O documento discute estratégias de gestão da qualidade e produtividade. Aborda temas como planejamento estratégico, gestão da mudança, gestão da qualidade, gestão de processos e gestão da produtividade.

1. Gestão da Qualidade &
Produtividade
Fasul 2015

2. Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em
Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho
de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos
de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É
Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos,
Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br

3. Conteúdo
Estratégia
Definir identidade e
posicionamento
Gestão da Mudança
Saber quando mudar e como
mudar
Gestão da Qualidade
Satisfazer os clientes
(stakeholders)
Gestão de Processos Gerar valor para o cliente
Gestão da
Produtividade
Fazer mais com menos
1
2
3
4
5

6. 44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
Idéia comprada e suporte da liderança 51%
Implementação qualificada 39%
Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
Bom Planejamento 32%
Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist

7. Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist

8. Por uma Gestão Mais Simples
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The
Economist

10. A Estratégia da empresa e
sua implantação

11. “O Planejamento de longo prazo não lida com
decisões futuras, mas com o futuro de decisões
presentes”.
Peter Drucker

12. Construindo a Estratégia

13. DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-
Financeira e Mercado
Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-
Financeira e Mercado
DEFINIÇÃO DA IDENTIDADEDEFINIÇÃO DA IDENTIDADE
ValoresValores NegócioNegócio MissãoMissão VisãoVisão
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Matriz SWOTMatriz SWOT
Posicionamento
Estratégico
Posicionamento
Estratégico
Objetivos
Estratégicos
Objetivos
Estratégicos
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIAGERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA
Elaboração BSC
Balanced Scorecard
Elaboração BSC
Balanced Scorecard
IndicadoresIndicadores
MetasMetas
Planos de AçãoPlanos de Ação
ResponsáveisResponsáveis
AcompanhamentoAcompanhamento
ProcessosProcessos

14. Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIASGENÉRICAS

15. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃODASTRÊSESTRATÉGIAS

16. A Estratégia do Oceano Azul

17. Nova Curva de Valor

18. Case Yelow Tail

19. MATRIZDEAVALIAÇÃODAINDÚSTRIAVINÍCOLAAMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium

20. MATRIZDEAVALIAÇÃODAINDÚSTRIAVINÍCOLAAMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium
MATRIZDEAVALIAÇÃODEVALORDO[ Yellow Tail ]

24. FORÇAS/PONTOS
FORTES
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
positivamente o seu
desempenho
OPORTUNIDADES
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se
adequadamente
aproveitadas, terão
impacto positivo
FRAQUEZAS/PONT
OS FRACOS
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
negativamente o seu
desempenho
AMEACAS
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se não
forem eliminadas,
terão impacto
negativo

25. Análise do Ambiente Externo
EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS
SOCIEDADE
(organização, questões sociais,
trabalhistas, demográficas, culturais,
ambientais,etc)
TECNOLÓGICOS
(alteram negócios, modelos de negócios,
produtos e serviços, forma de trabalhar,
etc.)
GOVERNO
(locais ou não,
questões políticas,
legais, etc.)
ECONÔMICOS
(câmbio, taxa de
juros, inflação,
salários, crises
financeiras,
globalização, etc.)

26. Forças que dirigem a concorrência na indústria
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de
novos
entrantes
Compradores
Poder de
negociação dos
compradores
Substitutos
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Análise Estrutural de Indústrias

27. Estratégia Crescimento - Ansoff
Estratégia de
penetração no
mercado
Estratégia de
penetração no
mercado
Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Estratégia de
desenvolvimento
de mercado
Estratégia de
desenvolvimento
de mercado
Estratégia de
Diversificação
Estratégia de
Diversificação
Produtos atuais Novos produtos
Mercados
atuais
Novos
mercados

28. Análise do Ambiente Interno
EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS
Liderança
(perfil, competências necessárias para
condução da mudança, etc.)
PROCESSOS
(métodos, sistemas, procedimentos,
criação de valor, qualidade, etc.)
PESSOAS
(habilidades,
competências, clima
organizacional, etc.)
CLIENTES E
MERCADO
(share, fidelidade,
produtos/serviços
requisitos, etc.)

