Primera parte           Evaluación de tareas
capítulo 1                         La administración                              de personal     Administrar es, en su ra...
10                                            EVALUACIÓN DE       TAREASinterés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdo...
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                  11den a utilizar técnicas de administración de pers...
12                                            EVALUACIÓN DE TAREASles y sus leyes; para la administración de personal ésta...
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                  13algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de ...
14                                           .EVALUACIÓN DE TAREAS     El tremendo jefe de personal es sustituido por el a...
CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                15derna llega a convertirse en una sociedad compuesta...
T6                                            EVALUACIÓN DE TAREASgeneraciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y...
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                 17    El hombre no es un algo estático, algo de lo c...
18                                            EVALUACIÓN     DE   TAREAS    La tradición occidental y la idoneidad latina ...
AP. I.   LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                19    Esto produce una serie de distorsiones y de di...
20                                          EVALUACIÓN    DE   TAREAS     Estos "puntos en contra" no son iguales para tod...
CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                               21     Si eso no ocurre, cada sección de la empresa se...
22   EVALUACIÓN DE TAREAS
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL   23
24                                          EVALUACIÓN    DE   TAREAS     Beneficios     Planeamiento de desarrollo     Ca...
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL                                            25                    RAZÓN DE SU DENOMIN...
capítulo II                     La empresa            y las remuneraciones    Uno de los capítulos más importantes de la a...
28                                             EVALUACIÓN   DE   TAREAScon ese grupo de responsabilidad que se ha puesto e...
CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES                             29     En ocasiones algunos elementos se interponen p...
30                                          EVALUACIÓN     DE   TAREAStación sistemática ninguna. Por otra parte la agresi...
CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES                             31es mucho más fácil de responder, máxime con un sist...
32                                           EVALUACIÓN     DE   TAREASpoder de arbitrio. Este problema se plantea a veces...
CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES                             33     8) realización de una encuesta de remuneracion...
capítulo III                                            Evaluación                                             de tareas  ...
36                                            EVALUACIÓN DE TAREASa mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jor...
CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS                                        37       Al principio se utiliza un simple sistema d...
38                                           EVALUACIÓN     DE   TAREASque suelen adoptar un sistema de clasificación más ...
CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS                                      39    12) no son comparables evaluaciones hechas en dis...
40                                                    EVALUACIÓN       DE    TAREAS    La realidad es que la evaluación de...
CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS                                       41ta que la clasificación de puestos resultante se ba...
Al                                            EVALUACIÓN    DE   TAREAS     Cuando la demanda aumenta por falta de técnico...
CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS                                       43    b) el grado de variación inherente a cada evalu...
44                                             EVALUACIÓN   DE   TAREAS     Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta téc...
CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS                                      45     En el segundo caso, en cambio, los sistemas imp...
capítulo IV                                              Procesos                                             generales   ...
48                                           EVALUACIÓN DE TAREAS     Tomar la decisión de llevar adelante un plan de eval...
CAP. IV. PROCESOS GENERALES                                         49      Es decir, que en el caso específico de la eval...
50                                           EVALUACIÓN       DE   TAREASlas personas que estén en condiciones de manejar ...
CAP. IV. PROCESOS GENERALES                                         51    c)   entrenar una persona de la empresa y darle ...
52                                             EVALUACIÓN   DE   TAREAS                        ESTUDIO DEL SISTEMA     En ...
CAP. IV. PROCESOS GENERALES                                            53     Sin duda que no es lo ideal suspender el pro...
54                                          EVALUACIÓN    DE   TAREAS      norma podría tener su excepción solamente en em...
CAP. IV, PROCESOS GENERALES                                          55     Y realmente el nivel más alto de una empresa d...
56                                            EVALUACIÓN     DE    TAREASde valoración de tareas, hemos reproducido el sig...
CAP. IV. PROCESOS GENERALES                                          57     5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar ...
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Evaluación de tareas y administración de remuneraciones
Próxima SlideShare
Cargando en...5
×

Evaluación de tareas y administración de remuneraciones

863

Published on

Published in: Reclutamiento y RR. HH.
0 comentarios
0 Me gusta
Estadísticas
Notas
  • Sea el primero en comentar

  • Be the first to like this

Sin descargas
reproducciones
reproducciones totales
863
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
0
Acciones
Compartido
0
Descargas
17
Comentarios
0
Me gusta
0
Insertados 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Evaluación de tareas y administración de remuneraciones"

  1. 1. Primera parte Evaluación de tareas
  2. 2. capítulo 1 La administración de personal Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros.Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuantolas cuida o cuida cosas. Administración es la acción y efecto de cuidarde personas, de cuidar de bienes. O sea que administración de personal significa, en su raíz, laayuda o cuidado de personas. Más exactamente del grupo de personasque se reúne para desarrollar una actividad determinada, en conjunto. La característica común de estas personas es su labor en rela-ción de dependencia. Cuando un grupo de personas se reúne simplemen-te, para lograr un objetivo, podrán emplearse las técnicas de administra-ción de personal, pero no se contará con esa ligazón primaria quees la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relaciónde dependencia. A ese interés económico cabe agregar también el
  3. 3. 10 EVALUACIÓN DE TAREASinterés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se daasimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remunera-ciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior quees la vocación. Administración de personal trata pues de las relaciones que seproducen a raíz del trabajo en relación de dependencia. Con lo cualestamos cerca de una definición de administración de personal. Falta tan sólo definir si administración de personal es una ciencia,una técnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enci-clopédico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las co-sas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metódicamenteformado y ordenado que constituye un ramo particular del saberhumano". De acuerdo con las acepciones dadas, administración de perso-nal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un área particu-lar del saber humano; no ha sido aún desarrollado como un cuerpometódico de doctrina: mas están dadas todas las condiciones para ques« produzca el tratado del tema. Y es ciencia también en cuanto tien-de al conocimiento de las cosas por sus principios y causas. O sea que administración de personal tiene dadas todas las con-diciones técnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Ycuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que nece-sita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades. De donde habríase completado la definición: administración depersonal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen araíz del trabajo en relación de dependencia. La administración de personal tiene su campo de aplicación, comoya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personalen relación de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizaruna tarea a cambio de una remuneración dentro de una determinadacircunstancia. Este es el campo típico de la administración de per-sonal que se desarrolla típicamente también en la industria y el comercio. Sin embargo los principios y las técnicas de administración de per-sonal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caracte-rísticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, lassacerdotales y las políticas, tomando este último concepto en sentido am-plio (sociedades benéficas, partidos políticos, etc.). En las sociedades militares, la rigidez de sus principios discipli-narios hizo que no se aplicaran los de la administración de personal pormucho tiempo. Sin embargo, cada vez más las fuerzas armadas tien-
  4. 4. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 11den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus prin-cipios, manteniendo índices disciplinarios más rígidos y más severos quelos de una empresa comercial. En las sociedades sacerdotales la relación de dependencia existede una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elementoeconómico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de lasociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay también una rigidezdisciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no sepaga con la vida física (salvo en periodos de fanatismo religioso), perosí con la vida espiritual (a través de la excomunión). Finalmente loscomponentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional desu entrega a Dios. Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los prin-cipios y técnicas de administración de personal son perfectamente úti-les para el caso. Ya que en estas sociedades también hay que motivar,capacitar, planear carreras, etc. Y la sanción final es el despido; peroun despido muy especial y mucho más severo. Por último las sociedades políticas, que tienen como característicaprincipal la falta de remuneración de sus componentes, son las quemás alejadas están de la administración de personal. Porque cuando no hay interés económico o vocacional muy fuertey donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar ala renuncia patriótica. Estas sociedades no tienen por ello una base sólida en la continui- dad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se. ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no están dispuestos a aceptar circunstancias que aceptarían si hubiere de por medio un elemento económico o una fuerte vocación. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias. Con la filosofía, como madre de todas las ciencias, de donde nacen los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando amar es una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente. Con la sociología, ciencia en la que se podría pensar en incluir la administración de personal. La sociología estudia los fenómenos socia-
