Aliniere organizationala, masurare si interventie

ALINIERE
ORGANIZATIONALA

MASURARE
SI
INTERVENTIE

1

©Copyright Persona Global and Shaun Smith & Co., April 2009

Ø 
Organiza)a
are
o
direc)e
si
un
scop
clar

Ø Misiunea,
viziunea
valorile
si
scopurile
sunt

intelese
si
insusite
de
catre
to)
angaja)i

Ø 
Comunicarea
este
eﬁcienta
atat
ver)cal

cat
si
orizontal.

Ø 
Angaja)lor
li
se
ofera
mediul,
sprijinul,

beneﬁciile
si
resursele
adecvate.

2


“De
principiu,
func,ile

de
business
ar
trebui
sa

conlucreze
in
armonie

pentru
a
indeplini

obiec,vele
companiei,
in

realitate,
rela,ile

dintre
departamente

sunt
caracterizate
de

rivalita,
adanci
si

neintelegeri.

Kotler
1983

3


Alinierea
unei
organiza:i

Oameni,
Produse
si
Procese,

Cu
Scopul
acesteia

Pentru
a
sa:sface
nevoia
clien:lor
in
mod

Proﬁtabil

4


Cand
este
esen:al
de
masurat:

ü Atunci
cand
compania
doreste
o
accelerare
si
o
accentuare
a

orientarii
fata
de
client

ü Cand
compania
doreste
un
audit
organiza)onal
simplu
si
rapid
in

urma
unui
proces
de
fuziune/achizi:e/schimbare
a
setului
de

valori/strategii
de
companie

ü Cand
este
nevoie
de
un
instrument
de
urmarire
pentru

schimbari
si
implementarea
ac)unilor
din
programele
de

schimbare

ü Cand
se
doreste
un
benchmark
(referen)al)
pentru
a
compara

organiza)a
cu
concurenta,
la
nivelul
industriei

ü Cand
se
doreste
un
diagnos)c
pentru
a
vedea
impactul
asupra

departmentelor,
loca)ilor
sau
echipelor
de
angaja)
in
procesele

de
schimbare
organiza)onala

ü Cand
se
doreste
evaluarea
eﬁcacita:i
comunicarii
interne
in

procese
de
schimbare,
fuziune
si
achizi)i,
restructurare

ü Cand
este
nevoie
de
un
instrument
de
planiﬁcare
strategica

furnizand
date
pentru
sedintele
anuale
de
strategie

5


ETAPE

2. Realizarea unui
1. MASURAREA
PLAN de interventie
nivelului de 3. INTERVENTIA
care sa sustina
ALINIERE in pentru aliniere
cresterea nivelului de
organizatie
aliniere

Creaza
un
blueprint
pentru
o
ini:a:va
de
schimbare

6

Studiu
de
aliniere
organiza:onala

“Va
cas,ga
cel
a
carui
armata
este
animata
de
acelasi
spirit"

Sun
Tzu

The
Art
of
War
490BC

7


In
ce
masura
conducatorii
au
incredere

in...

•  Dezvoltarea
strategiei

85%

•  Implementarea
strategiei
40%

•  Alinierea
oamenilor

10%

Source:
Booz
Allen

8


Ø 
Procesele,
procedurile
si
sistemele
interne

sunt
aliniate
pentru
a
intampina
nevoile
clien:lor.

Ø 
Angaja:i
simt
ca
le
este
valoriﬁcata
si

recompensata
contribu:a

Ø 
Organiza:a
ofera
produse
si
servicii
superioare

la
preturi
acceptabile

Ø 
Organiza:a
va
raspunde
repede
la
schimbari

intr-‐un
mediu
compe::v.