29. Controle da
Qualidade
A Evolução da Qualidade
1900 1945
CEP - Controle
estatístico de
processos
1960
Zero
Defeito
1962
CCQ–
Círculos de
controle de
qualidade
1980
Sistema ISO
9000
1987
Excelência
Empresarial
Malcom
Baldrige
1990
TQM
Brasil – PNQ
Fundação
Prêmio
Nacional da
Qualidade
(1992)
Era da Inspeção
• Produtos são
verificados um a um
• Cliente participa da
inspeção
• Inspeção encontra
defeitos, nas não
produz qualidade
Era da Inspeção
• Produtos são
verificados um a um
• Cliente participa da
inspeção
• Inspeção encontra
defeitos, nas não
produz qualidade
Era do Controle
Estatístico
• Produtos são verificados
por amostragem
• Departamento
especializado faz inspeção
da qualidade
• Ênfase na localização
de defeitos
Era do Controle
Estatístico
• Produtos são verificados
por amostragem
• Departamento
especializado faz inspeção
da qualidade
• Ênfase na localização
de defeitos
Era da Qualidade
Total
• Processo produtivo é
controlado
• Toda a empresa é
responsável
• Ênfase na prevenção de
defeitos
• Qualidade assegurada
Era da Qualidade
Total
• Processo produtivo é
controlado
• Toda a empresa é
responsável
• Ênfase na prevenção de
defeitos
• Qualidade assegurada

30. TQC x TQM
TQMTQM
TQC
Gerenciamento das
relações entre todos os
envolvidos com a
existência da empresa
Conjunto de atividades,
envolvendo toda a
empresa, que têm como
objetivo assegurar o
resultado final do
empreendimento.

31. ISO 9000
International Organization for Standartization
• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade,
aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo
de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre
normas internacionais
• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas
ISO 9000 em junho de 1990.
• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as
certificadoras no Brasil
• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser
nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação

32. Conceito de Qualidade
O que é Qualidade?
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA,
1991).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda
que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971).
“Qualidade é atender continuamente às necessidades dos
clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”
(DEMING, 1950).
“Qualidade é a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999).
“Qualidade é a totalidade de requisitos e características
de um produto ou serviço que estabelecem a sua
capacidade de satisfazer determinadas necessidades”
(FEIGENBAUM, 1950).

33. Produto x Serviços
Produtos Serviços
Manufatura Alto contato com o cliente
Cliente não participa do processo Cliente participa do processo
Estoques Não estocável
Automação Mão-de-obra intensiva
Lead times maiores Curtos lead times
Padronização de processos Output variável e não
padronizável
Tangibilidade Intangibilidade
Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade
e produtividade

34. Elementos da Qualidade de
Produtos

35. Elementos da Qualidade em
Serviços

36. Produtividade
Numa empresa os insumos são combinados para
fornecer uma saída
Entradas Transformação Saídas
A produtividade refere-se ao maior ou menor
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção
– quando se pode produzir partindo de uma certa unidade
de recursos, portanto:
(inputs)Entrada
(outputs)Saída
adeProdutivid =

37. Leitura:
Texto HSM:
A Qualidade no século XXI
Joseph Juran

38. Reestruturação Empresarial

39. Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores

40. Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho
Abordagens de melhoramento

41. Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados
Abordagens de melhoramento

42. Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa

43. Fatores Motivadores
 Profissionalização da Gestão
 Porte | Escala | Crescimento
 Desafios | Competitividade
 Indicadores clássicos
 Estrutura organizacional
ultrapassada

44. Desafios
 Resistência às mudanças
 Obtenção da mobilização
 Alinhar a estratégia a ação
 Competências necessárias à
mudança.

45. Facilitadores
 Incorporar a mudança como
parte do trabalho
 Comunicar ao máximo
 Forçar a troca de informações
 Incentivar o trabalho em
equipe

46. Erros
 Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
 Comunicar de forma deficiente.
 Subestimar o poder do projeto.
 Não realizar a efetiva coalização.
 Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.

47. Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial

48. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa
e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
• desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
• insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças

49. • queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
• falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças

50. Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)

51. AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança

52. AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança

53. AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
• Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança

54. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar
Dimensões da mudança

55. O choque da dinâmica das mudanças
ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR
Estrutura organizacional = Esperança
Layout = Domínio
Informações = Acessos
Rituais = Conforto

56. Abordagens da mudança
VELOCIDADE
FORMA PROFUNDIDADE
Baixa
Alta
Consensual
Imposta
Superficial
Profunda

57. Pilares que sustentam a dinâmica da
mudança
RECURSOSHUMANOS
CONTROLADORIA
PROJETOSMULTIDISCIPLINARES
APRENDIZADO

58. Leitura:
Texto HSM:
O Verdadeiro Poder
Vicente Falconi

59. Gestão da Qualidade

60. Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade

61. Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custosRedução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes

62. Fatores de êxito para um
SGQ
 Iniciativa da direção da empresa;
 Escolher a norma mais adequada às
suas necessidades;
 Estabelecer uma política de qualidade;
 Criar uma estrutura de trabalho para
gerenciar a qualidade com grupos de
controle e grupos de ação;
 Investir em educação e motivação do
pessoal;
 Definir as áreas que serão trabalhadas;
 Avaliar o estágio atual em comparação
com a norma escolhida;
 Iniciativa da direção da empresa;
 Escolher a norma mais adequada às
suas necessidades;
 Estabelecer uma política de qualidade;
 Criar uma estrutura de trabalho para
gerenciar a qualidade com grupos de
controle e grupos de ação;
 Investir em educação e motivação do
pessoal;
 Definir as áreas que serão trabalhadas;
 Avaliar o estágio atual em comparação
com a norma escolhida;
 Quantificar os custos da não-qualidade;
 Preparar planos de ação;
 Atacar primeiro as áreas com custos de
não-qualidade mais altos;
 Adotar o controle estatístico do
processo para gerar indicadores e
dados;
 Escrever o manual da qualidade e os
procedimentos das áreas envolvidas
com a máxima participação dos
colaboradores;
 Contratar uma empresa certificadora
reconhecida no mercado para realizar a
auditoria e recomendar a certificação.
 Quantificar os custos da não-qualidade;
 Preparar planos de ação;
 Atacar primeiro as áreas com custos de
não-qualidade mais altos;
 Adotar o controle estatístico do
processo para gerar indicadores e
dados;
 Escrever o manual da qualidade e os
procedimentos das áreas envolvidas
com a máxima participação dos
colaboradores;
 Contratar uma empresa certificadora
reconhecida no mercado para realizar a
auditoria e recomendar a certificação.

63. Melhoria Contínua
A ISO 9000 define Melhoria Contínua como
“Atividade recorrente para aumentar a
capacidade de satisfazer requisitos”.
A melhoria não dever ser um evento pontual e,
para ser um processo de ação contínua, dever
fazer parte do core de ações dos envolvidos em
qualque nível de qualquer processo da
empresa.

64. Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes

65. Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno

66. Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.

67. Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados

68. Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C

69. Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.

70. Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Qualidade que é o documento
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.

71. Documentação
A documentação tem um papel
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.

72. Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.

73. Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.

74. Negócio
Missão
Visão
Valores
Cenários
Oportunidades e
ameaças
Análise ambiente
interno
Forças e
Fraquezas
Objetivos
Estratégicos
Mapa Estratégico
Estabelecer
metas
ProjetosPlano de Ação
Implementar Planos de
ação e Projetos
Verificar Resultados
Meta
Atingida?
Identificar e
Resolver
Problemas
Padronizar
Analisar Problemas
N S
Metodologia

75. Gestão de Processos

76. O Quê sustenta um Negócio?
Recursos, Competência,
Processos
Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-
estrutura) e intangíveis (marca, reputação).
Processo é a forma de realização do trabalho.
Competência é a capacidade estratégica de integrar
recursos.

77. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOSDECOMPETÊNCIAS

78. Definições de Processos
Fonte Definição
Norma NBR ISO
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas).
Michael Hammer Grupo organizado de atividades
relacionadas que, juntas, criam um
resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport Conjunto de atividades estruturadas e
medidas, destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado
cliente ou mercado

79. Configuração dos Processos
ENTRADA SAÍDAPROCESSOPROCESSO
Necessidades
Requisitos
Insumos (MP)
Transformações
Atividades que
adicionam valor
Produtos e
Serviços
Dependendo da natureza do serviço, os valores
resultantes dos processos podem ser tangíveis ou
intangíveis.