  5. 5. 12 EVALUACIÓN DE TAREASles y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuenteimportante. Pero ella profundiza más en el problema individual yenfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histó-ricos, antropológicos, psicológicos y otros muchos. La sociología permite evaluar en determinadas circunstancias lasreacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la admi-nistración de personal. Esta a su vez puede transmitirle experienciasque serán de utilidad a la sociología. La psicología, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de granutilidad para la administración de personal. Y cada vez más las em-presas de nuestro país están utilizando el servicio de psicólogos quecolaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido unenfoque especial de la psicología, la psicología industrial. Esta relación está matizada en nuestro país por una falta de com-prensión mutua. Por un lado el psicólogo se mantiene aún alejado dela realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse enlas peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicologíaaplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha pre-ocupado por relacionarse con el psicólogo mirando de soslayo sus es-quemas teóricos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar. La medicina y la administración de personal mantienen estrechosvínculos a través de las enfermedades profesionales, la medicina pre-ventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a travésde las cuales la medicina se manifiesta en la administración de per-sonal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en laactividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solu-cionar. A través de la historia, la administración de personal, como lasdemás ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean. La antropología resulta de utilidad en general pero muy en parti-cular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de sulugar de origen con características grupales diferentes. La matemática es una ciencia de utilidad universal. Sin embargono ha llegado a solucionar el planteo estadístico de la marcha de unaadministración de personal. Mientras las áreas de comercialización oproducción cuentan con elementos matemáticos para contabilizar y de-mostrar su actividad, la administración de personal está huérfana deeste apoyo. No se ha avanzado más allá de curvas de ausentismo, ín-dices de rotación o histogramas de rol de personal. Es de esperar que
  6. 6. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 13algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de per-sonal en las empresas a través de métodos más científicos que lasexplicaciones y suposiciones de los expertos en la materia. EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL La administración de personal nace intuitivamente con el hombremismo. Los primeros clanes ya tenían necesidad de enseñar, de elegirmiembros jerárquicos, de mantener principios de supervisión. Claro está que la manera era sumamente primaría y que no habíanoción de que esas actividades pudieran formar parte algún día deun todo. Pero la aparición de las nuevas máquinas, de las fábricas, iniciacon características distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el adminis-trador de personal es el mismo patrón y aun cuando delega esta ma-teria, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en la mano. Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indiciosde una formación nueva. Las experiencias en evaluación de tareas, lafirma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta trans-formación. Ya después de la primera gran guerra el administrador de perso-nal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas técnicas y es-cruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de tareas enEE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos. Argentina no está en este camino y son pocas las empresas que tie-nen algo más que un jefe de personal atemorizador. La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La re-volución comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera elproceso. Los principios de gestión estadounidenses, evolucionando rápi-damente, son aceptados en el mundo entero. Después de 1945 la administración de personal empieza a conver-tirse en algo más que una sombra. Se desarrolla velozmente en los paísesmás adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindi-catos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigen-tes de Personal y sus asociados buscan intercambiar información, expe-riencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.
  7. 7. 14 .EVALUACIÓN DE TAREAS El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador depersonal, hombre éste que busca adaptar técnicas, encontrar nuevassoluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad delser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmentesu cometido. La administración de personal no es una ciencia solamente delpensamiento sino también una ciencia de la acción. Y es una cienciacada vez más importante en el mundo actual. Para ubicarnos en la dimensión de esta importancia, hay que em-pezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundoactual. La sociedad liberal y capitalista desarrolló lo que se llamó la"iniciativa privada", la acción individual de sus miembros en el comer-cío y en la industria. Esta actividad dio como resultado la apariciónde un sinnúmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr dis-tintos tamaños. Algunas llegaron a tamaños tan enormes como los dePhillips, Shell o ITT. Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban,perdían su carácter personal y luego familiar para convertirse en em-presas anónimas, donde nadie era realmente su dueño, sino que sumanejo se diluía a través de una asamblea de accionistas que quizádominara a otra sociedad, también ella anónima. Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando áreasde actividad que en otros tiempos tenían individuos independientes,o pequeñas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo así la posibili-dad de realizar negocios como antes habían hecho quienes se convir-tieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generacio-nes tendieron a dejar de lado las ensoñaciones de progresos espectacu-lares a través de su "iniciativa privada" en los negocios o en la in-dustria y se enrolaron en esas grandes compañías para volcar en ellassu iniciativa y lograr en ellas su progreso. Este fenómeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfren-tando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolución industrial,la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lohace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir,preferiría desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidadse le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa. El resultado de esta evolución es la constitución de una sociedadde empleados. O sea que después de un tiempo en que la iniciativaprivada se desarrolló a la sombra de nuevas técnicas, la sociedad mo-
  8. 8. CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 15derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personasque están empleadas, en su gran mayoría, en empresas que son anóni-mas o pertenecen a fuertes grupos familiares. Parecería que el recorrido final está en que las sociedades fami-liares desaparezcan convirtiéndose finalmente en anónimas. En el caso de nuestro país es evidente que no hemos llegado aúnal punto en que la actividad comercial e industrial esté en manos degrandes empresas de una manera casi exclusiva. Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente ésay que en poco tiempo más llegaremos a ser una sociedad de empleados. Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con susempleados a través de administración de personal, se podrá ahora aqui-latar la importancia que toma esta ciencia en las postrimerías delsiglo xx. Del desarrollo de sus principios; de la concreción de sus estudios;de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que seaefectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, depen-den los miembros de la sociedad de empleados para que sus relacio-nes con sus fuentes de trabajo sean más significantes, más positivas,menos enajenantes. Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad queentrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas de-sequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a susociedad, reciben una sociedad desequilibrada. Este tema será desarrollado en una obra futura (Empleo y de-sarrollo de personal). Desde otro punto de vista, administración de personal hace unaserie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medidapor empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigidapor administración de personal y utilizando a veces ciencias o técnicasdistintas a sí misma. Llenando las necesidades de capacitación de su personal, se empe-zaron a desarrollar técnicas de capacitación, y en este momento se estátrabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del em-pleado sino también en su desenvolvimiento cultural. Y se está lle-gando a trabajar en la formación de los futuros técnicos de esas em-presas a través de escuelas técnicas. Es una realidad que hoy en nuestro país se está ampliando rápi-damente la influencia de las empresas en la educación de las nuevas
  9. 9. T6 EVALUACIÓN DE TAREASgeneraciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayorinfluencia está dirigida en última instancia por administración depersonal. Otro aporte de administración de personal se desarrolla a travésde la medicina; sea a través de servicios dados directamente por laempresa o por la colaboración con el personal para su asistencia. Otro a través de la psicología, estudiando problemas grupales eindividuales y tratando de solucionarlos. La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la em-presa; más concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmen-te los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresaspara trabajar. Y para saber si estos hombres están satisfechos, para encontrar elcamino de administración de personal, se debe buscar en su origen,en la pregunta: ¿qué buscan esas personas que ingresan a las empresas? Este tema ha sido objeto de distintos análisis y estudios. Cadaencuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos per-manecen. Ellos son: — seguridad en el empleo; — buen trato y buenas condiciones; — remuneración equitativa; — posibilidad de desarrollo personal. No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a susnecesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombreenfrenta lo que podríamos llamar su cuota de necesidades de nivelhumano. No quiere ya tan sólo ganar dinero para poder vivir, sino queesta suma sea equitativa en relación a la responsabilidad que asume yen relación con los demás; necesita tener un margen de seguridaden su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajoque cubra las necesidades mínimas de confort dadas por la sociedad enla que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentirque puede desarrollarse, crecer. El último punto merece algunas líneas, porque puede pareceruna necesidad de intelectuales; o de jóvenes; o de ambiciosos. Nohay tal.
