1. La valorisation du capital humain
ENJEUX, STRATEGIES ET SOLUTIONS
Apprendre Innover Echanger Rationaliser Valoriser

2. Sommaire
I. Méthodologie de l’étude 3
II. Contexte et objectifs de l’étude 4
III. Problématiques et enjeux de la Fonction RH 5
IV. Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : état des lieux 6
V. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 8
VI. La Gestion de la Formation 9
VII. La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail 11
VIII. L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines 12
IX. L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH 13
X. Ce qu’il faut retenir 14
Apprendre Innover Echanger Rationaliser Valoriser
2

3. I Méthodologie de l’étude
Démarche
Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire administré en ligne et par téléphone entre Avril et Juillet 2008.
Nous avons mené cette étude en nous focalisant principalement sur les Directions des Ressources Humaines et de la Formation.
La priorité a été donnée à l’Ile de France et aux entreprises de plus de 100 salariés.
Nous tenons à remercier l’ensemble des participants pour avoir contribué à nourrir cette étude de leur vision et de leur expérience.
Les résultats sont exprimés en pourcentage des répondants. Nous avons donné la possibilité aux personnes interrogées de formuler
plusieurs réponses à une même question, pour obtenir une vision réaliste de la situation et analyser les résultats le plus finement possible.
Afin d’approfondir certaines problématiques Ressources Humaines majeures, nous avons proposé à notre panel de répondre facultativement
aux 3 thématiques suivantes : Gestion des Postes Emplois et Compétences (GPEC), Gestion de la Formation, et Gestion des Accidents du Travail
et des Risques Professionnels. Le sujet qui a retenu leur plus grand intérêt est la Gestion de la Formation (88%), suivie de la GPEC (72%).
Caractéristiques des répondants
Le panel des 197 répondants est représentatif des fonctions ciblées puisque parmi les répondants les Directeurs et Responsables
des Ressources Humaines sont les plus représentés (80%), suivis par les Directeurs et Responsables de la Formation (15%).
Les répondants proviennent majoritairement d’Ile de France (69%), avec une bonne représentation du Sud Est (12%) et du Nord Ouest (9%).
Par ailleurs, les entreprises de plus de 100 salariés représentent la totalité des répondants, parmi lesquelles les entreprises de 100
à 249 salariés sont les plus représentées (56%).
Provenance des répondants Taille des entreprises
Nord Est 1000 à 1999
Sud Ouest 5% salariés
100 à 199
5% 11%
salariés
Nord Ouest 28%
500 à 999
9% salariés
15%
IDF
Sud Est
69%
12%
250 à 499 200 à 249
salariés salariés
18% 28%
Fonction des répondants Proportion des répondants ayant été
consultés sur les Missions RH suivantes :
Directeur des Ressources
68%
Humaines
Gestion des Accidents du Travail
47%
Directeur de la Formation 12% et des Risques Professionnels
Responsable Ressources
12% Gestion des Postes, Emplois et
Humaines 72%
Compétences (GPEC)
Autres fonctions RH 4%
Gestion de la Formation 88%
Responsable de la Formation 3%
0% 40% 80% 0% 45% 90%
3

4. II Contexte et objectifs de l’étude
1er constat : Face aux grandes mutations, une fonction RH investie dans de nouvelles missions
Ces cinq dernières années ont vu l’évolution de la fonction RH vers un rôle de conseil auprès de la Direction Générale alors qu’auparavant ses
activités restaient centrées sur des problématiques de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Les Directions des Ressources
Humaines accompagnent dorénavant l’entreprise dans ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.
Selon l’Observatoire Novamétrie (Etude DRH 2008), les facteurs d’évolution de la fonction RH sont multiples : mondialisation, facteurs économiques,
évolution des business models, facteurs culturels et sociétaux, gestion des diversités, problématiques socioculturelles, facteurs technologiques,
modernisation des process RH et hétérogénéisation des outils technologiques. Dans ce contexte, les DRH ont aujourd’hui pour mission d’anticiper les
évolutions des métiers de l’entreprise et de l’accompagner dans ses politiques de changement. Leur rôle est de maintenir la cohésion sociale et de
participer activement au développement de l’entreprise. Beaucoup d’entre eux souhaitent devenir un « business partner » à part entière.
A l’heure où la compétitivité des entreprises doit s’accroître, la fonction RH doit donc développer sa valeur ajoutée. Une mission est désormais
devenue incontournable : recruter et fidéliser les talents au service de la stratégie d’entreprise. Sur un marché de l'emploi qui se tend, le
recrutement et la fidélisation des collaborateurs s'avèrent capitaux. Les DRH doivent réfléchir à comment optimiser leur processus de
recrutement, valoriser leur marque employeur et stimuler les candidatures. La mise en place de politiques de GPEC et de Formation en ligne avec
la stratégie d’entreprise s’avère essentielle.