80. Sistemas Fechados
Organização
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Taylor, Fayol
Gestão e
Administração
Rudimentar
Dificuldade de
Mudanças
Baixa Qualidade
de Produtos e
Serviços
Incapacidade de
administrar
diferenças
ambientais,
organizacionais e
comportamentais
Falta de
flexibilidade e
adaptações
diversas
Complicações para
sobrevicência no
mercado de negócios
Conclusões não
alicerçadas em
dados e fatos

81. Sistemas Abertos
Organização
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Teoria Geral dos Sistemas – TGS
Gestão da Qualidade Total - GQT

82. Gestão de Processos
Desde a implantação dos primeiros agrupamentos
empresarias, a administração das organizações obedece
a estruturas hierárquicas, representadas por
organogramas.
Novo cenário requer uma configuração organizacional
diferente que reordene a estrutura funcional das
empresas:
A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores
e tarefas;
A implementação de ações ou programas de
comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da
informação;
A adoção do empowerment para as funções decisoras;

83. Gestão de Processos
 Providências para a compatibilização do fluxo dos
processos com as necessidades dos clientes;
 Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir
o tempo de execução das etapas dos procesos;
 Eliminação dos processos que não geram lucros;
 Organização dos processos para que sejam
executados de forma estruturada, padronizada e
integrada.

84. “Grande parte das organizações insiste em manter o
poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que
guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus
recursos”.
HAMMER (1999)

85. Visão Funcional
Desenvolvimento de
Produto
Fabricação Marketing e Vendas

86. Gestão de Processos x Gestão por
processos
Proposta Tradução Descrição
Process
Management
Gestão de Processos Gestão onde se busca entender
os processos que são geridos
pela organização
Gestão por
processos
Gerir a organização de acordo
com os seus processos críticos.
A organização passa a ser
orientada pelos seus processos

87. Processos x Visão por processos
Entrada Processamento Saída
AMBIENTE
Feedback
Desenvolvimento de
Produtos
Fabricação Marketing e Vendas
PesquisaPesquisa
Desenvolvimento
de produto
Desenvolvimento
de produto
FábricaFábrica
FábricaFábrica
FábricaFábrica
MarketingMarketing
ClienteCliente
VendasVendas
Novas idéias de produtos
Espec.
produção
Produtos
Pedidos
Necessidade
Promoção
Pedidos
Chamadas

88. Processos x Estrutura Organizacional
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Gerência 1
Gestor
Participante
Participante
Participante
Gerência 2
Participante
Participante
Participante
Gestor
Gerência 3
Participante
Participante
Gestor
Participante
Gerência 4
Participante
Gestor
Participante
Participante

89. Processos e Estratégia
Visão
Missão
Objetivos
Estratégicos
Processos Indicadores

92. Logística de
entrada Operações Logística de
entrega
Vendase
marketing
Serviços
Sistema de previsão
de demanda
Sistema de
identificação e
aquisição de pontos
de venda
Sistema de seleção,
treinamento
Sistema de pagamento
e de stock options
Excelência na P&D de novas
técnicas de torrefação
Curvas de torrefação proprietárias
Rede diversificada de
fornecedores, relações de parceria
para a melhora de qualidade das
safras
Poder de compra
assegura preferência
pelos pedidos da
empresa
Sistemas rígidos
de controle e
inspeção da
qualidade dos
grãos
Instalações modernas
de torrefação e
blending;
Melhores índices de
transporte do setor
Lojas próprias
asseguram maior
qualidade dos
serviços e
controle da
localização
Parcerias com
empresas líderes
O terceiro lugar:
atmosfera agradável,
espaço
de convivência, estilo
saudável
de vida, luxos
acessíveis
Infraestrutura da
empresa
Gestão de
RH
Desenvolvimento
de Tecnologia
Suprimentos Exportadores comprometidos
com a qualidade do café
Sistema de distribuição
eficiente, permitindo
giros de estoque
elevados
Sistema integrado de
manufatura e
distribuição que
maximiza a
qualidade do café
Otimização dos canais:
lojas, atacado,
especialidades e canais
diretos
Cultura visionária
e estrutura plana
CADEIADEVALORDASTARBUCKS