  10. 10. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 17 El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir"es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" encuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantementecon los aportes que recibe y con sus propios desarrollos. Hoy no se es lo que ayer, ni mañana se será lo que hoy. Estaconstante dinámica que es el ser humano hace que irremediablementese produzcan en él determinados procesos que solamente pueden serera dos sentidos. El ser humano o se está desarrollando o se está deteriorando: nohay posibilidad de equilibrio, porque esto sería estático y ello está encontra de la naturaleza misma del ser humano. Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darsepor distintos caminos: la jerarquía; el dinero; la capacitación. Y aunse puede lograr a través de la espera en este desarrollo o de la simpleesperanza. No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dónde ir, estanto como morir. Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara comoaquí, se denota de distintas formas. Basta observar qué ocurre cuandoa una persona se le dice en una empresa que ya no tiene más futuro,que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio aotras tareas (como forma de desarrollo), o declina rápidamente. O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria,se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las queen definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, quepueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el ámbitode la empresa. O no. Esta es una tarea de administración de personal. También la integración (y la segregación como inevitable con-trapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia enparticular. Una faceta de esta cuestión es la de la integración femenina auna actividad específicamente masculina. No sólo masculina en el he-cho y en el tiempo, sino también en el espíritu. La mujer está superando en nuestro país la primera etapa deintegración. La de secretaria o empleada de contaduría. Ha iniciadofe etapa de verdadera integración: trabaja en todos los niveles.
  11. 11. 18 EVALUACIÓN DE TAREAS La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargomolestando esta integración. Es una realidad que la mujer ha debido salir de su ámbito natura!para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapasde los procesos ésta fue también turbulenta. Pasadas las turbulenciasiniciales la realidad actual en nuestro país se puede sintetizar en lossiguientes puntos: 1) una gran proporción de mujeres trabaja por necesidad y no por vocación, sea para estar activas, para subvenir a sus nece- sidades o para ayudar al núcleo familiar; 2) una minoría de mujeres trabaja porque realmente le gusta el trabajo por encima o en paridad con su vocación natural de conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos); 3) los hombres siguen mirando a las mujeres más en función de su sexo que del trabajo que desempeñan; 4) las mujeres actúan aún más en función de un sexo que como simples individualidades laborantes. Toda síntesis implica generalización y como tal debe tomarse. Unanálisis más profundo llevaría a un libro como tema propio. Hecha esta aclaración genérica, se puede determinar respecto delos puntos 3 y 4 el alcance de la enunciación de lo sexual. No estátomado el término en sentido estricto. Es cierto que hay casos dondeambas partes juegan con los atributos físicos y con las fantasías se-xuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podrá llegar a la segun-da etapa de integración de una manera verdadera. Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilización otrosaspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la pro-tección, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, típicamente larelación es entre una parte "fuerte" y otra "débil". Este elemento cul-tural está profundamente arraigado en todos nosotros y él es el quebásicamente distorsiona la relación hombre-mujer en el trabajo. La aparición de la mujer en la empresa a nivel secretaria o em-pleada, fue una primera revolución; su desarrollo a nivel jefe, ase-sor, es una segunda revolución tan profunda como la primera. Porqueresulta que la mujer es inteligente y está en magníficas condicionespara demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre estánaún en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o seapor todo el mundo o una gran mayoría.
  12. 12. AP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 19 Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivelde administración que hay que tomar en cuenta. Otra faceta es la segregación que se da a nivel religioso, político,racial, social. Y puede ser abierta o encubierta. La segregación abierta está desapareciendo rápidamente. Tene-mos vergüenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero lasegregación encubierta sigue funcionando con la misma actividad conque funcionó la abierta en otras épocas. Porque no hemos cambiadomucho más allá que el vestido, en relación con otras épocas. La segregación religiosa se sigue dando no solamente entre gran-des religiones (o entre religión y ateísmo como en el caso de los paísescomunistas); se da también entre religiones de un mismo tronco. Yasí en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hayque ser presbiteriano o evangelista o católico, para poder acceder adeterminados puestos, o para entrar a algunas empresas. La segregación racial existe no solamente en Sudáfrica y losEE. UU. sino en otras sociedades donde los hindúes son apartados; olos chinos no son aceptados. La segregación política ha sido común a lo largo de todo elsiglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anti-comunistas son los ejemplos más notables, que se repiten a nivel na-cional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas"que se podría enumerar. La segregación que se produce de una manera más sutil quizáes la social. Y es la única que sufre nuestro país. A pesar de ser un país altamente democrático en su espíritu, nopuede evitar que haya gente que sea segregada, no por su malaeducación, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunasempresas se produzca esta segregación. Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causade segregación en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino,etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace re-ferencia en el párrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar,el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis. Esto no quiere decir que quienes no reúnan una serie de condi-ciones sociales no serán aceptados a determinados niveles; pero sí quese elige en definitiva entre personas que no reúnan uno o más de esos puntos en contra".
  13. 13. 20 EVALUACIÓN DE TAREAS Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresassino que dependen de la procedencia y formación de algunos gerentes. Así por ejemplo, el colegio que será bien visto en una empresaserá mal visto en otra y sucesivamente en los demás casos. Cabe acla-rar que este fenómeno no ocurre en todas las empresas ni con todoslos gerentes. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración depersonal en la empresa. Por de pronto es una función que debe depender del gerente ge-neral o, dicho de una manera más amplia, del ejecutivo principal dela empresa. Es la única manera en que las relaciones del administradorcon las demás funciones se articulan ágilmente sobre la base de unaparidad jerárquica que hace imposible, en caso contrario, tratar losproblemas como deben ser tratados. Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicaciónen el organigrama, la sensación de importancia que se le da a losasuntos que hacen al personal. Se la ha colocado pues en el organigrama. ¿Cómo se relaciona con las demás funciones? Se puede decir que administración de personal es una funciónstaff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recién empieza.O sea: es cierto que administración de personal es staff, porque enrealidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esapersona y no administración de personal. Pero el problema se iniciaen ese momento. Porque, ¿cómo se establece esa relación? ¿sobrequé bases, con qué tendencias? Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien,como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado unaprimera base razonable. Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes,muchos quizá. Cada uno con sus características personales. Y a elloses a quien administración de personal, como staff (o sea en relaciónindirecta), le dice cuál es la política a seguir con el personal y leenseña cómo manejarlo.
  14. 14. CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 21 Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresadistinta, con un modus vivendi diferente. Y faltará la cohesión en eltrato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frentea su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en rela-ción con su personal. Pero es el jefe el que decide sobre quién tiene o no potencial oquién ingresa a un puesto subordinado a él. Y él deberá recomendarla capacitación que su personal debe recibir. Porque estos problemashacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable porun sector. Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios,en las técnicas a utilizar para administrar, en qué hacer en materiade seguridad: éstas son decisiones de administración de personal. Este esquema breve, debe ser elástico en cuanto, por de pronto,hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se debenhacer, en temas que son de decisión de uno u otro. Es también elástico en cuanto a la forma definitiva que tome, deacuerdo con la organización de la empresa que, por ejemplo, puedeestar físicamente concentrada en un lugar, o con uno ó más sectoresubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva rela-ción, la staff-staff, con un gerente de líneas en el medio. En este caso el gerente de línea tendría un doble staff: el centralde la empresa y el propio de su sector. Este está en línea con él, lo que puede tentar a una excesivaindependencia de acción. La solución está en que el administradordel sector descentralizado esté en permanente contacto con el adminis-trador central y siga los lincamientos de éste. Es una dependenciastaff, o sea indirecta, pero específica y directa en lo que hace a cómotratar los problemas relativos al personal. Y de no ser así nuevamente perderá coherencia la empresa frentea su personal, con el consiguiente detrimento en la relación. Administración de personal se relaciona con la línea a través delas siguientes funciones: Selección de personal Remuneraciones: evaluación de tareas administración de remuneraciones
  15. 15. 22 EVALUACIÓN DE TAREAS
  16. 16. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 23
  17. 17. 24 EVALUACIÓN DE TAREAS Beneficios Planeamiento de desarrollo Capacitación Comunicaciones Seguridad Psicología Medicina Relaciones laborales Organización Esta última materia no está siempre entre las responsabilidades del administrador de personal. Sin embargo es importante para élpoder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable enlos últimos tiempos para agregarle esta responsabilidad. Organización (o métodos, procedimientos, etc.) es una actividaden el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos quehacen al personal; es también quien hace los manuales y los organi-gramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que esel administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quienmejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacaren el campo de la organización, los métodos y los procedimientos. Administración de personal tiene también algunos viejos temas,como el control del ausentismo; o quizá todavía la liquidación de lossueldos (tarea ésta típica del área contable); y en algunos casos lasrelaciones públicas, como forma de coordinar la imagen externa con laimagen interna. Por supuesto tiene también la intendencia, con todo lorelativo a orden, limpieza y aun medios de comunicación. Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta deacuerdo, fásicamente, con dos indicadores: — locaciones físicas; — tamaño de la empresa. En segunda instancia según que se siga la tendencia de organiza-ción piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas depen-den de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigramauna figura de tipo triangular o pirámide; en la segunda, muchas per-sonas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menoresque los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece comoun rastrillo. Se entiende que no más de siete sectores deberán de-pender del gerente en este tipo de organización.