2ème constat : Le SIRH, un levier de performance au service de l’entreprise
Le capital humain joue sans nul doute un rôle déterminant dans la performance de l'entreprise. De son côté, l’outil technologique occupe une place croissante
dans l’exercice de la fonction RH. En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en
fournissant des outils de mesure, le SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines) peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.
Selon Novamétrie, 85% des DRH considèrent les technologies comme de la création de valeur. Elles leur permettent, en facilitant la fonction administrative, de
dégager du temps pour mettre en œuvre leurs politiques RH d’accompagnement de la stratégie d’entreprise.
Selon une étude IDC (International Data Corporation) de 2008, le marché des applications de Gestion du Capital Humain* et de la Paie en France a connu en
2007 une progression de 7,2% pour atteindre un chiffre d'affaires de 261 millions d'euros. D'après IDC, les entreprises sont motivées par des offres désormais
matures de Gestion du Capital, et des solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances
individuelles. Le marché des logiciels de Ressources Humaines va continuer à être tiré par les investissements des plus grandes entreprises (celles de plus de 500
personnes), qui ont des problématiques et donc des besoins en Ressources Humaines beaucoup plus importants que les PME.
*Cœur de métier RH, gestion du personnel, eRecrutement, gestion des incentives, et gestion des performances individuelles.
3ème constat : Des contraintes légales à transformer en atouts
En matière de Gestion des RH les contraintes légales sont nombreuses. Entré en vigueur avec la Loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout
au long de la vie et au dialogue social, le Droit Individuel à la Formation (DIF) permet au salarié, à sa demande et avec l'accord de son employeur, de bénéficier
de 20 heures de formation par an. Ce droit représente à la fois des obligations, des risques et des opportunités pour les entreprises comme pour les salariés.
Mais bien géré, le DIF peut représenter de formidables opportunités à travers les aides et prises en charge financières, la bonne construction du dialogue
social, la bonne montée en compétences et le relais vers une construction de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).
La loi Borloo du 18 janvier 2005 obligeait quant à elle toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation avec les partenaires sociaux
autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, mais beaucoup doivent encore s’y atteler. Cette loi précise l’obligation faite aux entreprises de mettre en
œuvre un dispositif de GPEC. Comment passe-t-on de la stratégie de l’entreprise à ses conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences ?
Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Un pré-requis indispensable : la démarche de GPEC ne doit pas être portée par la seule DRH,
mais aussi par la Direction Générale, et surtout acceptée par tous et portée par le management. Bien menée, cette démarche est le reflet d’une politique de
GRH dynamique et d’une vision claire de l’avenir en matière d’emplois et de compétences.
Les objectifs de l’étude
Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :
Quels sont les enjeux, problématiques et niveaux de réflexion actuels des entreprises en matière de Gestion du Capital Humain, et quel
est le rôle de la Fonction Ressources Humaines,
Quelles orientations stratégiques et organisationnelles adoptent les entreprises pour y répondre, et quels sont la place et le rôle du SIRH (Système
d’Information des Ressources Humaines),
Quelles sont les méthodologies et les solutions mises en place dans les entreprises pour gérer la Formation, la GPEC, les Risques
Professionnels et les Accidents du Travail, notamment avec l’utilisation croissante des nouvelles technologies de l’information,
Quelle est la proportion des entreprises à faire le choix de l’Externalisation de la fonction Ressources Humaines, comment et pourquoi.
4

5. III Problématiques et enjeux de la fonction RH
Mettre le capital humain Les enjeux de la fonction Ressources Humaines
au service de la stratégie et du
développement de l’entreprise La mise en place d’une politique RH en ligne avec la
63%
stratégie d’entreprise
Le maintien et le développement de l’employabilité de
58%
vos collaborateurs
L’optimisation de la performance par le développement
52%
du capital humain
Le maintien de la compétitivité de votre entreprise 37%
La construction et le maintien du dialogue social 35%
Le respect des obligations légales 34%
La maîtrise des coûts sociaux 31%
0% 40% 80%
L’enjeu primordial, cité par près de deux tiers des Dirigeants des Ressources Humaines interrogés, est la mise en place d’une politique RH en ligne avec la
stratégie d’entreprise. Ils sont ensuite 58% à évoquer le maintien et le développement de l’employabilité de leurs collaborateurs, puis l’optimisation de la
performance par le développement du capital humain pour plus de la moitié d’entre eux. En effet, il existe aujourd’hui un large consensus quant à
l’importance que jouent les hommes, en tant que ressources, dans le processus de création de valeur par l’entreprise. La fonction Ressources Humaines
passe d’un rôle de support traditionnel à un rôle de contributeur innovant. On parle ici de « valorisation du capital humain ». C’est pourquoi la fonction RH
doit être en adéquation non seulement avec les activités de l’entreprise mais aussi avec ses résultats.
