PERFORMANCE

1. CABINET MGRH
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“WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES”
septembre 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR LA
GESTION DE LA
PERFORMANCE
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
Réussir est devenu l'obsession générale de notre société, et cette
réussite est mesurée par notre capacité à l'emporter dans des
compétitions permanentes. Il est pourtant clair que la principale
performance de chacun est sa capacité à participer à l'intelligence
collective, à mettre en sourdine son je et à s'insérer dans le nous,
celui-ci étant plus riche que la somme des je dans laquelle l'attitude
compétitive enferme chacun.
ALBERT JACQUARD
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
AVEC 38 MILLIONS JEUNES AU CHOMAGE
L’AFRIQUE SUBSAHARIENNE EST LA REGION LA
PLUS TOUCHEE 2
LA BAD OCTROIE PRES DE 560 MILLIONS FCFA
POUR L’EMPLOI DES JEUNES ET LE
DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRENARIAT 2
PLEINS FEUX SUR LA GESTION DE LA
PERFORMANCE
GESTION DES PERFORMANCES : COMMENT
CREER DE LA VALEUR AJOUTEE A PARTIR DE
L'EVALUATION DES EMPLOYES ? 3
GESTION DE LA PERFORMANCE DES
COLLABORATEURS : QUELS LEVIERS
D'AMELIORATION ? 4
INFORMATIONS UTILES
ANNONCES DE LA SEMAINE 5
INFORMATIONS 6
NOUS CONTACTER 6
« Le mot français « performance » existe aussi et dérive du latin
PERFORMARE, avant d’être attesté en anglo-normand, et ensuite en
ancien et moyen français The Oxford English Dictionary, second
edition, volume XI, Clarendon Press, Oxford, 1989. Le terme de
parformance (au XVIe siècle) est lui-même dérivé du vieux français
parfourmir, ou parfournir, parfourmer ou parformer (au début du
XIIIe siècle) qui signifie accomplir, exécuter, achever. »WIKIPEDIA
La gestion de la performance est cette activité qui a pour objet
d’amener les employés à déployer les énergies et la volonté
nécessaires à la réalisation des objectifs de la structure. Levier
d’engagement, car répondant au désir d’apprendre et progresser du
salarié, elle propose au SRH de remettre l’humain au cœur de ses
préoccupations. L’un des pièges à éviter est de se limiter à un
indicateur quantitatif pour mesurer la performance quoi qu’il en
soit la qualité des dispositifs de développement des Ressources
Humaines de l’entreprise constitue un outil durable de création de
la valeur et de la performance .
EDITION 9, NUMERO 35

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
Outre Les diplômés qui ne trouvent pas d’emplois correspondant à leurs
qualifications, des millions de jeunes de 15 à 24 ans qui n’ont pas achevé l’école
primaire et peinent eux aussi à accéder à l’emploi. Selon un rapport de l’Ocde
publié en 2012, 160 millions d’adultes dans les pays développés n’ont pas les
qualifications nécessaires pour postuler à un emploi.
L’Afrique se retrouve ainsi soit avec des jeunes diplômés à qui on ne peut
donner de poste, soit avec des jeunes sous-qualifiés qui n’ont aucune chance de
faire leur place.
L’ensemble du système d’éducation est globalement inadapté aux réalités
économiques africaines. L’offre de formation ne répond que très partiellement
aux besoins en compétences des entreprises, les formations techniques et
professionnelles sont peu nombreuses et lacunaires. Un décalage entre les
besoins du marché et l’éducation qui nécessite de réévaluer la pertinence des
formations ainsi que le contenu de leurs programmes.
Les jeunes constituent la majeure partie de la population africaine, un constat
inquiétant : avec un taux de chômage aussi élevé, le taux de pauvreté atteint
47,5 % dans tout le continent, avec tous les risques d’instabilité sociale que cela
implique, souligne l’OIT.