  18. 18. CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 25 RAZÓN DE SU DENOMINACIÓN Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominaciónAdministración de personal. Las otras dos formas son Personal y Re-laciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Quedaasí desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cadajefe, cada gerente: o sea la teoría de la administración de personalstaff. Esa es razón suficiente para desechar la denominación. La otra forma es una castellanización de la norteamericana "in-dustrial relations". Se refiere a las relaciones en la industria y si biensemánticamente es clara, no resiste el análisis. En efecto, las relacio-nes en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del perso-nal; por otra parte esta denominación abarca también la relación entreempresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero noa lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de rela-ción de dependencia no industriales (militar, religiosa, política). Por eso se elige administración de personal, denominación euro-pea que cada vez se difunde más y que define claramente su conte-nido, como se mostró al principio de este capítulo.
  19. 19. capítulo II La empresa y las remuneraciones Uno de los capítulos más importantes de la administración de per-sonal es el de las remuneraciones. Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se pro-duce por la necesidad de aquélla de subvenir a sus necesidades. Porotra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer yurgente problema, busca de inmediato la resolución de toda otra seriede problemas, algunos de los cuales se trataron en el capítulo anterior. Pero también se produce por la necesidad de la empresa de contarcon una persona que tome a su cargo la resolución de un grupo deproblemas, la realización de una serie de actividades que hacen alos objetivos que la empresa persigue. La empresa, en una primera instancia, está preocupada exclusi-vamente por lograr que quien ha ingresado a su organización cumpla
  20. 20. 28 EVALUACIÓN DE TAREAScon ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Perotambién descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo queesa persona que está desempeñando un cargo en la empresa, es pre-ciso que se sienta cómoda, que se sienta contenta, que no tenga preo-cupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempoen la empresa, por los conflictos que su relación con ella le produzcan. Ambas partes están pues preocupadas más o menos claramente, porlograr un mutuo acuerdo. Contra él atentan distintas circunstancias.La más importante de ellas es la remuneración y ello por distintasrazones. Un empleado recién ingresado puede descubrir a poco de estaren la empresa, que su sueldo no guarda relación con el de otras per-sonas realizando la misma tarea; y se sentirá justamente afectado. Un empleado a quien se le hace saber que se está contento consu labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de él sí losrecibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonableesa diferencia. Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menosdinero que su supervisado. Y podría seguirse esta lista casi infinitamente. En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habráproducido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importacuál sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos elloses que se habrá mellado la relación empresa-empleado para perjuiciode ambos. Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los mediospara preservar la relación con su personal. A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideraciónde distintos métodos, técnicas y procesos que tienden a dar solucióna este problema. Pero en su base, la solución está en un espíritu: equidad. Todo el tema de las remuneraciones tiene como único sustentofinal la equidad: o sea la igualdad de ánimo que se resume en dara cada uno según le corresponde. Este espíritu debe albergarlo quien pone en marcha los elemen-tos técnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo también aquienes van a ser sujetos de esas técnicas, es decir, el personal.
  21. 21. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 29 En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta rela-ción positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuandoel personal se siente altamente escéptico con respecto a las intencionesde la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vistade la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal alpersonal, produciendo una actitud negativa. Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de unsistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner ordenen la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha mane-jado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el perso-nal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espereque con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente suponemanejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que lasreuniones de directivos y la buena voluntad. Porque casi todo empleado cree, con o sin razón, que hay injusti-cias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casitodos los niveles. Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre labase de técnicas, el personal advierte que esos responsables que cadauno tiene determinados, no podrán "cometer más injusticias" y queademás el sistema lo colocará a él en el nivel en que "se merece".Punto éste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de espe-ranzas para no enfrentar después un alto grado de frustración cuandoel empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que me-rece lo mismo que ese supervisor arbitrario había estimado. Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivelde arbitrariedad de una administración sin técnicas específicas y comoademás fija pautas comunes a las distintas áreas, se puede fácilmentellegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempoque se neutraliza la crítica al procedimiento anterior con su desa-parición. Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha unsistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pue-den inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podría parecer en-tonces preferible no modificar una circunstancia para no dañar deuna manera diferente las relaciones empleado-empresa. Quizá convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza unsistema para remunerar al personal. Ante todo el personal sabe que su remuneración depende por logeneral exclusivamente de una persona que actúa sin base ni limi-
  22. 22. 30 EVALUACIÓN DE TAREAStación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejo-res relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente delárea o el de personal, harán variar su sueldo en mayor o menor me-dida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante desu remuneración y deja el problema en manos de circunstancias queél no maneja y por las que no es imputable. Al no existir parámetros internos, las comparaciones son más agu-das, ya que fácilmente se dice que el puesto de uno es más importanteque el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal ocual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos ra-zonamientos. Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se comparacon las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendenciapor parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor.Esta afirmación siempre es cierta en alguna medida ya que siemprehabrá alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber quese está pagando a un nivel razonable dentro del mercado. Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de suel-dos, tendrá la información que le permitirá conocer su posición en elmercado. Y el empleado de esa empresa conocerá la preocupación de lamisma por la situación de ese mercado. E inclusive se la podrá hacerconocer hasta cierto nivel jerárquico. Todo lo cual traerá una mayortranquilidad en este aspecto. Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablementebien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones. Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el per-sonal frente a su supervisor, a cualquier nivel, según que haya o noun sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay talsistema la actitud es más activa, más insistente, ya que de cada rela-ción parten las recomendaciones en primera instancia para los aumen-tos de sueldo. Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insis-tencia producida por la sensación de que el aumento depende en pri-mera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabeque como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el detodos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la ma-teria en la empresa. En el caso de reclamación ella no sería "quieroun aumento de sueldo", sino que la actitud estaría más bien dirigidaa "por qué no he recibido aumento de sueldo". Pregunta ésta que
  23. 23. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 31es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido:todo lo cual deriva en una mejor relación supervisor-supervisado. Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampocosimple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido. El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer lasrecomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una pri-mera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado:si el otro dará más, si la gente del otro está mejor paga que la propia,si su propuesta será rechazada o aceptada y si en aquel caso deberánegociar un aumento por otro, etc. Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumen-tos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben deter-minarse sin base cierta ninguna, sin ningún respaldo técnico. Comose suele decir: a "ojímetro". Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las dis-cusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca endefinitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el másagresivo; o el que está en mejores relaciones con quien decide lascifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento dela empresa. Se puede señalar también que en caso de no haber un sistema,es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal.O sea elevar la remuneración del empleado de acuerdo con sus posi-bilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus méritos. Y ellode una forma pareja para todos, o sea equitativa. La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de con-iar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, yese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta conun sistema de evaluación. Parecería pues razonable poner en práctica un sistema de remu-neraciones. Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que sedesean enunciar por repetirse con bastante asiduidad. La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y queanalizaremos en detalle más adelante. Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aque-llas personas que tienen el poder de decisión sobre los sueldos y quesienten que la instauración del sistema supondrá una limitación a su
  24. 24. 32 EVALUACIÓN DE TAREASpoder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por ladificultad que tiene el ser humano en autolimitarse. Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrará por partede quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencialdeja de existir; y actitud que por ser típicamente emocional es difícilde combatir. Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes queno admiten que el área de personal se "entrometa" en sus cosas yquieren mantener el gobierno total de su área. Esta es una sensaciónque es más fácil de aclarar ya que en definitiva la administración delas remuneraciones corresponderá más aún que antes al gerente, sobrebases políticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra per-sona. Lo cual en definitiva le da mayor autonomía. Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implanta-ción de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no deberíahaber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hacemuchos años que se trabaja en este campo y los resultados se han de-mostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que ennuestro país tienen un tal sistema en práctica. Es cierto que hay falta de técnicos en esta materia; pero tambiénes cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que sepuede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la acción dela persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otramanera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneracionesen marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayancasos así aún, pero es una realidad. A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales.Para evitarlo se aclara a continuación cuál es la evolución cronológicanecesaria en la implantación de un sistema de remuneraciones. Las etapas son las siguientes: 1) decisión de poner en práctica un sistema de remuneraciones; 2) designación de los responsables; 3) estudio del sistema a aplicar; 4) aprobación del sistema; 5) información; 6) descripción de las funciones; 7) evaluación de las funciones;
  25. 25. CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 33 8) realización de una encuesta de remuneraciones; 9) estudio de la situación real frente a los resultados de la eva- luación; 10) estudio de un sistema de estructura; 11) aprobación de las políticas; 12) aprobación del sistema de estructura; 13) estructuración de los procedimientos (formularios, pasos, et- cétera ) ; 14) instauración del sistema; 15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el man- tenimiento del plan. Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y13. El punto 8 puede ser contemporáneo de los puntos 9 y 10 y aundel final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporáneo de lospuntos 8 a 12. Deseamos señalar, llegados a este punto, la necesidad de que laimplantación de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosa-mente. Es importante no fracasar en la instauración, pues la frustra-ción sería enorme, y como en el caso de otras técnicas de adminis-tración de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasaren la puesta en marcha de un sistema. Típicamente las empresas que-dan en esos casos con una sensación de rechazo hacia esas técnicas quedificulta enormemente cualquier experiencia futura.
