1. UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA
SALVADOR
2006

2. JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Administração da Universidade
Federal da Bahia para obtenção do Título de
Mestre Profissional em Administração. Área
de concentração: Sistemas de Informação.
Orientador: Robinson Tenório
Co-orientador: Cláudio Amorim
SALVADOR
2006

3. Escola de Administração - UFBA
A447 Almeida, José Marcos Mercuri de
Sistemas integrados de gestão empresarial: um estudo
sobre percepção das empresas adotantes. / José Marcos
Mercuri de Almeida.
– 2006.
87 f.
Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório.
Dissertação (mestrado profissional). – Universidade Federal
da Bahia. Escola de Administração, 2006.
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Controle
administrativo. I. Tenório, Robinson Moreira. II. Universidade
Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Título.
658.4038011
CDD 20. ed..

4. JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Administração da Universidade
Federal da Bahia para obtenção do Título de
Mestre Profissional em Administração. Área
de concentração: Sistemas de Informação.
Aprovado em 28 de julho de 2006.
Componentes da Banca
Professor Dr. Robinson Tenório
Orientador
Prof. Dr. Cláudio Amorim
Co-Orientador
Prof. Dr. Marcos Lima
Prof. Dr. Jader C. Souza Silva

5. Acreditar é o primeiro passo. O Professor Doutor Robinson Tenório, além de
promover uma orientação lúcida, paciente e atenciosa, sempre me transmitiu uma segurança e
otimismo sem os quais, certamente, não teria chegado ao fim desta caminhada. Muito
obrigado.
Ao Prof. Dr. Cláudio Alves de Amorim, pela dedicação e pelo suporte nos momentos
mais difíceis.
Ao Prof. Dr. Marcos Lima e ao Prof. Dr. Jader C. Souza Silva, pelas inúmeras e
inestimáveis colaborações ao trabalho.
Ao Prof. Marcos Cerqueira, também por suas contribuições.
Ao Ivo Saldanha, pelo apoio fundamental em todos os momentos e pelos oportunos
alertas.
Ao Prof. José Leônidas S. Amaral, ao Sr. Fernando José Torres Marinho e à Sra. Elane
Santana Passos, pela ajuda, pelo esforço e pela paciência. Esta dissertação seria inviável sem a
ajuda de vocês.
Agradeço também ao Prof. Dr. Célio Andrade, Coordenador do Mestrado, pela
disponibilidade e atenção com os quais sempre me recebeu.
Uma dissertação de mestrado profissional é o resultado de um esforço que supera, em
muito, o tempo a ela inicialmente destinado. A minha esposa Diana, pelo apoio e por tudo que
foi necessário abrir mão, obrigado.
A Maria José Bacelar Guimarães, pela revisão e normalização. Seu compromisso
profissional e sua atenção foram fundamentais para a realização deste trabalho,
principalmente considerando os exíguos prazos a ela impostos.

6. “Um computador, realmente, não é pura ‘tecnologia
intelectual’, um simples instrumento de ‘representação’
do mundo, como postula uma parte dos cognitivistas;
antes, ele é um instrumento de transformação do mundo,
material e humano.”
Lojkine (2002, p. 49)

7. RESUMO
Os Sistemas ERP (enterprise resource planning) vêm sendo amplamente disseminados no
universo empresarial industrial desde os anos 90. A implantação destes sistemas, em
substituição aos antigos sistemas legados, agregou um nível de integração dos processos
jamais experimentado pelas empresas deste ramo, contudo suas características de
complexidade, de ser um pacote comercial padrão e de ser integrado obrigou tais empresas a
fazerem grandes esforços para se adaptarem à sua lógica. Este trabalho tem por objetivo
contribuir para um melhor entendimento do advento dos sistemas ERP através da explicitação
das opiniões que as empresas têm de seus sistemas ERP. A coleta foi feita de forma
segmentada, aplicando-se diferentes questionários para os três principais níveis hierárquicos
da empresa: a alta gerência/direção, a média gerência e demais usuários (sem cargo
gerencial). Os resultados obtidos indicam haver divergência entre a opinião dos níveis
gerenciais e dos usuários pesquisados e convergência entre as opiniões dos níveis gerenciais.
Examinando uma das empresas que se encontrava em período de implementação do sistema
ERP, notou-se uma queda acentuada na avaliação dos usuários, enquanto que a média da
gerência não sofreu alterações significativas, comparadas com outras empresas. Há dados que
reforçam a hipótese de que os sistemas ERP ainda suportam apenas parcialmente as operações
das empresas, particularmente as industriais, concentrando-se em áreas cujos procedimentos
são similares entre elas, e que existe, por parte dos usuários, a percepção de que falta
flexibilidade aos sistemas ERP. Sugerem-se ainda duas metáforas para melhor compreensão
deste fenômeno: o sistema ERP como um Leviatã corporativo, pelas suas características de
propiciar um incremento significativo do controle, tanto na sua intensidade quanto na
abrangência, e o sistema ERP como uma “esteira” ou linha de montagem informacional,
através da qual são criados mecanismos, através de uma inovação tecnológica, para promover
um controle de tempos e movimentos, em tempo real, similar ao taylorista.
Palavras-chave: Sistemas ERP. Controle. Hierarquia. Tempo real.

8. ABSTRACT
ERP Systems (enterprise resource planning) have been widely spread over the industrial
sector since the nineties. Their implementation, replacing the old legacy systems, promoted a
level of integration of the processes never reached by the adopter companies before.
However, some features - especially their complexity, the fact it is a package which is both
commercial and integrated - forced such companies to make greater efforts to adapt to their
general logic. This study explores the phenomenon of ERP systems from the point of view of
the adopter companies. The data were collected using three different instruments, each one
made for a specific hierarchical level: high management, middle management and users. The
results suggested that the opinion of the users is significantly different from the one of the
managers. Nevertheless, there is a convergence of opinions of the middle and high levels of
management. One of the companies was studied during the period of systems implementation
and its specific results revealed a significant drop of the evaluation average among the users,
while the average of the management levels was similar compared to the other companies.
Some data suggested that the ERP systems still supported company operation, but just
partially and concentrated on areas whose procedures are similar among companies,
especially, industrial ones. There is a perception, by the users, that ERP systems don’t offer
the required flexibility. The author also suggested two metaphors for this phenomenon: ERP
systems as a corporate Leviathan, due to their ability to promote a significant increase in
control, both in intensity as well as in comprehensiveness, and ERP systems as an
informational “conveyor belt” or assembly line, where mechanisms are created, through a
technological innovation, to promote a time-and-movement control in real-time, similar to the
one conceived by Taylor.
Key-words: ERP system. Control. Hierarchy. Real-time.

9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
1 – Distribuição dos sistemas de informação de acordo com os níveis
hierárquicos da empresa............................................................................... 21
2 – Estrutura de um sistema ERP, e sua evolução desde o MRP....................... 23
3 – Apresentação gráfica do histórico da automação da gestão....................... 24
4 – Estrutura de um sistema ERP...................................................................... 30
5 – Modelo de análise de dados ........................................................................ 56
GRÁFICOS
1 – Abrangência versus Opinião Alta Gerência................................................. 63
2 – Abrangência versus Opinião Média Gerência.............................................. 64
3 – Abrangência versus Opinião Usuário........................................................... 64
4 – Tempo de funcionamento versus Opinião Alta Gerência............................ 65
5 – Tempo de funcionamento versus Opinião Média Gerência........................ 65
6 – Tempo de funcionamento versus Opinião Usuário..................................... 66
LISTA DE TABELAS
1 - Resumo da opinião de cada nível hierárquico por empresa....................... 59
2 – Presença de módulos ERP por empresa..................................................... 62
3 – Matriz de coeficiente de Pearson............................................................... 63

10. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APS - Advanced Planning System
BI - Business Intelligence
CAD - Computer-Aided Design
CAM - Computer-Aided Manufacturing
CRM - Customer Relationship Management
DSS - Decision Support Systems
ERP - Enterprise Resource Planning
ESS - Executive Support Systems
KWS - Knowledge Work Systems
MIS - Management Information Systems
MRP - Manufacturing Resource Planning
OAS - Office Automation Systems
SAP - Systems Applications and Products
SCM -Supply-Chain Management
SIG - Sistema Integrado de Gestão
TI - Tecnologia da Informação
TPS - Transaction Processing Systems

11. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1 HISTÓRICO DA AUTOMAÇÃO DA GESTÃO ....................................................... 16
2 SISTEMAS ERP ........................................................................................................... 26
2.1 DEFINIÇÃO …………………………………………………………………………… 26
2.2 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP ............................................................................ 30
2.3 SISTEMA ERP, O LEVIATÃ CORPORATIVO ............................................................. 31
2.4 ESCOLHA DO SISTEMA ERP ..................................................................................... 37
2.5 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP ........................................................................ 40
2.6 RECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO VERSUS SISTEMAS ERP ............................... 46
3 MÉTODO …………………………………………………………………………….. 53
3.1 MODELO DE PESQUISA ............................................................................................. 53
3.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 56
4 RESULTADOS ................................................................................................................. 59
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 67
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 70
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1 – A EMPRESA ....................................................... 77
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 2 – PERCEPÇÃO DO USUÁRIO ............................. 79
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO 3 – PERCEPÇÃO DA MÉDIA GERENCIA ........... 81
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO 4 – PERCEPÇÃO DA ALTA GERÊNCIA ............ 82
APÊNDICE E – INFORMAÇÕES SOBRE AS EMPRESAS PESQUISADAS ............... 83
APÊNDICE F – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – ALTA GERÊNCIA /
DIREÇÃO ............................................................................................... 84
APÊNDICE G – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – MÉDIA GERÊNCIA 85
APÊNDICE H – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – USUÁRIOS ............ 86

12. INTRODUÇÃO
Há indícios de que a introdução de sistemas informáticos tenha sido um grande salto em busca
da eficiência das organizações. Entretanto, esta mensuração tem sido problemática. Até o
início dos anos noventa, grandes investimentos em informática eram observados com
desconfiança. Segundo Thurow e Morton (1991 citados por DAVENPORT, 1994, p. 48),
exemplos específicos, nos quais as novas tecnologias permitiram enormes aumentos de
produtividade ou de redução de custos, podem ser citados, mas não há provas claras de que o
advento da computação aplicada ao mundo empresarial tenha aumentado, de fato, a
produtividade ou a lucratividade. Em outras palavras, nem se conseguia demonstrar que se
produzia mais com menos recursos, nem que o uso da tecnologia havia agregado valor
diretamente ao produto ou serviço. O rápido crescimento de empresas de tecnologia da
informação talvez seja a evidência mais visível de que a elevação da produtividade esteja
correlacionada positivamente com a aplicação da informática. A Systems Applications and
Products (SAP), maior fabricante mundial de sistema ERP, cresceu seu volume de vendas de
menos de 500 milhões de dólares para mais de 3,3 bilhões de dólares de 1992 a 1997.
Também até meados dos anos noventa do século passado, os processos de automatização dos
fluxos de informação das organizações ocorriam, em geral, de forma restrita a cada setor –
confinados nos sistemas legados1
– e os processos de consolidação de informações entre
setores eram, também em geral, caóticos. Inconsistências entre departamentos e grandes
somas de tempo gastos para resolvê-las eram comuns. Conforme Davenport (2005, p. 3): “Se
o sistema da companhia está fragmentado, o negócio está fragmentado.” O conceito de um
sistema integrado já existia desde o início da década de 1960, segundo Alsène (1999 citado
por SOUZA, 2000, p.1), mas apenas no início dos anos 1990 foram realizadas as
implantações dos primeiros Sistemas Integrados de Gestão (SIG), nomenclatura adotada no
Brasil para Enterprise Resource Planning (ERP). Em meados dos anos noventa, várias
empresas brasileiras, particularmente as do ramo industrial, sob crescentes pressões
competitivas, substituíram seus sistemas legados por um único sistema integrado,
desenvolvido por grandes softwares houses nacionais e transnacionais.
1
Sistemas legados são os antigos sistemas informáticos que suportavam individualmente cada setor da empresa
e, com freqüência, eram desenvolvidos por equipes internas.

