Gestión de programas, portafolio y proyectos

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Gestión de programas, portafolio y proyectos

  1. 1. Gestión de Programas, Portafolio y Proyectos Luis Gabriel Quejada Diaz Ingeniero de sistemas
  2. 2. Definición • La tendencia dinámica y la excesiva presión por alcanzar los retos organizacionales nos obligan ser muy eficientes en la operación del negocio. Buscamos formas más rápidas de lograr resultados a través de estrategias innovadoras y competitivas. En este ambiente resulta crítico utilizar enfoques para gestionar eficazmente programas, que de acuerdo al PMBOK son: “conjunto de proyectos y actividades con objetivos de negocio y presupuestos comunes”.
  3. 3. Concepto • Suele incluir desde la estructuración de ideas en proyectos hasta la generación y análisis de sus beneficios. Sólo hasta hace pocos años comenzó la investigación más formal sobre cómo medir beneficios reales, aunque hay poca experiencia documentada. Los beneficios que busca un programa no se logran con la administración de proyectos aislados. El éxito de programas como por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto o la apertura de operaciones en un nuevo país, es algo muy complejo de evaluar y gestionar. Su impacto muchas veces representa el éxito o la desaparición de una empresa.
  4. 4. Faces • Identificación de programas: definir los beneficios que se pretende de un programa. • Estructuración de programas: definir estrategias, enfoques de solución y requerimientos a cubrir. Evaluar posibilidades desde un punto de vista estándar, sustentado en “datos duros”, ponderando por ejemplo aspectos como: expectativas de los interesados, proceso del proyecto, calidad, beneficios financieros, innovación y aprendizaje. Existen ya varios modelos en el mercado.
  5. 5. Faces • Gestión de portafolio y beneficios: establecer procesos disciplinados y homólogos para monitorear y controlar el portafolio de proyectos y programas, así como dar seguimiento a la correcta implantación de los beneficios generados en la operación de la organización. Es iluso pensar que bajo el contexto cambiante, una estrategia corporativa pueda mantenerse intacta más de 6 meses. • Cierre: verificar y comunicar los beneficios reales que el programa obtuvo así como buscar espacios de reflexión para generar un aprendizaje organizacional que apoye la mejora continua del proceso y de las estrategias corporativas.
  6. 6. Faces Cada fase es un proceso que requiere de suficiente patrocinio, tiempo y prioridad para que tenga posibilidades de éxito. Desafortunadamente, existe la mala práctica, muy común por cierto, de considerar que por que estamos activos o por que gastamos, generamos valor. Nada más alejado de la realidad. Los recursos son tan escasos y la competencia tan ruda, que más vale aprender a gestionar eficientemente nuestro tiempo, nuestros recursos y las oportunidades que estos turbulentos tiempos nos presentan.
  7. 7. El principal reto Consiste en establecer un proceso práctico que realmente se aplique para evaluar el portafolio de programas y proyectos con información precisa y veraz que realmente permita a la organización tomar decisiones sobre la asignación de sus escasos recursos en programas nuevos, en continuar proyectos ya autorizados, o en ajustar lo avanzado buscando el objetivo último de generar valor.

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