es muy útil para la administración e inclusive puedecodificarse, por ejemplo, de la siguiente manera: 0 = por debajo de la escala 1 = primer cuartil 2 = segundo cuartil 3 = tercer cuartil 4 = cuarto cuartil 5 = por encima del máximo Con lo cual, los estudios de remuneraciones y las propuestas deaumento, adquieren una notable fluidez en tanto se sabe que en cuantodos empleados, por ejemplo, están en el tercer cuartil de dos catego-rias distintas, con características personales similares, mantienen larelación de remuneración que la política empresaria deseaba. Si unode ellos estuviera en el primer cuartil, habría una aparente distorsiónque habría que analizar. Si no se dividen las escalas de esta u otramanera, es mucho más difícil entenderse y establecer comparaciones.En todo caso estarán siempre plagadas de adjetivos, lo que suele noser coherente sino más bien dialéctico. La escala elástica es en definitiva una técnica ágil, coherente yfluida para administrar las remuneraciones, que permite una buenaaplicación de las políticas y una forma fácil de comprensión entreáreas y de comparación entre puestos de distintos sectores y categorías.
  • 344. capítulo X Administración de remuneraciones Todo lo analizado o estudiado hasta el momento se vuelca en laadministración. La evaluación, las técnicas de estructura son formasquietas, que se ponen en marcha cuando se administra; toman sentidoen este momento, cuando se las utiliza, cuando son útiles. Toda administración tiene una tendencia, unos criterios, que aplicacon más o menos asiduidad, con más o menos acierto. Este conjuntoes lo que se denomina política. O sea que aun quienes consideranque ellos manejan las remuneraciones sin recurrir a cosas tales comola definición de políticas, están definiendo políticas, están aplicandopolíticas. Lo que ocurre es que eventualmente cambian esas políticastantas veces por año, mes o semana, cuanto su arbitrariedad lo re-quiere. La política escrita, pensada, definida, tiene la gran ventaja deque se hace conocida y da una imagen de equidad, de madurez en la
  • 345. 360 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESempresa. Quienes se saben gobernados por líneas claras de conducta,viven con la seguridad y confianza de sentirse bien gobernados. Cuandola arbitrariedad en su peor sentido invade el campo de las remunera-ciones, los efectos de inquietud y descontento no se hacen esperar. Una política es una norma a la que vamos a ajustar nuestro com-portamiento. Para quien está empleado, es importante saber cuálesson las normas a las que se ajusta la empresa en que trabaja. Ycuando no se sabe qué puede pasar, cuál puede ser la siguiente reac-ción, cunde el desasosiego, la sensación de injusticia, la depresión, laprotesta. Hay una cierta tendencia a no atenerse a políticas en materia deremuneraciones. A confiar tan sólo en la propia decisión. Sin embargo, cuando se va a importar se quiere que haya una política aduaneraque diga cuánto se paga por cada cosa y si ha habido alguna excep-ción, surge la protesta y se quiere ser incluido en esa excepción, ycuando se va a la Dirección General Impositiva también se quiere queias políticas estén claramente establecidas y no se quiere pagar sinolo que corresponda de acuerdo con las políticas: la ley. Y no se piensaqué tremendo sería si uno fuera a la oficina impositiva y le dijerael empleado: "Pague 35 % . . . , porque hoy yo digo que se haga así".Y al día siguiente el mismo empleado dispusiera que fuera el 15 %o el 28 % y al otro día que fuera el 50 % o 60 %. Así no se podríavivir. Lo que es más, a nadie se le ocurre que la política impositivapudiera ser así. Pero se está seguro que la política de remuneracio-nes puede ser así. Y las remuneraciones son tan importantes como losimpuestos. Por eso parecería que los empleados deberían haber pro-testado hace ya mucho tiempo y que no debería ser posible quehubieran casos así. Han habido protestas y se han corregido situacio-nes; pero el deseo de poder decidir directamente, sin trabas aparen-tes, la falta de delegación, la falta de decisión de los empleados yel deseo oculto en muchos de beneficiarse con la falta de políticas,mantienen esta situación sin variables de importancia. Las firmas fi-liales de empresas extranjeras y un grupo de empresas argentinas tie-nen sus políticas de remuneraciones determinadas. Otras no las tienen.Y aun creen que no vale la pena tenerlas. Este es un gravísimo errorque es de esperar que se vaya corrigiendo con el tiempo ya que endefinitiva es un punto en favor del mal ambiente y del descontento. Lo que se busca con la publicitación de las políticas es que elespíritu de equidad de que se viene tratando en distintas partes de