13. 11
Os sistemas ERP são pacotes comerciais de softwares ofertados em módulos, com ampla
abrangência funcional, que trabalham de forma integrada, por meio de um único banco de
dados unificado, eliminando redundâncias e inconsistências. Tecnicamente, podem ser
considerados ERP, sistemas integrados que substituem dois ou mais sistemas específicos,
como financeiro e contabilidade, entretanto o termo é normalmente utilizado para designar
sistemas cujo escopo, em princípio, abrangeria toda a empresa. Os pacotes disponíveis no
mercado pareciam um sonho que se tornava realidade e prometiam uma integração jamais
vista de todos os fluxos de informação de uma empresa, nas áreas financeira, contábil, de
recursos humanos, da cadeia de suprimento ou de atendimento ao cliente. Para gerentes que se
debatiam, com grandes esforços e iguais frustrações, com sistemas de informações
incompatíveis e práticas operacionais inconsistentes, a promessa de uma solução para o
problema da falta de integração do negócio era por demais tentadora (UMBLE, E.; HAFT;
UMBLE, M., 2003, p.243).
Sistemas ERP podem ser considerados entidades singulares, pois, diferentemente dos demais
sistemas informáticos, foram desenvolvidos com a perspectiva de suportar amplamente as
atividades informacionais do conjunto das empresas, e não a determinados departamentos
e/ou empresas. Logo, sua implantação implica que as empresas terão de se submeter a sua
lógica genérica, para obter os benefícios esperados, ainda que mantenham algum grau de
flexibilidade. Esta lógica genérica foi desenvolvida, em princípio, objetivando-se os processos
da indústria em geral, berço dos sistemas ERP. Sua aplicação aos demais setores – a depender
da área suportada –, portanto, é ainda, potencialmente, limitada. O ato de se integrar as áreas
operacionais já é, per se, um passo árduo para as empresas, visto que cada área precisa
disponibilizar suas informações da forma e no momento necessários às outras áreas com as
quais interage, dentro dos formatos estabelecidos no sistema ERP escolhido. Afinal são
pacotes comerciais padronizados.
Pode-se dizer então que o advento dos sistemas ERP quebrou um paradigma dos sistemas de
informação, pois, até então, o ônus da adaptabilidade tendia a ser imputado ao sistema. Se este
não conseguisse suportar a operação em questão, o mais comum seria adquirir outro sistema
ou fazer um sistema sob encomenda ou mesmo desenvolvê-lo internamente. Depois do
advento dos sistemas ERP, as empresas passaram a fazer um esforço maior para se adaptar ao
sistema, pois os custos de modificação e de manutenção de tais modificações são tão altos e
trabalhosos que foram firmemente desestimulados tanto pelos gestores de informática das

14. 12
empresas adotantes quanto pela alta direção dessas empresas. Este é um dos motivos pelos
quais cresceu o interesse sobre o assunto “sistemas ERP”, que passou também a ser tratado
não apenas pela área de Tecnologia da Informação (TI), mas também pela área de gestão,
despertando o interesse de diversos teóricos da administração.
Estudos indicam que o processo de adoção dos sistemas ERP tenha ocorrido de forma menos
racional que o esperado. Pressionadas pela mídia, pelos “gurus” de administração, pelo “efeito
manada” e pela noção de que tecnologia – em geral – e tecnologia da informação – em
particular – vão prover a solução para todos os males, as empresas teriam adotado tais
sistemas sem claras idéias sobre suas vantagens ou mesmo sobre o impacto em seus negócios
(CALDAS; WOOD JR.,2000, p.10).
Não são incomuns os relatos de implantações mal sucedidas de sistemas ERP (UMBLE, E.;
HAFT; UMBLE, M., 2003, p.244; PEREIRA; RICCIO, 2003, p.147-169), especialmente
considerando as altas expectativas e somas envolvidas. A despeito de já existirem alguns
trabalhos a respeito do tema, a maior parte deles de origem jornalística, o foco principal tem
sido as questões relativas à implantação de tais sistemas – o que realmente se justifica
historicamente, dada a complexidade da tarefa – ou a sua correlação com a orientação
estratégica da empresa. Entretanto, o fato de ter-se implantado um sistema ERP não significa
que se esteja satisfeito com os resultados obtidos e há estudos que indicam que a percepção de
sua utilidade estratégica foi especialmente limitada à eficiência organizacional (SACCOL et
al, 2003, p.207), menor, portanto, que o prometido. Oferecer uma solução única e completa
para a empresa, ajudar a aumentar a lucratividade, ajudar a aumentar a produtividade,
melhorar o relacionamento com os clientes e com fornecedores e oferecer informação para
todos são slogans presentes em, pelo menos, cinco dos oito principais fornecedores de
sistemas ERP em atuação no Brasil (SACCOL, 2003, p.336).
Conforme Alsené (1999 citado por SOUZA, 2000, p.10), o objetivo final de um ERP é
construir um todo organizacional coerente, com base nas várias funções que se originam da
divisão do trabalho nas empresas. A percepção do todo integrado é um poderoso recurso de
gerenciamento e o conceito do ERP trouxe consigo esta promessa de percepção do todo, a
qual está intrinsecamente ligada ao grau de abrangência funcional atingido pelo sistema.
Entretanto, de acordo com Bergamaschi e Reinard (2003, p.114), o número de empresas

15. 13
brasileiras2
que utilizam maior gama de módulos do sistema ERP é reduzido. Com exceção
dos módulos Financeiro, Compras, Contábil, Industrial e Vendas (presentes em 67% ou mais
das 43 empresas pesquisadas), os demais módulos apresentam-se com baixo grau de
utilização na empresa, variando entre 11% a 37% da amostra pesquisada.
Considerando-se os grandes esforços aplicados na implantação de sistemas ERP, seria
razoável imaginar que esses sistemas se alastrariam por toda a empresa, afinal a proposta de
ter toda a empresa sob controle é por demais sedutora para ser adotada apenas parcialmente.
Há indícios, portanto, de que ocorreu justamente o contrário, ou seja, o sistema ERP ter
possivelmente conquistado apenas parcialmente alguns processos dentro das empresas. Vale
ressaltar ainda que, nesses casos, poderá existir o desafio de se integrar o sistema ERP com os
demais sistemas da empresa, o que também é outra fonte potencial de problemas.
Conforme pesquisa de Caldas e Wood Jr. (2000, p.16), foram indicadas as seguintes
dificuldades relativas à implantação de sistemas ERP: baixa adequação entre o pacote e o
contexto empresarial do país, planejamento inadequado, perda de funções essenciais do
negócio, perda de informações (histórico) durante o processo de migração do sistema legado
para o sistema ERP, pouca adequação da infra-estrutura da empresa, falta de apoio (suporte)
adequado para a manutenção e desenvolvimento do sistema e falta de envolvimento da alta
direção. Além disto, para 25% da amostra pesquisada, o método de implantação foi imposto.
Entretanto a avaliação dos entrevistados sobre o sistema era, em geral, positiva. Segundo
Wood Jr., Paula e Caldas (2003, p.313), dois fatores explicam este paradoxo: “[...] primeiro,
contexto político-institucional – quem se atreveria a se colocar contra uma inovação tida
como tendência inequívoca e de ‘classe mundial’?; segundo, os vultosos montantes de
investimentos realizados, o que também inibe visões críticas.”
No ambiente externo, por sua vez, não há mais consenso sobre o próximo passo a ser dado
pelas empresas em sistemas de informações. Há uma profusão de siglas e conceitos que não
conseguiram ainda ter o poder de sedução alcançado pelos sistemas ERP. Ainda que se
considere que as funcionalidades ofertadas são distintas, fala-se, atualmente, em Customer
Relationship Management (CRM), Advanced Planning System (APS), Supply-Chain
2
Amostragem de pesquisa: 43 empresas feita por conveniência.

16. 14
Management (SCM), Data Warehouse e Business Intelligence (BI)3
prometendo-se benefícios
semelhantes aos dos sistemas ERP, tais como: solução única e completa para a empresa,
aumento de produtividade, auxílio na redução dos custos gerais da empresa, melhoria de
relacionamento com fornecedores e clientes, entre outros. Como os gastos no sistema ERP
foram vultosos e os benefícios foram de difícil mensuração – como são, em geral, os
investimentos em tecnologia da informação – há um receio justificado em lançar a empresa
em outra empreitada tecnológica.
Admitindo-se que existiram deficiências nos processos de escolha e implantação de sistemas
ERP nas empresas, como assinalam Caldas e Wood Jr. (2000, p.17), E.Umble, Haft e
M.Umble (2003, p.244), Pereira e Riccio (2003, p.147-169) e Saccol et al (2003, p.207), e
diante de uma miríade de promessas feitas pelos fornecedores destes sistemas (SACCOL,
2003, p.336) – tais como ser flexível, ser de fácil customização, possibilitar melhoria nos
processos, oferecer informações em tempo real, aumentar a agilidade das operações e ajudar a
reduzir custos –, é pertinente investigar o advento do sistema ERP sob a ótima das empresas
adotantes. Este universo ainda encontra-se pouco explorado e conhecer como as empresas
percebem seus sistemas ERP certamente irá contribuir para que fabricantes de software,
empresas e consultores movam-se de forma mais precisa, rápida e segura rumo a soluções que
promovam ganhos de eficiência e competitividade nas empresas.
Este estudo, portanto, propõe-se a revelar qual a opinião que as empresas têm de seus sistemas
ERP. A restrição ao campo industrial é oportuna, pois os sistemas ERP foram inicialmente
concebidos para suportar operações deste segmento. A escolha de empresas que se
encontrassem em fases distintas de utilização do sistema – em implantação e em pleno
funcionamento – também foi desejável, na medida em que possibilitou a comparação das
avaliações entre tais momentos. É relevante citar que o foco das pesquisas envolvendo
sistemas ERP até então tem sido a fase da implantação, o que torna ainda mais valiosos os
dados referentes à fase de pleno funcionamento.
A dissertação está assim estruturada:
3
Apenas para fins de esclarecimento, Data warehouse e Business Intelligence (BI) são soluções de extração de
informações gerenciais e não sistemas com funcionalidades de suporte transacional.

