INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA  PART I: DIRECCIÓ ESTRATÈGICA1.- INTRODUCCIÓ I NATURALESADE L’ESTRATÈ...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVACARACTERÍSTIQUES DE LES DECISIONS ESTRATÈGIQUESLes característiques qu...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA•   AJUSTAR LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ A LA SEVA    CAPACITAT DE...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA       •   LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES AFECTEN A L’ORIENTACIÓ A       ...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.2 NIVELLS ESTRATÈGICS1er NIVELL: ESTRATÈGIA SOCIETÀRIA: qüestions qu...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.3 VOCABULARI ESTRATÈGICUEN: unitats estratègiques de negoci: subdivi...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.4 IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA•      Cal distingir la tasca de la dir...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA                      1er) Davant aquesta complexitat, extreure una vi...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA3. IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIAAquí posem en pràctica l’estratègia en q...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA                                  CULTURA I                           ...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.5 LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA EN DIFERENTS CONTEXTSEn el mateix cas d’es...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVAEls problemes logístics de coordinació d’aquestes operacions són immen...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.6 PLANIFICACIÓ I INTERPRETACIÓ DE LA FORMULACIÓ    ESTRATÈGICAPrimer...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA    3. El procés de planificació pot ser tan engorrós, que els grups o...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA•   Enfoc CULTURAL: tradicionalment, séntén estratègia com la resposta...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA      Un exemple de com influeix el paradigma en l’estratègia d’una or...
INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.7 ELS   PROCESSOS                    DE          PRESA        DE    ...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Direcció EstratèGica P U N T 1

221 visualizaciones

Publicado el

0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
221
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
3
Acciones
Compartido
0
Descargas
2
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Direcció EstratèGica P U N T 1

  1. 1. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA PART I: DIRECCIÓ ESTRATÈGICA1.- INTRODUCCIÓ I NATURALESADE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA -1-
  2. 2. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVACARACTERÍSTIQUES DE LES DECISIONS ESTRATÈGIQUESLes característiques que s’associen a les paraules “estratègia” i “decisions estratègiques”són les següents: • ELS LÍMITS DE LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ: aquí ens hem de plantejar si l’organització hauria de concentrar-se en una àrea d’activitats o en moltes, aquesta qüestió es fonamental ja que afecta a la manera en la que els responsables de l’organització han de delimitar com volen que sigui l’organització i a què s’ha de dedicar. Per exemple, el cas IKEA ha definit clarament els límits del seu negoci: articles de decoració i mobiliari de bon disseny i funcionalitat, tipus de servei, grans establiments minoristes i venda per correo. Encara que no fabriqui, si té capacitat pròpia de disseny que especifica i controla als seus fabricants. Els límits que ha ampliat és a nivell geogràfic. • AJUSTAR LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ A L’ENTORN EN EL QUE OPERA 1. El mercat on volia entrar IKEA era un mercat madur i de poques perspectives de creixement, però els directius d’IKEA s’adonaren que el subministrament minorista de mobiliari en la majoria de països no satisfeia les expectatives dels consumidors (havien d’esperar per rebre els articles a preus elevats). 