Par ailleurs, 37% des répondants sont soucieux du maintien de la compétitivité de leur entreprise. Dans le contexte concurrentiel que l'on connaît,
s'entourer de collaborateurs de talent et les fidéliser représente un véritable challenge. Or, ne pas être en mesure de relever un tel défi compromet énormé-
ment la compétitivité de toute organisation.
Des missions RH entravées par la Les contraintes de la fonction Ressources Humaines
complexité et l’hétérogénéité
des processus et des outils La complexité et l’hétérogénéité des processus RH 43%
L’internationalisation et la complexification des
37%
organisations
L’hétérogénéité de vos outils de gestion des RH 31%
L’obligation légale de mise en œuvre d’un dispositif de
29%
GPEC
Le besoin de décentralisation des process RH 25%
Le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire
des salariés 23%
Autres 4%
0% 25% 50%
Les DRH interrogés sont 43% à souligner la complexité et l’hétérogénéité des processus RH comme entrave à la réalisation de leurs missions et à la mise
en œuvre de leurs projets RH. Il semble que les processus ne soient pas les seuls à être remis en cause puisque l’hétérogénéité des outils de gestion des
RH est également mise en évidence par 31% des répondants.
Par ailleurs, les nouvelles obligations légales compliquent sensiblement les processus RH et apportent de nouvelles contraintes, comme 29% des répon-
dants l’affirment, en particulier pour l’obligation de mise en œuvre d’un dispositif de GPEC. Pourtant, le choix d’un SIRH adapté peut permettre d’homo-
généiser les processus et les outils, et ainsi contribuer à faire de la fonction RH un véritable créateur de valeur.
De plus, 37% des répondants voient comme une contrainte l’internationalisation et la complexification des organisations. Il est vrai que la
mondialisation et la fréquence des évolutions organisationnelles rend le « marché des talents » plus tendu, et peut être à l’origine de
dysfonctionnements dans la communication interne de l’entreprise, rendant plus difficile l’exercice de la fonction Ressources Humaines.
5

6. IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux
Alors que les modules généraux Evaluation de la qualité Insuffisant
du SIRH donnent satisfaction, du Système d'Information Ressources Humaines (SIRH) Satisfaisant
Ne sais pas
les nouvelles fonctionnalités
ne sont pas toujours couvertes par Gestion des accidents du travail et des risques pros 37% 48% 14%
des solutions de gestion adaptées Gestion du recrutement 34% 52% 14%
Gestion des notes de frais 21% 54% 26%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 62% 22% 16%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 55% 34% 11%
Gestion du plan de formation 38% 51% 11%
Gestion du temps 41% 49% 9%
Gestion de la paie 19% 74% 7%
0% 50% 100%
Les solutions de gestion de la paie et des notes de
frais, implémentées dans les entreprises depuis plus longtemps que les solutions de gestion du Capital Humain, sont celles qui apportent la plus grande satisfac-
tion aux répondants, avec des taux respectifs de 74% et 54%. Les solutions de gestion du recrutement (52%) et du plan de formation (51%) les talonnent.
Cependant, il semble que le SIRH ne soit pas encore totalement adapté à la GPEC et à la gestion du DIF, puisque seulement 22% semblent satisfaits en ce qui
concerne la GPEC, et 34% pour le DIF.
Les obligations légales en matière de GPEC et de DIF sont somme toute récentes et les Dirigeants RH s’intéressent progressivement aux solutions de gestion du
Capital Humain. Selon IDC, ces solutions ont bénéficié d'un taux de croissance en 2007 supérieur à celui des applications traditionnelles comme celles de gestion
de la paie (9,1% contre 4,3%). Les DRH et Directeurs de la Formation devraient donc bientôt s’équiper de manière plus adéquate pour répondre à leurs objectifs
de performance et de création de valeur.
Concevoir la stratégie d’entreprise Les réponses apportées par le SIRH
Insuffisant
c’est aussi disposer d’indicateurs Satisfaisant
Ne sais pas
RH pertinents
Déclinaison des objectifs stratégiques en
60% 30% 10%
indicateurs RH
Sécurité et confidentialité des données RH 11% 84% 5%
Couverture fonctionnelle RH large 40% 19% 41%
En termes de sécurité des données, les SIRH actuels Simplicité d’utilisation des outils applicatifs RH 41% 53% 6%
disposent d’un capital confiance fort : 84% des ré-
pondants sont satisfaits. La virtualisation de l’infor- Accès immédiat aux outils applicatifs RH 34% 61% 5%
mation, même stratégique et confidentielle, ne fait Circulation efficace des dossiers RH entre les
plus peur mais au contraire s’impose comme une 46% 45% 8%
acteurs de l’entreprise
norme pour bien gérer le Capital Humain de Rapidité, précision et fiabilité des processus de
42% 52% 6%
l’entreprise. Les répondants sont 61% à souligner Gestion des RH
l’accès immédiat à leurs outils applicatifs RH et 53%
0% 50% 100%
leur simplicité d’utilisation.