93. Motivos que
impedem a adoção
da Gestão de
Processos

94. Características da Gestão Processos

95. Aperfeiçoamento de Processos

96. Aperfeiçoamento de Processos

97. Macrofluxo de Processo
Processo XProcesso X
A Organização
Entradas Físicas
PMC
Entradas Lógicas
Saídas Físicas
Saídas Lógicas
Diretrizes Diretrizes
Gerente do
Processo
Tecnologia da Informação
Medição de
Desempenho
Benchmarking
Metas
Alocação de
Recursos
Mão-de-obra

98. Elementos do Processo
Elemento Descrição
Objetivo do
processo
Antes de iniciar um projeto, é preciso esclarecer a razão por que ele está sendo
implementado, a fim de que os processos que o compõe possam ser melhor
definidos e executados.
Clientes do
processo
É importante conhecer todos que irão interagir como processo – quem são,
onde estão, quando e como vão atuar.
Entradas físicas Elas podem ser representadas por insumos, que são quaisquer elementos
introduzidos no processo como fim de ser modificado ou transformado; ou por
outro tipo de mídias (papel, formulários, pen-drives), responsáveis por
introduzir as informações ou dados que propiciam o andamento do processo.
Entradas lógicas São todas as informações ou dados eletrônicos introduzidos no processo.
Exemplos: Internet/intranet/extranet/workflow, treinamento.
Saídas Físicas Podem ser produtos ou mídias. O produto é o bem ou serviço resultante das
operações do processo (que será entregue ao cliente), cujo processamento
(transformações) é orientado pela informações e dados obtidos por meio das
mídias, físicas e/ou lógicas. Exemplos: 1800 automóveis (produto); CDs com
softwares (mídia).

99. Elemento Descrição
Saídas Lógicas Têm as mesmas características das saídas físicas, com a diferença de que as
informações e dados poderão trazer registros de como e quando os resultados
do processo foram obtidos. Exemplos: Internet/intranet/extranet; sistemas de
ERP; conhecimento.
Diretrizes Representam o conjunto de normas corporativas que, no dia-a-dia, apresentam
o desdobramento do plano estratégico da organização. São elas que definem e
orientam a operacionalização dos processos, por meio de políticas de gestão
para os vários setores, tais com compras, de vendas ou crédito.
Programa de
Melhoria Contínua
Trata-se de programas constantes de avaliação e aperfeiçoamento dos
processos, em todas a atividades. Também conhecido como Gerenciamento da
Qualitade Total. Podem ser implantados por meio de várias metodologias como
ISO 9000, TQC entre outras.
Benchmarking É a forma sistematizada da melhoria contínua, realizada através do
conhecimento e assimilação de práticas organizacionais de excelência dos
concorrentes, que são copiadas e adequadas ao ambiente de outra empresa,
evitando incorrer nos mesmos erros, além de poupar tempo e recursos.
Elementos do Processo

100. Elementos do Processo
Elemento Descrição
Metas Vêm a ser o resultado que se espera com a operacionalização dos processos.
Correspondem aos objetivos da empresa ou ao que se deseja entregar ao
cliente. As melhorias conquistadas com programas de qualidade.
Alocação de
recursos
É qualquer suporte material para que o processo possa ser executado –
equipamentos, instalações.
Mão-de-obra Os RH’s necessários para a execução do processo. Exemplo: para a fabricação
serão alocados 2% do pessoal administrativo, 10% de pessoal técnico etc.
Medição de
desempenho
Refere-se a técnicas e procedimentos, aplicados para garantir a qualidade
esperada. Esse controle permite, ainda, o aperfeiçoamento contínuo das
atividades do processo.
Tecnologia da
Informação
Compreende as ferramentas tecnológicas (softwares e hardware) que
propiciam a operacionalização do processo.
Gerente do
processo
É responsável por todo o processo, não somente para garantir a execução e a
qualidade, mas também facilitar as operações, solucionando conflitos e/ou
integrando as pessoas e as atividades.

