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EL CONTROL DE
GESTIÓN COMO
   APOYO AL
  GOBIERNO
 CORPORATIVO
Concepto de control de
             gestión
• En materia de control de gestión no existe un
  documento elaborado con el objetivo de
  constituirse en un marco de referencia en cuanto a
  mejores prácticas en la especie.
• Una posible explicación de la falta de un marco de
  referencia o estándar de buenas prácticas
  generalmente aceptado la constituye el hecho de
  que el control de gestión en abstracto y los diversos
  mecanismos e instrumentos que pueden utilizarse
  para llevarlo a cabo están orientados a apoyar a la
  gerencia en el logro de los objetivos
  organizacionales pero no al control de la acción de
  la gerencia en salvaguarda de los intereses de otros
  stakeholders.
Objetivos del control de
              gestión
Con carácter general, los distintos autores que se han
ocupado del control de gestión plantean que:
Para la formulación de los objetivos empresariales deben
considerarse una serie de restricciones que los hacen más
amplios y heterogéneos que los intuitivos relacionados con
la supervivencia de la entidad, con su crecimiento y con su
rentabilidad. El personal tiene objetivos particulares
relacionados con su remuneración y su estabilidad laboral;
los clientes tienen expectativas en cuanto a calidad,
servicio y costo; la comunidad espera que la actividad de
la empresa siga determinadas reglas y tenga en cuenta el
interés social; otros agentes (el estado, los proveedores, los
accionistas, etc.) también tienen intereses particulares
relacionados con ella.
Objetivos del control de
            gestión
Con carácter general, los distintos autores que
se han ocupado del control de gestión
plantean que:
Para cubrir adecuadamente este conjunto de
intereses, toda empresa establece, más o
menos explícitamente y con mayor o menor
grado de formalidad, políticas y valores que
las enmarcan, a la vez que se organiza en
base     a   una   serie     de     actividades
(investigación   y   desarrollo,     marketing,
compras, producción, etc.).
Aspectos del Sistema
Con carácter general, los distintos autores que
se han ocupado del control de gestión
plantean que:
• La ejecución de esas actividades resulta
influenciada tanto por factores internos como
por factores externos. Implica obtener y
emplear en procesos internos una serie de
recursos que provienen del entorno (materias
primas, personas, tecnología, información,
etc.), al que también se retroalimenta con
resultados de esos procesos.
Aspectos del Sistema
Con carácter general, los distintos autores que
se han ocupado del control de gestión
plantean que:

•Por consiguiente, es necesario que existan
mecanismos de control que faciliten que las
actividades internas sean coherentes con los
fines de la empresa y las exigencias del
entorno.
Aspectos del Sistema
Si bien las grandes corporaciones han venido
empleando herramientas de control de
gestión desde bastante antes, es desde el
último cuarto del siglo XX que se viene
percibiendo cada vez más la necesidad de
disponer de sistemas más formalizados de
gestión que faciliten la dirección y
coordinación de las diferentes unidades y de
las actividades que se realizan en la empresa.
Aspectos del Sistema
Esa necesidad ha crecido notoriamente por el efecto de
varios aspectos entre los cuales hay que destacar la
mayor complejidad organizativa de las empresas
modernas (mayor dimensión, mayor diversificación de
actividades,     mayor   internacionalización    de     sus
operaciones y –como consecuencia de lo anterior-
mayor descentralización de las decisiones), la creciente
profesionalización de su personal, la influencia y difusión
de los modelos de gestión de las grandes corporaciones
–en particular las multinacionales- y, especialmente, la
percepción de que el entorno en que actúan las
empresas se ha tornado progresivamente más dinámico
y hostil que en el pasado.
Aspectos del Sistema
• El control de gestión se centra en el mediano y –
  fundamentalmente- en el corto plazo.
• Amat       lo conceptualiza como el conjunto de
  mecanismos formales e informales que puede
  utilizar la dirección para aumentar la probabilidad
  de que el comportamiento de las personas que
  forman parte de la entidad sea coherente con los
  objetivos de la dirección. Joan Amat. El control de
  gestión: una perspectiva de dirección (1992).
• El citado autor distingue dos perspectivas desde las
  que se concibe al control de gestión, a las que
  califica de perspectiva limitada y perspectiva
  amplia o dinámica.
Aspectos del Sistema
Desde la perspectiva limitada, el control de
gestión implicaría el análisis a posteriori de la
eficacia de la gestión de los diferentes
responsables en relación a lo que deberían haber
conseguido, mientras que desde la perspectiva
amplia o dinámica, incluiría además un conjunto
de procedimientos diseñados para orientar la
elección de los que deben tomar decisiones y
guiar su comportamiento, a la vez que
consideraría también objetivos y recursos al
evaluar los resultados de las decisiones
adoptadas.
Procedimientos
Se distinguen los más formales como el sistema de
información, y los menos formales, como la cultura
organizativa. Se destaca entre los formales el
presupuesto por centros de responsabilidad,
instrumento que si es bien empleado –dando
participación a los distintos centros en su
elaboración, previendo metas estimulantes para su
logro pero realistas en cuanto a la posibilidad de
alcanzarlas y cuestiones similares- puede operar
como un mecanismo muy eficaz para alinear los
objetivos personales y departamentales con los
organizacionales.