2. A part , el mercat presentava una altra avantatge, en general (a excepció de segments molt determinats), els clients desitjaven mobiliari per ús diari, ben dissenyats, de bon aspecte, però preus raonables. IKEA es va adonar que durant els seus primers vint anys, les crisis en el mercat li afectaven menys que als seus competidors, això s’explica per els preus més baixos i el lliurament immediat (el client es pot emportar el producte al moment). 3. Per altra banda, als ’90 IKEA estava en molts països, el que implica que es va haver d’adaptar a la diferència d’hàbits dels americans, europeus, etc. En canvi, el mercat australià i Extrem Orient, eren franquícia (la distància afectava a l’eficiència. 4. IKEA també es veia afectada pel grau de desenvolupament del país on operava, ja que per exemple, si hi havia més cotxes més clients potencials, etc. -2-
  3. 3. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA• AJUSTAR LES ACTIVITATS DE L’ORGANITZACIÓ A LA SEVA CAPACITAT DE RECURSOS. No només és qüestió de contrarestar les amenaces i treure profit de les oportunitats, sinó que s’ha d’ajustar els recursos de l’empresa a aquestes amenaces i oportunitats. IKEA va concretar les oportunitats en serveis: - Aspectes físics: producte de cost baix, estil i disseny pla (propi dels productes escandinaus) - Experiència acumulada: diferenciació en el funcionament dels magatzems (afegeixen cafeteria i parc per nens). - Política de financiació interna del desenvolupament (assegurant un adequat cash-flow)• LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES TENEN IMPLICACIONS IMPORTANTS EN QUAN ALS RECURSOS DE L’ORGANITZACIÓ És el cas de decisions de desenvolupar internacionalment les seves operacions (inversions en matèria prima, personal, financiació, risc, sistemes de control, etc.)• LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES AFECTEN A LES DECISIONS OPERACIONALS Estructures directives, de control, mètodes de desenvolupament, nova logística, revisió del màrqueting, polítiques de personal, adaptar els establiments en el diferents països (per exemple, EEUU muntar un sistema de barreres per evitar que la gent deixés el carro en mig de l’aparcament)• L’ESTRATÈGIA ES VEU AFECTADA TOTALMENT PELS SATKEHOLDERS DE L’ORGANITZACIÓ En molts aspectes l’estratègia es pot concebre com el reflex de les actituds i creences d’aquells que tenen més influència en l’organització. IKEA: les influències dels fundadors i director general Anders Moberg eren molt importants (insistència en la financiació pròpia , sobrietat, simplicitat, etc.) això és el que configura la cultura de l’organització. També hi ha altres stakeholders, com altres empreses, accionistes, institucions financeres, treballadors, clients, proveïdors i la comunitat local. -3-
  4. 4. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA • LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES AFECTEN A L’ORIENTACIÓ A LLARG TERMINI DE L’ORGANITZACIÓ IKEA al principi (50-60) era minorista escandinau de mobiliari i va anar canviant a un minorista multinacionalESTRATÈGIA: és l’orientació i la fita de l’organització a llarg termini ideal, queajusta els seus recursos a l’entorn canviant i als mercats i consumidors de maneraque satisfacin les expectatives dels stakeholdres.LES DECISIONS ESTRATÈGIQUES SÓN COMPLEXES PER 3 MOTIUS: 1. IMPLIQUEN un alt grau d’incertesa 2. PRECISEN un enfocament integrat per dirigir l’organització (amb necessaris acords entre diferents directius amb interessos diferents 3. IMPLIQUEN canvis importants en l’organització, no només és complicat decidir i planejar, sinó encara més implantar aquests canvis. -4-
  5. 5. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.2 NIVELLS ESTRATÈGICS1er NIVELL: ESTRATÈGIA SOCIETÀRIA: qüestions que afectaran al global del’organització.IKEA: la seva missió consisteix en subministrar mobiliari domèstic de valor correcteper tot el món a un preu assequible per la majoria de gent, això es basa en ideesigualitàries i en els valors socials suecs, així com fer bons negocis creant un granmercat.2on NIVELL: ESTRATÈGIA COMPETITIVA O DE NEGOCI.Com competir en el mercat: quins productes o serveis oferir, en quins mercats, el grauen que satisfan les necessitats dels consumidors de forma que s’assoleixin els objectiusde l’empresa.IKEA: les qüestions d’estratègia de negoci són el tipus de magatzem, els productes oserveis que han d’oferir en els mercats que operen i procurar que tot això siguiconsistent en tot el món (1er nivell).3er NIVELL: ESTRATÈGIA OPERACIONAL: Són les que s’ocupen de la contribucióde les diferents àrees funcionals (màrqueting, finances, fabricació, etc.) als altres nivellsestratègics.IKEA: és de vital importància que el disseny, el funcionament dels magatzems i lesfuncions d’aprovisionament encaixin amb precisió en les decisions de gamma deproductes i penetració en nou mercats. Si aquestes fallen, les estratègies de negocifracassen.En aquest curs ens basarem sobretot en els dos primers nivells: 1. ¿Quins són els negocis en els que hauria d’estar present l’organització? 2. ¿Com ha de competir en cada un d’ells?El 3er nivell fa referència a la direcció d’operacions. -5-