  26. 26. capítulo III Evaluación de tareas La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se orde-nan los puestos de una empresa por su importancia. También se la define como un método sistemático para analizarlas dificultades de un puesto con relación a otros. El objetivo de la evaluación de tareas es pues estructurar unacomparación interna coherente como base para remunerar al personal. Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que sedesempeñan en un grupo humano. Estas diferencias son básicamente enun principio de tipo jerárquico y sólo más adelante se empiezan a dis-tinguir tareas claramente diferentes en una misma producción. La primera diferencia clara en el trabajo libre es quizá, en nuestracivilización, la que se produce en la Edad Media en los gremios o ma-sonerías, donde se establece la categoría de aprendiz, que luego asciende
  27. 27. 36 EVALUACIÓN DE TAREASa mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podíaser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro. Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución yla aparición de la máquina. A través de ella empiezan a distinguirsedistintas tareas y oficios. Especialidades según los tipos de máquinas.En el caso del obrero metalúrgico se empezó por distinguir claramente el fundidor del herrero y del mecánico, tres formas que se habíanmantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento. Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado seproduce la reunión de una gran cantidad de personas trabajando enun mismo lugar llamado fábrica o compañía. La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendose. inicia en 1871 cuando la Comisión de Servicios Civiles de los EstadosUnidos intenta sus primeras experiencias. Sin embargo se considera como primer hito de esta técnica el tra-bajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co. TAYLOR hace básicamente un estudio de los pasos necesarios paracumplir cada tarea: determina así el tiempo de producción para cadatarea. Después de esta experiencia no se tienen noticias de actividadessimilares de importancia. Recién en 1909/10 se distingue la tarea lle-vada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios muni-cipales de la ciudad. En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inte-rés del mundo empresario de la época por el tema. En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experien-cia: la evaluación de puestos de la Commonwealth Edison Company.En 1914 HARRY A. H O P F evalúa los puestos de oficina de bancos ycompañías de seguros. Durante este periodo se presta mayor atención a la selección depersonal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, quea la fijación de niveles de remuneración, objetivo que no resulta aúnuna necesidad para los empresarios. Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad alescasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la ma-nera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las queya habían trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.
  28. 28. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 37 Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerar-q u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH delCARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificación. Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analíticos más im-portantes. En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un método de factores porpuntos sobre la base de quince factores como un "plan científico deevaluación de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inme-diatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformases el actual sistema de puntos. En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de compara-ción por factores y lo pone en práctica en la Philadelphia TransitCompany. Se sentaron así las bases de los dos sistemas analíticos que siguenusándose hoy con éxito. La evaluación de tareas empezó a hacerse popular en la décadade 1930 como base de un sistema orgánico de remuneraciones. Durante la Segunda Guerra tomó un enorme impulso. Ello sedebió a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podían otorgar aumen-tos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentosindividuales producto de una estructura de remuneraciones basada enalguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas em-presas que tenían en vigencia sistemas de evaluación se encontraronen una posición privilegiada y fueron rápidamente imitadas por lasdemás. Como se comprenderá fácilmente este hecho dio un auge impor-tante a los sistemas de evaluación. Y este auge siguió después de laconflagración mundial. En esos años la evaluación de tareas se da a conocer decidida-mente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada porlas empresas cada vez en mayor medida. Nuestro país la recibe también en esta época, si bien los pocosconvenios colectivos existentes anteriormente habían aplicado criteriosde evaluación. A más de veinte años de esa época la evaluación de tareas no esutilizada sin embargo en la medida en que se debería. Sobre el temano tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin teneren cuenta las evaluaciones hechas a través de los convenios colectivos
  29. 29. 38 EVALUACIÓN DE TAREASque suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro,resulta muy difícil estimar cuántas empresas tienen en Argentina unsistema de evaluación de tareas en funcionamiento. Puede afirmarseque son una minoría, representada particularmente por las filiales desociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcan-zan al 5 % de las empresas del país. INCONVENIENTES Y VENTAJAS A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de incon-venientes y ventajas. Ellos serían: 1) es muy rígido como sistema ordenador frente a los acele- rados cambios tecnológicos. Cualquier nueva técnica que se introduzca puede llegar a invalidar todo el programa; 2) hace difícil el reclutamiento de personal extranjero, que tie- ne distintos parámetros y debe dejar su país para trabajar. La comparación suele impedir el ingreso de ese personal; 3) no da una respuesta completa al problema de la remunera- ción, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigüedad y el mérito quedan sin respuesta; 4) no es un método científico; 5) no es objetivo totalmente; 6) es muy rígido frente a los movimientos de oferta y demanda de personal; 7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas; 8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sis- tema tal; 9) a veces es muy caro; 10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de man- tener estático un puesto o grupo de puestos (menciona F. J. KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones de funciones de 50 años atrás, como forma de mantener el mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnológico requería ) ; 11) los sindicatos suelen estar en contra de esta técnica. Al tema de los sindicatos y la remuneración se le dedica un capítulo especial donde se trata también este asunto;
  30. 30. CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS 39 12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empre- sas o países. Y sus defensores dicen que la evaluación de tareas tiene estasventajas: 1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los puestos; 2) posibilita la rápida inclusión de otros puestos nuevos; 3) contribuye a la desaparición de las reclamaciones sobre suel- dos, visto que el personal sabe que una remuneración base depende de una técnica y no de una empresa; 4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desa- parezcan las presiones de ambas partes para promover deter- minadas áreas o puestos por los que están especialmente in- teresados. De esta manera se facilitan las tratativas; 5) tiende a simplificar la administración de las remuneraciones; 6) los datos que se obtienen con la descripción de funciones necesarias para la evaluación, son de utilidad para lograr es- tándares de selección. —estándares para planeamiento de carrera; —estándares para capacitación; —estándares para evaluación del desempeño; —bases iniciales para estudios de métodos y procedimientos; —bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas. A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podrá adver-tir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradicciónentre ellos, aunque pueda parecerlo. Así, los puntos 4 y 5 de losinconvenientes están en relación con el punto 1 de las ventajas. Es cierto que la evaluación de tareas tiene inconvenientes. Peroquizá con ella ocurrió lo que con tantas obras humanas. Después de un difícil primer periodo, quienes la defendían lle-garon a afirmar en su entusiasmo que era un método rigurosamentecientífico. Y entonces se la "endiosó"; se le adjudicaron más virtudesde las que en realidad tenía. Los detractores se excedieron también en sus epítetos y llegarona afirmar que no servía.