17. 15
No Capítulo 1, Histórico da automação da gestão, foi descrito o processo pelo qual o modelo
de automação fabril foi continuamente influenciando o processo de automação das atividades
burocráticas até a criação dos sistemas ERP.
No Capítulo 2, Sistemas ERP, é exposto o conceito do sistema. Adicionalmente são apontadas
suas principais características e seu papel nas organizações sob diferentes perspectivas. São
abordados tópicos apontados pela literatura como críticos para seu sucesso, a exemplo do
processo de escolha e implantação. É feita uma analogia com a figura mítica do Leviatã de
Thomas Hobbes, como símbolo de poder e controle, e discorre-se sobre as possibilidades de
recomposição do trabalho humano quando da implantação de sistemas ERP.
No Capítulo 3, Método, são apresentadas as escolhas metodológicas do trabalho, seu objetivo,
suas justificativas e a trajetória da concepção dos instrumentos à coleta dos dados.
No capítulo 4, Resultados, são apresentados os resumos estatísticos das médias das opiniões
de cada nível hierárquico de cada empresa, um quadro resumido dos módulos implantados,
também abertos por empresa, um conjunto de gráficos correlacionando as médias das opiniões
dos diferentes níveis hierárquicos à quantidade de módulos implantados em cada empresa
(abrangência do sistema ERP) e outro conjunto de gráficos correlacionando também as
médias das opiniões dos diferentes níveis hierárquicos ao tempo de funcionamento do sistema
ERP em cada empresa.
Nos apêndices de A a D estão expostos os instrumentos de pesquisa em sua íntegra e nos
apêndices de E a I, os resultados da pesquisa expostos de forma mais analítica, explicitando
cada item respondido. No caso das pesquisas de opinião, foram apresentadas as médias de
cada empresa para cada item de cada variável.

18. 1 HISTÓRICO DA AUTOMAÇÃO DA GESTÃO
A revolução industrial foi marcada pela divisão entre aqueles que tinham a tarefa de
transformar a matéria e aqueles que tratavam a informação. A origem da Teoria Clássica da
Administração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia. O
gerenciamento, sob este prisma, é visto como um processo de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle. Em 1911, Frederick Taylor publicou seu Principles of
Scientific Management. Dentre suas contribuições mais relevantes, pode ser destacada uma
série de princípios práticos baseados na separação entre concepção e execução do trabalho, na
parcelarização e cronometragem de tarefas e no controle ostensivo e autocrático sobre o
processo de trabalho, sempre para buscar a maximização da relação produção sobre os
recursos utilizados. Princípios como unidade de comando, divisão detalhada das tarefas,
definição clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chaves para o
sucesso das organizações. Sua aplicação foi responsável por um aumento brutal de
produtividade e pela perda das habilidades genéricas manuais dos trabalhadores (WOOD JR.,
2000, p.99). De forma geral, este modelo se caracteriza pela rigidez (LOJKINE, 2002, p.32)
em função, basicamente, do controle exercido tanto na forma (padronizada), quanto no tempo
de execução das tarefas, potencializado pela cadeia de produção fordista.
O ideário taylorista era composto de partes independentes, dispostas numa seqüência
específica de tal forma que cada uma e, principalmente, que o conjunto delas alcançasse a
maior produtividade possível. Neste sentido, seu estudo de tempos e movimentos tinha como
um dos meios a determinação da melhor forma de execução de cada tarefa e sua ordem de
execução. A premissa do sistema automático também consiste em substituir a divisão de
trabalho entre os artesãos pela análise de um procedimento em seus princípios constituintes,
segmentando-os, o que coincide, portanto, com um princípio taylorista.
Qualquer atividade, de uma transação de escritório a uma operação de pintura de
automóvel, para ser computadorizada, deve primeiro ser fragmentada e analisada em
seus componentes menores, de forma a ser traduzida na linguagem binária de um
sistema de computadores. (ZUBOFF, 1994, p.82).
Tal processo de automação da produção ocorreu predominantemente sob a lógica econômica
que conduziu à substituição do homem pela máquina.

19. 17
O constrangimento mais forte que leva os patrões a uma concepção estreita da
automação é, provavelmente, a lógica econômica que enquadra todos os seus atos.
Muito frequentemente, novas despesas em tecnologia devem ser justificadas
unicamente com uma substituição capital/trabalho. Em geral, sustenta-se que toda
contribuição de um operador humano deve ser transferida para o funcionamento
automático da máquina. A palavra de ordem dos quadros dirigentes é reduzir o
número de pessoal. (LOJKINE, 2002, p.245).
O conceito de automação, não por acaso, guarda simetrias com o conceito mecanicista. O viés
preponderante nos primórdios da computação era o vigente no mecanicismo: a substituição
progressiva e integral do homem pela máquina. Entretanto há o incremento da função
sensitivo-reflexiva, ou seja, a máquina passa a ter a capacidade crescente de monitorar seus
processos de tal forma que pode, inclusive, intervir para corrigir um desvio, compensando,
por exemplo, uma matéria-prima com características distintas da anterior. A flexibilidade e a
integração das novas máquinas são características da automação que a distinguem do
maquinismo em oposição à rigidez e parcelarização do sistema mecânico (maquinismo).
(LOJKINE, 2002, p.108).
A busca pela eficácia, através da automação (particularmente com aplicação da micro-
eletrônica), conforme Coriat (1990 citado por LOJKINE, 2002, p. 37), pode se dar, entretanto,
sob formas organizacionais mais ou menos progressivas, o que converge com a idéia de que a
automação per se não seria capaz de recompor, espontaneamente, os instrumentos de trabalho
sob novas formas de cooperação. Por exemplo, a divisão do trabalho – fator crítico para se
atribuir progressividade ao modelo de produção – a despeito de estar indubitavelmente ligada
à complexidade crescente das tarefas técnicas, é também função do contexto social e “[...]
indica a refração das relações de classe no processo de produção imediato.” (NAVILLE, 1963
citado por LOJKINE, 2002, p. 42).
É compreensível que os esforços visando mecanizar as atividades produtivas tenham sido
centrados, primeiramente, ao nível fabril direto. A generalização deste maquinismo, ou seja, a
disseminação do uso das máquinas, seguindo sua lógica de especialização, padronização e
reprodução rígida e contínua, a partir da revolução industrial, causou grandes impactos na
sociedade, tais como: redução dos custos diretos de fabricação, aumento das margens de lucro
das empresas e redução da presença humana em atividades de risco e/ou repetitivas.
Seguindo-se a mesma lógica, as organizações também passaram a ser vistas como máquinas;
cada setor era percebido como uma peça que deveria atuar da forma e no momento precisos.

20. 18
Esta parcelização, além de exigir uma formação específica e – em princípio – limitada do
trabalhador, vincula o momento da execução de sua tarefa a um ritmo pré-estabelecido pelo
sistema.
Passamos, a partir de certo estágio do processo de industrialização, a usar máquinas
como metáforas para nós mesmos e a moldar o mundo de acordo com princípios
mecânicos, o trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas
predefinidas, tarefas repetitivas e estreito controle. (WOOD JR., 2000, p. 97-98).
Um segmento da indústria que reflete apropriadamente a dinâmica de cada época é o
automobilístico. Os princípios da administração científica não apenas foram reproduzidos por
Henry Ford, mas também foram introduzidos novos conceitos. Destaque para a
intercambiabilidade das peças e para a introdução da linha contínua de montagem. Ford
também reduziu os tempos de preparação das máquinas, fazendo com que elas executassem,
posicionadas numa seqüência lógica, apenas uma tarefa por vez, ao custo da falta de
flexibilidade, contudo priorizando a continuidade da produção. Tais inovações alavancaram a
Ford ao posto de maior fabricante de automóveis do mundo, determinando o fim da
fabricação manual. O processo foi descrito por Henry Ford em seu artigo Mass production,
publicado em 1926 (WOOD JR, 2000, p.103).
Este enfoque mecanicista, baseado na racionalidade funcional ou instrumental, tornou-se
justificadamente popular e sua influência ultrapassou as fronteiras culturais, geográficas e
ideológicas, afetando o modo de produção de todo o mundo (WOOD JR, 2000, p.100). É
inegável que esta lógica tenha influenciado não apenas a produção material direta, mas
também a indireta, inspirando concepções mecanicistas informacionais.
Wood Jr. (2000, p.98) faz referência ao paralelo traçado por Max Weber entre a mecanização
da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização. Para ele, a burocracia
rotiniza a administração da mesma forma que as máquinas rotinizam a produção. Sua
organização burocrática era caracterizada pela racionalidade, precisão, velocidade, clareza,
regularidade, confiabilidade, impessoalidade e eficiência obtidas por meio de divisão rígida de
tarefas, supervisão hierárquica e regulamentos detalhados. Segundo Wood Jr. (2000, p.98),
Weber propõe que sua burocracia seria capaz de estabelecer, previamente, uma lógica
decisória explícita para uma grande abrangência de situações, instituindo padrões de
desempenho e colaborando com a idéia taylorista de separação entre a concepção e a execução

21. 19
do trabalho. A busca, portanto, de uma estrutura que limite a atuação dos trabalhadores em uma
organização, visando obter a racionalização das tarefas administrativas, é antiga.
Mesmo havendo lacunas no processo de automação da “força material produtiva”, e longe de
se afirmar que este tenha chegado a seu limite, percebe-se o desenvolvimento de funções
ligadas ao trabalho indireto (de tratamento refletido da informação) que vão muito além da
supervisão, da chefia e mesmo da manutenção (LOJKINE, 2002, p.101). Consoante este autor:
Com os níveis atuais de polifuncionalidade entre os chefes de instalações
automatizadas, constata-se que a diferença essencial provém da parte crescente
assumida pelo trabalho informacional - o que supõe uma dissociação radical entre o
tempo-máquina e o tempo do trabalho humano. (LOJKINE, 2002, p.104)
Pode-se considerar, portanto, que, as tecnologias de automação passaram, gradativamente, a
ser a aplicadas com maior intensidade ao trabalho indireto.
A apresentação de um breve histórico da automação no ambiente fabril teve por objetivo
correlacioná-la à automação do escritório, pois a compreensão da lógica aplicada na
automação do chão de fábrica permite que se entendam os princípios aplicados, pelo menos
inicialmente, ao processo de automação das atividades informacionais.
O computador, propriamente dito, surgiu apenas durante a Segunda Guerra Mundial, por uma
demanda do Pentágono a algumas universidades norte-americanas. No início dos anos 1950,
sua aplicação continuou restrita à área militar. Curioso notar as características centralizadoras,
hierarquizadas e nada transparentes da primeira instituição para qual o computador foi
desenvolvido.
Até o início dos anos 1960, o computador desempenhava um papel relativamente simplório e
apenas nas grandes organizações, privadas e estatais. Sistemas de informação eram utilizados
para processamento de transações, manutenção de registros, contabilidade e outros
processamentos eletrônicos. Logo foram desenvolvidos alguns sistemas, com a finalidade de
gerar relatórios gerenciais predefinidos para a tomada de decisões administrativas. O foco da
automação passa a estar dividido entre os processos fabris diretos (máquinas) e indiretos
(sistemas de informação).