  6. 6. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.3 VOCABULARI ESTRATÈGICUEN: unitats estratègiques de negoci: subdivisions dins d’una organització que disposad’un mercat extern diferents d’altres UEN. TERME DEFINICIÓ EXEMPLE PERSONALMissió Premissa dominant en la línea amb Estar sa i tenir bona els valors y expectatives dels aparença stakeholdersFita Declaració general de la intenció o Perdre pes propòsitObjectiu Quantificació (si és possible) o Perdre 1 kg. Cada mes declaració més precisa de la fitaEstratègia Categories amplies o tipus Dieta i exercici. d’accions per assolir els objectiusAccions / Tasques Passes individuals per implantar Eliminar postres, tapes, estratègies tan relacionades amb mantega, etc. 1 beguda operacions com amb individus. alcohòlica al dia. NadarControl El seguiment de les accions Pesar-me tots els dies al encaminat a reforçar objectius per matí, si el progrés és poder valorar l’eficiència de les satisfactori continuar com estratègies i de les accions, i si fins llavors, però si no, s’escau modificar-les. considerar altres estratègies i accions.Gratificacions Compensació per haver assolit els Comprar un vestit nou. objectius -6-
  7. 7. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.4 IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA• Cal distingir la tasca de la direcció estratègica de la tasca de la gestió operativa Direcció estratègica vs Gestió operativa Ambigüitat Complexitat Rutinària No rutinària Amplitud organitzativa Operacions específiques Fonaments Canvis significatius Canvi a petita escala Dirigides per entorns o expectatives Conduït per recursos• La direcció estratègica està constituïda per tres elements principals: - Anàlisi estratègica: comprendre la posició estratègica de l’empresa - Tria de l’estratègia: formular diferents possibilitats, avaluar-les i triar-ne una. - Implantació estratègica: planificar les tasques relacionades amb l’estratègia triada i dirigir els canvis pertinents .Però aquests tres elements no segueixen un ordre lineal, ja que en realitat l’anàlisiestratègic, per exemple, ha d’ésser una activitat contínua i solapa amb les altres dues. ANÀLISI TRIA IMPLANTACIÓ1. ANÀLISI ESTRATÈGICA: l’objectiu és configurar una idea de les influències clau sobre el benestar present i futur de l’organització i per tant sobre la tria de l’estratègia. Aquestes influències són 4: - ENTORN: l’organització existeix en el context d’un complex món comercial, econòmic, polític, tecnològic, cultural, social, efectes històrics i mediambientals.. Trobem una gamma immensa de variables que afecten a l’empresa, algunes faran aparèixer oportunitats en l’empresa i altres representaran amenaces. Tenim dos problemes que hem d’afrontar: -7-
  8. 8. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA 1er) Davant aquesta complexitat, extreure una visió dels principals o globals impactes de l’entorn en el propòsit de la tria de l’estratègia. 2on) La gamma de variables pot ser tan gran, que pot ser que no sigui ni realista ni possible identificar i analitzar cada una d’elles. - RECURSOS o CAPACITAT ESTRATÈGICA: per estudiar aquest punt hem de considerar els punts forts i febles de l’empresa (avantatges i desavantatges competitives). Per tan consisteix en fer-se un visió de les influències internes i les limitacions de l’organització. - EXPECTATIVES DELS SATKEHOLDERS: són importants ja que influiran en el que es considera acceptable en termes de les estratègies anticipades per la direcció això condiciona molt la CULTURA ORGANITZATIVA, que són les creences, el tarannà de l’organització. Dos grups de directius diferents amb entorns i recursos molt similars poden acabar decidint coses totalment diferents depenent de les seves creences, etc. La