  31. 31. 40 EVALUACIÓN DE TAREAS La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que per-mite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad;que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remu-neraciones; que permite desarrollar sin inquietudes técnicas una ad-ministración de esas remuneraciones y es lo suficientemente elásticapara permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, ab-sorbiéndolos en el orden establecido. Quizá la pregunta definitiva para los detractores sería: ¿Qué eslo que Ud. propone en vez de la evaluación de tareas? Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta. Y cuando no hay base técnica la administración de las remune-raciones en una empresa se reciente notablemente, tema éste ya tra-tado en el capítulo II. En este punto quizá sea interesante recordar la Conferencia In-ternacional sobre Evaluación de Tareas, mantenida en Ginebra enmayo de 1950 1 . Esta reunión fue preparatoria. Participaron 67 especialistas repre-sentando a 13 países. En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdose afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluación de las tareas) es esta-blecer una escala de valores no monetarios de los empleos en unaesfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresadosen unidades monetarias no significa que no sean valores económicosy que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se;aplica juiciosamente tiene también una finalidad social ya que al eli-minar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajoque dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social...La evaluación de las tareas puede considerarse «científica» sólo en lamedida en que trata sus problemas con «espíritu científico», es deciren una forma ordenada y sistemática. Al mismo tiempo el método de evaluación debe establecerse yaplicarse de una manera práctica y equilibrada. No debe intentarseque el método revista una mayor precisión que la que garanticen suspropios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen. Debe procurar obtener una precisión razonable... utilizando cuan-do sea preciso medios científicos de medida, pero sin perder de vis- (1) Comité National Belge de LOrganisation Scientifique 9eme Congressinternational de lorganisation scientifique. Vol. I. Rapports présentes aux sessions.Bruselas 1951.
  32. 32. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 41ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobrejuicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos. Cualquier método de evaluación de tareas —agrega más adelante—,debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las característi-cas especiales del ámbito al que ha de aplicarse. La discusión hademostrado que los métodos suficientemente perfeccionados satisfacenesta condición". El testimonio es importante y pienso que ecuánime. Alejándonosde los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerarvirtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluación de tareases una técnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada auna empresa. Desde luego que algunas críticas subsisten. En el punto 3) delos inconvenientes se señaló que no da una respuesta completa al pro-blema de la remuneración. Y es cierto. Pero sobre la base de la eva-luación de la tarea se podrá desarrollar una buena administraciónque tome en cuenta el mérito, la lealtad, etc. En cambio, la falta deesa base hace que la administración sea difícil y altamente subjetiva. También es cierto que sobre la base de esos parámetros es difícilcontratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestropaís se ha dejado de emplear a técnicos extranjeros, en la medidaen que se hizo en las décadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoyocupados por técnicos y administradores nacionales. Lo que es más,nos hemos convertido en una nación exportadora de talento. Ello dis-minuye grandemente la objeción presentada. Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneración delpuesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "im-portación" de técnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagarel esfuerzo que supone dejar el país de origen. Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muydiferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total depersonal de la empresa, no justificaría dejar de utilizar una técnicaútil como ésta. Otra objeción se refiere a los movimientos de la demanda de manode obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargoque el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello noocurre además en todos los campos. A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en lasempresas. Este aumento de la demanda, se verá reflejada indepen-dientemente en la evaluación del nuevo puesto.
  33. 33. Al EVALUACIÓN DE TAREAS Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especia-lidad, el administrador se verá en aprietos y deberá resignarse a per-der personal o a establecer un plan temporario en vista del aumentode esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser tempo-rarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, vol-viendo el mercado a un nivel similar al anterior. La objeción del costo y del tiempo que insume es injustificado.Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en práctica elsistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hom-bre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos parala empresa. Por supuesto que hay distintos métodos y diferentes pro-cedimientos y puede llegarse a sofisticaciones inútiles que sí lo ha-gan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se pue-de decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el pro-grama de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas. Respecto de la objeción acerca de su rigidez para absorber nuevoscambios tecnológicos: algunas técnicas nuevas podrán evaluarse sinnecesidad de variar el manual de evaluación. Las menos obligarán atomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el manual. Pero serán muy pocos los casos en que realmente haya que de-jar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. Dehecho, no he conocido ningún caso en que hubiere que recurrir amedidas tan drásticas y sí en cambio otros en los que el manual vigenteabsorbió las nuevas técnicas incorporadas. Cabe agregar que esa objeción no tiene validez en aquellos mé-todos en que no exista un manual de evaluación como lo son los noanalíticos. Se ha dicho también que la evaluación imposibilita prácticamenteel uso de incentivos. Y es cierto. Pero también es cierto que en ma-teria de administración de remuneraciones se tiende a eliminar elincentivo, suplantándolo por los beneficios, el mérito, las gratificacio-nes, etc. Otra grave objeción es la de la falta de comparabilidad de eva-luaciones hechas en distintas empresas. La Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Gine-bra de 1950 desarrolló un experimento que se presentó al año siguien-te al Congreso Internacional de Organización Científica de Empresasen Bruselas en 1951. A través de este experimento se trató de establecer: a) la variación en la evaluación hecha por distintos grupos;
  34. 34. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 43 b) el grado de variación inherente a cada evaluación; c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales. A doce grupos de siete países (Alemania Occidental, Bélgica, EE.UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron vein-te definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estosgrupos actuaron independientemente y utilizaron distintos métodos. El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: só-lo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de ma-nera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; ysolamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes varia-ciones en la evaluación de los grupos. Por otra parte son varios los manuales que han tenido ampliadifusión o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, comoen los Países Bajos. Con ello se dio un mentís a esa objeción, aunque subsista la posi-bilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experi-mento hecho). Respecto de las objeciones sindicales, se volverá más adelantesobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entrelas partes a raíz de la evaluación, más que la evaluación misma. Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajasque la evaluación tiene para sus defensores. Por otra parte ésta es la única forma de ordenar las remunera-ciones del personal. No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativaspara el desarrollo de una administración de remuneraciones. Y cuando no existe una base suficientemente sólida, no hay ad-ministración que resista la crítica. Quizá esta razón pueda parecer negativa. En vez es activa. Por-que en definitiva los detractores del sistema de evaluación no hanpodido aportar otra técnica que supere la evaluación. Esto de por síhabla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta técnica. Ultimamente se ha dicho que la evaluación de tareas ya no esmás necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de laevolución de la administración de personal pero que ha dejado deser útil.
  35. 35. 44 EVALUACIÓN DE TAREAS Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la estádejando de usar. Para quienes hace años que utilizamos las técnicas de adminis-tración de personal, es cierto que determinadas respuestas son auto-máticas. Están dadas. No escapa a ello la evaluación de las tareas. La utilización de un manual de evaluación durante un tiempopermite al analista estimar acertadamente cuál será el nivel que co-rresponderá a un puesto nuevo que se le somete a evaluación. La experiencia en general y la que surge del uso de un manualen especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente paradejar de lado una técnica. Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. sesiguen elaborando variantes sobre los sistemas clásicos, y se siguenutilizando esos métodos. Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones alas que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una mane-ra automática. En el caso particular de nuestro país, son muchaslas empresas que ignoran todavía lo que es administración de perso-nal. Cuántas más las que no tienen ningún sistema de evaluación nide administración coherentes. Creo que estamos muy lejos todavía de poder dejar de utilizarla evaluación de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo queme animo a predecir como muy difícil. Los sistemas más generalmente aplicados de evaluación de tareasson: — sistema de jerarquización u ordenamiento; — sistema de grados o categorías; — sistema de comparación de factores; — sistema de puntuación por factores. Los dos primeros son denominados no analíticos y los dos últi-mos, analíticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en queencaran el puesto para su evaluación. En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de unaforma global sin entrar a examinar en qué distinta manera contieneelementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidadde ejercer supervisión, distinta responsabilidad por diferentes cosas ogrado de instrucción que es preciso tener para ocuparlo.