22. 20
Nos anos de 1970, ficou claro que o suporte informacional à decisão continuava precário e foi
desenvolvido um novo conceito: o sistema de suporte à decisão. A novidade era assumir que a
necessidade de informações gerenciais deveria suplantar os relatórios padronizados dos anos
60 e partir para a confecção de relatórios sob medida, priorizando assim a visão do gerente
sobre seu mundo real, um apoio ad hoc.
Com o rápido desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores nos anos de
1980, vários papéis foram sendo designados para os sistemas de informação automatizados. A
informática chegara a uma abrangência maior nas organizações e com uma diferença crucial:
“Os usuários finais puderam usar seus próprios recursos de computação em apoio à suas
exigências de trabalho em vez de esperar pelo apoio indireto de departamentos de serviços de
informação da empresa.” (O’BRIEN, 2004, p.21). Neste contexto, foram criados mais e mais
sistemas que suportavam individualmente cada área das organizações e que, freqüentemente,
tinham sido desenvolvidos para realidades específicas. Mais tarde foram chamados de sistemas
legados. Deve-se notar que, ainda assim, o suporte à decisão gerencial continuava, em geral,
deficiente. A maioria dos altos executivos empresariais não se utilizava de relatórios gerados
por sistemas de informação ou das capacidades analíticas de sistemas de informação.
Com a multiplicação dos sistemas de informação, surgiu a necessidade de classificá-los.
Segundo Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon (2004, p.39), sistemas de informação podem
ser classificados de acordo com o nível hierárquico que suportam. Segundo os autores citados,
além dos três níveis tradicionais (operacional, tático e estratégico) há um quarto nível, entre o
operacional e o tático, chamado de nível do conhecimento. Desta forma, sistemas que
suportam o nível operacional foram chamados de sistemas de processamento transacional –
Transaction Processing Systems (TPS). O objetivo de sistemas TPS é registrar transações e
disponibilizar informações para seu nível operacional. São exemplos de TPS: sistemas de
faturamento, de compras, de controle de estoque, de lançamento de produção e de
contabilidade. Sistemas que suportam o nível do conhecimento das empresas têm por objetivo
facilitar a criação, distribuição e integração de conhecimentos e informações criados ou
adquiridos para atender aos negócios da empresa. São divididos em dois grupos: o Knowledge
Work Systems (KWS) ou sistemas para trabalhos em conhecimento e os Office Automation
Systems (OAS) ou sistemas de automação de escritório. Os primeiros são sistemas que
auxiliam no processo de criação de informação, tais como: computer-aided design
(CAD)/computer-aided manufacturing (CAM). Os segundos gerenciam documentos internos

23. 21
e a comunicação entre funcionários, tais como: planilhas eletrônicas, editores de texto e
correios eletrônicos.
Continuando na tipologia Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon (2004, p.41), há dois sistemas
que suportam o nível gerencial, são eles: os sistemas de informações gerenciais –
management information systems (MIS) – que fornecem resumos das transações operacionais
realizadas nos TPS, permitindo a monitoração gerencial do processo, tais como relatórios
periódicos de produção e vendas; os decision support systems (DSS) ou sistemas de suporte à
decisão. Estes são, por natureza, menos estruturados e mais flexíveis que os MIS. Os DSS
permitem simulação de cenários e mudanças de premissas e do formato apresentado. O
suporte ao nível estratégico exige bem mais flexibilidade, pois estes sistemas de informação
devem ter a capacidade de promover a interação entre as informações recebidas do mercado e
as informações internas da empresa. São conhecidos como sistemas de apoio executivo –
executive support systems (ESS).
Os autores ainda dividem os sistemas apresentados por área funcional. Ver figura a seguir:
Figura 1 – Distribuição dos sistemas de informação de acordo com os níveis hierárquicos
da empresa
Fonte: K. Laudon e J. Laudon (2004, p.40).

24. 22
Sistemas ERP podem ser considerados como um TPS e MIS ao mesmo tempo e, a depender
das características implementadas, também como DSS e ESS. Entretanto sua característica
mais proeminente é a de um poderoso TPS sobre o qual uma empresa pode construir seus
sistemas de informações gerenciais. Segundo Souza (2000, p.22), a Deloitte Consulting
afirma que muitas empresas consideram os sistemas ERP como um backbone, ou espinha
dorsal, sobre o qual os demais sistemas podem ser desenvolvidos de forma integrada.
Quanto mais ligado ao operacional, mais estruturados e rígidos são os sistemas que o
suportam. Nestes há a presunção de previsibilidade podendo, portanto, serem detalhadamente
pré-programados com foco estreito na função desempenhada. Esta previsibilidade, entretanto,
nem sempre se confirma, pois a presença humana persiste como elemento de flexibilidade,
tanto na administração como na manufatura. No outro extremo, ao aproximar-se do nível
estratégico, os sistemas devem ser providos de flexibilidade para suportar solicitações não
triviais (ad hoc), infreqüentes, antecipadoras e de perspectiva ampla (O’BRIEN, 2004, p.281).
Até então, nas atividades administrativas desenvolvidas em escritórios, era raro a imposição do
ritmo pela máquina. Mesmo nas formas mais rotinizadas do trabalho burocrático, o ritmo do
trabalho depende dos próprios empregados e do controle exercido pela hierarquia, mas nunca da
máquina, o que o aproxima do modo de produção de uma manufatura e o afasta do de uma linha
de montagem, cuja cadência depende do ritmo da esteira. Lojkine (2002, p. 174) sugere que a
cadência do trabalho burocrático, assistido pelo suporte computacional, poderia conduzir a
características mais propícias ao trabalho humano do que a cadência da linha de montagem.
A década de 1990 foi marcada pela terceirização do desenvolvimento de sistemas.
Fornecedores de software passaram a concentrar as atividades de desenvolvimento de
sistemas integrados, em princípio, de uso genérico e voltados especialmente para
determinados departamentos nas empresas, dentre as quais: controle de estoque, compras,
faturamento, recebimento, tesouraria e contabilidade que, basicamente, foram desenvolvidos
em torno de seu sistema embrionário, o sistema MRP (manufacturing resource planning ou
planejamento dos recursos de manufatura). Sistemas MRP tinham por função básica
administrar o fluxo de materiais numa linha de produção, a fim de minimizar tanto os
estoques quanto as paradas por falta de materiais ao longo do processo de fabricação. Tais
sistemas representaram um imenso passo no processo de planejamento de materiais,
propiciando reduções drásticas nos inventários de matérias-primas e insumos.

25. 23
Em sua primeira evolução, o sistema MRP II acrescentava a necessidade de capacidade, o
controle de compras e o controle de fábrica ao cálculo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001,
p. 392). Desta forma, não apenas os estoques eram otimizados, mas também a totalidade da
operação, principalmente o tempo das máquinas. A seqüência na qual as ordens de produção
eram executadas passa a ser um ponto crítico neste processo, otimizando-se, portanto, as
trocas de ferramenta e insumos. Os sistemas MRP II evoluíram, incorporando sistemas de
informações financeiras e contábeis aos sistemas de manufatura e gerenciamento de materiais,
resultando nos primeiros sistemas ERP. A sigla foi cunhada pelo Gartner Group (uma
empresa americana de pesquisa), para associá-la a uma evolução dos sistemas MRP II.
Figura 2 – Estrutura de um sistema ERP, e sua evolução desde o MRP
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.400).
Atualmente, o escopo dos sistemas ERP supera, em muito, o do sistema MPR II, fazendo com
que muitas empresas optem simplesmente por não implantar o módulo de MPR II, ao
implantar seu sistema ERP. Com isso, reforçam a idéia de que um dos principais motivos para
sua adoção é o benefício da integração – razão número um na pesquisa de Caldas e Wood Jr.
(2000, p.12-13) – e não de otimizações específicas em cada área. O benefício fundamental de
sistema ERP, de fato, não vem de sua inerente capacidade de planejamento, herdada dos
sistemas MRP, mas sim de sua habilidade em processar transações eficientemente e prover a
empresa de dados estruturados destas transações (JACOBS; BENDOLY, 2003, p.233).

26. 24
A tendência de integração promovida pelos sistemas ERP vem sendo expandida para além dos
limites da organização. A expressão integração da cadeia de suprimentos passou a ser um
jargão largamente utilizado no universo empresarial e uma das questões mais desafiadoras e
importantes para as empresas (ZWICKER; SOUZA, 2003, p.68). Uma vez estabelecida a
integração dentro dos setores de uma empresa, é natural que os mesmos ganhos auferidos nos
processos intra-organizacionais devam ser buscados, num segundo momento, nos processos
inter-organizacionais. A inspiração seria o modelo Toyotista, no qual uma das principais
características é a coordenação das entregas de componentes, de forma a reduzir os estoques
intermediários, conhecido como Just-in-time. Esta redução só é possível graças à estabilidade
e à complementariedade das relações entre o núcleo da empresa e a rede de fornecedores
promovida pelo modelo toyotista. Como resultado: “A Toyota necessita hoje de quase metade
do tempo e investimento de um produtor convencional para lançar um novo veículo.”
(WOOD JR., 2000, p.108). Lojkine (2002, p.248) reforça: “[...] a eficiência superior dos
sistemas flexíveis japoneses não é tecnológica – ela repousa sobre uma relação melhor entre
os homens encarregados da concepção e os homens encarregados da fabricação.”
A figura abaixo ilustra sinteticamente o histórico da automação da gestão.
Figura 3 – Representação gráfica do histórico da automação da gestão
Conforme Hunton, Lippincot e Reck (2003, p.182), um estudo realizado com empresas que
adotaram sistemas ERP, em comparação com outras que não os adotaram, teria lançado uma
Taylorismo / Fordismo
Parcelarização
Controle hierárquico
Linha de montagem
Burocracia Weberiana
Parcelarização
Controle hierárquico
Regras explícitas
Automação do escritório
Departamental
Fragmentada
Manufatura informacional
Revolução Industrial
Modelo Mecanicista
Sistemas ERP

27. 25
nova luz sobre o paradoxo da produtividade. O estudo sugere que os ganhos financeiros
obtidos pela adoção de sistemas ERP podem estar sendo repassados aos consumidores na
forma de preços mais baixos. Deste modo, as performances dos não adotantes declinam por
comparação. Dada uma situação na qual exista, de fato, concorrência, ao obter uma redução
de seus custos, devido à racionalização das tarefas – possível graças à implantação de um
sistema ERP –, uma empresa pode escolher diminuir sustentavelmente seus preços, mantendo
suas margens. À não adotante, por sua vez, restam duas opções: ou diferenciar seu produto,
para não disputar mercado com base no preço, ou acompanhar os níveis de preço da
concorrência. Tal estudo sugere que, ao acompanhar os níveis de preço das adotantes, as não
adotantes geram resultados financeiros piores por comparação.
Neste cenário de aumento de competitividade e de expansão do uso de ferramentas
computacionais, sistemas ERP passam a ocupar uma posição central na discussão sobre a
produtividade das organizações. Davenport (2005, p.7) chega a citar o caso de um dirigente de
uma grande empresa química, que teria sugerido que a vantagem competitiva da indústria
talvez tivesse como principal variável a forma como esta implanta o SAP.