influència que romandrà en el sí de l’organització dependrà del grup que tingui més poder.Juntament amb aquests quatre punts, l’empresa s’ha de plantejar si l’estratègia actual éscapaç de afrontar els canvis en l’entorn i per què. Val a dir que és molt improbable quees correspongui l’estratègia actual amb les conclusions de l’anàlisi estratègica.2. TRIA DE L’ESTRATÈGIA: Consta de tres fases: - GENERACIÓ D’OPCIONS ESTRATÈGIQUES: En el desenvolupament de les estratègies, un dels perills més importants considerin les accions més òbvies, i el més evident no és necessàriament el millor. Per tant, ens pot ajudar molt per triar l’estratègia generar opcions estratègiques. IKEA: al 1991 l’abast internacional de les seves operacions va plantejar varies opcions: ¿era possible mantenir una base de comercialització comuna creuant els diferents països? o, ¿era necessari introduir variacions en funció de com s’enfocarà aquest mercat? , ¿en quines parts del món era interessant concentrar- se?, etc. - AVALUACIÒ DE LES OPCIONS ESTRATÈGIQUES: per fer aquesta avaluació ens hem de plantejar : 1º) Idoneïtat estratègica: Quina de les opcions es fonamenta en punts forts de l’empresa, supera punts dèbils, aprofita oportunitats mentre que minimitza les amenaces . 2º) Viabilitat: Les possibilitats que tenim de posar en marxa l’estratègia, si es podria assolir la financiació adequada, si es podria disposar de les existències en el lloc, moment i quantitat suficients. 3º) Seria una opció acceptada pels satkeholders. - SELECCIÓ DE L’ESTRATÈGIA: Pot ser que es triï una o vàries estratègies. El procés de selecció no sempre es veu com un acte purament lògic i objectiu, ja que està fortament influenciat pels valors dels directius i altres grups amb algun tipus d’interès en relació amb l’organització. -8-
  9. 9. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA3. IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIAAquí posem en pràctica l’estratègia en qüestió. Està constituïda per varies parts: - PLANIFICACIÓ DE RECURSOS: quines són les tasques claus, quins són elscanvis ha realitzar en la combinació de recursos, qui és el responsable d’aquests canvis,etc. - ESTRUCTURA ORGANITZATIVA: Pot ser que la mateixa estratègiaimpliqui canvis en aquesta estructura. - ADAPTAR ELS SISTEMES UTILITZATS PER DIRIGIRL’ORGANITZACIÓ: quins departaments assumiran aquesta responsabilitat; necessitato no de formar de nou al personal; quins sistemes informàtics necessitem per realitzarl’estratègia. Cas IKEA: es va obrir al mercat internacional als ’80, i tot el que això vaimplicar, sobretot en mercats com Austràlia, Singapur, Los Angeles, etc.Un esquema de referència per analitzar els problemes estratègics pot ser el següent: -9-
  10. 10. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA CULTURA I EXPECTATIVES DELS STAKEHOLDRES RECURSOS I L’ENTORN CAPACITAT ESTRATÈGICA ANÀLISI ESTRATÈGICAIDENTIFICACIÓ PLANIFICACIÓDE LES OPCIONS I ASSIGNACIÓESTRATÈGIQUES DE RECURSOS TRIA DE IMPLANTACIÓ L’ESTRATÈGIA ESTRATÈGICA ESTRUCTURA I AVALUACIÓ DISSENY DE DE OPCIONS L’ORGANITZA CIÓ DIRECCIÓ DEL SELECCIONAR CANVI L’ESTRATÈGIA ESTRATÈGIC - 10 -
  11. 11. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.5 LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA EN DIFERENTS CONTEXTSEn el mateix cas d’estudi, IKEA, la importància dels diferents aspectes de la direccióestratègica ha anat variant al llarg dels anys a mesura que creixia l’empresa a nivellinternacional; l’èmfasi estratègic dels ’60, el dels ’80 i el dels ’90 és ben diferent.PETITA EMPRESA:Les petites empreses tendeixen a operar en un mercat únic o en un conjunt restringit demercats, probablement amb una gamma també limitada. Les qüestions d’operacions sónbastant menys competitives que les grans organitzacions. En canvi, si no s’especialitzaen algun segment molt concret està subjecte a pressions competitives importants, pertant, l’estratègia competitiva és especialment important en aquest cas.Al tenir una estructura organitzativa força simple el més probable és que l’alt directiu oel mateix empresari sigui qui contacti amb el mercat i influeixi en les estratègies amb laseva pròpia experiència . Per això, en les petites empreses, les actituds i expectativesdels directius i/o propietaris són tant importants.Les alternatives estratègiques es poden veure molt restringides per dos