Malgré tout, les outils informatiques proposés ne traitent pas toujours efficacement les données. Ainsi, 60% des répondants disent ne pas disposer d’applications
leur permettant de gérer l’information d’un point de vue stratégique, et donc de décliner leurs objectifs stratégiques en indicateurs RH.
Un DRH souhaitant avoir une vue d’ensemble de ses activités RH et des compétences de l’entreprise, afin de faire des propositions d’évolution de l’activité de l’en-
treprise, n’a pas toujours accès de manière informatisée à des tableaux de bord RH simples. Un SIRH performant doit lui permettre d’élaborer des tableaux de bord
fiables, véritables outils de diagnostic et de prise de décision.
Ces derniers doivent mesurer la réalisation des objectifs RH, les risques, la performance de l ’organisation, et l’évolution des emplois et des compétences. Il semble
que des progrès soient fortement attendus dans ce domaine. Ils permettront aux DRH d’engager des actions pertinentes tout en faisant évoluer leurs pratiques
professionnelles, en anticipant les grandes évolutions et en dépassant le contexte d’entreprise.
6

7. IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux
MS Excel, l’outil de Gestion Mode de gestion Un logiciel métier dédié
des différentes missions Des tableaux MS Excel
des Ressources Humaines de la fonction Ressources Humaines Une application de gestion généraliste
par défaut ? Une application développée pour mes besoins
Une combinaison d’applications
Ne sais pas
Gestion des accidents du travail et des risques pros 15% 46% 6% 4% 5% 23%
Gestion du recrutement 15% 39% 6% 5% 7% 27%
Gestion des notes de frais 35% 31% 7% 7% 4% 15%
3%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 11% 48% 3% 9% 25%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 23% 51% 7% 3% 6% 10%
Gestion du plan de formation 27% 52% 5% 6% 5% 5%
Gestion du temps 59% 11% 10% 6% 8% 5%
Gestion de la paie 73% 2% 14% 5% 4% 1%
0% 50% 100%
Les résultats sont sans appel : le tableur Excel reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines largement privilégié par les professionnels des RH. La moitié
des répondants l’utilisent pour gérer le plan de formation, le DIF, et la GPEC. Seule la paie bénéficie d’un traitement de faveur : 73% d’entre eux affirment
utiliser un logiciel de gestion de la paie. En effet, l’offre de logiciels dédiés est pléthorique dans ce domaine. Ces outils sont donc connus, utilisés et maîtrisés
par les professionnels du secteur depuis déjà quelques années.
Pourquoi Excel reste encore aujourd’hui l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut alors que les offres de gestion du Capital Humain sont
désormais plus matures ?
Excel est un outil simple, une interface avec laquelle tout le monde est initié, un logiciel aux fonctionnalités étendues. Excel est accessible en
termes de prix. Il demande également moins de temps en formation. Et surtout, Excel est connu.
Mais un tableau Excel, malgré les efforts de Microsoft dans ce sens, ne sera jamais aussi facile de lecture et performant qu’un logiciel conçu
pour répondre aux besoins spécifiques d’un département RH.
Si les logiciels métier sont si peu utilisés, cela est dû en grande partie au manque de notoriété de ces derniers. La fonction RH semble pour le
moment manquer de visibilité sur le marché des logiciels de Gestion des Ressources Humaines. Cependant, les offres de gestion du Capital
Humain et les solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances individuelles
commencent à retenir l’intérêt des Dirigeants des Ressources Humaines.
Ils sont de plus en plus nombreux à s’équiper de solutions dédiées à la Gestion de la formation, à la GPEC et à la Gestion des accidents du travail
et des risques professionnels. C’est pourquoi nous allons nous intéresser plus précisément à ces trois domaines des Ressources Humaines.
7

8. V La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Moins d’un quart des professionnels Equipement en solution logicielle
des RH interrogés sont équipés d’une pour gérer les emplois et les compétences
solution de GPEC
Oui, en mode ASP
Oui, en mode 1%
progiciel Ne sais pas
Depuis l’application de la loi Borloo en 2005, les 3% 1%
entreprises de plus de 300 salariés doivent mettre en
œuvre un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois En cours de
et des Compétences. réflexion pour 2008
Même si beaucoup de professionnels des RH doivent 19%
encore s’y atteler, de vraies politiques de GPEC ont déjà
été mises en place et les DRH ont aujourd’hui besoin
d’outils adaptés pour décliner leurs objectifs de GPEC en
actions RH concrètes, en ligne avec la stratégie d’entrepri- Non équipé
se. 76%
Par conséquent, les solutions logicielles dédiées à la GPEC
commencent discrètement mais sûrement à s’installer.