  • 346. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 361este libro, se concrete finalmente y sea del conocimiento de los em-pleados. E. JACQUES al referirse a cómo se relacionan en el empleado lasideas de pago equitativo y pago real dice: 1) cuando estas dos ideas se corresponden relativamente, en cada persona se promueve un estado de equilibrio con respecto del pago; 2) las discrepancias entre las dos ideas perturban ese equilibrio y el desequilibrio es más acentuado cuanto mayor la dispa- ridad; 3) el pago inferior al nivel de equidad en más del 10 % pro- mueve un estado de desequilibrio suficiente para que los in- dividuos deseen adoptar medidas que acerquen más sus niveles reales de pago al nivel de equidad, con el fin de alcanzar un estado de equilibrio interno y las discrepancias próximas al 20 % producen un desequilibrio explosivo; 4) la retribución superior al nivel de equidad promueve un estado de desequilibrio bajo la forma de la falta de seguridad res- pecto de la continuación de dichos ingresos, provoca el temor a la rivalidad de otros que no se encuentran en la misma si- tuación favorecida y estimula el deseo ansioso y egoísta de mejorar aún más la posición favorecida; 5) cuando la situación afecta a grupos enteros, los individuos im- plicados pueden apelar a la acción en el nivel social; 6) cuando más numerosos son en una población los roles cuyas retribuciones discrepan positiva o negativamente con el nivel de equidad, más inestable el clima social (E. JACQUES, Trabajo, incentivos y retribución). CONFIDENCIALIDAD Antes de empezar a considerar los distintos aspectos de las polí-ticas y de la administración de la remuneración cabe considerar enque medida conviene y se puede mantener la confidencialidad sobrelos distintos temas que hacen a la retribución del trabajo. Hay algunos asuntos en que hay general coincidencia sobre supublicidad. Los sueldos del personal incluido en convenio son de co-nocimiento general aun cuando el convenio establezca sólo mínimos;
  • 347. 362 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESlos momentos en que se hacen los reajustes por costo de vida tambiénson conocidos; igualmente la tendencia con que se dan en el tiempolos aumentos por mérito suelen conocerse. Pero otros temas no sonsiempre explicitados. Los más importantes son los siguientes: 1) Categorías de evaluación: en algunos casos no se hacen saber las categorías que han correspondido en la evaluación. No parece haber razones de fondo para mantener en secreto las categorías del personal fuera de convenio siendo que se ha hecho toda una operación de evaluación bajo el signo de la equidad. Y en definitiva se logrará solamente crear un am- biente contrario a la evaluación y la inseguridad de que efec- tivamente se sea tan equitativo como se pretende. En cambio si se hacen saber las categorías, después de alguna reacción aislada se conseguirá la normalización del ambiente frente a este asunto y cada uno sabrá cuál es su situación en el con- junto. 2) Tiempos y porcentuales del aumento por mérito: la política de tiempos en que se hace el aumento por mérito suele cono- cerse y es natural para todo el mundo. Sin embargo es con- veniente no determinar fechas concordantes que susciten ansie- dad o esperanza en el personal. Los porcentuales dependerán de la evaluación de desempeño si la hubiere y de la situación económica de la empresa. Los porcentuales que la empresa decida finalmente no con- viene que sean dados a publicidad para lograr el impacto que se desea. 3) Sueldos del personal fuera de convenio: estos sueldos suelen tratarse confidencialmente. Si el mismo puesto pasa a estar incluido dentro del convenio, inmediatamente no se encuentra inconveniente en publicarlo. La actitud no parece coherente. Porque bajo convenio o no el empleado sigue siéndolo de la empresa. Y si el operario altamente especializado tiene su suel- do impreso en el convenio: ¿por qué se conoce el del auxiliar de oficina? Pero aun si se supieran los sueldos de todo el per- sonal no supervisor parecería que conviene que no sean cono- cidos los de los supervisores o los de los no supervisores de mayor nivel (adscriptos, asistentes, etc.). Siempre que no estén dentro de convenio; o a pesar de que entre ellos se lo cuenten enseguida. O sea que asistiríamos a la incongruencia de que la empresa asegure la no publicidad del sueldo para quienes no les importe que se conozca su remuneración o estuviera dis-