101. Controle de Processos
São planejadas São controladas São esperadas
Processos sob controle: cada passo é definido
antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados
são consequência das atividades previstas em cada
processo
Processos sem controle: neste caso, o processo
acontece sem que haja domínio sobre sua execução,
assim como não se pode determinar ou prever resultados,
o que representa uma situação de imprevisibilidade.
Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas

102. Operacionalização de Processos
Análise
Inicial
Análise
Inicial
Análise do
Processo
Atual
Análise do
Processo
Atual
Modelagem
do novo
processo
Modelagem
do novo
processo
Implantação
do novo
processo
Implantação
do novo
processo
Gerenciamento
do Processo
Gerenciamento
do Processo
Ponto
de
Controle
Ponto
de
Controle
Ponto
de
Controle
Ponto
de
Controle
Controle
de
Qualidade
Tempo Variável Tempo Cíclico
Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)
(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)

103. Planejamento do BPM
Seleção de processos críticos
Alinhamento de processos à
estratégia
Planejamento do BPM
Seleção de processos críticos
Alinhamento de processos à
estratégia
Execução de processos
Implantação de novos
processos
Execução de processos
existentes
Monitoramento e controle de
instâncias de processo
Execução de processos
Implantação de novos
processos
Execução de processos
existentes
Monitoramento e controle de
instâncias de processo
Controle e análise de
dados
Estatísticas
Sistemas de Controle
Controle de conjunto de
instância de projetos
Controle e análise de
dados
Estatísticas
Sistemas de Controle
Controle de conjunto de
instância de projetos
Modelagem e
otimização de
processo
Modelagem
Análise do processo
Simulação
Melhoria Contínua
Reedesenho
Reengenharia
FAST, etc
Modelagem e
otimização de
processo
Modelagem
Análise do processo
Simulação
Melhoria Contínua
Reedesenho
Reengenharia
FAST, etc
Ambiente externo
Planjemamento
Estratégico
Responsabilidade
social
Ameacas e
Oportunidades
Relatórios
gerenciais
Dados para
estratégia
Dados para
outros usos
Realimentação
Monitoramento
Realimentação
Realimentação
Diretrizeseespecificações
Melhorespráticas
Nechmarking
Configuração
Customizaçã
o
Especificação
Ciclo de Gerenciamento de
Processo (Baldam)

104. Fatores a serem Investigados
Conclusão de
atividades no
prazo
Padronização de
atividades
Avaliação
sistemática dos
níveis de serviços
acordados
Contribuição para
o fortalecimento
da marca e da
organização
Ausências de
gargalos
Qualidade do
produto
Análise da
manifestação de
clientes e
fornecedores
Custos
Metas atingidas Perda de mercado Flexibilidade para
mudanças
Modelo de Gestão
inadequado
Conformidade aos
requisitos dos
clientes
Realização de
Benchmarking
Ajustes a nova
legislação,
políticas, cenários
Falta de modelo
de produção
adequado

105. Etapas para Melhoria de um Processo

106. Gestão da Produtividade

107. “Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming

108. Medida de desempenho
 As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
 Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
 Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.

109. Medida de desempenho
EficáciaEficácia
Produto realizado
______________
Produto esperado
EficiênciaEficiência
Recursos previsto
______________
Recurso realizado

110. Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

111. Porque monitorar a produtividade?
1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial
- Detectar problemas
- Verificar acerto das decisões tomadas
- Atestar os programas de treinamento
- Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
- Estimula a competição
- Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

112. Objetivos de Melhoria
Fazer certo as coisas ProporcionaProporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez ProporcionaProporciona Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo ProporcionaProporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz ProporcionaProporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas ProporcionaProporciona Vantagem em custo

113. Medidas de desempenho
Qualidade
• Número de defeitos por unidade
• Nível de reclamação de consumidor
• Nível de refugo
• Alegações de garantia
• Tempo médio entre falhas
• Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
• Tempo de cotação do consumidor
• Lead-time de pedido
• Frequência de entregas
• Tempo de ciclo
• % de pedidos entregues com atraso
• Atraso médio de pedidos
• Proporção de produtos em estoque
• Desvio médio de promessa de chegada
• Aderência programação
Flexibilidade
• Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
• Faixa de produtos ou serviços
• Tempo de mudança de máquina
• Tamanho médio de lote
• Tempo para aumentar a taxa de atividade
• Capacidade média/capacidade máxima
• Tempo para mudar programações
Custo
• Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
• Variação contra orçamento
• Utilização de recursos
• Produtividade da mão-de-obra
• Valor agregado
• Eficiência
• Custo por hora de operação