Cette jeunesse frustrée et livrée à elle-même devient la cible idéale de groupes
extrémistes comme Al-Qaïda. Selon une enquête réalisée par la Banque
mondiale, environ 40 % de ceux qui rejoignent des mouvements rebelles et
terroristes seraient motivés par le manque d’emplois.
Une solution existe dans la combinaison formation et emploi
En lançant la « Décennie de la jeunesse africaine » (2009-2018), les dirigeants
prenaient compte de la nécessité de lutter à la fois contre le chômage et le sous-
emploi. Des initiatives se sont multipliées. C’est le cas du Ghana, qui a mis en
place un service national de la jeunesse et des programmes pour doter les
diplômés de l’enseignement supérieur des compétences requises et les aider à
trouver un emploi.
La formation ne peut plus se faire uniquement selon une approche purement
académique, mais au contraire en lien avec les entreprises. L’OIT appelle à
mieux prendre en compte les besoins des acteurs économiques et s’en
rapprocher : « il ne s’agit plus seulement de former pour qualifier, mais de
former pour insérer ».
D’autres pistes d’insertion professionnelle sont aussi envisageables :
l’intégration de la personne dans l’entreprise puis sa formation. Ce qui
permettrait aux jeunes sans qualification d’être éduqués non pas par l’école,
mais via l’emploi, d’après Dramane HAÏDARA.
Il plaide pour un « indispensable développement de collaborations avec les
entreprises », comme tente de le proposer l’Agence française de développement
(AFD) au Burkina Faso, au Cameroun, ou en Côte d’Ivoire, « en travaillant avec le
secteur privé pour former de jeunes africains dans des domaines porteurs
comme l’énergie ou l’agriculture ».
http://adiac-congo.com/
Abidjan - La Banque africaine de développement (BAD) et la
confédération générale des entreprises de Côte d’Ivoire
(CGECI), ont signé, vendredi, un accord de don d’un montant de
558,970 millions de francs CFA, soit 947.625 dollars, destinés à
l’emploi des jeunes et le développement de l’entreprenariat.
La lettre d’accord de don a été signée par le Vice-président de la
BAD, chargé des infrastructures, du secteur privé et de
l’intégration régionale, Solomon ASAMOAH, et le président de la
CGECI, Jean Kacou DIAGOU.
Ce don est destiné à 200 jeunes entrepreneurs lauréats d’une
compétition nationale ouverte à toutes et à tous, afin de
développer leurs plans d’affaires et l’accès au financement,
indique un communiqué de l’institution.
S’exprimant au terme de la signature de l’accord, M. ASAMOAH
s’est félicité des relations fructueuses entre la Banque et le
Japon, qui se sont traduites par la mise en place du fonds, qui
selon lui, "constitue une opportunité pour les jeunes africains".
"L’inclusion financière et l’entreprenariat des jeunes sont
extrêmement importants pour la BAD, et permettront à ceux-ci
de transformer leur rêve en réalité", a-t-il ajouté.
Le président de la CGECI, Jean Kacou DIAGOU a, quant à lui,
exprimé sa gratitude à la BAD pour son appui.
"En soutenant les jeunes, c’est toute la nation que l’institution
accompagne dans les projets innovants, leur permettant ainsi
de créer des PME qui deviendront de grandes entreprises", a-t-il
commenté.
"Il est important que beaucoup de jeunes qui viennent sur le
marché du travail, se tournent dorénavant vers
l’entrepreneuriat", a souligné le président du patronat ivoirien.
Ce projet a été rendu possible grâce au Fonds d’assistance au
secteur privé africain (FAPA) du Gouvernement du Japon et de
l’Autriche. Ce fond est géré par la BAD et a financé depuis sa
création plus de 50 projets dans 38 pays à travers le continent
africain et pour un montant total dépassant les 60 million de
dollars, indique le communiqué.