  • 348. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 363 puesta a publicar una remuneración por el solo hecho de ha- ber un convenio que incluye el puesto. El problema reside en definitiva en cuáles serán los disposi- tivos y las maneras que la empresa adopte con el objeto de asegurar que nadie conozca el sueldo del otro. Todo aquello que se trata misteriosamente es considerado un misterio y produce un ambiente de secreto. Inmediatamente los interesados tratan de investigar en el asunto. La sensación vuelve a ser de arbitrariedad y además se pierde gran cantidad de tiempo en la empresa tratando de saber cuánto ganan los demás. En algunos países los presidentes de las empresas no esconden su remuneración. Se sabe cuánto ganan y parece muy natural que el presidente de una gran empresa gane sumas enormes. Nadie se escandaliza por ello. Porque evidentemente su res- ponsabilidad es muy grande. En otros países en cambio hay una tradición de confidencialidad que hace que se monten estructuras especiales para salvaguardar el secreto de las re- muneraciones. Evidentemente hay circunstancias distintas que aconsejan tomar distintas decisiones sobre un mismo tema. Salvo pues que circunstancias especiales hagan aconsejable mantener el secreto de algunas remuneraciones parecería con- veniente tratar el asunto con naturalidad. Sin misterios y sin publicar las remuneraciones. Como un acto más de adminis- tración. 4) Valores de la escala de remuneraciones: éste es quizá el punto más difícil. Si la remuneración va a ser administrada entre determinados parámetros, no parecería incongruente que no sólo los supervisores del empleado, sino el empleado mismo tuvieran conocimiento de la escala que se aplica. Aquí se debe distinguir entre lo ideal y lo real. Técnicamente conviene que tanto el supervisor cuanto el empleado conozcan la escala. En el caso del supervisor esto le permitirá hacer la administración de la remuneración de sus supervisados. Con lo cual se habrá conseguido una verdadera delegación de la administración al nivel decisorio que corresponde. En el caso del empleado saber cuál es la escala que se le apli- ca permitirá que sepa que está correctamente remunerado y le permitirá conocer también cuál es el futuro que tiene en su remuneración.
  • 349. 364 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES En el caso del supervisor parecería razonable darle la posibi- lidad completa de administrar a su personal dentro de las políticas de la empresa. Es parte de su responsabilidad, la más importante, y debe asumirla. Sin embargo puede ocurrir que el supervisor le haga saber la escala a sus supervisados, como parte de ese eterno sonsonete que usan los supervisores: "la dirección dice; gerencia dice; administración de personal dice". O sea que es el tipo de supervisor que él nunca dice nada. El es "bueno". Y en definitiva no asume sus responsabilidades. Es un riesgo; pero parecería que es un riesgo interesante que correr, ya que por otra parte no se puede esperar que la su- pervisión actúe como tal si no se le trata como tal. Entregar la escala al empleado directamente interesado es más difícil. Requiere un largo aprendizaje en una administración de remuneraciones sana, de forma que los empleados estén acostumbrados a manejar las ideas de mérito, tope de escala, potencial, carrera y en fin todo el conjunto que hace a su vida en esa empresa. Si no la reacción ante cualquier medida, ante cualquier situación será pronta e incoherente ya que no se habrán aprendido a manejar aún las reglas del juego. Dadas estas circunstancias aún habría que considerar el efecto que tendría sobre el empleado saberse cercano al tope de la escala y sin futuro aparente frente a él. Una empresa con bue- nas comunicaciones podría correr ese riesgo, ya que la escala estaría marcando normalmente algo que el empleado ya sabe sin que para ello necesite cifras. Le basta con mirar a su al- rededor. Pero ocurre a menudo que la gente se engaña sobre su realidad y para ayudarla a enfrentarla concretamente se precisa una actitud por parte de la empresa que no nace en un día sino que es el producto de muchos años de tarea, de lograr que los problemas humanos sean tratados a un nivel de importancia adecuado en un conjunto de comunicación fluida. ADECUACIÓN DE UN SISTEMA NUEVO La administración tiene dos aspectos totalmente distintos. Por unaparte está la administración habitual, por la otra la puesta en marchade un sistema nuevo. Cuando se termina una evaluación, una nuevaescala, se plantean problemas nuevos, distintos de los de la adminis-tración habitual.