9


Dar
majoritatea
organiza:ilor
nu
sunt
aliniate
cu

clien:i
lor

Percep:a
clien:lor

High
despre
ce
inseamna
o

experienta
de
client

deosebita

Importanta/
Focus

(excep:onala)

Unde
isi
concentreaza

companiile
eforturile

Low

Pret
Confort
Raspunsul
la

Reclame
Angaja:i

Livrarea

Trasaturi
probleme
companiei

Poli:ci
&

produsului
/

Proceduri
serviciului
Source.
2001
Forum
Survey

Atributele
experientele
clien:lor

“Exista
o
discrepanta
intre
ceea
ce
inseamna
pentru
client
o
experienta
excep=onala
si
locul

unde
companiile
isi
concentreaza
inves==ile.
“

Sursa:
Forum
Corpora=on


Rasplata
poten:ala

“American
Airlines
a
calculat
ca
daca
ar
fi
avut

cu
un
client
mai
mult
in
fiecare
zbor
intr-‐un

anumit
an,
diferenta
in
venit
ar
fi
fost
de

aproxima=v
114
milioane
$.”

-‐Guerilla
Marke,ng
NewsleRer

11


Care
sunt
stagiile
alinierii?

12


Piata

Organiza:a
aliniata
Organiza:a
nefocalizata
Piata

Organiza:a

Organiza:a

Piata

Organiza:a
focalizata
pe
piata

Organiza:a


Organiza:a
care
invata

Piata

Organiza:a

14


Organiza:a
care
invata

“O
organiza:e
care
invata
este
o
organiza:e

cu
abilita:
in
a
crea,
achizi:ona
si
transfera

cunos:nte,

si
cu
capacitatea
de
a-‐si
modiﬁca

comportamentul
pentru
a
reﬂecta
noi

cunos:nte
si

invataminte
”

Source.
David
Garvin.

15


In
ce
stadiu
este

organiza:a
ta?

De
ce
sa
nu
aﬂi?

16


Ce
este
Organiza:onal
Alignment
Survey?

Un
ches)onar
comprehensiv
ce
le
permite
conducatorilor
sa

evalueze
sanatatea
afacerii
si
sa
dezvolte
o
strategie
pentru
a

imbunata)i
rezultatele
acesteia.

De
ce
a
fost
dezvoltat?

Pentru
a
oferi
un
mijloc
simplu
de
a
vedea
unde
este

organiza=a
acum,
unde
doreste
sa
ﬁe
si
cum
ajunge
acolo

17


Modelul
OAS
2001

Market
Focus

Mediul
extern

Viziune,
misiune,
strategie
Mediul
intern

Cultura

Sus:nerea

Standarde
&

Poli:ci
de
personal

performantei
proceduri

Monitorizarea

performantei

Leadership

Servicii
Climat

Calitate

Diferen:ere

18


Care
sunt
trasaturile?

ü 
un
ches,onar
cu
66
de
itemi
ce
acopera
13
dimensiuni
in
materie

de
importanta
si
performanta.

ü 
o
sec,une
de
comentarii
deschise
ce
acopera
7
probleme

ü 
un
raport
computerizat
pe
trei
niveluri:

*
Loca,e;
Departamente;
Companie.
(pina
la
16
rapoarte)

ü 
recomandari
selectate
special
dintr-‐o
arie
de
264

de
tac,ci

provenite
din
buna
prac,ca
si
personalizate
pe
compania
in
cauza

ü 
un
rezumat
execu,v
ce
adauga
valoare
si
cunos,nte
locale
la

raport.

ü In,lnire
de
analiza
cu
top
managementul

19


Cum
func:oneaza?

1)
Completarea
ches)onarului
On
Line

(cca
25
minute,
lb
Romana
sau
engleza)

2)
Generarea
raportului
si
a
tac)cilor
de

interven)e
poten)ala

3)
Redactarea
rezumatului
execu)v

4)
Prezentarea
rezultatelor

5)
Asistenta
in
implementarea

interven)ilor
(workshopuri,
training,

coaching,
comunicare
interna,
concursuri,

alte
initai)ve
de
sprijin)

20


Da,
si
chiar
func)oneaza!