Si seulement 4% des répondants affirment être équipés
d’une telle solution pour gérer les emplois et les compé-
tences, 19% d’entre eux sont tout de même en cours de réflexion pour 2008, ce qui souligne l’émergence de Mode progiciel : l’application est installée dans
réels besoins dans ce domaine. Les professionnels des RH sont certainement dans une phase d’évaluation de l’entreprise cliente et administrée par elle.
l’offre sur le marché des solutions de GPEC. Ces dernières ne sont pas encore toutes matures. Les meilleures
solutions seront probablement celles qui offriront à la fois liberté et simplicité d’utilisation et de paramétrage. Mode ASP / SaaS* : l’application est hébergée
et administrée par l’éditeur, les utilisateurs se
Parmi les répondants qui ont déjà mis en place une solution logicielle de GPEC ou qui évaluent actuellement les connectent à l’application via le web.
*SaaS : Software-as-a-Service
caractéristiques et fonctionnalités des offres proposées sur le marché, nombreux affirment qu’en définitive leurs
besoins ne sont pas totalement satisfaits.
Si les solutions actuelles permettent de bien connaître les emplois (63% l’affirment) et d’utiliser correctement un référentiel des métiers (44% de satisfaits), elles
ne permettent pas encore une réelle gestion des emplois et des compétences.
Insuffisant
Les solutions de GPEC Efficacité des solutions de GPEC
Satisfaisant
utilisées actuellement Ne sais pas
ne répondent pas toujours
aux attentes des DRH Recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste 56% 19% 25%
Acquisition et évaluation des compétences 44% 25% 31%
Mise en évidence des passerelles entre les métiers 50% 31% 19%
En effet, une GPEC performante suppose
Utilisation d’un référentiel des compétences 44% 31% 25%
de pouvoir gérer les emplois et compéten-
ces actuels mais également d’anticiper Utilisation d’un référentiel des métiers 31% 44% 25%
l’évolution de ces derniers. Gestion des écarts entre les besoins futurs et l’évolution des
38% 25% 38%
Or les solutions actuelles ne permettraient emplois actuels
ni d’anticiper de manière optimale les Anticipation des besoins futurs en emplois 44% 31% 25%
besoins futurs en emplois (44% d’insatis-
faits), ni d’évaluer les compétences et de Connaissance des emplois actuels 19% 63% 19%
mettre en évidence les passerelles entre
0% 50% 100%
les métiers (seulement 25% et 31% de
satisfaits).
La recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste, malgré l’existence des référentiels métiers et compétences au sein de ces solutions, est loin d’être
efficace comme l’affirment 56% des utilisateurs.
Des progrès restent donc à faire, tant au niveau des fonctionnalités proposées par les solutions de GPEC qu’au niveau de la simplicité de leur utilisation. L’effort
doit aussi être porté sur la communication et la formation à l’utilisation de ces solutions, qui s’avèrent des outils formidables au service de la performance de
l’entreprise lorsqu’elles sont bien utilisées.
8

9. VI La Gestion de la Formation
La formation, moteur dans la Les enjeux de la formation professionnelle en entreprise
construction d’une GPEC dynamique
Proposer des formations en rapport avec les
72%
évolutions attendues
Etablir un diagnostic précis des compétences à
Depuis 2004, la réforme de la Formation 55%
développer et à conserver
Professionnelle - avec l’instauration du Droit Utiliser la formation comme relais vers la
Individuel à la Formation (DIF) et son environnement 44%
construction de votre GPEC
relativement complexe - a amené les entreprises à Veiller à la bonne mise en œuvre des formations
porter un nouveau regard sur leur gestion de la 27%
organisées
Formation. Les enjeux auxquels les entreprises Mieux informer les salariés sur la portée des
doivent répondre sont aujourd’hui multiples. 21%
formations et les conseiller
Transformer la contrainte légale du DIF en avantage
Selon 72% des répondants, proposer des formations 18%
concurrentiel
en rapport avec les évolutions attendues est l’enjeu le
plus important, suivi de la nécessité d’établir un Construire et maintenir un dialogue social serein 16%
diagnostic précis des compétences à développer et à
conserver dans l’entreprise, citée par 55% des sondés. 0% 40% 80%
Ils sont également 44% à être conscients du rôle croissant et essentiel que la formation joue dans la construction de leur GPEC.