  • 350. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 365 La puesta en marcha de una situación nueva produce dos dis-tintos tipos de problemas: los que quedan por debajo de los mínimosde las nuevas categorías y los que quedan por encima de los máximosde las nuevas categorías. En el primer caso se debe tratar de colocar a estos empleadosen su escala cuanto antes. Se puede llegar a esta situación bien con unreajuste especial, cuyo costo ya se señaló cuando se trató el tema deevaluación de tareas (hasta un 4 % de acuerdo con el resultado de unmuestreo); se puede hacer como parte del ajuste anual o periódicode las remuneraciones; o aun como parte de. los aumentos individualesque dé la empresa. Lo importante es que estos casos de pago pordebajo del mínimo establecido deben corregirse a la brevedad. Sonparte del costo del nuevo sistema que se debe tener en cuenta desdeel primer momento. En el caso del personal que queda sobrepagado la única salidacoherente es buscarle nuevas responsabilidades que justifiquen su ma-yor remuneración y lo coloquen en una escala superior, a nivel normal.Este es un trabajo que puede ser lento y dependerá de quiénes son losque están sobrerrenumerados y la posibilidad de capacitarlos parapuestos superiores. Cabe señalar que este mayor pago estaba produ-ciéndose en la empresa antes de la aplicación de la nueva técnica, yque lo que se ha logrado ha sido detectar la situación y determinarel nivel de responsabilidad que corresponde a esta remuneración. Osea que no es un mayor costo del cambio sino que es una distorsiónexistente que objetiva la técnica aplicada gracias a la cual se sabehacia dónde hay que apuntar para volver coherente ese sueldo en elconjunto. Desde luego que aun en aquellas legislaciones en que está permi-tido rebajar la remuneración, el sobrepago nunca debe zanjarse fijandouna remuneración menor para el empleado. De hacerlo se lograría unnuevo punto de fricción y el consiguiente desprestigio de una técnicaque se ha aplicado con intención de mejorar la situación. CASOS DE UNA ADMINISTRACIÓN Una administración de remuneraciones gira básicamente alrededorde aquellos casos en que hay que determinar la remuneración del em-pleado. Estos casos son: a) ingreso; b) costo de vida;
  • 351. 366 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES- c) mérito; d) ascenso; e) transferencia; f) ajuste. Cada uno de ellos requiere la definición de una política y de unamecánica para su puesta en marcha. INGRESO El ingreso de una persona requiere ante todo la determinación decuál es el "nivel de ingreso" en la escala. O sea supuesto que la escalase haya dividido en cuartiles, cuál de ellos es el que adopta como nivelpara reclutar personal. Normalmente se adoptará como "nivel de in-greso" el primer cuartil partiendo de la base que el nivel de mercadode la escala está en el tope del primer cuartil. O sea que en la escala,dada como ejemplo: 106 96 86 76 66el nivel de mercado sería 76 y el "nivel de ingreso" sería entre 66 y 76. Aparentemente esto sería una incoherencia ya que si se debe tomaruna persona del mercado habrá que pagar por encima de ese mercado.Pero esta aseveración que es correcta está condicionada por dos ele-mentos. En primer lugar dependerá cuál sea la posición de la empresafrente al mercado. Si la empresa decide estar un 10 % sobre mercado,el nivel de 76 le permitirá reclutar personal; si se coloca 10 % pordebajo del mercado esta política le dificultará reclutar a 76 o a cual-quier valor coherente de su escala. Por otra parte el nivel de mercado es una síntesis teórica y noreal de lo que ocurre. El nivel de mercado es el resultado de un mues-treo que se ha hecho, que da un promedio expresado en una cifraexacta, pero no real porque no es cierto que todo el mundo en elmercado gane esa cifra. O sea que entrando en la realidad un nivelde mercado de 76 nos estará marcando que hay quienes ganan 55 yquienes 100. En el mejor de los casos podemos presumir que tenemosuna curva de GAUSS con el máximo de su curva en 76, pera no pode-