motiusimportants: - Influència heretada del fundador en quan a la tria dels productes i mercats. - Al no cotitzar a Borsa, les possibilitats de financiació externa són molt més reduïdes. És per això, que en moments en que l’empresa vulgui consolidar-se i créixer en el mercat (buscant fonts de finançament) la relació entitat financera- empresa sigui un dels temes estratègics més importants.EMPRESA MULTINACIONAL:Aquí les qüestions estratègiques són molt diferents de les anteriors. Una empresamultinacional té diferències importants en productes i mercats geogràfics, pot sertambé, que estigui en diferents tipus de negoci, etc.Per tant, les qüestions relacionades amb l’estructura i el control a nivell societari i lesrelacions entre subsidiàries i central sol ésser la preocupació estratègica prioritària .Els problemes a nivell d’unitat de negoci poden ser molt similars a la petita empresa.En canvi, per l’empresa matriu d’una multinacional, una de les qüestionsdeterminants serà com assignar els recursos existents, donades les demandes de lesdiferents unitats de negoci (sovint en competència) i com coordinar tot això.La coordinació de les logístiques operatives entre les diferents unitats de negoci ipaïsos diferents és un tema molt important. Per exemple, Ford o General Motors hade decidir sobre la configuració idònia de les seves fàbriques per la producció decotxes. La majoria d’aquestes empreses han passat de fabricar un model concret en unlloc concret, a fabricar diferents peces en diferents llocs estratègics, reunir tots elscomponents i muntar-los en un altre lloc determinat. - 11 -
  12. 12. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVAEls problemes logístics de coordinació d’aquestes operacions són immensos irequereixen sistemes de control sofisticats i habilitats de direcció que poc tenen aveure amb les que calen en les petites empreses.ORGANITZACIONS MANUFACTURERES I DE SERVEIS :Les estratègies competitives entre les organitzacions que presten serveis i les quesubministren productes són molt diferents.Empresa Industrial: es refereix al producte en sí mateix. Exemple: la habilitat de Fordper competir amb els japonesos va ser disposar d’un producte tangible que li donésavantatges sobre els competidors a un preu també competitiu.En canvi, una Empresa de serveis: (assegurances, consultoria de gestió, etc.) aquícap producte és tangible. En aquest cas, l’avantatge competitiva està relacionada ambel fet que els clients valoren els aspectes menys tangibles de l’empresa, per exemple:idoneïtat de l’assesorament, actitud del personal, l’ambient de les seves oficines, larapidesa dels serveis, etc.El control sobre l’estratègia competitiva és molt més directe i objectiu en l’empresaindustrial que en la de serveis, ja que en aquestes últimes, els factors que determinenl’avantatge competitiva són controlats per les persones que es troben en el punt delliurament, i això detrau el control de la direcció central.EN RESUM:1. Ha de quedar clar que l’abast de la direcció estratègica és molt més ampli que qualsevol de les àrees funcionals. Per tant, el directiu hauria de desenvolupar la capacitat d’adoptar una perspectiva integral, per abarcar l’empresa com un tot.2. Per desenvolupar l’habilitat d’estratega es requereix que el directiu sigui capaç d’asumir els factors estratègics claus: - Anàlisi i planificació per recollir i organitzar informació sobre la qüestió - L’acció per empendre tasques. - Conceptualitzar els problemes (buscar el sentit a tots les situacions)3. El principal repte del directiu estratègic és el de construir un organització que sigui capaç simultàneament d’ajustar les expectatives dels stakeholders i la capacitat de recursos, a una capacitat de resposta per els canvis de l’entorn (“quasi res!!”).4. El més habitual és que els directius redueixin “l’infinit” a marcs de referència manejables personalment; aquests marcs de referència estan montats en funció de l’experiència de cadascú i això pot provocar un fre significatiu pel canvi. L’habilitat per compendre qüestions estratègiques fora d’aquests marcs de referència és d’especial importància. - 12 -