L’un des objectifs primordiaux de cette GPEC est de maintenir l’employabilité des collaborateurs au sein de l’entreprise. En gérant mieux leurs besoins en
formation, la fonction RH peut identifier plus facilement les compétences à acquérir et à conserver pour mener à bien la stratégie d’entreprise. De ce fait, la for-
mation est une brique essentielle de l’édification d’une politique de GPEC efficace.
Le mode ASP/ SaaS s’installe progressivement Equipement en solution logicielle
dans le SIRH pour gérer la formation
En cours de
Ne sais pas
réflexion pour
2%
2008
Mode progiciel : l’application est installée dans l’entreprise cliente et administrée 9%
par elle.
Mode ASP / SaaS : l’application est hébergée et administrée par l’éditeur, les
utilisateurs se connectent à l’application via le web.
Non équipé
51%
Oui
38%
Afin de répondre à leurs besoins de gestion de la formation, les profes-
sionnels des RH s’équipent progressivement de solutions dédiées.
Ils ne sont pas encore la majorité à l’avoir fait, puisque seulement 38%
Type de solution logicielle utilisée
déclarent être équipés. Cependant, la tendance est à la croissance : 9%
sont en cours de réflexion pour 2008.
En mode progiciel avec gestion du DIF 38%
Le mode ASP ou SaaS (Software-as-a-Service) semble séduire de plus en
plus. Ils sont déjà 47% des répondants à privilégier ce type d’applications En mode ASP avec gestion du DIF 25%
en ligne.
Il est vrai que le mode ASP est plus facile d’utilisation et relativement bien En mode ASP sans gestion du DIF 22%
adapté à la gestion de la formation.
Il est aussi plus convivial et accessible pour les collaborateurs. Ils peuvent En mode progiciel sans gestion du DIF 16%
par exemple exprimer leurs besoins en formation ou s’inscrire eux-
mêmes à une formation, directement en ligne, sans l’intervention du 0% 20% 40%
service RH. L’interface proposée est souvent plus intuitive qu’un formu-
laire Excel.
9

10. VI La Gestion de la Formation
La qualité des fonctionnalités Insuffisant
Des solutions de Gestion de la Satisfaisant
des solutions de gestion de la formation
Formation encore incomplètes Fonctionnalité absente
ou manquant d’efficacité
Gestion des habilitations 25% 38% 38%
Gestion du DIF 40% 43% 18%
Formulaire d’évaluation des actions de formation 38% 38% 25%
Gestion des salles et matériels de formation 43% 20% 38%
Inscriptions aux sessions de formation en self-service 38% 8% 55%
Saisie des demandes de formation par les managers et
35% 13% 53%
les collaborateurs via des formulaires intranet
Catalogue de formation en ligne 48% 15% 38%
Elaboration et gestion du budget de formation 45% 50% 5%
Elaboration et suivi en temps réel du plan de formation 53% 43% 5%
0% 50% 100%
La moitié des DRH interrogés ne sont pas satisfaits des réponses apportées par leur solution de Gestion de la Formation. Cela concerne des domaines aussi es-
sentiels que l’élaboration et le suivi en temps réel du plan de formation (53% d’insatisfaits), et l’élaboration et la gestion du budget de formation (45%).
En ce qui concerne le catalogue de formation en ligne, besoin souvent exprimé par les collaborateurs et facilitant l’identification et l’inscription aux formations, 38%
des répondants déclarent cette fonctionnalité absente de leur solution, et seulement 15% en sont satisfaits lorsqu’elle existe.
La notion de « self-service » pourtant chère aux collaborateurs et aux professionnels des RH est quasi inexistante. En effet, plus de la moitié des sondés déclarent
qu’il n’est ni possible de s’inscrire aux sessions de formation en « self-service », ni possible de laisser la possibilité aux managers et aux collaborateurs de saisir eux
-mêmes leurs demandes de formation via des formulaires intranet.
De plus, lorsque ces fonctionnalités sont proposées, elles sont visiblement sources d’insatisfaction pour près de 40% des répondants. Des progrès sont donc
fortement attendus dans ce domaine.
Ces fonctionnalités simples faciliteraient considérablement la gestion de la formation (gain de temps pour la fonction RH et d’autonomie pour les managers et les
collaborateurs) et permettraient ainsi à la fonction RH de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée.
10

11. VII La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail
Très peu de professionnels des RH utilisent un Equipement en solution logicielle
logiciel dédié à la Gestion des Risques pour prévenir et gérer les risques
professionnels et les accidents du travail
Professionnels et des Accidents du Travail
Non équipé 93%
Oui, en mode ASP 4%
En cours de réflexion pour
2%
2008
0% 50% 100%
Les résultats parlent d’eux-mêmes : 93% des professionnels des Ressources Humaines interrogés ne sont pas équipés en solution logicielle pour prévenir et gérer
les risques professionnels et les accidents du travail. Les DRH sont pourtant sur le qui-vive pour toute manière de débureaucratiser leur fonction.