28. 2 SISTEMAS ERP
2.1 DEFINIÇÃO
ERP são sistemas de informação integrados que têm por objetivo suportar a maior quantidade
possível de departamentos dentro de uma empresa. Tendo evoluído com base em sistemas
desenvolvidos na indústria, sistemas ERP implicam no uso de um pacote padrão de
programas, mais do que de programas proprietários feitos por um ou para um cliente. Os
sistemas ERP são estruturados em módulos – análogos às áreas funcionais da empresa – que
podem estar aptos a interagir com outros programas da própria empresa –, construindo-se
interfaces, o que envolve algum esforço – e também podem ser particularmente alterados por
seus fabricantes para este fim ou para atender a requisitos específicos de cada empresa. A
customização é normalmente cara e torna o programa alterado incompatível com futuras
atualizações. Sistemas ERP são notavelmente complexos e sua implantação, freqüentemente,
força a empresa a modificar seus processos internos.
Segundo Souza (2000, p.12), há algumas características que diferenciam os sistemas ERP dos
demais sistemas informáticos, que até então suportavam as operações das empresas Os
sistemas ERP são pacotes comerciais de software, cujo desenvolvimento é uma experiência
potencialmente onerosa para uma empresa, devido aos custos envolvidos, tanto no
desenvolvimento quanto na manutenção. O deslocamento desta atividade para fora das
empresas usuárias decorreu da necessidade de reduzir o custo de propriedade dos sistemas.
Por maior que seja uma indústria, primeiro grande mercado dos sistemas ERP, as
possibilidades de amortização dos gastos no desenvolvimento de sistemas são muito
limitadas. O esforço desprendido pelas empresas nestes desenvolvimentos não pareciam estar
alinhados com as modernas tendências de focar a atenção da empresa em torno de seus
negócios centrais. A idéia de desenvolver um sistema que possa ser aplicado a várias
organizações traz consigo um potencial enorme de ganho de escala e, conseqüentemente,
redução de custos.

29. 27
A terceirização em massa desta atividade gerou uma questão central na discussão sobre
sistemas ERP: que modelo deveria servir da base para seu desenvolvimento? Ao desenvolver
um sistema para dar suporte aos processos de várias organizações, os fabricantes têm buscado
o que há de mais genérico, de forma a atender ao maior número possível de organizações,
ampliando os ganhos de escala. Desta forma, inverte-se um paradigma que até então vigorava:
o cliente agora recebe um pacote que contém as práticas mais utilizadas, freqüentemente
alegadas como “melhores práticas” pelos fabricantes (SACCOL, 2003, p.336). Portanto, não é
mais o cliente que dita para o fornecedor de software como deve ser executada uma tarefa, e
sim o inverso. Conforme Davenport (2005, p.4): “Um sistema ERP é, afinal, uma solução
genérica.” Vale ainda citar Gattiker e Goodhue (2003, p.2), que ressaltam os limites dos
processos previamente modelados na programação dos sistemas ERP. Como resultado, as
organizações que o adotam têm suas opções contingenciadas ao leque de opções incluído no
pacote ou a modificar suas práticas de negócio. Alterações no código do sistema ERP, para
atender a situações específicas de cada empresa, as chamadas customizações, são possíveis.
Esta solução, contudo, aproxima-se do modelo de desenvolvimento interno, onerando
significativamente os custos de implantação e também os custos de manutenção, dado que,
como já mencionado, as atualizações de versão do programa padrão, ou upgrading, terão que
ser adaptadas às customizações existentes. O nível de customização do sistema também
interfere negativamente na integração da cadeia de suprimento, pois, à medida que o sistema
se afasta de sua forma padrão, torna-se mais difícil a troca de informações com fornecedores e
clientes (DAVENPORT, 2005, p.6).
Tais customizações podem ser feitas tanto pelo fornecedor do sistema ERP quanto por seus
clientes, ou até por uma terceira empresa. Como os sistemas são desenvolvidos em linguagens
de programação conhecidas pelo mercado, estas modificações, em muitos casos, podem ser
feitas por qualquer conhecedor da linguagem e do processo suportado. Por exemplo: O R/3,
fornecido pela SAP, foi desenvolvido em linguagem ABAP. Os clientes podem também se
utilizar desta linguagem para desenvolver outras soluções integradas a seu sistema ERP e não
apenas para modificá-las.
Dando continuidade às características apontadas por Souza (2000, p.12), vale ressaltar a
singularidade do sistema ERP no quesito integração, talvez o mais marcante. Segundo
Davenport (2005, p.3), foi o motivo de sua criação. Conforme Souza (2000, p.13): “Processos
de negócio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos

30. 28
interdependentes realizados para alcançar um determinado resultado empresarial.” Até o
advento do sistema ERP, contudo, esta interdependência, principalmente entre departamentos,
era precária. Na melhor das hipóteses, cada departamento trabalhava com seu sistema
particular e a interface entre departamentos era feita via troca de arquivos eletrônicos, ou até
físicos, o que provocava problemas na integridade dos dados e na confiabilidade das
informações e/ou grandes somas de tempo gastas em sua consistência. Não era incomum, ao
final de um mês contábil, a produção apresentar um número total de peças produzidas, o
departamento de custo apresentar outro e a contabilidade um terceiro número. Esta situação
era um ponto de potencial desconforto nos dirigentes de uma organização, o que, certamente,
colaborou para que esses optassem pela adoção de sistemas ERP. A consistência gerada pela
integração foi possível graças à alocação de todos os dados em apenas uma base única de
suporte às operações de uma organização, evitando-se duplicidades e retrabalho e
promovendo-se o compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos e
efetiva interdependência entre os departamentos.
Conforme Souza (2000, p.16), a construção de um único banco de dados é uma tarefa
desafiadora para uma organização, contudo as compensações são amplas. Por exemplo: a
expedição de um produto vendido pode ser transacionada num sistema ERP de tal forma que
só poderá ocorrer se o departamento comercial tiver criado um pedido de vendas –
explicitando as condições da transação – se este pedido de vendas tiver sido aprovado pelo
departamento financeiro – que avaliará o crédito do cliente – e após a emissão da nota fiscal,
cujos dados são fornecidos em grande parte pelo pedido. Minimizam-se, portanto, os erros de
faturamento com valores errados, visto que é o próprio setor de vendas que indica qual o
preço a ser praticado. Entretanto a relação que se estabelece entre setores passa a ser de
efetiva interdependência. A tempestividade com que cada setor atualiza suas informações
torna-se de fundamental importância para a realização das tarefas.
Pode-se dizer que a quantidade de clientes potenciais de um fornecedor de sistemas ERP é
proporcional à quantidade de processos funcionais que este sistema pode suportar. Desta
forma, em princípio, sistemas ERP buscam reproduzir os processos mais comumente
encontrados nas empresas, alcançando grande abrangência funcional. Áreas cujas operações
guardam similaridades entre as empresas têm maiores chances de serem suportadas por
sistemas ERP do que áreas cujos processos são específicos de determinados setores. Como já
foi dito, os módulos financeiro, contábil e de compras estão presentes em, praticamente, 80%

31. 29
das empresas pesquisadas por Bergamaschi e Reinhard (2003, p.114). Contabilidade é um
caso típico, cujos procedimentos, até por força de lei, devem ter um tratamento uniformizado
pelas empresas, o que contribui para este alto percentual de adesão. Não são o foco dos
fabricantes de sistemas ERP, por outro lado, funcionalidades como CAD/CAM. Módulos
ofertados, cujo nível de padronização é supostamente mais baixo, devem ter mais dificuldades
em se estabelecer. Marketing, Transporte e Serviços têm, individualmente, baixa presença nas
empresas. Todos abaixo de 17%, conforme pesquisa supracitada.
Consoante Tonini (2003, p.58), há um consenso na literatura de que não há sistema ERP que
se ajuste completamente às necessidades de uma organização. O sistema ERP permite, dentre
de determinados limites, ser configurado, sem alteração de suas linhas de programação, de
forma a se adaptar a alguns processos de negócio escolhidos pelas empresas adotantes. A esta
tarefa é dado o nome de parametrização.
Ainda conforme Souza (2000, p.4), a adoção destes sistemas transformou a empresa em, pelo
menos, três aspectos. O primeiro, foi a redução dos gastos com tecnologia da informação, pela
terceirização do desenvolvimento de sistemas, o que é convergente com a idéia de que o
deslocamento desta atividade para fora da empresa seria positivo para a cadeia produtiva. O
segundo, foi a mudança da visão departamental para a visão de processos. Neste modelo, os
departamentos, como instituições dentro de uma empresa, perdem status e passam a ter que
trabalhar com foco no processo com um todo. Em outras palavras, a lógica do processo macro
da empresa ganha força sobre a lógica de cada departamento. A empresa, então, passa a ter
uma visão voltada para seu todo. O terceiro aspecto apontado por Souza (2000, p.4) é a
implementação de um modelo de empresa integrada e centralizada. Conforme Tenório (1998,
p.92): “A integração das informações em um contexto produtivo significa maior intercambio
comunicacional, contribui para o aumento das capacidades individuais, e possibilita, pela
complementariedade das competências, maior qualidade na ação global.” Independentemente
do modelo de gestão, a integração, portanto, é vista como algo positivo de uma forma geral.
Contudo a centralização é uma característica associada a modelos de gestão menos modernos
e, junto com a padronização dos processos também promovida pelos sistemas ERP, pode
conduzir, não sem razão, ao pensamento de que tais sistemas reforçariam princípios
tayloristas.

