Suite aux 27 interviews qu'ils ont effectué auprès de consultants, les étudiants du M2 Business Consulting in Organization & IT ont présenté le 5 juin 2014 des constats interpellant lié à l'avenir de ce métier.

1. NOM DE L’EMETTEUR (à personnaliser dans le masque de diapositive)
1
Qualitative Research Methods
Anthony Hussenot
Maître de conférences –
anthony.hussenot@dauphine.fr
5 juin 2014
Le secteur du conseil: péril ou renouveau ?
Vision & Missions pour demain

2. Agenda
Introduction
Chapter 1: doing case study
Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
3
Introduction
Rappel de la démarche
◊ Cadre
 M2 Business Consulting in Organization & IT
 L’Observatoire des Pratiques du Consulting
 Etudiants, Professionnels et Professeurs impliqués
◊ Démarche
 27 entretiens menés auprès de consultants
 Profils: Management, Organisation & IT
 Utilisation de méthodes de recherche pour l’analyse
◊ Objectif de la restitution
 Présentation des constats et tendances identifiés par les consultants
 Retours d’expériences des apprentis en cabinets
 Débat sur nos constats et vos expériences et ressentis

3. Agenda
Introduction
Chapter 1: doing case study
Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
3
Introduction
Qu’est-ce que le conseil ?

4. Agenda
Introduction
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3
Facteurs structurels favorables qui
soutiennent l’activité des cabinets
• Conseil en temps de crise : dans un environnement instable, les entreprises
n’arrivent pas à anticiper l’évolution de leur activité et font appel à la réactivité, la
flexibilité et l’expertise des cabinets de conseil
• Digitalisation et mobilité: l’omniprésence des outils de mobilités et des médias
sociaux dans la sphère privée impacte le busines et mène les cabinets à adresser
de nouveaux besoins en développant leur offre de service (Cloud, Big Data,
Omnicanal…)
• Développement des économies émergentes: BRIC, M-O, Afrique… De nombreux
pays voient leurs opportunités de business se développer et représentent de
nouveaux marchés de croissance pour l’activité des cabinets de conseil
• Évolutions réglementaires: la libéralisation de certains secteurs (télécom, énergie,
transport, etc) ou au contraire un encadrement renforcé comme la finance (Bâle 3)
et l’assurance (Solvabilité 2), alimentent les besoins en prestations de conseil

5. Agenda
Introduction
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Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
3
Les tendances fortes
Interdépendance
IT-Conseil
Exigence des
clients
« Super
Intérimaire »
Pression accrue

6. Agenda
Introduction
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Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
3
1: De fortes exigences, une pression sur le conseil
Tableau récapitulatif
Exigences clients Pression sur les consultants
Offre : offre de conseil adaptée à l’activité
du client et à son évolution
Adaptation constante de la structure des
cabinets en fonction des attentes des
clients
Coûts : mise en concurrence des cabinets
pour élire l’offre la plus économique
Pression sur les marges, sur les solutions
(In-House vs. Outsourcing)
Importance du référencement (accords-
cadres)
Délai : des résultats concrets sont
attendus le plus rapidement possible
Course à la production, durée des
missions raccourcies
Rationalisation de tout appel à un consultant

7. Agenda
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Chapter 3: collecting data from interview
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3
1: De fortes exigences, une pression sur le conseil
Exigence sur la prestation de conseil
Adaptation constante de la structure des cabinets en fonction des attentes des clients
Le besoin de différenciation et de spécialisation n’est pas une nouveauté, mais c’est
une réalité
◊ Des organisations matricielles évoluant régulièrement, mais
dont les l’accent est soit porté sur les industries, soit porté sur
les fonctions
◊ Face à des offres qui se ressemblent, les cabinets doivent alors
développer des arguments forts de différenciation
Par fonctionPar secteur
« on n’est pas les seuls à leur envoyer de la com’, à vouloir les former, à vouloir prendre de leur temps »

8. Agenda
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Chapter 3: collecting data from interview
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3
1: De fortes exigences, une pression sur le conseil
Exigence sur le coût de la prestation
◊ Des achats plus contrôlés
« Les clients se sont munis de procédures achats assez rigoureuses suggérés par les consultants… qui
restreignent l’importance du relationnel dans la prise de décision[…] Avant les achats du conseil étaient
validés directement par la personne qui achète, souvent le directeur/manager alors que maintenant ce
sont les acheteurs qui interviennent en direct et font baisser les prix d’une manière importante. »
◊ Qui ne baissent pas l’exigence de qualité
« Ils sont exigeants, ils veulent de la qualité au meilleur prix et ils exigent toujours plus de transparence de
la part du cabinet.»
Pression en interne sur les marges des projets, sur les solutions à développer, et importance
accrue du référencement