Actuellement, gérer les risques professionnels et les accidents du travail, conjointement avec le service médical, est une activité complexe, très chronophage et
quelques fois coûteuse lorsque des erreurs sont commises dans la gestion des contentieux avec la Sécurité Sociale.
Comment éviter ce genre d’erreurs ? Comment ne pas perdre de temps à éditer et mettre à jour le document unique dorénavant obligatoire ? Comment travail-
ler davantage en collaboration avec le service médical ?
Des logiciels de management des risques professionnels et des accidents du travail existent. Quelques DRH précurseurs les ont essayés et estiment qu’ils corres-
pondent à leurs attentes.
Ainsi, certaines solutions proposent d’entreprendre une collecte automatisée des informations lors de la réalisation des déclarations d’accidents du travail et de
leur associer directement les arrêts de travail correspondants. De nombreuses autres fonctionnalités permettent de simplifier les processus RH de gestion de la
prévention et des accidents.
Nous avons donc interrogés de manière plus poussée les utilisateurs de telles solutions :
1/ La totalité des utilisateurs sont satisfaits de la gestion des examens médicaux liés à l’arrêt de travail,
2/ Les deux tiers sont satisfaits de leur solution en ce qui concerne les actions suivantes :
collecte automatisée des informations et édition de la déclaration d’accident,
saisie et contrôle des informations concernant la victime et l’accident,
gestion du contentieux avec la Sécurité Sociale,
préparation et validation de la visite médicale de reprise ou des restrictions médicales,
collecte des besoins en formation liés aux actions de prévention à mettre en œuvre,
analyse de plusieurs natures d’arrêts/accidents.
3/ Les insatisfactions concernent plutôt le suivi des coûts directs ou indirects liés à l’accident, comme le déclarent un tiers d’entre eux.
Dans l’ensemble, l’utilisation de telles solutions permet de fluidifier les processus RH et d’améliorer la productivité des membres du service RH.
11

12. VIII La Fonction RH en France
II L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines
Externaliser l’intégralité de la fonction RH Projet d'externalisation
n’est pas d’actualité de la fonction Ressources Humaines
Non, je n'ai pas de projet
84%
d'externalisation
Oui, à l’étude 4%
Oui, à horizon 12 mois 4%
Ne sais pas 4%
Non, la fonction RH
3%
De nos jours, aussi bien sur le plan interne qu’au niveau de leur environnement, est déjà externalisée
les entreprises sont en proie à une série de mutations politiques, économiques, Oui, à horizon 24 mois 1%
sociales, organisationnelles, et techniques.
Cela conduit leurs Dirigeants à faire évoluer leurs pratiques managériales, pour 0% 50% 100%
davantage de flexibilité et de responsabilisation des salariés.
Dans le discours RH est apparue la notion de « Fonction RH partagée ». Elle devient aujourd’hui une réalité forte et contraignante. En effet, la DRH doit être prise
en compte en tant que variable clé dans la réflexion stratégique et non plus comme variable d’ajustement. Des choix vont devoir être faits entre flexibilité interne
et flexibilité externe, en prenant en compte les enjeux et limites de chacun de ces modes de flexibilité. La tendance actuelle au partage de la fonction RH tend à se
confirmer. Ce partage se fait-il en externe, avec des projets d’externalisation concrets ?
Déjà externalisée
Enjeu stratégique, la GPEC n’est pas Fonctions des Ressources Humaines externalisées
Projet d’externalisation
menée par des prestataires extérieurs Pas de projet d’externalisation
Ne sais pas
Notre étude montre que l’externalisation de la fonction RH Contentieux, accidents du travail
17% 67% 17%
(AT) et/ou amélioration du taux AT
concerne des missions spécifiques mais pas l’ensemble de la
fonction puisque 84% des répondants n’ont pas de projet d’ex- Assistance informatique RH 17% 17% 42% 25%
ternalisation. Certaines activités RH sont en effet encore difficile-
Paie 58% 25% 8% 8%
ment externalisables.
Choisir et accompagner leurs collaborateurs reste un enjeu stra- Formation 8% 25% 50% 17%
tégique pour les entreprises. A l’heure actuelle, la majorité d’en-
tre elles préfèrent confier cette tâche à une personne de GPEC 92% 8%
confiance, en interne.
Recrutement 8% 17% 67% 8%
Mais les mentalités et les pratiques professionnelles évoluent et 0% 50% 100%
certaines activités RH sont déjà externalisées ou font l’objet d’un
projet d’externalisation. Ce sont principalement des activités
administratives comme la gestion de la paie (58% des répondants l’ont déjà externalisée). Les activités plus stratégiques comme la GPEC, la formation et le recru-
tement restent gérées en interne. Seule la GPEC ne fait l’objet d’aucun projet d’externalisation ce qui prouve bien sa nature hautement stratégique .