  36. 36. CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 45 En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar dis-tintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados enel párrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factoresuno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el se-gundo de los sistemas analíticos se otorgan puntos a cada uno de losfactores elegidos. El sistema de jerarquización u ordenamiento consiste básicamen-te en colocar los puestos que se evalúan por orden de mayor a menor. En el sistema de grados o categorías se determinan grupos y seestablece en qué grupo o categoría queda incluido cada puesto. El sistema de comparación de factores se inicia definiendo losfactores que se tomarán en cuenta. Posteriormente se comparan lospuestos sobre la base de los factores establecidos. Finalmente el sistema de puntuación por factores empieza, comoel anterior, por la elección de los factores a utilizar. A cada factorse le determinan distintos grados o valores de relativa importancia.La evaluación se hace considerando en cada puesto el grado de cadafactor que le corresponde y aplicándole los puntos que ese grado tieneasignado. Se llega así a una suma de puntos para cada puesto. Lassumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluación,configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos. En capítulos siguientes se analizarán cada uno de estos cuatrosistemas que son los básicos para evaluar los puestos. Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tra-tando de solucionar algunos de los problemas que se producen alponer en práctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivelalto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.
  37. 37. capítulo IV Procesos generales Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tienesu proceso en particular y distinto de los procesos que convienen alos demás, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos. Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratartodos estos temas comunes en un capítulo especial y previo a la des-cripción y análisis de los métodos de evaluación de tareas. PUESTA EN MARCHA Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de po-nerlo en práctica. Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable queno se dé en el sentido y con la formalidad que esta decisión supone.
  38. 38. 48 EVALUACIÓN DE TAREAS Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación detareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en laempresa, dentro de determinados parámetros técnicos y que el re-sultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente ysin tropiezos graves, será respetado por las partes involucradas comola base sobre la que se asentará la administración de las remunera-ciones de la empresa. No puede hacerse una evaluación de tareas simplemente paraque quede como una curiosidad técnica: no tiene objeto. Y sí, encambio, producirá una cantidad de expectativas que se convertirán enfrustraciones. Es necesario que la evaluación tenga un objeto: el suyo, natural,es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poneren práctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lorespete cuando se convierte en práctica diaria, en administración. Todo ello parece extremadamente lógico. ¿Por qué ocurre enton-ces que de alguna manera, en algún momento de este proceso, serompa la ilación? Una empresa no es un mecanismo de relojería o un sistema deecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteoshumanos, tácticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un geren-te general acepte la idea del gerente de administración de personalsin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia dequé significa exactamente lo que le propone el administrador de per-sonal: porque éste no es suficientemente explícito o porque aquélestá muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin ana-lizarlo con suficiente profundidad o se engaña a sí mismo sobre losverdaderos alcances de un plan semejante. Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno loapruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecu-tivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas oca-siones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobadopor compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero después sien-te que no puede aceptarlo. Es posible también que un asesor haya sido llamado por otrasrazones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero alretirarse él se lo va dejando morir. O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundode una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circuns-tancias, que serán tierra inhóspita para esta semilla.
  39. 39. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 49 Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas,debemos estar conscientes de cuáles son las circunstancias y de que,de la forma en que esté planteado el problema y el nivel de apro-bación y convicción con que cuenta, dependerá su realización o sufutilidad. Un elemento que es responsabilidad del administrador de per-sonal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evalua-ción por aumento de la nómina o "pay-roll". Es importante que que-de claro que la implantación de un sistema de evaluación de tareascon su consiguiente administración de remuneraciones produce un au-mento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tenderá a corre-gir la remuneración de quien esté por debajo de lo que los nuevosniveles indican. La variación del "pay-roll" es imposible de determinar a priori.De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 %en el 35 % de los casos en que se ha implantado un método de eva-luación de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante deempresas. Queda así pues determinada la primera condición para un pro-ceso de evaluación de tareas. DESIGNACION DE RESPONSABLES El segundo paso es la designación de la o las personas respon-sables para el desarrollo de un programa. Aquí se pueden dar básicamente dos posibilidades: recurrir a ayu-da externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratación deun asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad yacción hasta que actúe como simple consejero del responsable interno. Esta es una materia en la que influye directamente la existenciaen la empresa de una persona con experiencia en esta materia. Dehaberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidadpor el proyecto. De no contar la empresa con nadie que conozca el problema sufi-cientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas for-mas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismodebe contar con una o dos personas que estén en condiciones de man-tenerlo al día. Para el caso de no haber comité deberán ser dos
  40. 40. 50 EVALUACIÓN DE TAREASlas personas que estén en condiciones de manejar el programa paraevitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellasponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema deevaluación tiene en cada empresa una historia y unos parámetros par-ticulares que configuran el elemento subjetivo del método. Si de pron-to toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la guía de losantecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de ade-cuación que el mismo requiere, se producirá una grave crisis al apli-car criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depen-de esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta per-sona recibirá presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tra-tarán de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondráal encargado de llevar el programa en la difícil posición de descono-cer las razones por las que se negó la revaluación de un cargo; deenfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; dedesconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas vecesno quedan por escrito. Este principio tendría una excepción en el caso de la empresachica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el pro-grama, sino también la administración. Esta excepción al principiode administración interna es el resultado de un juego de costos. Unapersona especializada "full-time" resultará seguramente cara para unaempresa chica. Un asesor resultará más barato e igualmente eficiente. Si, pues, la empresa no contara con una persona apta al princi-pio del programa, deberá contar con dos administradores del mismo,una vez que el método esté implantado. Si el sistema fuera con co-mité éste le da continuidad al método y bastará entonces con unespecialista para coordinarlo. Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes: a) contratar un asesor que le haga el estudio y la implantación del método, al tiempo que entrena a los futuros administra- dores; b) contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige una persona que tiene experiencia en personal o aun en ma- nejo de números si el sistema es el de puntos. Esta persona es entrenada en evaluación y trabaja al lado del asesor. Al llegar a la implantación los papeles se truecan y el elegido se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor, quien desaparece al terminarse el periodo de implantación;
  41. 41. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 51 c) entrenar una persona de la empresa y darle la responsabili- dad del programa. Esta persona podrá o no ser aconsejada por un asesor externo; d) ingresar a un especialista, dándole el tiempo necesario para que conozca la empresa, siendo él quien ponga el programa en marcha, previo al estudio correspondiente. Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar.Puede ser que el asesor convenga más en cuanto a la seguridad deéxito que pueda darle al programa. Pero también será seguramentemás caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene ademásla ventaja de que ya la conoce. Depende también del tamaño de la empresa. Una empresa chicao aun mediana se podrá manejar mejor quizás con el asesor, en cuan-to le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareasmás barato. Es muy difícil aseverar cuál de las variantes enunciadas es lamejor. Depende en definitiva de las circunstancias. Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener unaestructura propia de administración de evaluación (la que suele unir-se a la administración de remuneraciones), se puede afirmar que lopreferible es ingresar a un especialista y que él forme a su ayudante. Si no hubiere ningún especialista disponible lo más eficiente seríacontratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos per-sonas de la empresa para que se hagan cargo del programa. Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el es-tudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que pue-dan tomar a su cargo la implantación con el consejo del asesor. La posibilidad descripta en el párrafo anterior hay que tenerlaen cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestropaís están realmente en condiciones de estudiar o implantar un pro-grama de evaluación de tareas. Como son pocas las que están encondiciones de administrarlo. En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de in-tervención del sindicato, elemento nuevo que obligaría a considerarla factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituiráun comité conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para suconsideración en el capítulo dedicado a la actitud de los sindicatosfrente al tema.
  42. 42. 52 EVALUACIÓN DE TAREAS ESTUDIO DEL SISTEMA En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no esconveniente formar un comité. El comité, formado por personal de laempresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promue-ve la mejor aceptación de la evaluación y su reflejo en las remunera-ciones. Pero la utilización del comité en la implantación del método seráobjeto de consideración al tratar cada uno de los sistemas. Y allí lassoluciones pueden ser distintas. Cuando se trata de estudiar qué hacer, con qué y cómo hacerlo,no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga elcamino a seguir según aconsejen las técnicas en la especialidad. Y noa un comité. Una vez designada, la persona responsable deberá hacer el estu-dio para determinar: a) características generales de la empresa (cantidad de perso- nal; grado de concentración de ese personal; tipos de tareas de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa; características de la realización física de la tarea; etc.); b) ámbito a evaluar; c) método o métodos a aplicar; d) desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus grados y puntos; e) plan del programa, lo que implica: — diseño de formularios; — plan de información; — plan de tiempos estimados para la implantación. Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una im-portante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluacióncompleto a la gerencia general. Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento quepueda hacer fracasar el plan, éste es el momento ideal para plantear-lo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y quela presencia de una persona estudiando la empresa ha despertadoesperanzas o ansiedades, esa persona públicamente ha estado estu-diando la factibilidad de un plan de evaluación de tareas.