114. Indicadores e Metas
Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem
ser enumeradas as seguintes informações:
 Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%)
 Unidade de medida (Ex: percentagem)
 Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título
emitidos x 100)
 Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for
a taxa de inadimplência, melhor será)
 Frequência da medição (Ex: mensal)
 Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro)
 Observações

115. Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
melhoria da
qualidade. Este
fato é bem
conhecido por
uma seleta
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento

116. Produtividade na Indústria
 Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
 Automação;
 Capacidade produtiva;
 Taxas de inatividade;
 Redução tempos de setup
 Fluxograma;
 Ergonomia;
 Gerenciamento de estoques;
 Melhorias no chão-de-fábrica

117. Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
 Automação;
 Padronização
 Preços diferenciados por horário e dia.
 Self-service;
 Distribuição de senhas;
 Agendamento;
 Sistema de Filas.

118. Estratégia para gerir a Oferta
 Qualificação dos funcionários
 Menor tempo de processamento;
 PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
 Data de entrega;
 Urgência;
 Menor custo de mudança;
 Importância do cliente;
 Valor do pedido.
Produtividade em Serviços

119. Visão
e
Estratégia
Visão
e
Estratégia
Finanças
“Para sermos bem-sucedidos
“financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
acionistas?
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Cliente
“Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistos
pelos nossos cliente?”
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Processos Internos
“Para satisfazermos nossos acionistas
e clientes, em que processos de
negócios devemos alcançar a
excelência?”
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?”
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
Balanced Scorecard

120. Construção Scorecard
Missão
Visão
Objetivos
Estratégicos
Processo Processo Processo
Indicadores Indicadores Indicadores

121. Objetivo Estratégico Indicador
Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto
Reduzir níveis de estoque
Cobertura de Estoques, Giro de
Estoques
Organização do Ambiente Avalição 5S´s
Gerenciar relacionamento com
fornecedores
Avaliação de fornecedor
Acompanhar ações corretivas e
preventivas dos processos
Eficácia das SACP´s
Exemplo – Processos internos

122. Temas Objetivos estratégicos Indicadores
Perspectiva Financeira •Corresponder às expectativas dos
acionistas
•Melhorar lucros
•Reduzir estrutura de custos
•Aumentar a receita
•Retorno sobre o investimento
•Inadimplência nos pagamentos
•Crescimento de vendas
•Redução de custos
Perspectiva do Cliente •Aumentar a participação de mercado
•Captar novos clientes
•Reter os clientes existentes
•Satisfazer os clientes
•Levantar a lucratividade dos clientes
•Participação de mercado.
•Clientes conquistados.
•Pesquisa de satisfação
•Lucratividade por cliente
•Imagem da marca
Perspectiva dos Processos Internos •Melhorar qualidade do processo
•Melhorar o processo de pedidos e
faturamento
•Gerenciar o relacionamento com
fornecedores e parceiros
•Desperdício
•Retrabalho
•Devoluções
•Prazo para soluções de problemas
•Desempenho de fornecedores
Perspectivas do Aprendizado e
Crescimento
•Buscar a satisfação dos funcionários
•Aumentar a produtividade dos
colaboradores
•Envolver os colaboradores nas
decisões
•Vincular remuneração e desempenho
•Reciclar a força de trabalho
•Clima Organizacional.
•Produtividade individual do
trabalhador
•Sugestões dos colaboradores
implementadas
•Avaliação de desempenho
•Horas de treinamento

123. ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone.
Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São
Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação
Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando
organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012.
MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças:
como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2003
JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da
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Referências

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KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A Estratégia do Oceano Azul. Rio de
Janeiro: Campus, 2005.
MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom
Cabral, 2013.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a
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OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São
Paulo: Thomson, 2004.
OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de
Negócios. São Paulo: Atlas, 2012.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2000.

125. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo:
Atlas,1999.