  13. 13. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.6 PLANIFICACIÓ I INTERPRETACIÓ DE LA FORMULACIÓ ESTRATÈGICAPrimer de tot advertir del desenvolupament incremental de l’estratègia. És poc probableque l’entorn canviï tan ràpidament que impliqui revisar l’estratègia contínuament, peròsí que es va modificant de manera que les estrategies evolucionen, influeixen en lesdecisions estratègiques que a la vegada consoliden l’orientació estratègica. Exemple fotocòpies (pàg. 34)Per interpretar la formulació estratègica és necessari entendre-la com una combinació deprocessos. • Enfoc “Selecció natural”: alguns autors postulen que la majoria d’organitzacions no poden influir en els seus entorns operatius, perquè l’entorn té una influència molt gran i llavors les possibilitats de tria estratègica de l’empresa són molt limitades. Un exemple seris en la indústria del petroli, molts directius d’alt nivell expliquen que han de dirigir l’estratègia d’un producte no diferenciat en un mercat dominat pels preus i la disponibilitat de la matèria prima, i tot el que pot fer és mantenir costos baixos, aprendre a actuar el millor possible en la predicció dels canvis en aquest entorn i respondre el més ràpid possible a aquests canvis. Tot i així, encara que les presions siguin intenses, la funció del directiu consisteix en desenvolupar habilitats i estratègies per afrontar la situació. • Enfoc de la PLANIFICACIÓ: la planificació estratègica és potser la forma més tradicional d’entendre com es prenen les decisions estratègiques en les organitzacions. Ansoff (finals dels ’70) ens proposa un esquema de planificació altament sistematitzat; Compren la fixació d’objectius, l’anàlisi de l’entorn i els recursos de l’organització, de manera que s’acoplin les oportunitats i amenaces de l’entorn a les fortaleses i debilitats degudes als recursos, la generació d’alternatives estratègiques i la seva avaluació; i inclou també la planificació de la implantació mitjançant processos d’asignació de recursos, la estructuració de l’organització i el dissseny de sistemes de control. El que s’ha de tenir en compte és que és més útil utilitzar aquests elements per analitzar i reflexionar sobre els problemes estratègics que no com a components d’un tipus de seqüència de la formulació planificada, això no assegura estratègies més eficients pel següent: 1. Són persones les que implanten estratègies, els plans no poden determinar el seu comportament, per això s’ha de tenir en compte les dimensions socials, culturals i polítiques de les organitzacions, i normalment els processos de planificació no els tenen en compte. 2. L’estratègia que resulta del pla pot ser que no resulti acceptada, ja que pot ser que només la conegui la direcció o un departament de planificació. Si volem que s’accepti s’ha de fer participa a tots els membres involucrats. - 13 -
  14. 14. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA 3. El procés de planificació pot ser tan engorrós, que els grups o individus de l’empresa contribueixin en una part del procés, i no arribar a entendre’l com un conjunt. 4. Correm el perill que es confongui estratègia amb pla, i evidentment no és el mateix. L’estratègia és l’orientació a llarg termini i els planssón els diferents instruments a curt termini per arribar a l’estratègia. 5. Els directius responsables d’implantar l’estratègia solen ser directius de línea, que poden estar absorvits per les tasques del dia a dia, llavors deleguen als especialistes les responsabilitats estratègiques (que no tenen poder en l’empresa per realitzar canvis). El resultat és que la planificació estratègica es converteix en un exercici intel·lectual desvinculat de la realitat de cada activitat. 6. L’enfoc de la planificació estratègica pot fer-ser de forma tan detallada que es tingui molta informació i que no es sàpiga si és o no important. 7. La planificació pot arribar a obsesionar-se amb l’anàlisi històric o a buscar els determinants absoluts del “performance”. Aquesta orientació redueix la disposició dels directius a fer front a la incertesa del futur. 8. El procés de planificació pot convertir-se en no més que una extrapolació financera de l’assignació de recursos d’anys anteriors.