  43. 43. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 53 Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este pun-to. Pero es todavía un momento en el desarrollo del mismo en quese lo puede dejar sin efecto para no causar el daño mayor de con-tinuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o cir-cunstancia determinan que el plan se suspenda, se hará saber al per-sonal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstan-cias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluación porel momento. Y habrá que esperar una mejor coyuntura. Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo deimplantación del sistema. Este plazo depende de tres factores, su-puesto que se cuente con el personal adecuado y que éste cuente asu vez con el apoyo adecuado: a) cantidad de puestos a relevar; b) método elegido; c) dispersión geográfica. Se puede estimar que un sistema de puntos para un universode quinientos puestos con poca dispersión geográfica precisa seis me-ses para su implantación. En aquellos casos en que se deba recurrir a un comité, como enel sistema de jerarquización, el tiempo dependerá enormemente dela actividad del comité. Y tenderá a ser mayor que el que se requierepara una evaluación hecha por analistas. Otro punto del estudio previo a considerar es el del ámbito deaplicación. La primera división es lo que podría denominarse sentido ho-rizontal. Y así se divide el sector de los operarios del de los admi-nistrativos y supervisores y del de la alta dirección. Este nivel sueleestar fuera de la evaluación y se lo administra de manera distintaque al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a lagerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (rela-ciones públicas, etc.). Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores seseparan por dos razones: — los operarios tienden a estar más a menudo sindicalizados que los administrativos, lo que implica un procedimiento y política distintos; — los métodos de evaluación no pueden ser los mismos o cuan- do menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta
  44. 44. 54 EVALUACIÓN DE TAREAS norma podría tener su excepción solamente en empresas chi- cas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos métodos. La división puede hacerse también verticalmente. Y así se pue-de dejar fuera de la evaluación algún sector de la empresa aunqueesta posibilidad no es coherente. La evaluación de tareas tiene como uno de sus principales ob-jetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa;y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos porlo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluación son su-ficientemente elásticos como para poder abarcar puestos muy dife-rentes. Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisión. Estaforma de pago no se ajusta a los parámetros remunerativos de unaescala. Podría decirse que la evaluación es inútil por cuanto no trae-rá como consecuencia la aplicación de una administración basada enella. En este caso ciertamente la evaluación es bastante poco útil almenos en primera instancia. Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintospuestos pagados a comisión (o cualquier otra forma de incentivo); opuede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esospuestos de manera de estudiar sus comisiones en función de su valorrelativo confrontándolos con los ingresos que corresponden a otrospuestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de re-muneración de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la eva-luación de un puesto pagado a comisión no encaja completamentedentro de un sistema por la dificultad de su administración posterior;pero es útil por las consecuencias que tiene la fijación de un valorrelativo en el conjunto de la empresa. INFORMACIÓN Durante todo el proceso de evaluación de tareas hay una ne-cesidad de información. La información tiene como doble objetivo desvanecer resquemo-res y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles:gerencia y general. Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha unsistema de evaluación, es probable que los niveles más altos esténenterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estén.
  45. 45. CAP. IV, PROCESOS GENERALES 55 Y realmente el nivel más alto de una empresa debe saber que seestá estudiando en qué forma hacer una evaluación de las tareas. Es-ta información la hará el gerente general de la manera en que usual-mente se comunique con sus gerentes. En esta información se les explicarán los objetivos que se buscaalcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para re-comendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nue-vos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una basemás científica, más equitativa. Al margen de la existencia o no de un comité, la información tie-ne su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determi-nado sistema. En ese momento se hará doblemente: a los gerentes se les in-formará sobre los detalles del sistema y la mecánica a seguir; acla-rándose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se lesdarán los puntos en un sistema de clasificación por puntos, de maneraque los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendoal órgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos ne-cesarios, las descripciones de las tareas llegarán irreparablemente dis-torsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabeque una vez que los elementos de evaluación son conocidos, irreme-diablemente, de una manera quizá inconsciente, "guían" la descrip-ción para más o para menos en aquellos puntos que no son clara-mente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluación. Al personal en general se le hará una información que puedeser de distintos tenores. En ella básicamente se le hace saber quese va a llevar a cabo la evaluación de las tareas; que con ello no selos va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea sermás equitativo utilizando técnicas objetivas. Un ejemplo muy completo del tipo de información que se puedehacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a travésde su "house-organ" The Stewart Wamerite: "La nueva estructura de salarios que entró en vigor la semanapasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer,se basa en una investigación científica de valoración de tareas, en laque intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo lar-go de todo un año las setecientas cincuenta tareas que ejecutan lostrabajadores de la S. W. Este programa afecta directamente a todos los empleados de laS. W. A fin de facilitar la comprensión de la naturaleza y proceso
  46. 46. 56 EVALUACIÓN DE TAREASde valoración de tareas, hemos reproducido el siguiente artículo de R.J. Muldon, jefe de la sección de valoración de tareas del departamen-to de personal, cuya primera edición tuvo lugar el 20 de marzo enel periódico de la empresa: La valoración de tareas no entraña ningún misterio o secreto.Consiste simplemente en un método sistemático de comparar los re-quisitos de una tarea con los de otra. La valoración de tareas representa una manera más de garantizarque nuestra política de salarios se aplica correctamente en toda la orga-nización. No le corresponde fijar tarifas. Sólo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es propor-cionado al de los demás puestos de la compañía. No mide vuestra capacidad. Sólo trata de estimar cuánto exige la tarea del trabajador. Suponemos que os gustará saber cómo se determinó el valor devuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coaeste artículo. Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuen-ta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad,esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores prin-cipales son tan amplios, que resulta prácticamente imposible estudiar-los a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descompo-nerlos en sus elementos correspondientes, a saber:HABILIDAD: 1. Educación. Este elemento incluye la formación o aprendizajeque suele ser necesaria para aprender una tarea. 2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario paraque un individuo con la formación y adiestramiento requeridos lle-gue a ejecutar su tarea satisfactoriamente. 3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la activi-dad independiente, al criterio, decisión o planificación que exige latarea.ESFUERZO: 4. Exigencias físicas. Este elemento mide el esfuerzo físico re-querido.
  47. 47. CAP. IV. PROCESOS GENERALES 57 5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento setienen en cuenta la agudeza, la concentración y la coordinación de ladestreza manual con la atención mental.RESPONSABILIDAD : 6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad delindividuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso re-sulten perjudicados por la ejecución de la tarea. 7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidaden cuanto a evitar todo desperdicio o pérdida de materia prima ode productos semiacabados por descuido. 8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cui-dado que se debe observar para no perjudicar a los demás. 9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la respon-sabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de losdemás.CONDICIONES DE TRABAJO: 10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las cir-cunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en queéstas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos pre-senta a su vez cinco grados, cada uno con distinto número de puntos.En el factor Educación, por ejemplo, la tarea de mecánico requiereun aprendizaje de cuatro años y tiene una puntuación de 56, mien-tras que la de simple operario sólo exige saber leer y escribir ypuntúa 14. Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisión eimparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres delgrupo de valoración de tareas visitan el departamento acompañadospor el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan,el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo.El jefe de departamento suministra información adicional acerca dela formación y experiencia que requiere el trabajo y de su respon-sabilidad respecto a materiales y equipo. Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobrela tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoración de tareas lorevisa y, por último, el jefe de grupo da su confirmación. Cuandosurge algún problema respecto a la exactitud de la valoración de al-guna tarea en particular, los demás miembros del grupo la estudianhasta determinar la puntuación correcta.

×