OAS
a
fost
dezvoltat
in
1993
dupa
cercetari
extensive.
In
2001
ne-‐am

decis
sa
revalidam
studiul.
Am
analizat
datele
extrase
dintr-‐un
numar

de
ches:onare

OAS
aplicate
in
ul:mii
cinci
ani.
Acestea
cuprindeau

21,300
de
responden:
OAS
din
52
de
companii
din
20
de
tari.

Dr
David
Matsumoto,
un
om
de
s:inta
independent
a
realizat
o

analiza
riguroasa
pentru
a
confirma
ca
modelul
original
este
inca
valid

si
ca
se
pot
prezice
rezultate
de
business
pe
baza
ches:onarului.
Dr

Matsumoto
a
concluzionat;

“Toate
corela=ile
sunt
semnifica=ve
sta=s=c.
Dat

esan=onul
fiind
mare,
sunt
destul
de
surprins
cat
de

puternice
sunt
corela=ile.
Sunt
substan=ale.
To=

itemii
par
sa
prezica
datele
rezultate.”

Deci
care
sunt
rezultatele
dorite
si
predictorii?

21


Rezultatele

Top
managementul
va
avea
imaginea
felului
in
care

angaja,i
considera
ca
organiza,a
are
rezultate

tangibile
in
inbunata,rea
acestor
arii:

1)
Indeplinirea
cerintelor
clien)lor

2)
Reten)a
angaja)lor

3)
Indeplinirea
targeturilor
de
proﬁt

4)
Indeplinirea
cerintelor
de
vanzare/crestere

5)
Indeplinirea
cerintelor
furnizorilor
si
ale
agen)ilor
de

reglementare

6)
Contracararea
amenintarilor
compe))ei

22


Cele
zece
aspecte
ce
“imping”

organiza:a
inainte

1)
Suntem
o
organiza)e
de
succes

2)
Avem
o
strategie
bine
deﬁnita

3)
Indeplinim
promisiunile
pe
care
le
facem
prin
intermediul
reclamei

4)
Angaja)i
sunt
bine
instrui)

5)
Ne
masuram
calitatea
serviciilor
fata
de
cei
mai
buni
compe)tori

6)
Managerii
se
intalnesc
cu
grupuri
de
clien)

7)
Ne
monitorizam
calitatea

8)
Angaja)i
sunt
)nu)
la
curent
asupra
performantei
companiei

9)
Exista
o
buna
cooperare
intre
departamente

10)
Tintele
de
performanta
sunt
realiste
si
aliniate
cu
viziunea
companiei

•  Copyright
Persona
Global,
Inc.

All
rights
reserved.
2004

23


Care
sunt
beneﬁciile?

ü 
Un
mijloc
de
imbunata)re
a
rezultatelor
de
business

ü 
O
analiza
a
nevoilor
de
training
si
consultanta

ü 
Un
mijloc
de
a
monitoriza
performanta
in
)mp

ü 
Un
instrument
de
planiﬁcare
pentru
schimbarea

organiza)onala
(schimbare
de
strategie,
structura,

conducere,
valori,
post
fuziune
sau
proces
de
achizi)e,

implementare
proiecte
de
calitate
totala)

ü Un
mijloc
de
a
masura
schimbarea
organiza)onala

ü 
un
mijloc
de
a
compara
performanta
companiei
fata

de
un
referen)al

24


Feedback
de
la
clien:

“OAS
ne-‐a
ajutat
sa
validam
o
serie
de
presupuneri
si
sa
descoperim

arii
de
preocupare
ce
nu
erau
inca
in
vizorul
managementului.

Rezultatele
sunt
un
catalizator
pentru
managementul
superior

asèl
incat
ei
sa
isi
defineasca
strategia
in
Asia.

Un
beneficiu
care

depaseste
asteptarile
a
fost
o
crestere
semnifica,va
a
moralului

angaja,lor
prin
faptul
ca
i-‐am
inclus
in
testare
si
ca
le-‐am
cerut
cu

sincer,tate
opiniile.
Rata
de
raspuns
a
fost
de
peste
85%!."

