Ein klares und transparentes Verhältnis zwischen Projektmanager und seinen Mitarbeitern sorgt für ein gut motiviertes Team – und trägt zum Erfolg des Vorhabens bei von Hauke Thun und Julia von Bomsdorff, PM Firefighters

1. Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte
Ein klares und transparentes Verhältnis zwischen Projektmanager und seinen
Mitarbeitern sorgt für ein gut motiviertes Team – und trägt zum Erfolg des Vorhabens
bei
von Hauke Thun und Julia von Bomsdorff
Welcher zentrale Faktor gibt den Ausschlag dafür, dass ein Projekt sein Ziel erreicht und
erfolgreich abgeschlossen wird? Auf diese Frage hat jeder Projekt-Profi eine ganze Reihe
von Antworten parat. Meist wird es sich dabei um organisatorische und methodische
Rahmenbedingungen drehen. Eine der größten Herausforderungen aber ist nur mit einer
enormen Portion Soft Skills wie Führungskompetenz, Menschenkenntnis und
Persönlichkeitsstärke in den Griff zu bekommen: Die Aufgabe, Projektmitarbeiter gut zu
motivieren. Denn ohne motivierte Mitarbeiter ist ein Projekt zum Scheitern verurteilt.
In der Projekt-Praxis ergibt sich meist ein Zusammenspiel aus intrinsischer und extrinsischer
Motivation. Intrinsisch bezeichnet den eigenen inneren Antrieb – die Lust am Erreichen
gemeinsamer Ziele, die Freude am Teamwork, die soziale Anerkennung, das Bewältigen
einer schwierigen Aufgabe. Diese Form von Motivation wächst, je mehr die Aufgabe in
Übereinstimmung mit den inneren Wünschen und Werten des Teammitglieds steht. Sie
bringt in der Regel eine höhere Leistungsbereitschaft hervor, wirkt deutlich nachhaltiger und
wird als angenehmer empfunden. Ist es möglich, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren,
sollte dem immer der Vorzug gegeben werden.
Formale Leistungsanreize - wie zum Beispiel eine Erfolgsprämie, eine Beförderung oder
andere Formen von Gratifikationen und Anerkennung – heizen die extrinsische Motivation
an. Ein Hebel, der an Bedeutung gewinnt, je weniger es möglich ist, die Mitarbeiter über ihre
inneren Werte zu überdurchschnittlichen Leistungen zu bewegen. Wichtig zu wissen: Die
intrinsische und die extrinsische Motivation schließen sich zwar nicht gegenseitig aus, sie
lassen sich aber nicht addieren. Denn die innere Motivation der Mitarbeiter wird teilweise
oder ganz verdrängt, wenn versucht wird, durch zusätzliche externe Leistungsanreize noch
mehr aus ihnen herauszuholen. Das gilt umso mehr, wenn diese Anreize von erbrachten
Leistungen abhängig gemacht werden. Auch ein übermäßiger Kontrolldruck lässt die ideelle
Motivation dahin schmelzen.
Die Grundfrage, mit der sich jeder Projektmanager befassen muss, lautet: „Wie kann es
gelingen, dass sich die Mitarbeiter maximal ins Projekt einbringen, auch wenn sie daraus
keinen unmittelbaren persönlichen Vorteil ziehen?“ Oder, konkreter: „Wie können sie so ins
Projekt eingebunden werden, dass sie dafür ein Maximum an Selbstbestimmung,
Wertschätzung, Erfüllung und Gestaltungsfreiheit bekommen?“
So gehört zu einem guten Start ein individuelles Gespräch des Projektleiters mit jedem
Mitarbeiter. Das Ziel ist, vorab persönliche Wünsche, Erwartungen aber auch etwaige
Bedenken im Hinblick auf das Projekt kennenzulernen und diese im Projektverlauf
bestmöglich zu berücksichtigen. Immer wieder kommt es zum Beispiel vor, dass sich
Mitarbeiter Sorgen um ihren angestammten Arbeitsplatz oder um die dort ausgelobten
Provisionsansprüche machen, wenn sie für längere Zeit in ein Projekt delegiert werden. Hier
muss der Projektmanager gemeinsam mit den Personalverantwortlichen für eine sinnvolle
Lösung sorgen.
PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

2. Der Grundstein für eine gute Eigen-Motivation des Projektteams wird bereits mit dem
Projektstrukturplan gelegt, die auch als „Mutter des Projekts“ bezeichnet wird. Die Mitarbeiter
sollten unbedingt an der zentralen Zeit- und Ressourcenplanung vor Beginn des Projekts
beteiligt werden. Wird darauf verzichtet, hat es der einzelne Mitarbeiter schwer, sich mit dem
Projekt und seinen Zielen zu identifizieren. Bekommt er jedoch Gelegenheit, sich von Anfang
an mit einzubringen, wird das Vorhaben auch zu „seinem“ Projekt.