Motifs d'externalisation
L’externalisation, pour optimiser de la fonction Ressources Humaines
la gestion du service RH
Réaffecter vos équipes Ressources Humaines
67%
à des activités à plus forte valeur ajoutée
Accroître la qualité des services Ressources
50%
Humaines
Valoriser la fonction Ressources Humaines à
42%
Quasiment tous les critères convergent vers un objectif clair : faire travers de nouvelles pratiques
du service RH un centre stratégique à forte valeur ajoutée (67% Externaliser les activités qui entravent votre
33%
des répondants l’affirment) et non plus un centre administratif, efficacité
générateur de coûts pour l’entreprise. La notion de qualité de Accroître votre flexibilité et votre réactivité 25%
service est aussi très fortement présente, puisque la moitié des
répondants l’évoque. Enfin, la volonté est assez marquée de voir la Réduire les coûts de votre organisation 17%
fonction RH valorisée à travers de nouvelles pratiques, ce que
soulignent 42% des répondants. 0% 40% 80%
12

13. IX Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH
Une nouvelle génération de solutions RH Projet de mise à niveau ou de refonte globale du SIRH
fait réfléchir sur l’évolution du SIRH de l’entreprise
Non, aucun projet 59%
Oui, à horizon 24 mois 8%
Oui, à horizon 12 mois 8%
Oui, à horizon 6 mois 6%
Oui, à l’étude 19%
0% 40% 80%
Plus de 40% des professionnels des RH interrogés ont un projet de mise à niveau ou de refonte de leur SIRH à court ou moyen terme. Ils sont nombreux à avoir
compris l’importance et la place stratégique de l’outil technologique dans l’exercice de leur fonction RH, et dans leur approche structurée de gestion du capital
humain, source de valeur dans l’entreprise.
Sans nul doute, être équipés de solutions de Gestion des Ressources Humaines adaptées à leurs besoins et à leur activité permettra aux décideurs RH de dé-
ployer les pratiques RH à valeur ajoutée, de réaliser de substantielles économies de fonctionnement, de bénéficier de tableaux de bord RH simples et fiables pour
mesurer leurs actions et prendre leurs décisions.
Le SIRH accompagne déjà la fonction RH dans sa création de valeur pour l’entreprise en intégrant la stratégie d’entreprise et en la déclinant sous la forme d’indi-
cateurs RH. Dans un futur relativement proche, il sera un partenaire stratégique à part entière.
La GPEC, Prochains chantiers
Oui Non En cours de réflexion pour 2008
du Département Ressources Humaines
moteur du changement
organisationnel au sein Gestion des accidents du travail et des risques pros 18% 74% 8%
du service RH
Gestion du recrutement 25% 62% 13%
Gestion des notes de frais 6% 89% 5%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 45% 33% 22%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 30% 58% 12%
Gestion du plan de formation 29% 54% 18%
Gestion du temps 22% 64% 14%
Gestion de la paie 11% 79% 9%
0% 50% 100%
Interrogés sur leurs prochains chantiers, les membres du Département Ressources Humaines citent en premier la Gestion des Postes, Emplois et Compétences,
puisque 45% d’entre eux ont déjà un projet en cours dans ce domaine et 22% sont en cours de réflexion pour 2008.
Cela prouve encore une fois que la GPEC est une mission stratégique, mais aussi structurante, la priorité pour la majorité des Dirigeants et Responsables des
Ressources Humaines. Les chantiers cités en seconde position concernent la formation avec la gestion du DIF et la gestion du plan de formation.
13

14. X Ce qu’il faut retenir
Outils et process :
La complexité et l’hétérogénéité des processus et des outils sont de nature à entraver la réalisation des missions et la
mise en place des projets RH de l’entreprise.
Moins d’un quart des professionnels interrogés sont équipés d’une solution de GPEC qui de surcroît ne répond pas
toujours bien aux attentes des DRH.
Les applications de gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail sont encore extrêmement rares au
sein des services RH (93% des répondants n’en sont pas équipés).
Le tableau de bord RH semble être le parent pauvre du SIRH.
MS Excel demeure l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut mais pour combien de temps encore ?
Stratégie et organisation :
La gestion du capital humain ne s’externalise pas intégralement mais un fort besoin de recentrage stratégique des
équipes vers des missions à forte valeur ajoutée émerge.
La GPEC tirée par la formation est perçue comme étant potentiellement moteur du changement organisationnel au
sein du service RH.
14

15. Cette étude a été réalisée par
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