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El control de gestión como apoyo al gobierno corporativo

  • 1. EL CONTROL DE GESTIÓN COMO APOYO AL GOBIERNO CORPORATIVO
  • 2. Concepto de control de gestión • En materia de control de gestión no existe un documento elaborado con el objetivo de constituirse en un marco de referencia en cuanto a mejores prácticas en la especie. • Una posible explicación de la falta de un marco de referencia o estándar de buenas prácticas generalmente aceptado la constituye el hecho de que el control de gestión en abstracto y los diversos mecanismos e instrumentos que pueden utilizarse para llevarlo a cabo están orientados a apoyar a la gerencia en el logro de los objetivos organizacionales pero no al control de la acción de la gerencia en salvaguarda de los intereses de otros stakeholders.
  • 3. Objetivos del control de gestión Con carácter general, los distintos autores que se han ocupado del control de gestión plantean que: Para la formulación de los objetivos empresariales deben considerarse una serie de restricciones que los hacen más amplios y heterogéneos que los intuitivos relacionados con la supervivencia de la entidad, con su crecimiento y con su rentabilidad. El personal tiene objetivos particulares relacionados con su remuneración y su estabilidad laboral; los clientes tienen expectativas en cuanto a calidad, servicio y costo; la comunidad espera que la actividad de la empresa siga determinadas reglas y tenga en cuenta el interés social; otros agentes (el estado, los proveedores, los accionistas, etc.) también tienen intereses particulares relacionados con ella.
  • 4. Objetivos del control de gestión Con carácter general, los distintos autores que se han ocupado del control de gestión plantean que: Para cubrir adecuadamente este conjunto de intereses, toda empresa establece, más o menos explícitamente y con mayor o menor grado de formalidad, políticas y valores que las enmarcan, a la vez que se organiza en base a una serie de actividades (investigación y desarrollo, marketing, compras, producción, etc.).
  • 5. Aspectos del Sistema Con carácter general, los distintos autores que se han ocupado del control de gestión plantean que: • La ejecución de esas actividades resulta influenciada tanto por factores internos como por factores externos. Implica obtener y emplear en procesos internos una serie de recursos que provienen del entorno (materias primas, personas, tecnología, información, etc.), al que también se retroalimenta con resultados de esos procesos.
  • 6. Aspectos del Sistema Con carácter general, los distintos autores que se han ocupado del control de gestión plantean que: •Por consiguiente, es necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno.
  • 7. Aspectos del Sistema Si bien las grandes corporaciones han venido empleando herramientas de control de gestión desde bastante antes, es desde el último cuarto del siglo XX que se viene percibiendo cada vez más la necesidad de disponer de sistemas más formalizados de gestión que faciliten la dirección y coordinación de las diferentes unidades y de las actividades que se realizan en la empresa.
  • 8. Aspectos del Sistema Esa necesidad ha crecido notoriamente por el efecto de varios aspectos entre los cuales hay que destacar la mayor complejidad organizativa de las empresas modernas (mayor dimensión, mayor diversificación de actividades, mayor internacionalización de sus operaciones y –como consecuencia de lo anterior- mayor descentralización de las decisiones), la creciente profesionalización de su personal, la influencia y difusión de los modelos de gestión de las grandes corporaciones –en particular las multinacionales- y, especialmente, la percepción de que el entorno en que actúan las empresas se ha tornado progresivamente más dinámico y hostil que en el pasado.
  • 9. Aspectos del Sistema • El control de gestión se centra en el mediano y – fundamentalmente- en el corto plazo. • Amat lo conceptualiza como el conjunto de mecanismos formales e informales que puede utilizar la dirección para aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la entidad sea coherente con los objetivos de la dirección. Joan Amat. El control de gestión: una perspectiva de dirección (1992). • El citado autor distingue dos perspectivas desde las que se concibe al control de gestión, a las que califica de perspectiva limitada y perspectiva amplia o dinámica.
  • 10. Aspectos del Sistema Desde la perspectiva limitada, el control de gestión implicaría el análisis a posteriori de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables en relación a lo que deberían haber conseguido, mientras que desde la perspectiva amplia o dinámica, incluiría además un conjunto de procedimientos diseñados para orientar la elección de los que deben tomar decisiones y guiar su comportamiento, a la vez que consideraría también objetivos y recursos al evaluar los resultados de las decisiones adoptadas.
  • 11. Procedimientos Se distinguen los más formales como el sistema de información, y los menos formales, como la cultura organizativa. Se destaca entre los formales el presupuesto por centros de responsabilidad, instrumento que si es bien empleado –dando participación a los distintos centros en su elaboración, previendo metas estimulantes para su logro pero realistas en cuanto a la posibilidad de alcanzarlas y cuestiones similares- puede operar como un mecanismo muy eficaz para alinear los objetivos personales y departamentales con los organizacionales.