Aus diesem Miteinander muss sich ein belastbares Arbeitsverhältnis entwickeln, in dem der
Projektleiter mit seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe kommuniziert. Eine wichtige
Voraussetzung für das nötige Vertrauen ineinander ist Transparenz: Fehler und Missstände
müssen offen zutage gefördert und im Rahmen eines fairen Feedbacks sachlich und
konstruktiv erörtert werden. Projektverantwortliche hingegen, deren Führungsverhalten von
hierarchischem Denken, mangelnder Fehlertoleranz, Angstmechanismen und
Herrschaftswissen geprägt ist, machen jegliche intrinsische Motivation zunichte – und
schaden damit dem Projekt.
Projektverantwortliche sind gut beraten, während der gesamten Projektlaufzeit auf ihre Rolle
gegenüber ihrem Team zu achten. Weder dürfen sie zum „Kümmerer“ werden, der einzelnen
Mitarbeitern teilweise ihre individuelle Verantwortung abnimmt, noch sollten sie zum
„Besserwisser der Nation“ mutieren, der sich laufend über Wissen und Erfahrung des Teams
hinwegsetzt. Sehr wohl aber sollen sie ihrem Team den Rücken frei halten, wenn Druck von
oben kommt. Ihre Aufgabe ist es, diesen so zu kanalisieren, dass die Mitarbeiter damit
effizient arbeiten können, ohne in Panik zu verfallen.
Gut macht es sich, wenn der Projektmanager eine klare ethische Grundlage seines
Handelns erkennen lässt und sich entsprechend verhält. Die Beteiligung an Tratsch und
Klatsch ist für ihn Tabu. Ebenso wenig darf der Projektmanager bei Auseinandersetzungen
für eine Fraktion innerhalb des Teams oder des Unternehmens Partei ergreifen – sein
ausschließliches Interesse muss dem Erfolg des Projekts gelten, dafür darf und muss er
kämpfen.
Das Verhältnis zwischen Projektleiter und dem übrigen Leitungspersonal, insbesondere zum
Projektsponsoren und der Geschäftsführung, wirken sich ebenfalls indirekt auf die Motivation
der Projektmitarbeiter aus. Denn Machtprotektion und Handlungsspielräume des
Projektleiters sagen viel darüber aus, welches Gewicht das Projekt jenseits aller schönen
Worte tatsächlich im Unternehmen genießt. Entsteht der Eindruck, das Projekt sei nicht
wirklich relevant, wirkt sich dies erschwerend auf die Eigen-Motivation der Mitarbeiter aus.
Der Projektleiter wird versuchen müssen, gegenzusteuern. Zum Beispiel, indem er das
interne Ziel ausgibt, mit Hilfe einer starken Teamleistung ein Ergebnis hervorzubringen, mit
dem im Unternehmen niemand rechnet.
Mitunter kommt es vor, dass einzelne Stakeholder unausgesprochene Ziele mit dem Projekt
verfolgen und es in ihrem Sinne instrumentalisieren. Auf derartige Konflikte, die den
Projektmitarbeitern über kurz oder lang nicht verborgen bleiben, sollten sich alle Beteiligten
vorbereiten. Zum Beispiel, indem sie sich vor Beginn des Projekts auf eine gemeinsame
Eskalationstreppe einigen, die für eine klare Definition der Rollen sorgt und zu einer
Versachlichung beiträgt, wenn die Gemüter einmal heiß laufen. Das Ziel muss es sein,
Probleme im Dialog zu klären, um ein dauerhaft gutes Projektklima sicherzustellen, sowohl
innerhalb des Teams als auch im betrieblichen Umfeld.
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3. Die hohe persönliche Verantwortung des Projektmanagers für die Motivation seiner
Mannschaft verdeutlicht, welche Bedeutung seiner sozialen und kommunikativen Kompetenz
zukommt. Sein Tagesgeschäft wird zu 80 Prozent von Soft Skills bestimmt, die Anwendung
reinen Methoden-Wissens nimmt demgegenüber lediglich 20 Prozent ein. Permanente
Weiterbildung und die Fähigkeit, eigene Schwächen zu erkennen und an ihnen zu arbeiten
sind deshalb Pflicht für jeden Projektmanager mit professionellem Anspruch. Dass manche
Unternehmen das Projektmanagement heute noch als administrative Funktion und nicht als
Management-Aufgabe verstehen, mutet vor diesem Hintergrund geradezu paradox an.
Hamburg, 25. Juni 2010
Die Autoren
Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu).
Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der
Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen
Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen
Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict
GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality
Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI /
PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den
International Project Excellence Award (IPMA).
Julia von Bomsdorff ist seit 2008 Project Manager bei PM Firefighters Project
Management GmbH. Vor Eintritt in das Unternehmen war die gelernte Verlagskauffrau
und Kulturwissenschaftlerin in unterschiedlichen Funktionen im Verlagswesen, in der
Online-Vermarktung, im Online-Vertriebscontrolling und im Projektmanagement tätig.
Zu ihren Stationen gehören die Corporate Publishing Agentur Companions GmbH, G+J
EMS GmbH und hamburg.de GmbH & Co. KG. Von Bomsdorff verfügt über die
Zertifizierung nach GPM / IPMA Level D.
PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu