Magellan consulting > Gestion de programmes complexes : comment réussir ? Les convictions de Magellan Consulting
1. +33 1 42 66 06 06 magellan-consulting.eu
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48-50 rue de la Victoire
75009 Paris
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Gestion de Programmes
Complexes
Comment réussir ?
Les convictions de Magellan Consulting
#GPC
2.
3. 3
LE SOMMAIRE
Le pilotage en duo directions informatiques /métiers
Un PMO “++”
Considérer la conduite de changement comme activité n°1
08 … Décliner le dessein du programme en un cap solide
08 … Privilégier les relations de partenariat, de confiance
09 … La culture du compromis, si absence de consensus initial
09 … Promouvoir l’esprit d’équipe et d’entreprenariat
10 … Mettre les bonnes personnes… aux bons endroits
10 … Savoir appréhender les différences culturelles
les thèmes traditionnels à prioriser
LES CONCEPTS CLÉS MAGELLAN CONSULTING
POUR LA GESTION DE PROGRAMMES COMPLEXES
CONCLUSION & SUJETS COMPLÉMENTAIRES
OBjectif du document
contexte
04
05
06
11
07
4. 4
COMMENT RÉUSSIR UN PROGRAMME
de transformation complexe ?
Ce document a pour but d’expliciter les convictions de Magellan Consulting sur la
réussite de programmes de transformation complexes (en contexte international
ou non), et de décrire les propositions de valeur que nous pouvons apporter à des
organisations ayant la responsabilité de tels sujets.
Nous parlons ici de vastes programmes de transformation d’entreprise, incluant la
mise en place de systèmes d’informations.
Un programme est un ensemble de projets de types et de tailles diverses, apportant
chacun un élément nécessaire à l’accomplissement d’une volonté globale de
transformation (rationalisation de fonctions supports par la mise en œuvre de
systèmes de gestion, harmonisation de pratiques cœur de métiers…).
OBJECTIF DU DOCUMENT
5. #GPC GestiondeProgrammesComplexes 5
Nous partons du constat que malgré le florilège de
méthodologies présentes dans la littérature de gestion de
projet,ungrandnombredeprogrammesdetransformation
complexes éprouvent des difficultés à “rester sur les rails”,
voire pire échouent. Les conséquences de ces échecs
sont souvent très dommageables en termes financiers,
en termes d’image interne/externe voire d’impact social,
mais sont également un frein au maintien de l’entreprise
dans la course concurrentielle.
L’échec du programme Louvois du ministère français de La
Défense (paiement des soldes des militaires), ainsi que la
mise en péril de la réforme du système de santé américain
par son site internet défaillant (HealthCare.gov) sont deux
exemples récents prouvant que la sphère publique est
également concernée, et que dans ce cas, les dommages
directs et indirects peuvent devenir majeurs.
Nos diverses expériences réussies en gestion
opérationnelle et stratégique de programmes, nous ont
permis d’identifier :
n Parmi les thèmes traditionnels de la gestion de projet,
ceux qui nous paraissent indispensables et sur lesquels il
faut mettre l’accent.
n 6 concepts purement issus de notre vision, qui
s’apparentent à des recommandations que les
personnes en responsabilité devront suivre tout au long
du programme.
Nous n’avons pas la prétention de donner LA
formulemagiquederéussite,cariln’yenaaucune.
Chaque programme étant unique de par son
histoire, ses acteurs, ses enjeux, sa “cartographie
politique”…
LE CONTEXTE DE LA GESTION
DE PROGRAMMES COMPLEXES
Cependant, nous pensons que la mise
en œuvre de nos convictions, permettra
d’assainir la gestion et l’exécution du
programme, rendant possible l’identification
des problèmes de fond afin de pouvoir les
traiter de façon éclairée.
6. 6
UN PILOTAGE EN DUO
DIRECTION MÉTIER / DSI
L’un doit comprendre et intégrer les problématiques et
les contraintes de l’autre, sachant tout de même que la
responsabilité finale de la réussite du programme doit
rester côté métier. La direction informatique doit donc
parfaitement jouer son rôle de facilitateur.
Les clivages usuels : “le métier ne prend pas de décision,
la DSI ne délivre pas” doivent être dépassés. Le sponsor
est sollicité pour trancher les différends ou absences de
décisions. Ce pilotage en duo IT/métier se traduit lors
des comités de pilotage. Ces instances servent à acter et
officialiser les décisions, prises en amont de la réunion.
Le PMO, voir ci-dessous, prépare, anime et rend compte.
LE PMO “+ +”
Le PMO “++” est idéalement un ancien directeur de
programme, préférant le côté opérationnel/coordination
pur de la fonction, plutôt que celui de la gestion des
sponsors/des crises et de la gouvernance politique du
programme.
Sa position dans la structure ne doit pas être connotée,
il rapporte idéalement au sponsor pour garantir
son indépendance. Une ressource externe doit être
considérée, car non sujette aux jeux politiques/
progression de sa carrière.
Le PMO “++” doit être capable de garantir le respect
des fondamentaux de la gestion de projet, mais aussi
piloter les activités complémentaires inhérentes au
déroulement du projet.
LA CONDUITE DE CHANGEMENT
COMME ACTIVITÉ n°1
C’estuneactivitéimprévisible,carelletoucheàlaréaction
humaine des gens au changement, propre à chacun. Elle
doitdoncdémarrerdèsledébutduprojetpardesséances
d’information à destination des personnes impactées et
du management exécutif de l’entreprise.
Elle se poursuit au-delà du terme du programme,
avec comme objectif principal de ne pas faire que le
changement soit subi, mais idéalement désiré et attendu
de façon positive.
La stratégie de conduite de changement est un livrable
clé, qui doit être la première priorité du programme.
Les éléments à y figurer étant :
LES THÈMES TRADITIONNELS
À PRIORISER
3
3
3
Un rappel des VRAIS objectifs
L’approche de transformation
L’identification des acteurs,
et de leur rôle
Diffusion d’un esprit d’équipe
La communication doit être la plus abondante possible
aussi bien entre le management et les équipes qu’entre
les différentes équipes elles-mêmes. A ce sujet,
l’utilisation de réseaux sociaux d’entreprise est un moyen
moderne et très efficace de créer une culture commune,
nécessaire à la cohésion du groupe.
Gestion
contractuelle
Suivi d’avancement
et de budget
Gestion de
la communication
Gestion de la criticité
des risques
Escalade des problèmes Gestion des risques
7. #GPC GestiondeProgrammesComplexes 7
LES CONCEPTS CLÉS DE MAGELLAN CONSULTING
POUR la gestion de programmes complexes
UN cap TU AURAS, QUI À TON DESSEIN
TE RAMÈNERA
L’ESPRIT D’équipe ET
D’entreprenariat TU FAVORISERAS
EN partenaires TES TIERS
TU TRAITERAS
DU compromis PAS PEUR
TU N’AURAS
LES différences culturelles
TU (RE)CONNAÎTRAS
LES personnes clés AUX
endroits clés TU SURVEILLERAS
8. 8
DÉCLINER LE DESSEIN du
PROGRAMME EN UN CAP SOLIDE
Le dessein est l’élément le plus fondamental : c’est la
raison d’être du programme. Il indiquera le cap, et
permettra d’y remonter tout au long du programme
lorsque cela sera nécessaire.
Ce cap donc est une vision managériale commune du
programme au sein du management de l’entreprise
incluant :
n ses enjeux : pourquoi a-t-on besoin de lancer ce
programme ?
n ses objectifs : que cherchons-nous à atteindre ?
n sa démarche : comment allons-nous y parvenir ? par
quelles étapes devons-nous passer pour y aboutir ?
Ce cap doit être réaliste en étant construit sur des
objectifs objectivement réalisables, et une démarche
adaptée. Nous avons régulièrement observé des
programmes “mort-nés” tellement les objectifs
initiaux furent irréalistes : délais trop courts, budgets
non adaptés, mauvaises personnes en responsabilité,
périmètre non maitrisé…
Il doit être validé par consensus au niveau du top
management de l’entreprise (idéalement en COMEX)
quinommeraensuitelessponsorsquidevronts’engager
à assurer la bonne réussite du programme, du début à
la fin. A ce titre, ces derniers devront :
n Régulièrement rappeler la vision, le dessein,
n Maintenir le cap, en tirant des bords si nécessaire,
n Etre courageux, pragmatiques, et sachant faire des
compromis…
Les sponsors mettront alors en place une direction de
programme opérationnelle, dont la première tâche
sera de s’assurer de la bonne diffusion du cap auprès
de tous les acteurs (internes et externes) et de sa bonne
compréhension.
Cette direction de programme mettra en place une
gouvernance et divers comités de pilotage qui seront
les instances chargées de tenir la barre.
PRIVILÉGIER LES RELATIONS
DE PARTENARIAT, DE CONFIANCE
Dans ce type de programme, la multitude d’acteurs
entrant en jeu, ajoutée aux diverses contraintes
techniques, sociales, “politiques” créent le plus souvent
des conditions opérationnelles très particulières,
rendant difficile voire périlleuse la gestion strictement
contractuelle de la relation avec les tiers.
Le mode forfait par exemple, doit être réservé à des
tâches bien précises, délimitées par un périmètre clair,
factuel et quantifiable, couvrant des besoins non sujets
à interprétation.
Pour les autres types de besoins, il convient d’utiliser
le mode de prestations en régie, afin de laisser
suffisamment d’agilité à l’organisation pour pouvoir
faire face aux contraintes parfois “rocambolesques” du
quotidien, ainsi qu’à d’éventuels changements de cap
majeurs décidés par l’entreprise.
Ce partenariat nécessite une transparence
mutuelle dans la relation avec les tiers. Dans
ce cadre, il est indispensable que les dirigeants
concernés établissent une VRAIE relation de
confiance et sachent la maintenir tout au long
du programme. Elle scelle l’accord nécessaire au
maintien du cap.
LES CONCEPTS CLÉS
9. #GPC GestiondeProgrammesComplexes 9
LA CULTURE DU COMPROMIS, SI
ABSENCE DE CONSENSUS INITIAL
Ceci est d’autant plus vrai que le programme est vaste :
il est tout simplement impossible d’atteindre une
harmonie parfaite entre les attentes de tous les acteurs.
Ceux-ci doivent comprendre que, dans l’objectif collectif
de tenir le cap fixé, il sera nécessaire de mettre de côté
certaines exigences. Il s’agit du prix à payer si tous sont
convaincus que l’objectif en vaut la peine. L’avantage
également d’un compromis réalisable (vs un consensus
inatteignable), est qu’une fois le compromis réalisé, il
sera toujours possible, si cela en vaut la peine, d’aller
chercher les objectifs recherchés par le consensus,
devenu plus abordable.
Pour veiller à ne pas basculer dans une “fin justifiant
les moyens” incontrôlée qui mènerait à des excès, la
gouvernance plurielle du programme sera là pour
mettre les barrières des compromis acceptables.
Cette culture devra être explicitée dès le démarrage du
programme à tous les acteurs, afin de faire émerger
les éventuels conflits le plus en amont possible. Ceci
permettra de réagir au bon moment, avec les bons
arguments et avant que ces conflits ne viennent
“gangréner” le programme.
PROMOUVOIR L’ESPRIT D’ÉQUIPE
ET D’ENTREPRENARIAT
Chaque acteur doit se sentir investi de la réussite du
programme, en toute objectivité.
Pour cela, les équipes doivent fonctionner dans
un savant mélange “Top-Down” - “Bottom-Up” -
“Transverse”, (cf. pied de page).
Il convient donc de promouvoir la transparence dans
les échanges, et de favoriser la prise d’initiatives et
la mise en responsabilité des équipes. Les outils de
communication internes au programme seront là pour
supporter et fluidifier ces échanges via notamment
l’utilisation d’intranets nouvelle génération, voire de
réseaux sociaux d’entreprise.
L’un des problèmes que nous cherchons à éviter est la
déresponsabilisationdesdifférentsacteurs,notamment
dus à la mise en place de processus internes. Bien qu’ils
soient indispensables à une gestion industrielle du
fonctionnement du programme, ils s’accompagnent
régulièrement d’effets indésirables selon lesquels
chaque acteur se contente de traiter son action, sans se
soucier de l’impact sur le reste du processus…
Ceci s’illustre clairement dans cette réponse
malheureusement fréquente : “j’ai fait ma partie, ce
n’est pas mon problème si ça ne marche pas…”.