9. Agenda
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Chapter 3: collecting data from interview
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3
1: De fortes exigences, une pression sur le conseil
Exigence sur le délai de réalisation
◊ Course à la production de livrables
◊ Durée des missions raccourcie
Découlant de l’exigence précédente sur les coûts, la pression exercée sur les délai se traduit
par trois constats principaux remontés de nos entretiens
« Dans la partie commerciale, il faut avoir très vite déterminé les livrables que l’on peut
produire dès le début. »
« Même si on va avoir une montée en compétence qui va être progressive, très vite, il va
falloir que l’on délivre.»
« Ces missions sont plus courtes car le client attend une solution rapide, ce qui confirme
cette montée d’exigence évoquée précédemment (…)donc je dirais que l’on est moins
proche aujourd’hui du client qu’hier.

10. Agenda
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2: Interdépendance entre le conseil et les technologies
de l’information
◊ Les technologies de l’information sont présentes dans toutes les sphères de l’entreprise et
concernent toutes ses activités
◊ Ainsi toute mission de conseil présentera un lien plus ou moins lointain avec des
problématiques IT. Les cabinets de conseil en subissent l’omniprésence même au-delà de
missions « purement IT »
« Aujourd’hui on est plus sur des projets, j’allais dire, de transformation autour des SI, de simplification
de l’activité. Et encore une fois c’est les cabinets de conseil qui sont là dessus. Il y a peut être une
orientation, beaucoup plus, (…), plus en plus SI aujourd’hui parce qu’une majorité du business, ou en
tout cas des voies de développement pour les entreprises se tourne autour du web. »
2013 : Kurt Salmon s’associe
avec Arctus afin de lancer une
offre commune Digital RH
2013 : Deloitte conseil s’allie
avec France IT pour le
déploiement d’un forum dédié
au financement des
entreprises innovantes

11. Agenda
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3: Le consultant, « super-intérimaire »
◊ Trois fonctions en réponse aux besoins de l’entreprise moderne…
 Variable d’ajustement en cas d’évolution de l’activité
 Force de travail ultra productive…
 … et hautement qualifié
◊ … Qui se rajoutent aux valeurs ajoutées « habituelles » défendues par les
cabinets de conseil
 Apport en expertise de consultant seniors
 Regard externe à l’entreprise pour pallier « l’effet tunnel »
◊ Le consultant, un interne dissimulé ?
 Des missions parfois très longues, souvent renouvelées à la demande du client pour
un consultant en particulier
 Consultant membre d’un projet en route, intégré à une équipe déjà constitué
« Aujourd’hui, pour le consultant, il va plus arriver comme un support avec une compétence particulière que n’a pas
obligatoirement l’entreprise ou le service public et qui ne serait pas intéressant pour eux d’engager à long terme. C’est à dire
des compétences, une force de travail, que l’entreprise qui paye la boîte de conseil, n’a pas ou n’a pas besoin pour en faire un
CDI quoi »

12. Agenda
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Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
3
Points de réflexion
« Un consultant c’est quelqu’un qui a beaucoup de travaux, de nombreuses tâches à gérer en même
temps. Il doit répondre toujours présent aux besoins du client, dans la mesure du possible bien sûr,
mais oui je pense que l’endurance chez un consultant est une qualité indispensable. »
Paradoxe entre des missions de plus en plus longues…
Création d’une Friction Kinetic : « Innover avec des contraintes fortes est un bon
moyen pour trouver une solution qui marche »
… mais aux jalons de plus en plus courts
Qui peut être une opportunité ?
En résulte une tension pour le consultant
« ça fait très longtemps que je suis dans la même mission (…) Comme ils
« remplacent » des postes d'internes par de la prestation, on va sûrement avoir de
plus en plus de longues missions, ça c'est possible»
«L’équipe en elle-même est une équipe de projet qui est sur ce type de projet qui est un projet SI, c’est
que des livrables toute la journée (…) Des millions de livrables toute la journée. »

13. Agenda
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Chapter 3: analyzing qualitative data
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Retours d’expérience
◊ Une confirmation des tendances présentées
 Multiplication des livrables dans des délais courts
 Exigence des clients
 Pression sur les consultants
◊ Enjeux des missions
 Client: Développer du chiffre d’affaires
 Cabinet: Son image de marque
◊ Difficultés rencontrées:
 De nombreux interlocuteurs à mettre d’accord et fédérer pour leur implication projet
 Enjeux politiques internes exacerbés freinant les initiatives novatrices
 Arbitrages de la direction rarement clairs et définitif

14. Agenda
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Chapter 3: collecting data from interview
Chapter 3: analyzing qualitative data
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◊ Le consultant sous pression
◊ Le consultant IT
 Une compétence à avoir
◊ Le consultant Super-Intérimaire
 Une expertise
 Une force de travail
◊ Questions / Réponses
Conclusion
Les figures du consultant