32. 30
2.2 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP
Sistemas ERP são estruturados em módulos. Cada módulo corresponde a uma determinada
área funcional da empresa, considerando-se os modelos de negócio mais comumente
encontrados, contudo, o banco de dados central é único. Há várias informações comuns aos
vários módulos, por exemplo, o cadastro de clientes utilizado pelo módulo de vendas é
frequentemente o mesmo utilizado pelo módulo de contas a receber; cadastro de itens
utilizado por compras é o mesmo utilizado pelo módulo de estoque.
Conforme Davenport (2005, p.5), o coração de um sistema ERP é o banco de dados central
que obtém e alimenta dados, respectivamente, de e para uma série de aplicações, suportando
diversas funções da empresa. O uso de uma única base de dados racionaliza dramaticamente o
fluxo de informações em uma empresa, pois se elimina a necessidade de se manter e consistir
diferentes bancos de dados, o que caracterizava os antigos sistemas legados. Há um jargão no
meio informático que atribui a esta última situação o termo “colcha de retalhos”, fazendo
referência ao trabalho necessário de se “costurar” (consistir) um sistema legado ao outro.
Figura 4 – Estrutura de um sistema ERP
Fonte: Davenport (2005, p.5)

33. 31
É possível, aliás, muito comum, implantar determinados módulos, contemplando algumas
funções, e não implantar outros. Conforme Davenport (2005, p.6), empresas escolhem não
implementar um módulo simplesmente por não ser necessário ou por julgar que o sistema
legado existente provê benefícios únicos e, portanto, a troca deste sistema por um módulo de
um sistema ERP poderia afetar uma vantagem competitiva importante, ou melhor, os
benefícios da integração podem ser julgados como menores do que a perda de funcionalidades
únicas.
Ainda conforme Davenport (2005, p.6), em geral, quanto maior o número de módulos
escolhidos maiores são os benefícios da integração, mas também maiores são os custos, riscos
e mudanças envolvidas. Como já visto, integração implica em esforço de adaptação, portanto,
quanto mais processos suportados pelo sistema ERP, ou seja, quanto mais módulos forem
implantados, maior será a complexidade do projeto e, portanto, maior será o esforço
desprendido em sua implantação.
2.3 SISTEMA ERP, O LEVIATÃ CORPORATIVO
No século XVII, Thomas Hobbes com Leviatã – ou matéria, forma e poder de um Estado
eclesiástico e civil -, reforça o papel do Estado como ordenador da sociedade. Para Hobbes
(2005, p.15), a atuação do Estado equivaleria à de um homem artificial (Leviatã), cujo poder e
estatura sobrepujam seu criador, o homem, que o fez para promover sua proteção e defesa.
Neste Estado, Hobbes (2005, p.15) sugere uma abordagem analítica do Estado, na qual um
conjunto de elementos, funcionando coordenadamente, promove o bem comum. Diz o
filósofo:
No Estado, a soberania é uma alma artificial, pois dá vida e movimento a todo
corpo; os magistrados e outros funcionários judiciais ou executivos, juntas
artificiais; a recompensa e o castigo (pelos quais, ligados ao trono da soberania,
juntas e membros são levados a cumprir seu dever) são os nervos, que executam a
mesma função no corpo natural; a riqueza e prosperidade de todos os membros
individuais constituem a força; Salus Populi (a segurança do povo) é o seu objetivo;
os conselheiros, por meio dos quais todas as coisas necessárias lhe são sugeridas, são
a memória; a justiça e as leis, razão e vontades artificiais; a concórdia é a saúde; a
sedição é a doença; a guerra civil é a morte. (HOBBES, 2005, p.15).

34. 32
Notar o caráter mecanicista da abordagem de Hobbes (2005, p.15), no qual seu Leviatã age de
forma pré-concebida, através das leis previamente estabelecidas, e por meio de suas partes,
cada qual com funções específicas, parceladas.
O conceito dos sistemas ERP evoca uma analogia com a figura mítica do Leviatã de Hobbes,
um sistema que abarcaria e controlaria todas as principais funções da empresa, resgatando
assim um antigo sonho dos precursores da administração científica, o do controle total sobre
os processos e sua conseqüente racionalização.
Sugere-se aqui uma analogia entre questões abordadas por Thomas Hobbes, relativas ao
Estado, em Leviatã, e questões com as quais as organizações se deparam. Segundo Hobbes
(2005, p.131):
Graças à autoridade que lhe é dada por cada indivíduo no Estado, é-lhe atribuído o
uso de gigantesco poder e força que o terror assim inspirado o torna capaz de
conformar as vontades de todos eles, no domínio da paz em seu próprio país, e da
ajuda mútua contra os inimigos estrangeiros.
Assim, é sugerido que os indivíduos abdiquem de autoridade para que o Estado possa ter
poder suficiente para, através da força, criar o ordenamento necessário para a sociedade. E
mais:
Se fosse lícito supor uma grande multidão capaz de consentir na observância da
justiça e das outras leis de natureza, sem um poder comum que mantivesse a todos
em respeito, igualmente o seria supor a humanidade inteira capaz do mesmo. Nesse
caso não haveria, nem seria necessário, qualquer governo civil, ou qualquer Estado,
pois haveria paz sem sujeição. (HOBBES, 2005, p.129).
Desta forma, Hobbes (2005, p.129) sugere que seja necessária uma força maior – o Estado –,
para que uma sociedade possa viver civilizadamente; um preço a ser pago pela paz da
coletividade, paz esta símbolo do êxito de uma sociedade. Para esse filósofo, a condição
natural do homem é a de guerra de todos contra todos:
Onde não há poder comum não há lei. Onde não há lei não há injustiça. Na guerra, a
força e a fraude são as duas virtudes principais [...] Outra conseqüência da mesma
condição é que não há propriedade, domínio, distinção entre o meu e o teu. Pertence
a cada homem só aquilo que ele é capaz de conseguir, e apenas enquanto for capaz
de conservá-lo. (HOBBES, 2005, p.99-100).

35. 33
Existem, obviamente, interesses conflitantes numa sociedade. Hobbes (2005, p.130)
compreendeu que o esforço desprendido pelos indivíduos para administrar tais conflitos era
improdutivo para a sociedade, ou um jogo de soma negativa. Diz o autor:
Portanto, não é de admirar que seja necessária alguma coisa mais, além de um pacto,
para tornar constante e duradouro o seu acordo; ou seja, um poder comum que os
mantenha em respeito, e que dirija as suas ações no sentido do benefício comum.
(HOBBES, 2005, p.130).
A situação almejada era a paz, condição na qual uma sociedade pode ordenadamente
progredir. Como conseqüência, o processo de formação de riqueza numa sociedade regulada é
considerado pelo autor como mais eficiente.
Se para o Estado há leis que procuram determinar os direitos das pessoas, sugere-se que,
numa empresa, o sistema ERP passe a ter um instrumento com finalidade semelhante, pois
assim como numa sociedade, numa empresa há também interesses conflitantes. Cada setor é
um microcosmo com finalidade, regras e racionalidade específicas. Ao setor comercial, por
exemplo, é cabida a tarefa de vender a maior quantidade possível, preservando as margens.
Esta motivação pode conduzi-lo a ser imprudente na escolha dos clientes, pondo em risco o
recebimento do pagamento da mercadoria, caso a venda seja à prazo. Da mesma forma, a
determinação dos níveis de estoque sofre tanto pressões para redução da área financeira, que
os vê como um incômodo locus para retenção de ativos da empresa, como pressões para
aumento da logística, que a percebe como solução para melhorar o nível de atendimento aos
clientes. É claro também que essas divergências não são novidades no universo empresarial.
Contudo não havia, até então, recursos que promovessem o controle e/ou transparência4
no
nível proporcionado pelos sistemas ERP atualmente. Assim como o Estado de Hobbes, o
conceito embutido no sistema ERP propõe-se a criar um ordenamento, baseado na
centralização do comando, que evite situações geradoras de perdas, descontrole ou que levem
ao conflito.
Uma característica marcante da obra de Hobbes (2005) é a dimensão dada ao Estado. Para
cumprir todas as funções designadas por Hobbes (2005) de forma absoluta, é sugerida uma
envergadura tal, que se tornou referência de Estado em suas máximas proporções. Esta
característica pode ser comprada à abrangência funcional proposta pelos sistemas ERP.
4
O termo transparência neste trabalho é usado sempre para representar a qualidade de permitir a visualização
das transações de um setor em relação aos demais numa empresa, seja vertical ou horizontalmente.

36. 34
Estando presente em várias áreas, tais como contábil, fiscal, compras, recebimento, custos,
produção e estoque, sistemas ERP podem propiciar não apenas o controle estrito da tarefa,
mas também o julgamento de conflitos, dado que os modelos de negócio ali previstos já
indicam a responsabilidade das informações. Através dos sistemas ERP, portanto, pode ser
exercido o poder soberano similar ao preconizado por Hobbes (2005, p.136) para o Estado:
“[...] cabe ao poder soberano a autoridade judicial. Quer dizer, o direito de ouvir e julgar todas
as controvérsias relacionadas às leis, tanto civis quanto naturais, ou referente aos fatos.”
O conceito do sistema ERP, conforme Davenport (2005, p.7), não obstante poder ser utilizado
para dar acesso em tempo real aos dados financeiros e operacionais – o que pode ser
explorado para tornar uma empresa mais democrática –, envolve centralização do controle
sobre informação e padronização de processos, o que é mais consistente com uma empresa
mais hierarquizada. Segundo Caldas e Wood Jr. (2000, p.15), sistemas ERP podem ser usados
para aumentar o grau de controle gerencial sobre subsidiárias ou unidades de negócio. Esta
possibilidade está em convergência com idéia do Estado hobbesiano, ao qual todos, sem
exceção, devem se submeter, pois é a única forma de se alcançar o bem comum.
Conforme Souza (2000, p.14), uma das principais características dos sistemas ERP é o fato de
serem integrados, ou seja, são utilizados em conjunto por indivíduos de departamentos
distintos dentro de uma mesma empresa. Existe, portanto, o compartilhamento de
informações, cuja alimentação é feita de uma única vez, evitando-se o retrabalho e criando-se
“amarrações” entre as tarefas, portanto entre departamentos, de forma a promover uma maior
eficiência global. Ainda segundo Souza (2000, p.51), as dificuldades na implantação de
sistemas ERP decorrem da necessidade de mudanças organizacionais profundas, pois as
empresas – normalmente orientadas a uma visão hierárquica e departamental – são obrigadas
a adaptar-se às funcionalidades do pacote, cuja concepção é orientada por processos, ou seja,
pela tarefa em si. Portanto a implantação de sistemas ERP é, via de regra, um processo
traumático para as empresas. As “amarrações” promovidas pelos sistemas ERP, a despeito de
gerarem a consistência das informações, podem gerar percepções de perdas pontuais de
produtividade e/ou autonomia. Como exemplo pode-se citar, a depender das parametrizações
adotadas, a ausência de um pedido de venda pode impedir o setor fiscal de proceder à emissão
de uma nota fiscal; a ausência da aprovação de um pedido de venda por parte do setor
financeiro (que analisa o crédito dos clientes) pode também reter a emissão de uma nota
fiscal; a divergência entre a nota fiscal de entrada e o pedido de compras – por preço à maior,