(AIP)
http://news.abidjan.net/
LA BAD OCTROIE PRES DE 560 MILLIONS FCFA POUR L’EMPLOI DES
JEUNES ET LE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRENARIAT
AVEC 38 MILLIONS JEUNES AU CHOMAGE L’AFRIQUE SUBSAHARIENNE EST LA
REGION LA PLUS TOUCHEE

3. INTRODUCTION
Pour nombre d’entreprises, les évaluations sont
devenues une corvée administrative, plutôt qu’un
moyen de fournir une valeur ajoutée tangible aux
employés et à toute l’entreprise.
La gestion des performances devrait être au cœur
des processus de gestion des ressources
humaines de toute entreprise, à plus forte raison
dans un climat de récession, lorsque les employés
se sentent menacés et que les talents doivent être
renforcés. La création et l'application d'un
programme complet et homogène de gestion des
performances permettent aux départements des
ressources humaines d'aligner les responsables
de secteur et les employés sur les objectifs de
l'entreprise. Le point de départ d'un tel
programme devrait consister en une évaluation
de chaque employé. Or, pour nombre
d'entreprises, les évaluations sont devenues une
corvée administrative, plutôt qu'un moyen de
fournir une valeur ajoutée tangible aux employés
et à toute l'entreprise.
De nombreux responsables se contentent de
cocher des cases, plutôt que de prendre le temps
de rencontrer les employés en tête-à-tête pour
améliorer et piloter les performances. On n'est
donc pas surpris d'apprendre que près d'un
employé sur trois considère l'évaluation annuelle
comme une perte de temps, et non comme un
moment clé de leur évolution de carrière.
GESTION DES PERFORMANCES : COMMENT CREER DE LA VALEUR
AJOUTEE A PARTIR DE L'EVALUATION DES EMPLOYES ?
Un processus de gestion des performances mal géré peut être la cause d'un désengagement des
employés les plus talentueux, voire de leur départ. L'absence d'opportunités d'évolution ou
de promotions internes se traduit invariablement par un mécontentement de la main-
d’œuvre, des taux élevés d'absentéisme, une démoralisation et une baisse de
productivité. Les employés quittent plus souvent leur emploi parce qu'ils ne distinguent aucune
perspective d'évolution de carrière que pour des raisons purement financières.
Du point de vue du département des ressources humaines, le processus d'évaluation peut
engendrer un raz de marée d'e-mails et de formulaires imprimés, ainsi qu'un chassé-croisé de
responsables de secteur entre plusieurs départements, lesquels peuvent être relativement
déstructurés. Dans un environnement non informatisé, la création, la diffusion et le
traitement des évaluations et des revues représentent une somme d'heures considérable,
souvent perdue en administration, paperasserie et coordination. Résultat : plutôt que de
surveiller la qualité des évaluations et d'identifier les lacunes en formations au sein de
l'entreprise, la majorité du temps des directeurs des ressources humaines est consacré à
recueillir des retours d'informations, compiler des formulaires et veiller au respect des délais.
Tout cela peut entraîner les départements des ressources humaines dans un cercle vicieux.
Une autre critique faite aux évaluations est qu'elles ressemblent parfois à une corvée de
gestion, les responsables se contentant de relancer machinalement le processus chaque
année. L'une des principales raisons à cela réside dans le manque de préparation et de
formation des entreprises, qui délèguent souvent les évaluations à des responsables de secteur
n'ayant que peu d'expérience en matière de ressources humaines, voire aucune, et qui sont
souvent mal préparés à accomplir cette tâche.
Gestion des technologies et des performances
Grâce aux technologies, les entreprises ont maintenant accès à des outils qui leur permettent
d'appréhender le processus d'évaluation de manière plus proactive. Les logiciels de gestion
des performances peuvent considérablement réduire le temps passé à collecter des
formulaires imprimés, car les rappels automatisés, les rapports d'état et l'escalade des
processus contribuent à améliorer l'efficacité des tâches exécutées, ainsi que leur alignement sur
les objectifs de l'entreprise.