  • 352. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 367mos saber cuán pronunciada es esa curva y cuán apaisada es. O seaque si el nivel de mercado coincide con el nivel de ingreso se podráobtener un buen reclutamiento en la mayoría de los casos. Pero puede ocurrir que el mercado no sea tan abierto y que aun-que el promedio es correcto y estamos en él, los márgenes son muyestrechos o hay muy poco personal con la especialidad que buscamos.Y entonces se plantea el problema de cómo enfrentar la situación ex-terna vis-a-vis la estructura interna. El problema puede ser grave. Sila diferencia es poca se puede simplemente pagar en el segundo cuar-til. Pero si la diferencia es aún mayor el problema es técnicamenteinsoluble. Si se parte de la base de que el puesto está bien evaluadoy la escala es correcta no se puede ingresar una persona en el tercercuartil ya que será muy poca la escala disponible que le quedará,a menos que tenga la posibilidad concreta de ser ascendida a plazobreve o medio. Controlados debidamente estos aspectos, si no hay respuesta po-sitiva en ninguno de ellos se pueden tomar dos tipos de decisionesdistintas: no ingresar al candidato y seguir la búsqueda o remunerarloen una escala superior. Técnicamente es preferible la primera solución,pero la realidad no siempre está de acuerdo con la técnica y a vecesobliga a hacer excepciones. Si la evaluación y la escala está bien cons-truidas, difícilmente habrá que llegar a una solución heterodoxa, perosi se produjera no hay que supeditar la realidad a la técnica y hayque optar por pagar en la escala siguiente. Porque si se decide tomar la persona pagando a nivel de tercero cuarto cuartil, no habrá margen para remunerar el mérito y el em-pleado optará seguramente por retirarse al poco tiempo con la pér-dida correspondiente para la empresa. Otra decisión que hay que tomar es si se ingresa el personal con«na remuneración momentánea o con una remuneración definitiva.Es realmente común que se den aumentos a los tres meses de ingresocomo una especie de confirmación en el puesto, con lo que la remune-ración establecida al ingresar el empleado sería una remuneración mo-mentánea. Con esta política se tiende a darle al empleado nuevo el es-paldarazo de su permanencia en la empresa. Pero por otra parte se leha estado pagando menos de lo que correspondía durante tres meses.En el balance de estos dos elementos parecería más razonable pagaral empleado ingresante la remuneración que corresponde al puestodesde el primer momento. Si se desea darle en algún momento la tran-quilidad de que se está satisfecho con su trabajo, se puede hacer nosólo a través del contacto diario con el supervisor, sino de una maneraespecial, a través de una entrevista de periodo de prueba similar a la
  • 353. 368 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESevaluación de desempeño. En ese momento se le podrá dar la con-firmación que se busca a través del aumento de remuneración, y ade-más se podrán intercambiar opiniones sobre todos los aspectos de sutrabajo. COSTO DE VIDA Nuestro país se ha contado por años entre los pocos países infla-cionarios del mundo. Esta inflación constante nos ha acostumbrado atrabajar con una serie de elementos y políticas que en otros países nose consideran. Frente a la pérdida de valor adquisitivo de la remuneración loúnico que puede hacerse es devolverle el nivel anterior, ya que la pér-dida ocurrida en el intermedio no puede recuperarse. Para cumplir esteobjetivo la primer medida es estar informado acerca de la evaluacióndel proceso. Sobre ello se trató ya al considerar las encuestas. En segundo lugar se deben determinar las políticas acerca de cuán-do se hacen las correcciones por costo de vida. Estos aumentos se sue-len hacer coincidir con la finalización del año que es también la épocaen que termina el cálculo sobre la inflación. Sin embargo, cuando el de-terioro es muy grande, algunas empresas optan por hacer un reajuste amitad de año para que la pérdida de sus empleados sea menor. Otorgarestos aumentos sin tiempo ni porcentuales predeterminados evita ansie-dades y esperanzas y logra mucho mejor impacto en el personal. Cuando se hace un reajuste general se debe modificar la escala.Al hacerlo se debe cuidar de no modificar la relación existente. Paraevitarlo, la manera más directa de modificar la escala es aumentar to-dos sus valores en el porcentaje en que se ha reajustado la remune-ración y afiatarla utilizando las fórmulas que se han transcripto an-teriormente de manera que la escala sea equilibrada. Las situaciones que pueden darse son las siguientes: Escala A B C 106 96 86 x 76 xx x x 66 x En el caso A el segundo punto marca la nueva posición de la.remuneración en la escala y demostraría un cambio correcto, o sea