37. 35
por exemplo – pode impedir entrada de uma nota fiscal no recebimento; e a falta de um
determinado item no estoque contábil – por atraso do lançamento de uma nota fiscal – pode
impedir o reporte de produção. Estes exemplos retratam situações, nas quais o impedimento
da realização de uma tarefa pode gerar conflitos entre os setores envolvidos, já que um deles
foi obrigado a interromper uma atividade, gerando, portanto, uma perda de produtividade,
cuja responsabilidade pode ser atribuída a outro setor ou, em última instância, ao próprio
sistema ERP, como representante virtual do modelo de negócio escolhido para a empresa.
Do ponto de vista da racionalidade individual de cada setor, o funcionamento integrado em
tempo real – via sistema ERP – pode ser percebido como algo que prejudica o andamento do
processo e, portanto, afeta a eficiência específica do setor, pois a tempestividade dos
lançamentos interfere no andamento das tarefas. A integração, portanto, impõe maiores
exigências aos usuários que executam as tarefas geradoras dos dados que serão utilizados nos
processos seguintes da cadeia. É compreensível que as pessoas prefiram trabalhar “por
batelada” do que em tempo real, ou seja, que sejam acumulados alguns lançamentos, de forma
que, ao se mobilizar para executá-los, a pessoa possa fazê-los “de uma vez” e não quando os
eventos realmente acontecem – de forma discreta no tempo –, como emissões de notas fiscais,
por exemplo. O funcionamento em tempo real – base para funcionamento de um sistema ERP
–, contudo, proporcionou melhoria na qualidade da informação, redução global de mão-de-
obra, a redução do tempo necessário para consolidar processos e maior controle sobre as
tarefas em ambos os casos pesquisados por Souza (2000, p.15).
Para Hobbes (2005, p.131), a sociedade delega poderes para que o Estado (Leviatã) possa
exercer seu poder de forma a garantir a proteção da sociedade, existindo assim, uma
transferência da responsabilidade do cidadão para o Estado. No universo empresarial, ao se
implantar um sistema ERP, frequentemente, há a necessidade de se modificar práticas
individuais de cada setor de forma a se curvar ao imperativo do sistema (seja porque a lógica
de integração entre os setores a demanda, seja porque o modelo de negócio modelo no sistema
ERP o impõe), o que não deixa de configurar uma espécie de delegação de responsabilidade
ao sistema ERP pela competitividade da organização. A submissão, portanto, de um homem
ou de um grupo à força do Estado, visando ao alcance do estado de paz, conforme Hobbes
(2005, p.131), pode ser equiparada à condição de um setor quando se submete às “amarras”
da integração, via sistema ERP, para alcançar uma maior eficiência global.

38. 36
A forma como o sistema ERP é concebido per se, já interfere na distribuição de tarefas numa
empresa, pois o sistema é, em geral, dividido em módulos; cada módulo refere-se a uma área
funcional da empresa, tal como faturamento, compras, custo etc. Se uma determinada tarefa
consta no módulo de custos, por exemplo, está implícito que o setor responsável por custos
deve executar tal tarefa. Uma possível discussão entre setores sobre a legitimidade da
transferência de uma tarefa de um setor para o outro pode ser estancada pela alegação de que
no próprio sistema ERP estão contidas as “melhores práticas” de gestão, benefício alegado
por 25% dos principais fornecedores de sistemas ERP, segundo Saccol (2003, p.336).
Conforme Souza (2000, p.96), há relatos de que o processo de implantação teria implicado
numa transferência de tarefas e que o setor mais “beneficiado” teria sido a contabilidade. A
rigor, esta conclusão é bem coerente com o conceito de sistema integrado. Se não há mais
retrabalho na consolidação de informações, e pode-se dizer que o fechamento contábil – em
última instância – representa a consolidação das informações da empresa, é bem razoável
admitir que a implantação de um sistema ERP implica em encolhimento das tarefas, pelo
menos operacionais, do setor contábil.
Conforme Hobbes (2005, p.137): “Não é apenas a milícia, ou forças do Estado, mas também o
julgamento de todas as controvérsias, que pertence à soberania.” Segundo Davenport (2005,
p.7), alguns executivos, particularmente os de empresas de alta tecnologia e rápido
crescimento, vislumbram o sistema ERP como uma alavanca para exercer mais controle
gerencial e impor processos uniformes. Esta visão reforça o papel do sistema ERP como um
instrumento bem visível da soberania que Hobbes planejou para o Estado.
De fato, é em Hobbes que se encontra melhor expressa a arquitetura de conjunto que
integra o modelo de autômato com a teoria política do Leviatã e a teoria do pacto
social, da troca mercantil entre indivíduos que contratam entre si. Sabe-se que o
Leviatã se abre com a célebre metáfora que vincula o artificial, o autômato, o
homem e o Estado. (LOJKINE, 2002, p.146).
A relação de submissão das pessoas para com o Estado, proposta por Hobbes (2005), vista
como único meio de se obter a harmonia, também encontra seu paralelo no universo
empresarial dos sistemas ERP, na medida em que seus processos de implantação são, com
freqüência, conduzidos sob um viés hierárquico, reprimindo-se manifestações críticas
(WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.313). A complexidade envolvida numa
implantação de sistemas ERP pode também ser usada como um pretexto, a fim de promover a

39. 37
unicidade de opiniões, pois os responsáveis pela implantação sempre podem alegar, em última
instância, que as escolhas feitas sempre levam em consideração o melhor para a empresa.
Destarte, como dizem Wood Jr., Paula e Caldas (2003, p.318): “[...] a racionalidade
tecnológica cria um universo totalitário, mobilizando constantemente o corpo e a mente dos
indivíduos para a sua defesa.” Lojkine (2002, p.148) pondera:
[...] o autômato, produto do artífice humano, é aqui o modelo epistemológico de uma
razão analítica capaz, de acordo com Hobbes, “de conceber uma soma total a partir
da adição das partes”; sua utilização metafórica, através da imagem do artefato,
permite a H. Simon vincular a estrutura do pensamento à dos sistemas sociais cuja
hierarquia organizacional (“uma estrutura articulada em que as partes se encaixam
mutuamente”) repousa, como o Leviatã, na estabilidade e no equilíbrio complexo
entre dominantes e dominados, unidos por um pacto social que transforma sujeitos
humanos em “atores” dotados de papéis.
Em suma, O Leviatã de Hobbes (2005, p.132) evoca para si todo o poder e age como
representante onipresente da racionalidade humana, conforme um arcabouço legal
predefinido. Estabelece, assim, os limites dos direitos e deveres dos homens, evita o conflito e
cria condições para a prosperidade de uma sociedade, enfim, age em prol do “bem comum” e,
se necessário, protege esta sociedade contra ameaças externas. Os sistemas ERP também se
caracterizam pelo monopólio do poder corporativo, também seguem instruções automáticas
predefinidas e, em princípio, sua atuação tem por conceito o modelo por processo, o que cria
limites à atuação dos usuários de forma a prevalecer o interesse da empresa, “o bem comum
corporativo”. E mais, acrescentando a idéia de Hunton, Lippincot e Reck (2003, p.182), é
possível ainda supor que, na medida em que os sistemas ERP ajudam a sustentar a
competitividade, devido a sua capacidade de reduzir custos, sua atuação passa a ser também
de defesa da empresa adotante frente às demais.
2.4 ESCOLHA DO SISTEMA ERP
Os esforços financeiros e humanos envolvidos numa implantação são enormes.
Frequentemente as implantações no Brasil duram mais de 18 meses e custam mais de US$ 1
milhão (MAÑAS, 2003, p.236). Uma escolha errada certamente causará grandes transtornos,
pois a substituição de um sistema ERP por outro pode ser, em princípio, tão trabalhosa e
onerosa quanto a substituição dos antigos sistemas legados por um sistema ERP.

40. 38
Apesar da precocidade do tema, o estágio atual do conhecimento sobre o advento dos sistemas
ERP e suas repercussões nas empresas nas quais são implantados já permite apontar para
várias prescrições válidas.
Tonini (2003, p.39) alerta para que o processo de decisão vise encontrar um sistema ERP que
tenha as características necessárias para suportar as operações da empresa, ou o mais próximo
possível deste objetivo. Para tal, sugerem que constem no processo inicial de seleção do
pacote alguns itens, tais como: designação de um grupo de responsabilidade; levantamento da
sistemática e das necessidades e determinação de indicadores de desempenho; e um sistema
de pontuação. No processo de seleção, foram sugeridos os seguintes passos: seleção prévia;
avaliação funcional; avaliação tecnológica e de mercado; refinamento da análise e decisão.
Interessante notar que não foram percebidas diferenças fundamentais entre os dois pacotes
estrangeiros e os dois pacotes brasileiros estudados, à exceção de problemas relativos à
localização5
, detectados nos pacotes estrangeiros, e maior abrangência funcional dos pacotes
brasileiros, que respondem por 8,9% dos sistemas instalados na amostra pesquisada. Vale
citar também que, conforme pesquisa de Olhager e Selldin (2003, p.372), os fabricantes de
sistemas ERP suecos (Intentia, IFS e IBS) dominam o mercado local, independentemente da
presença do maior fornecedor mundial, a SAP. Talvez seja um indício de que a localidade seja
um fator influente na escolha do fornecedor.
E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.248-249) também consolidaram algumas recomendações
para o processo de seleção: criar uma visão corporativa sobre a razão de se implantar um
sistema ERP; criar lista de características necessárias; criar lista de fornecedores candidatos;
escolher os quatro ou seis melhores candidatos; criar um questionário para a proposta; revisar
as propostas; selecionar dois ou três finalistas; obter demonstrações dos pacotes selecionados;
selecionar vencedor; justificar o investimento; negociar o contrato; executar um piloto pré-
implementação; e validar a justificativa. Davenport, Hammer e Metsisto (2005, p.131)
recomendam que todo investimento em sistemas de informação seja precedido da criação de
princípios que guiarão as empresas nas escolhas dilemáticas.
5
Localização é a adaptação (por meio de parametrizações ou customizações) de sistemas ERP desenvolvidos em
um determinado país, ou região, para utilização em outro, considerando aspectos como impostos, taxas, leis e
procedimento comerciais.