Les logiciels de gestion des performances peuvent procurer aux entreprises une visibilité sur
l'alignement des performances et objectifs des employés tout au long de l'année, ce qui devrait
constituer la clef de voûte de la stratégie globale de gestion des talents de toute entreprise. La
conservation des évaluations et des revues de performances des employés dans un seul
référentiel central accessible par tous les responsables de l'entreprise peut s'avérer cruciale
pour assurer la continuité de la gestion, notamment dans des périodes de grands changements
organisationnels.
En supprimant les tâches administratives associées à leur programme d'évaluation et en
améliorant leur visibilité du processus, les équipes de gestion des ressources humaines
peuvent consacrer beaucoup plus de temps au soutien des responsables, notamment en
veillant à ce que les revues soient réalisées et en analysant leurs résultats. Côté participants, le
processus prend moins de temps, ce qui contribue à améliorer la productivité, ainsi que le
ressenti des stratégies d'évaluation et de développement de l'entreprise.
Renforcement de l'engagement des employés
Bien que les évaluations soient généralement un événement semestriel ou annuel, les retours
d'informations ne doivent pas se limiter à des sessions de revue formelle. Les retours
d'informations des employés devraient plutôt être continus. Une gestion régulière et
cohérente des performances peut constituer un puissant outil d'engagement des employés. Elle
crée une opportunité pour les responsables et les employés de passer en revue les performances,
d'échanger des retours d'informations positifs et négatifs, d'identifier des objectifs et d'établir
des plans d'évolution.
Le suivi des évaluations est essentiel. Trop souvent, ce suivi est négligé, ce qui ne fait
qu'ajouter à la frustration des employés et diminue l'importance de l'ensemble du système
d'évaluation. Si une entreprise fixe des objectifs, il est impératif qu'elle les réévalue en
permanence. Les entreprises qui négligent le développement de leurs employés encourent le
risque de perdre leur réservoir de talents et de compromettre leur réussite commerciale. À
terme, un mauvais processus d'évaluation peut faire perdre de l'argent à l'entreprise. Des
outils sont maintenant disponibles pour rendre le système d'évaluation beaucoup plus bénéfique
pour toutes les parties concernées. Il incombe aux entreprises de soumettre les processus
qu'elles ont mis en place à un examen approfondi afin de déterminer s'ils contribuent réellement
à la réalisation de leurs objectifs globaux en termes de gestion des performances et des talents.
http://www.journaldunet.com/
3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : L’EXTERNALISATION RH

4. INTRODUCTION
Décryptage de quatre leviers d’amélioration
de la gestion de la performance des
collaborateurs : la définition des objectifs des
collaborateurs, les perspectives d’évolution
professionnelle, la relation avec les managers,
et l’articulation entre les différents processus
RH
Une préoccupation renouvelée et croissante
Dans le contexte actuel de recherche
d'efficacité économique à l'aune d'une
nouvelle "guerre des talents" internationale,
de renouveau des attentes des collaborateurs
et d'évolution des hiérarchies et relations
professionnelles, les entreprises doivent faire
de la gestion de la performance un levier de
croissance et un facteur de différenciation.
"D'un côté, les salariés attendent une juste
appréciation de leurs capacités et de leurs
compétences [1]. De l'autre, les entreprises ont
besoin d'attirer et de fidéliser les talents qui
vont lui assurer pérennité et compétitivité",
explique Didier Bichon, Vice-Président Europe
de l'Ouest de SilkRoad technology. "Autant de
facteurs qui imposent de renouveler
l'approche d'évaluation des collaborateurs
pour faire de la performance individuelle un
moteur du développement de l'entreprise."
Performance versus évaluation
Engager une démarche de gestion de la performance consiste à développer le potentiel de
chaque salarié afin de renforcer le capital humain de l'entreprise et sa capacité à atteindre ses
objectifs stratégiques et à relever de nouveaux défis.
Quatre leviers pour renouveler l'évaluation de la performance individuelle
Au fil des projets menés pour les entreprises, SILKROAD TECHNOLOGY a identifié quatre pistes
pour améliorer le processus de gestion de la performance des salariés.
1. Définir autrement les objectifs professionnels des collaborateurs
SILKROAD TECHNOLOGY recommande de choisir des objectifs dits S.M.A.R.T. [2], c'est-à-dire
"Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis". Ces objectifs
auront été pondérés en fonction de leur importance au travers d'une négociation très
interactive des accords de notation et de pondération.
2. Associer performance et perspectives d'évolution
Cadres et non cadres sont de plus en plus nombreux à rechercher un sens à leurs missions
professionnelles. Ils attendent aussi de leur entreprise qu'elle maintienne (voire développe)
l'employabilité - et plus seulement leur emploi. L'individualisation des trajectoires de vie
appelle par ailleurs l'individualisation des parcours professionnels et de la gestion du capital
humain.
Pour développer les perspectives offertes à ses collaborateurs, l'entreprise s'appuiera
simultanément sur des enquêtes de climat social et ses dispositifs de GPEC et de formation.
3. Donner un nouveau rôle au manager de proximité
Pour restaurer la relation entre le salarié et son responsable hiérarchique direct, les entreprises
peuvent mettre à la disposition du manager un système par lequel il pourra accéder aux
informations disponibles sur chaque collaborateur membre de son équipe. Il aura ainsi la
capacité d'adapter son management à chacun d'eux.
4. Centraliser les données et articuler les différents processus RH concourant à la
gestion de la performance
L'entreprise gagnera beaucoup à abandonner la traditionnelle feuille Excel, outil le plus utilisé
par les RH, au profit d'une solution offrant toutes les fonctionnalités de la gestion de la
performance (mesure des compétences, élaboration des plans de succession, automatisation du
processus d'évaluation, historicisation des données, Reporting...),
Il lui faudra juste respecter deux principes clés :
· La centralisation des données RH dans un même outil afin de les rendre accessibles et
exploitables par les différentes parties prenantes, selon leur fonction et leur rôle. Le but est de
disposer d'une vue complète de chaque salarié (compétences, caractéristiques du poste qu'il
occupe, formations qu'il a suivies, objectifs annuels, évaluations/autoévaluations antérieures,
évolution sur plusieurs années...) permettant à l'entreprise de dresser une cartographie de son
capital humain (points forts et axes d'amélioration de chaque salarié).
· L'interconnexion de 6 processus RH clés relatifs à
- la gestion des revues d'objectifs incluant la définition des objectifs individuels,
- la gestion des appréciations incluant la définition des critères d'évaluation,
- la gestion de la revue salariale (augmentations, bonus, primes...)
- la gestion de la revue de personnel (hauts potentiels, plans de succession...)
- la gestion des plans de développement individuel, rapprochant les aspirations du
salarié, ses capacités et ses besoins de formation des besoins de l'entreprise,
- la gestion des compétences à l'échelle de l'entreprise, dans une logique prévisionnelle
(GPEC).
Enfin, il est indispensable d'associer tous les échelons managériaux, les équipes RH et
l'ensemble des salariés dans la démarche d'évaluation de la performance.
"Une approche intégrée de la performance, grâce à une meilleure connaissance de son capital
humain, de la performance et du potentiel des individus qui le constituent, aidera concrètement
l'entreprise à être plus réactive et à anticiper ses besoins futurs, à la fois en termes de
compétences et de leadership", conclut Didier Bichon.
http://www.journaldunet.com/
4 GESTION DE LA PERFORMANCE DES COLLABORATEURS : QUELS LEVIERS
D'AMELIORATION ?

5. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR :
MGRHSENEGAL@GMAIL.COM
NOTRE RESEAU
BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR
UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE
SERVICE
UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION
SEMINAIRE
DEVENIR INFLUENT : DEVELOPPER VOS CAPACITES
D’INFLUENCE ET DE LEADERSHIP
DESCRIPTION
S’il est vital de communiquer, il est encore plus important de se connecter réellement, d’entrer
en relations et de rester en contact pour bâtir des rapports sources de valeur, de profits, de
gains mutuellement satisfaisants et d’impacts, etc. A cet égard, réussir, dans la vie comme dans
les affaires, dépend de la capacité à nouer et à développer un réseau, des relations, à faire du «
Networking ou réseautage »,à entretenir et développer une audience avec un public, avec des
parties prenantes, des décideurs prêts de l’action, de la prise de décision stratégique,
opérationnelle ou financière et prêts à payer le juste prix. Cette formation opte pour une
approche systémique et combine plusieurs éléments de leadership, de communication et
d’interaction avec le public, le marché, les clients, etc.
OBJECTIFS
Vous voulez :
 Appréhender les meilleures manières de communiquer pour entrer et rester en contact.
 Discourir selon une approche structurée conforme aux bonnes et meilleures pratiques des
grands orateurs, conférenciers, dirigeants et hommes d’Etat ;
 Effectuer, avec succès, des présentations orales publiques attractives et d’améliorer leurs
capacités d’influence ainsi que leur niveau de confiance en eux-mêmes ;
 Intégrer l’art du compromis, en somme du juste milieu, en somme du et de la négociation ;
 Présenter leurs discours et présentations orales dans un style de communication simple
permettant d’influencer et de capter l’attention et l’intérêt des gens ;
 assimiler ce que les leaders les plus efficaces au monde font de manière différente que ceux
moins performants ;
 Améliorer votre impact ou l’impact de vos idées, préconisations ou objectifs sur les autres, en
milieu individuel ou organisationnel, en devenant une personne plus influente ;
 intérioriser les principes et des règles simples qui vous permettront d’interagir positivement
avec les autres ;
 comprendre les liens qui existent entre prise de parole, parler en public, communiquer et
influencer ;
 explorer les domaines les plus significatifs sur lesquels il vous faudra agir pour être capable
d’influencer les autres par vos paroles et vos attitudes ;
 découvrir les pratiques de communication que les gens performants mettent en œuvre ainsi que
l’impact et leurs effets sur le public ;
 intérioriser de nouvelles capacités de leadership et augmenter vos chances de succès dans
plusieurs domaines ;
 disposer d’un plan qui vous aidera à vous développer sur le individuel, personnel,
organisationnel et professionnel.
PUBLIC
 Managers et leaders, développeurs, gestionnaires des ressources humaines et des talents
 Décideurs et leaders politiques, ministres et gouvernants.
 Gestionnaires, leaders et équipes de projets et programmes.
 Nouvelles équipes, nouvelles recrues, cadres supérieurs ou cadres supérieurs
d’encadrement.
RDV DU 14 AU 19 DECEMBRE 2015 A CASABLANCA
INFORMATION AU 00221 77 056 56 47
5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

6. P
PROGRAMME SENEGALAIS POUR L’ENTREPRENARIAT DES
JEUNES (PSE-J)
- - - - - - - - - - - - - - - -
APPEL A CANDIDATURES
Dans le cadre de la réforme phare du Plan Sénégal Emergent « ALIGNEMENT DES
FORMATIONS DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR SUR LES BESOINS DE L’ECONOMIE »,
il a été mis en place un programme de formation en entreprenariat intitulé Programme
Sénégalais pour l’Entreprenariat des Jeunes « PSE-J ».
Ce programme qui se déroule sur une année et sur l’ensemble du territoire, propose de
développer la formation d’une élite économique dans des domaines porteurs de
croissance, notamment pour cette année :
 Agriculture/agro-alimentaire/métiers de la pêche
 Bâtiment/construction/énergie
 Logistique/transport/distribution
 Technologies de l'information et de la communication
Les candidats sélectionnés recevront une double formation en matière d’entreprenariat
et de compétences sectorielles.