• Enfoc LÒGIC INCREMENTAL: posició mantinguda per Quinn. Aquest enfoc consisteix en que els directius tenen clar on volen que estigui l’organització els propers anys i tracten de moure’s en aquest sentit de forma evolutiva. Els directius no ho fan només intentant assegura l’èxit i el desenvolupament d’un nucli de negoci fort, sinó a més que sigui flexible i emprenent negocis colaterals. Tot això a través d’un examen constant de l’entorn i d’assaigs dels canvis en l’estratègia amb pasos a petita escala. Per tant, el compromís amb la tria de l’estratègia pot ser provisional en les primeres etapes del seu desenvolupament, i es renuncia a especificar objectius molt precisos massa aviat, ja que podria afogar idees i impedir l’experimentació que es pretén. Llavors els objectius són genèrics. En opinió dels directius, aquest procés aporta certs beneficis: 1. L’experimentació contínua i la implantació gradual de l’estratègia proporcionen una millora de la qualitat de la informació necessària per la pressa de decisions i possibiliten una millor concordància entre els elements de les principals decisions. 2. S’estimula la creativitat dels directius, i donat que el canvi serà gradual, augmenta la possibilitat de crear i desenvolupar un compromís amb el canvi de tota l’organització 3. Aquests processos tenen en compte la naturalesa política de la vida organitzativa, ja que els canvis menors no ofereixen la mateixa resistència que els majors. 4. És possible complaure la petició de recursos i d’ambicions polítiques de diferents grups o coalicions presents en l’organització Aquests directius consideren que el seu paper com “estrategues” és comprendre la persecució contínua i proactiva d’un objectiu estratègic, contrarrestant els moviments competitius i adaptant-se al seu entorn, així com evitant afectar massa a l’organització, per així mantenir l’eficiència i el “performance”. Al mateix temps, interaccionar i vincular totes les decisions. - 14 -
  15. 15. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA• Enfoc CULTURAL: tradicionalment, séntén estratègia com la resposta d’una organització al seu entron. Però, davant d’entorns similars, observem que les organitzacions responen de maneres diferents. Això és degut a la influència de les decisions directives en l’estratègia. L’experiència del directiu no es fonamenta només en l’experiència individual, sinó que es basa en l’experiència organitzativa i de grup acumulada en el temps. S’entén per “cultura organitzativa” el nivell més profund dels supòsits i creences bàsiques compartits pels membres d’una organització, que actúen inconscientment i defineixen, d’una manera bàsica el que es dona per suposat de la visió que té una organització d’ella mateixa i del seu entorn. Per tant, hi ha molts marcs de referència que influeixen en els directius: FUNCIONAL PROFESSIONAL ORGANITZATIU (paradigma) L’INDIVIDU NACIONAL SECTORIAL (recepta) D’aquests hi ha dos d’especial importància per la direcció estratègica de la majoria d’organitzacions: - La recepta del sector, que és l’esquema de referència del sector - El paradigma organitzatiu, que és l’esquema de referència de l’organització (per exemple les creences de les que parlen els directius en les seves vivencies diàries).Perquè una organització operi eficientment ha de tenir, més o menys, un conjuntde creences i supòsits generalment acceptats. Normalment aquest conjunt decreences no és estàtic, sinó que va evolucionant gradualment. El paradigmapermet que l’experiència acumulada en el temps s’apliqui a certes situacions, demanera que els directius poden decidir a partir d’una informació rellevant amb elque valoren la necessitat de canviar, un possible curs d’acció probable i lapossibilitat d’èxit en aquest curs d’acció. - 15 -
  16. 16. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA Un exemple de com influeix el paradigma en l’estratègia d’una organització: Una empresa nacional que es dedicaba a fer quadres elèctrics i commutadors, es va trobar a principis dels ’80 que fabricants extrangers havien desenvolupat productes substitutius més barats i més petits; tot i així, els directius de l’empresa nacional estaven convençuts que el seu producte era molt millor des del punt de vista de l’enginyeria i van continuar produint els seus aparells. Els consumidors preferien els productes més barats i més petits de manera que van passar molts anys perquè els directius reconeixesin necessari el canvi d’estratègia, amb la conseqüència clara que les pèrdues d’ingressos i beneficis van reduir notablement la capacitat de l’empresa de reinvertis en R+D i noves instal·lacions. • Enfoc POLÍTIC: la formulació estratègica tambés es pot explicar en termes polítics. Les organitzacions són entitats