Martha
Collard

Director
Human
Resources,
Asia
Pacific

Grey
Worldwide

July
2005

25

Feedback
de
la
clien:

“Rezultatele
Studiului
de
Aliniere
Organiza,onala
au
fost

excep,onale...
Ac,unea
in
sine
a
ridicat
foarte
mult
moralul

angaja,lor
deoarece
noul
management
este
interesat
sa
implice

pe
toata
lumea
si
sa
le
afle
gandurile.
Am
inceput
sa
implementam

recomandarile
din
raport
si
ne-‐am
imbunata,t
performanta
vizibil

in
lunile
care
au
urmat.
La
un
an
de
la
finalizarea
studiului,
am

imbunata,t
profitabilitatea
companiei
cu
un

milion
de
$
la
un

venit
de
25
milioane
de
$”

Dan
Viste,
President
of
Warzyn,
Inc.
USA

26

Feedback
de
la
client

"“Aveam
nevoie
sa
intelegem
punctele
noastre
slabe
si
pe
cele
forte,

si
deasemeni
nevoile
si
dorintele
clien,lor,
doream
sa
imbunata,m

cultura
as`el
incat
sa
indeplinim
nevoile
clientului
mai
promt
si

eﬁcient.

Studiul
de
Aliniere
Organiza,onala
ne
ajuta
sa
a,ngem

aceste
obiec,ve
prin
concentrarea
tuturor
din
companie
pe
aceste

obiec,ve
si
pe
aceeasi
direc,e."

“Angajamentul
nostru
fata
de
clien,
este
con,nuu,
de
aceea
vom

implementa
Studiul
de
Aliniere
Organiza,onala
din
nou
dupa
12

luni
de
la
prima
aplicare”

Sales
&
Marke)ng
Director
Kingston
Sia

Glaxo

27


Feedback
de
la
clien:

“
Nu
este
usor
pentru
o
organiza)e
sa
“se
priveasca
in

oglinda”
si
sa
descopere
factori
importan)
de
management

ce
nu
ar
putea
ﬁ
percepu)
de
catre
organiza)e.
Si
totusi,
este

necesar
pentru
management
sa
iden)ﬁce
punctele
slabe
si
sa

puna
bazele
unui
proces
con)nuu
de
imbunata)re.

Doresc

sa
imi
exprim
aprecierea
pentru
analiza
extraordinara
pe

care
a
realizat-‐o
Studiul
de
aliniere
organiza,onala.“

Managing
Director
J.
Letschert
DUPHAR
NEDERLAND

28


Feedback
de
la
clien:

“Tocmai
ce
am
finalizat
o
a
treia
aplicare

OAS

pentru
divizia
SmithKline
Asia
si
am
descoperit
ca

organiza=a
s-‐a
imbunata=t
cu
13%
fata
de
ul=mul

an.

Credem
ca
acest
lucru
s-‐a
intamplat
deoarece

divizia
s-‐a
centrat
pe
ariile
specifice
descoperite
de

OAS.
Compania
inten=oneaza
sa
u=lizeze
OAS
in

fiecare
an”

Jim
Earl,
President
of
Personal

Management
Interna:onal.

Consultant
to
SmithKlineBeecham

29

Proiecte in Romania

•  Schering Plough (la schimbarea CEO, 2009)
•  Schering Plough – Merck (2010, 2011) – dupa fuziunea
celor doua companii
•  Spectacular, pregatire pentru restructurare

30

Modelul
OAS
2001

Market
Focus

Mediul
extern

Viziune,
misiune,
strategie
Mediul
intern

Cultura

Sus=nerea

Standarde
&

Poli:ci
de
personal

performantei
proceduri

Monitorizarea

performantei

Leadership

Servicii
Climat

Calitate

Diferen:ere

31


Pentru
mai
multe
informa=i
contacta=:

oﬃce@mmmconsul=ng.ro

madi.radulescu@mmmconsul=ng.ro

www.mmmconsul=ng.com

Multumim!

32


Aliniere organizationala, masurare si interventie

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de Madi Radulescu

Más de Madi Radulescu (20)

Aliniere organizationala, masurare si interventie