  • 354. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 369que la nueva remuneración (el segundo punto) estaría en igual rela-ción en la escala que la anterior (primer punto). En el caso B el se-gundo punto está más alto o sea la escala se ha aumentado en una pro-porción menor que la remuneración y el empleado ha quedado con unmargen de escala menor para desarrollarse. O sea se le ha sacado fu-turo económico. En el caso C en cambio se ha aumentado la escalaen un porcentaje mayor que la remuneración y el empleado ha reci-bido sin más un margen mayor de crecimiento económico, o sea tienemás futuro. Estos cambios pueden hacerse cuando se considera que correspon-de modificar la escala al hacer simplemente un reajuste, la estructurade la escala no se modifica. Se debe por tanto ser cuidadoso en no cam-biar la relación que existía antes de hacer el aumento. Puede ocurrir, como fue común en una época en nuestro país, queel aumento general sea escalonado, oscilando, por ejemplo, entre un25 % al nivel operario y un 15 %. al nivel gerencial más alto. De acuer-do con todos los estudios que se han hecho en la materia, cada vezes menor la diferencia económica que hay entre los niveles de lasempresas. O sea los gerentes cada vez ganan menos comparados conlos operarios y empleados. Desde luego que la pérdida de nivel ad-quisitivo para el operario ataca zonas más vitales del presupuesto. Pe-ro a nivel gerencial se deteriora el sueldo de la misma manera o más,o sea se pierde nivel de vida igual que lo puede perder el operarioaunque las zonas del presupuesto que se vean atacadas sean las delahorro o el colegio de los hijos, zonas que parecen menos importantes.De todas maneras esta política descorazona el deseo de ascender yaque la diferencia entre un operario y un alto gerente es mucha; peroentre aquél y su supervisor ya no es tan grande (típicamente oscilaráentre el 15 y 20 % ) y la distancia entre cada línea de supervisión tam-poco será tan grande como para que no se note cómo incide la diferen-cia de aumento y de remuneración en relación con la mayor respon-sabilidad. Pero si finalmente se hiciera tan desgraciado aumento, la escaladebe modificarse en relación con ese aumento. Desde luego que conesto se producirá un achatamiento de la escala, pero ése no es másque el resultado directo de la decisión tomada. Si no se aumentara
  • 355. 370 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESla escala proporcionalmente se produciría el tipo de distorsión vistaen C, llegándose quizás a que algunos empleados quedaran por deba-jo de la escala. Y todo ello será en el fondo una manera de volver inútilla escala. En un par de veces que se haga este movimiento, la escalaperderá todo contacto con la realidad que nosotros mismos habremosestado creando al determinar los aumentos escalonados. MERITO El mérito se dará normalmente como resultado de la evaluacióndel desempeño del empleado. Desde luego que hay empresas dondeesta evaluación no se hace de una manera explícita sino en reunionesde gerentes donde se decide cuáles serán los aumentos sin informa-ción concreta; en otras se pide a gerentes de menor nivel que pro-pongan aumentos lo que hacen de manera similar aunque algo másconcreta, pero sin tener los parámetros de política necesarios para quelas propuestas sean coherentes entre sí. En aquellas empresas en que se haga una evaluación de desem-peño de acuerdo con las técnicas del caso, se tendrá la informaciónnecesaria para determinar los montos de aumento de acuerdo con polí-ticas claras. Cabe señalar que en el caso de los países inflacionarios