En complément de cette formation à fort contenu professionnel, ce programme
proposera également un accompagnement spécifique (tutorat, mentorat, coaching, ….)
qui permettra au futur entrepreneur d’affiner, de professionnaliser et de sécuriser son
projet. Des actions de suivi continu à travers des couveuses, des incubateurs et autres
structures de soutien viendront par ailleurs compléter le dispositif afin de pérenniser
les PME-PMI créées.
CRITERES D’ÉLIGIBILITÉ
Sont éligibles à ce programme les candidats sénégalais titulaires d’au moins un diplôme
Bac+2, ayant un projet de création d’entreprise dans les domaines ciblés.
CRITÈRES DE SÉLECTION
Les principaux critères de sélection sont :
La qualité du projet ;
Le parcours du candidat ;
La motivation du candidat ;
La pertinence du projet par rapport aux objectifs du PSE.
LE DOSSIER DE CANDIDATURE
Le dossier, rédigé en français, doit être déposé exclusivement via le système de
candidature en ligne à l’adresse: http://www.psej.net).
Le dossier en ligne est constitué d’un Formulaire de candidature à remplir.
Les dossiers papiers ne sont pas acceptés.
MODALITES PRATIQUES DE SOUMISSION DES CANDIDATURES
Date limite de dépôt des dossiers de candidature : 20 septembre 2015 Publication de la
liste des présélectionnés : 28 septembre 2015 Dépôt des vidéos de 1 à 2 minutes
présentant le candidat et son projet :
du 29 septembre au 5 octobre 2015
Publication de la liste des sélectionnés : 15 octobre 2015
Inscriptions : du 15 au 25 octobre 2015
Démarrage effectif des cours : 2 novembre 2015
Voir la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=R5j8w1G8Q-I
Site web : http://www.psej.net
Facebook : https://www.facebook.com/PSE-J-1667689780118961/
CONGE DE MALADIE
ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL
Congé de maladie payé
La convention collective inter professionnelle prévoit un
revenu pour un travailleur malade lorsqu'il/elle est absent(e)
du travail pour raison de maladie au cours des 6 premiers mois
de la maladie. Ici la principale condition à remplir est la
durée/période du travail au service d'un employeur particulier.
- pour moins de 12 mois de service : 1 mois de salaire intégral,
3 mois moitié du salaire ;
- pour plus de 12 mois mais moins de 5 ans de service : 1 mois
de salaire intégral, 4 mois moitié du salaire
- pour plus de 5 ans de service : 2 mois de salaire intégral, 5
mois moitié du salaire. (Art. 19, 20)
Soins médicaux
Les employeurs sont tenus d'inscrire leurs employés à une
institution de sécurité sociale (IPM) pour assurer leur
couverture santé (Décret d'application n° 75-455 du 24 avril
1975). Les prestations médicales sont prévues dans l'Action
Sanitaire, Sociale et Familiale. Cette institution est responsable
de 40% à 80% des frais médicaux et pharmaceutiques et
d'hospitalisation. Ceux-ci comprennent les soins médicaux, les
consultations, les vaccinations, la surveillance alimentaire, la
planification familiale, la fourniture de médicaments
génériques bon marché, des tests médicaux. Les autres
membres de la famille de l'employé sont aussi protégés.)
Sécurité de l'emploi en cas de maladie
Conformément à l'article 19 de la Convention collective
interprofessionnelle, l'emploi d'un travailleur malade est
garanti durant les 6 premiers mois de maladie. Ce n'est
seulement au-delà de cette période qu'un travailleur de
remplacement peut être engagé. Même si le travailleur de
remplacement est engagé au cours de la période, il/elle est
informé(e) de la nature provisoire de l'emploi. La période de
sécurité de l'emploi peut être prolongée à 8 et 10 mois selon la
durée du service.
Réglementations sur le travail et la maladie
 Code du Travail, 1997 / The Labour Code, 1997
 Convention Collective Nationale Interprofessionnelle, 1982
/ Convention Collective Nationale Interprofessionnelle,
1982
 Code de Sécurité Sociale, 1997 / Social Security Code, 1997
http://www.votresalaire.org/
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
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