Par l’esprit d’entrepreneuriat et la responsabilisation
qui en découle, ce que nous voulons faire comprendre
est que chaque action du processus a un impact sur
le processus global et que chacun des acteurs doit
se préoccuper de la réussite du processus dans son
ensemble.
LES CONCEPTS CLÉS
“BOTTOM-UP”
savoir écouter et entendre les
informations “du terrain”, afin de
réagir au bon moment.
“TRANSVERSE”
promouvoir l’échange entre les différentes
équipes (partage de bonnes pratiques,
intelligence collective) : tout faire pour éviter
les fonctionnements en silo.
“Top-Down”
s’assurer du maintien du cap
10. 10
METTRELESBONNES
PERSONNES...AUXBONSENDROITS
Un seul rouage grippé mal placé peut avoir des impacts
“systémiques” néfastes sur le reste de l’organisation.
LES MANAGERS ET EXPERTS RÉPARTIS SUR
DIFFÉRENTS RÔLES “NŒUDS” DE L’ORGANISA-
TION SONT LES PLUS CONCERNÉS :
n Experts pragmatiques demandés ! L’expertise est
quelque fois synonyme “d’excès de théorie”. Or au
sein de ce type de programmes, il convient avant
tout de trouver des solutions réalistes, atteignables,
au vu des différents éléments de contexte (maturité
de l’organisation au changement, complexité de la
solution envisagée…).
n Des managers sachant manager ! Les différents
responsables d’équipe doivent avoir de très bonnes
capacités de gestion des ressources humaines, car
chaque pierre sera nécessaire à la construction de
l’édifice. Ils doivent également être parfaitement
alignés sur la stratégie globale du programme, et se
comporter comme de vrais VRP.
Il conviendra ensuite de régulièrement s’assurer que ces
personnes clés de l’organisation restent bien alignées
sur leurs rôles et obligations. Ceci passera par de la
veille directe mais aussi indirecte auprès des équipes
opérationnelles.
SAVOIR APPRÉHENDER
LES DIFFÉRENCES CULTURELLES
Encontexteinternational,leséquipessontfréquemment
composées de personnes de diverses origines/cultures,
et quelque fois pilotées par des managers expatriés en
lien avec la maison mère.
Dans ce cadre, il est indispensable que ces managers
soient coachés sur les méthodes de management
interculturel, qui consistent à donner les moyens de lire
une culture afin d’en comprendre les comportements
et réactions.
Appliquer les mêmes méthodes de management à
travers le monde est risqué, et une bonne méthode de
management ne peut être valable que si elle prend en
compte les différences culturelles locales.
Chez Magellan Consulting, nous nous intéressons aux
méthodes de management interculturel du Professeur
Geer Hofstede (cf “Cultures et organisations : Nos
programmations mentales - 3e
édition”, aux éditions
Pearson), qui donnent des clés pour comprendre les
variances de comportements entre personnes de
cultures différentes.
Nos expériences nous ont amenés à étudier les
différences de comportement entre les cultures
Française et Malaisienne, concernant notamment la
relation à la hiérarchie. En France, nous avons coutume
de dire “le client est roi”. En Malaisie, “le client est roi”
également, mais surtout “le patron est Dieu”… si bien
que ses équipes attendront de lui beaucoup plus de
“micro-management” que ce que nous connaissons en
France.
NE PAS ÊTRE SENSIBILISÉ À CES DIFFÉRENCES
D’APPROCHES PEUT ÊTRE SOURCE DE CONFLITS
ET D’INCOMPRÉHENSION ENTRE UN MANAGER
ET SES ÉQUIPES ET PEUT CONDUIRE À L’ÉCHEC.
Ceciestdonctrèsmarquéentreculturesinternationales.
Cependant,mêmedansuncadrenational,lesdifférences
de personnalité (affect pour le travail, réaction à la
pression etc…) font qu’il est indispensable pour un
manager de savoir appréhender de façon attentive
“l’humain” dans la relation avec ses collaborateurs, afin
de réussir à tirer le meilleur de chacun et à favoriser
ainsi leur développement personnel, et au service du
collectif.
LES CONCEPTS CLÉS
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