existeuna cierta tendencia a desmerecer los valores de un aumento por mé-rito. Cuando un empleado recibe el 20 % por costo de vida y el3 % por mérito tiene la sensación de que su mérito no se ha tenidoen cuenta. Esto se ha querido evitar dando ambos aumentos jun-tamente con lo que la confusión era mayor. Quien recibía un aumen-to del 22 % no sabía cuánto era por costo de vida y cuánto por mé-rito con lo que optaba por pensar que había tenido mucho méritoo que el costo de vida había aumentado mucho, según el carácter decada persona y la información que tuviera sobre el tema. Los supervi-sores tendían a darle más importancia al mérito de lo que en reali-dad tenía. Pero a la confusión existente, el tiempo le agregó un nuevoelemento. La inflación se contuvo en nuestro país y el gobierno esta-bleció un aumento del 8 % primero y del 7 % al año siguiente. Enton-ces el mérito hubo que pagarlo como corresponde, es decir, como si setratara de una economía no inflacionaria. Y cuando las inflación se
  • 356. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 371contuvo, las empresas que habían confundido a sus empleados con au-mentos no aclarados se encontraron con que a esta confusión agrega-ban ahora la imposibilidad de dar fuertes aumentos y los empleadosse sintieron submeritados. De un aumento por mérito del 20 % pasa-ron a un aumento por mérito del 3 %. La diferencia era evidente-mente mucha. Y la frustración fue pareja con esa diferencia. Quieneshabían distinguido entre costo de vida y mérito no tuvieron incon-venientes. El mérito se debe pagar como si se viviera en una economía es-table. La diferencia por inflación se enjuga con el aumento por costode vida. Esto no es siempre comprendido. Sin embargo es estricta-mente la realidad. La diferencia puede darse si el reajuste que sehaga y el aumento real del costo de vida son distintos. No es deseableque haya diferencias de este tipo pues se creará un mal ambiente enla empresa. Si el aumento por costo de vida está hecho correctamentela evolución será la siguiente: O sea que el reajuste vuelve la remuneración a su nivel anterior.Y entonces la diferencia de mérito se convierte en aumento sobre va-lores estables. Un ejemplo de evolución del mérito se da en la páginasiguiente:
  • 357. 372 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
  • 358. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 373 Se puede observar en ese gráfico que dentro de una misma esca-la dos empleados se desarrollan de manera diferente y alcanzan ni-veles muy distintos, a valores constantes. De ex profeso no se ha inclui-do la posibilidad del ascenso para no distorsionar las diferencias, perocuando al mérito se suma el ascenso, con el mérito subsiguiente sobreuna remuneración mayor, la diferencia es más notable todavía. Para terminar el tema de los montos del aumento por méritose da un ejemplo de una política en la materia: 1o nivel = 7 % calificación extraordinaria 2º nivel = 5% calificación buena 3° nivel = 3% calificación media 4º nivel = 0% calificación por debajo de la media y 5º El otro aspecto del aumento por mérito es el de los tiempos. Al-gunas políticas sobre el tema son las siguientes: a) fin de año; b) dos veces por año; c) fecha aniversario; d) tiempo desde el último aumento. La primera política tiene el inconveniente de establecer un plazofijo de doce meses entre aumentos. Tiene la ventaja de que da el au-mento al terminar el año, lo que psicológicamente es importante, La segunda política es demasiado exigente y prácticamente im-posible de poner en práctica en un sistema de administración cohe-rente. La tercera política tiene el inconveniente de fijar un plazo fijo en-tre aumentos, de doce meses, y como en todo aumento a fecha fijaproduce expectativas que si no se concretan producen graves descon-tentos. Los empleados que están bajo estos regímenes indefectible-mente dan por descontado el aumento y suelen calcular por encima delo que en definitiva reciben. La mejor manera de pagar el mérito es la de fecha no determina-da. Esta política paga entre por ejemplo doce y dieciocho meses des-de el último aumento que haya tenido el empleado que no haya sidopor costo de vida. Tiene la gran ventaja de ser sorpresiva. El em-pleado "se encuentra" de pronto con un aumento de su remuneración.Este efecto psicológico la hace superior a cualquiera otra de las trespolíticas. Estos aumentos se programan para todo el año y se van ha-
  • 359. 374 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONESciendo efectivos cada uno en su momento, anunciándose sólo entonces.Como política opcional puede utilizarse en vez de este procedimientoel de pago de fin de año que tiene la ventaja psicológica de hacerseal terminar el año, momento de fiesta, de recopilación y que coincidecon el año cuyo esfuerzo se paga. ASCENSO Ascenso es el pase de un puesto a otro evaluado en una categoríasuperior. El monto del aumento por ascenso suele ubicarse entre el 10 %y el 15 %. Cuando una administración está ya afiatada estos porcen-tuales se ajustan al paso correcto de una categoría a la inmediata su-perior. Por otra parte todo aumento superior al 20 % tiende a produ-cir la sensación en el empleado de que antes de ese momento estabamal pago. El momento del pago se puede hacer en dos momentos distintos.Una política es pagar el aumento desde el momento en que el em-pleado pasa a ocupar el nuevo puesto. Otra política es pagarle un tiem-po después (que puede oscilar 3 y 6 meses de acuerdo con el nivel delpuesto). La primera política es la más sana siempre que no se dé laopción al empleado de volver a su posición anterior u otra similaren caso de que no satisficiera en su nuevo puesto. La segunda políticaes mejor en cuanto le deja al empleado la posibilidad de ser reubica-do en su nivel anterior. De entre ambos parece preferible la segunda por cuanto dejaabierta la puerta al empleado de poder volver a su nivel anterior. Aveces ello no es posible y en definitiva la administración de la remu-neración se deberá hacer de acuerdo según cuál sea la política de as-censos en la empresa. TRANSFERENCIA La transferencia es el paso de un puesto a otro de igual nivel.En este caso no suelen darse aumentos. De hecho no es lógico yaque esa persona está cubriendo el mismo nivel de responsabilidad.Puede ocurrir sin embargo que se trate de una persona con potenciala la que se está entrenando en el trabajo, y en ese caso convendrá dar- le un aumento. Excepcionalmente se podrá dar un aumento en caso
  • 360. CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 375de transferencia como forma de estímulo, pero debe tratarse realmen-te de casos muy excepcionales y lo conveniente sería que nunca ocu-rrieran. AJUSTE Este es el caso de un empleado que está por debajo de su nivelen la escala. En el momento de darle el aumento por mérito se leagrega un porcentaje para colocarlo en el nivel de la escala que seconsidera le corresponde. Estos ajustes serán excepcionales si la ad-ministración es suficientemente fluida. Periódicamente sin embargo seproducen y siendo que no son ascenso, ni mérito, ni costo de vida, nitransferencia, conviene titularlos de manera diferente para distinguir-los de los demás. PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN La administración de las remuneraciones requiere que se esta-blezcan los procedimientos mediante los cuales se tomarán en defini-tiva las decisiones. La primera necesidad para esta administración es conocer la cate-goría de los puestos y su creación y desaparición como base para fijarlas remuneraciones. Esta es una información que procede de la evalua-ción de las tareas, y los responsables de evaluación deberán informar ala oficina de administración, en caso de que fueran dos sectores dis-tintos, aunque generalmente la misma oficina hace la evaluación y laadministración. Sobre cubertura y creación de puestos se trató al ha-blar de evaluación. La segunda necesidad es determinar una manera a través de lacual se haga la aprobación de las remuneraciones. Esto se consigueestableciendo un formulario donde se vuelquen los datos del empleadoy se determine su nueva remuneración firmando quienes estén autori-zados para aprobarla, lo que deberá hacer por lo menos una personapor parte de la línea y otra p