polítiques, en les que els inputs per les seves decisions reben influències dels grups d’interès (stakeholders) que moltes vegades estan en conflicte. Aquestes diferencies es solen resoldre per regateig, negociació, pacte o per decret. Per tant, és obvi que els aspectes clau i les estratègies finalment triades sorgeixen d’un entorn clarament influenciat pels individus i grups poderosos • Enfoc VISIONARI: hi ha autors que defensen que els nous negocis, els nous reptes, el canvi i les noves estratègies són fruit d’una direcció creativa més que de la planificació detallada. Per tant, la direcció estratègica visionaria, és aquella que es relaciona amb executius que tenen capacitats intuitives especialment elevades; executius que de forma natural, s’orienten a la identificació de noves possibilitats, nous esquemes i idees, més que a buscar les causes i efectes del dia a dia. També ens trobem amb aquest tipus d’enfoc, quan arriva un nou directiu a l’empresa provinent d’una altra i aplica l’esquema de treball que ell aplicava en l’altre empresa; per ell és molt normal, però per la gent de la nova empresa pot ser tota una revolució. Tot i així, les estratègies visionaries poden tenir la vida molt curta, en el sentit que poden ser molt vàlides en un moment determinat però no sempre (es donen situacions a l’empresa que requereixen examens més freds del negoci).En resum, aquests diferents enfocs de com es formules les estrategies en una empresano són excluients entre sí sinó al contrari, ha de ser una combinació d’ells. - 16 -
  17. 17. INTRODUCCIÓ I NATURALESA DE L’ESTRATÈGIA CORPORATIVA1.7 ELS PROCESSOS DE PRESA DE DECISIONS ESTRATÈGIQUESEs poden establir 4 etapes en el procés de decisió 1. Presa de consciència del problema: el reconeixement de que alguna cosa no funciona, que la situació del negoci necessita remei o que existe una oportunitat pel desenvolupament. Aquesta presa de consciència es produeix a nivell individual o de grups petits, normalment no és fruit d’un procés analític sinó d’una “corazonada” basada en la seva experiència prèvia. Aquestes persones poden no ser directius, és porbable que siguin els que es troben en contacte més directe amb allò que estimula aquesta percepció, potser el personal de vendes que tracta directament amb el personal de vendes. 2. Formulació del problema: la recopilació d’informació sobre el problema i l’examen de les seves circumstàncies. Es busca i recull la informació de manera verbal i informal, en especial entre alts directius, aquí s’ha de legitimar les visions dels directius sobre la situació. El més probable és que s’intentarà arribar a una visió organitzativa o a un consens sobre el problema a través del debat i la discusió. 3. Formulació de solucions: la generació de possibles sortides. Els directius primer examinen les solucions conegudes o intentades en el passat, o esperar que surgeixin possibles solucions. Primer es comença amb un idea bastant poc definida d’una solució possible i gradualment es va refinant a través del debat i la discusió dins de l’organització i basat en els coneixements dels directius i en l’experiència de l’empresa. L’enfoc lògic incrementalista de la formulació estratègica sugereix que els directius amb èxit utilitzen activament els processos de negociació amb altres parts de l’organització que ajuden a generar informació i prendre decisions. 4. Selecció d’una solució: els mitjans amb els que s’arrivarà a una decisió sobre el que ha de fer-se. Hi ha varios mètodes per portar a terme aquesta selecció, però el més utilitzat per avaluar la factibilitat d’una solució és l’opinió dels directius seguida d’una negociació política. Ha quedat bastant clar que els processos de decisió estan molt influenciats pels diferents aspectes de la cultura organitzativa: • La rutina en el comportament dels membres de l’organització • Els rituals de la vida de l’organització, com els programes de formació, promoció i la valoració (es mostra que és el que es considera important en l’empresa. • Les històries que els membres de l’organització expliquen tan a dins com a fora de l’organització. • Aspectes més simbòlics, com els logotips, cotxes, despatxos, títols, tipus de llenguatge i terminologia utilitzats. • Els sistemes de control, les mesures i les recompenses. • Les estructures de poder i l’estructura orgnitzativa formal. - 17 -

×