41. 39
Entretanto há indícios de que os processos de escolha e implantação de tais sistemas não são
predominantemente racionais. Segundo E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.244), muitas
empresas têm implantado sistemas ERP sem a realização de cálculos prévios de retorno sobre
o investimento. Conforme pesquisa de Caldas e Wood Jr (2000, p.12-13), fatores políticos e
institucionais também pressionaram as empresas para adotar sistemas ERP, tais como:
comunicação agressiva dos fornecedores de software e das empresas de consultoria; e
movimentos das empresas concorrentes. Segundo esta pesquisa, foram apresentados
resultados que indicam validadas as hipóteses de que a forma de implantação de sistemas ERP
não considera fatores chaves relacionados à transformação organizacional e gestão da
mudança, o que faria da estratégia de implantação inadequada, e de que o contexto e os
mecanismos que permeiam as decisões sobre a adoção e a estratégia de implementação de
sistemas ERP correspondem àqueles relacionados à adoção de modas e modismos gerenciais.
Tal comportamento pode ser explicado pelo que a Teoria Institucionalista chama de
“isomorfismo”, ou seja, um movimento de replicação de decisões estratégicas com base na
legitimidade institucional. Segundo Meyer e Rowan (1992 citados por BRONZO;
HONÓRIO, 2006, p.14): “[...] organizações que incorporam mitos institucionalizados são
mais bem legitimadas, bem sucedidas e possuem maior probabilidade de sobrevivência.”
Impulsionada também pelas precárias justificativas econômico-financeiras – como é comum
em TI –, a adoção de sistemas ERP, a exemplo de outras práticas gerenciais, pode ter se
tornado uma prática padrão institucionalizada, seja por imposição da matriz (isomorfismo
coercitivo), seja por legitimação social (isomorfismo normativo), seja por imitação
(isomorfismo mimético), conforme a literatura institucional relata (MEYER; ROWAN, 1977;
DIMAGGIO; POWELL, 1983; SCOTT, 1987 citados por CALDAS; WOOD JR., 2000,
p.15).
Portanto se as escolhas que envolvem adoção e implantação de sistemas ERP são fortemente
influenciadas por fatores institucionais – leia-se: interesse de agentes primários de difusão
(desenvolvedores de software e hardware, empresas de consultoria e apoio) – e interesse de
agentes secundários de difusão (mídia técnica e de negócios, editoras de livros técnicos e de
negócios, gurus empresariais, escolas de administração e outras instituições voltadas para
ensino e treinamento) e por fatores políticos – tais como: interesse de centralização, o
interesse de padronização e concentração de atividades, e o interesse de grupos de poder –,
Caldas e Wood Jr. (2000, p.17) ponderam que o resultado dessas forças tenderá a ser sub-
ótimo.

42. 40
2.5 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP
Buckhout, Frey e Nemec Jr. (1999, p.30) relatam que, segundo o Standish Group, nas
empresas de pesquisa de mercado especializadas em software e comércio eletrônico, o custo
das implantações de sistemas ERP nas empresas pesquisadas, cujo faturamento está acima de
US$ 500 milhões, foi 178%, em média, maior que o planejado, e os cronogramas sofreram
atrasos de 230%.
Há informações suficientes que indicam que o processo de implementação de um sistema
ERP não deve ser tratado de forma reducionista. Segundo Souza (2000, p.51), a principal
desvantagem dos sistemas ERP é a grande dificuldade para executar sua implementação, cuja
duração frequentemente delonga-se, podendo durar até 3 anos. Os cadastros e
parametrizações envolvidos numa implantação, além de complexos, envolvem interações
entre as diversas áreas operacionais de uma empresa. É compreensível, dados os esforços
financeiro e humano e os riscos envolvidos, que o processo de implantação nas empresas
tenha sido historicamente conduzido de forma pragmática e objetiva, buscando-se,
obstinadamente, a partida do sistema. Esta mistura de complexidade, históricos de insucesso e
pressões pela partida fazem da implantação um tópico crítico no tema sistemas ERP.
A literatura é generosa quando se trata de recomendações para a implantação de sistemas
ERP. E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.244-247) apontaram vários fatores críticos para o
sucesso de implantações de sistemas ERP. São eles: um claro entendimento das metas
estratégicas; é preciso ter uma visão única, compartilhada com pessoas chaves da empresa, do
porque se está implantando um sistema ERP, de quais as necessidades do negócio e quais são
as metas a serem alcançadas. A despeito de oferecer vantagens competitivas tangíveis, o
objetivo de se implantar um sistema ERP deve estar subsidiado, em princípio, na melhoria do
fluxo interno de informações numa organização, permitindo ou facilitando a diminuição dos
prazos de fechamento contábil, a melhoria na integração entre setores, diminuição do
retrabalho etc. (HUNTON; LIPPINCOT; RECK, 2003, p.182). A adoção de um sistema ERP
apenas baseado no movimento do mercado, como, por exemplo, por pressão da mídia
especializada ou para se igualar a determinado concorrente, pode comprometer o sucesso do
projeto, na medida em que não se tem um papel definido para o novo sistema. Segundo
McGee e Prusak (1995, p. xvi):

43. 41
O problema fundamental continua a ser o mesmo: definir a informação correta, em
tempo hábil, e no local adequado. Essa é uma definição que pode ser fornecida
apenas pelos executivos encarregados da tomada de decisões importantes para as
organizações. A resposta “todas as informações, imediatamente e em todo lugar”
não é sustentável, não importando com que freqüência seja essa a mensagem
implícita nos slogans de venda ou em planejamentos de informática mal sucedidos.
O comprometimento da alta direção, portanto, também é outro fator fundamental, pois, além
das definições estratégicas em relação ao fluxo de informações, há conflitos potenciais,
devido à mudança do modelo hierárquico para um modelo por processo. É necessária a
participação do topo da administração para dirimir questões críticas da implantação, tais
como: aumento da transparência entre as áreas; aumento potencial do volume de trabalho; e
perda de autonomia de determinadas áreas. Destarte toda implantação deve ser gerida
considerando a perspectiva de mudança; as pessoas envolvidas no processo devem ser
preparadas não apenas para enfrentá-las, mas também para aproveitar as oportunidades
ofertadas pelo sistema ERP, pois, em princípio, nele estão contidos os procedimentos
“eleitos” pelo mercado, as best practices.
Segundo Caldas e Wood Jr. (2000, p.16), muitas organizações podem falhar no processo de
implementação de sistemas ERP por o considerarem como mais um projeto de tecnologia da
informação, desprezando o impacto potencial das mudanças organizacionais por ele geradas.
Como um pacote comercial, as soluções disponíveis de modelo de processo são limitadas,
portanto, sua implantação implicará, muito provavelmente, na reestruturação do trabalho tanto
dos setores, quanto dos indivíduos. Desta forma, um processo de implantação deve ser
conduzido considerando os aspectos humanos envolvidos. Quanto mais restrita a aspectos
técnicos for a abordagem de implementação, maiores serão os riscos de falha do projeto e
mais limitados serão os ganhos organizacionais.
Como um complexo de tarefas que envolvem diversas áreas de conhecimento, a implantação
de um sistema ERP também requer senioridade na gestão de projetos. Coordenar as ações de
forma a minimizar o tempo de implantação, ou seja, determinar o caminho crítico é de suma
importância neste processo. O nível de customização, por exemplo, é outro item crítico a ser
gerenciado. Se, por um lado, a minimização das customizações simplifica o projeto de
implantação e barateia os custos de manutenção, de outro, pode minar características únicas e
estratégicas de uma empresa ou implicar na manutenção de um sistema legado, não se
obtendo, assim, todo o potencial de integração e redução de custos.

44. 42
Um dos princípios do sistema ERP é a integração entre as diversas áreas operacionais. Para
isto ser alcançado, é necessário que as informações sejam precisamente lançadas no sistema, o
que gera a percepção de aumento de trabalho em determinados setores (ZWICKER; SOUZA,
2003, p.91). Este é um requisito necessário ao funcionamento apropriado de um sistema ERP.
Erros geram “efeitos dominó” em toda a empresa, pois o conceito de integração trabalha com
a premissa que não há mais retrabalho, as informações devem ser alimentadas apenas uma
vez, na forma e no momento certos. A existência de sistemas paralelos é nociva à legitimação
do sistema ERP na empresa e deve ser evitada.
O fator crítico de sucesso mais largamente reconhecido é o investimento maciço em
treinamento. É necessário criar massa crítica de conhecimento sobre a operacionalização do
sistema ERP, para se executar uma implantação. Se as pessoas não conhecerem todas as
opções que o sistema oferta para suportar as operações da empresa, poderão fazer escolhas
baseadas em processos mais conhecidos, optando por minimizar riscos de incompatibilidade
com a operação suportada e/ou com outros setores. Este procedimento pode levar a um sub-
aproveitamento dos recursos do sistema, na medida em que as escolhas de funcionalidades
mais sofisticadas, que poderiam gerar ganhos organizacionais e operacionais mais
significativos, são evitadas em função do risco ou por exigirem um nível de propriedade da
operação e dos sistemas ERP que dificilmente são alcançadas nas implantações, que
normalmente estão sob forte pressão gerencial pela partida dos sistemas (WOOD JR.;
PAULA; CALDAS, 2003, p. 313).
Empresas distribuídas em sites geograficamente distintos podem enfrentar ainda novos
desafios ao implantar seus sistemas ERP. Culturas organizacionais distintas, questões locais
(no Brasil, em especial, questões fiscais) e com tensões centro-periferia (entre matriz e filiais)
podem acrescentar graus variados de dificuldade no processo de implantação. O modelo de
gestão federalista, que pode estar presente em algum grau nas empresas, sugere maior
autonomia para as partes, contudo a consistência de dados em uma empresa, incluindo as
plantas remotas, pode requerer determinado grau de padronização e centralização de várias
decisões. Outra questão delicada é a escolha do formato de partida do sistema ERP,
envolvendo implantações multi-plantas. Se, por um lado, a partida simultânea, chamada de
big-bang, potencialmente otimiza recursos, por outro lado, a experiência da partida planta a
planta pode gerar experiências úteis, à medida que o processo se desenrola.

45. 43
Davenport (2005, p.8-9) relata casos de implantações em empresas com vários sites que
seguiram caminhos opostos e bem sucedidos. Uma, após estudo das necessidades de
informações de cada unidade de negócio, obteve uma padronização de 85% das informações
utilizadas no sistema ERP; outra delegou a cada unidade a responsabilidade de implantação
do sistema ERP, portanto, com baixo nível de compartilhamento de informações, mas
preservando a autonomia de cada unidade, que era convergente com a estratégia histórica da
empresa.
Pessoas envolvidas diretamente com a implantação devem ter propriedade sobre os processos
da empresa. Estas pessoas, comumente chamadas de usuários-chave, devem obter o
conhecimento sobre a lógica de funcionamento do sistema e encontrar o melhor modelo de
funcionamento, considerando o que a empresa precisa e o que o sistema oferece, lembrando
ainda da compatibilidade e integração com as demais áreas. É comum encontrar, nos modelos
de implantação vigentes, a figura do usuário-chave assessorada por um consultor externo. O
primeiro caracteriza-se por deter o conhecimento dos processos de sua área na empresa e o
segundo por entender da lógica do sistema ERP a ser implantado. Um dos objetivos numa
implantação, por todos os motivos já expostos, é evitar a ocorrência de customizações e, ao
mesmo tempo, ter o máximo de operações possíveis suportadas pelo sistema ERP, auferindo,
assim, os benefícios da integração. Entretanto, ao se iniciar uma implantação, pode-se assumir
que o nível de conhecimento do usuário-chave sobre o sistema ERP é próximo do nível de
conhecimento que o consultor possui sobre os processos da empresa, ou seja, basicamente
nenhum. O grau de troca de conhecimento entre estes dois “atores” será determinante no
processo de identificação dos modelos de processo suportados no sistema ERP que são
apropriados aos da empresa.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1995 citados por FRANCINI, 2000, p.5), um fator chave para o
sucesso de uma empresa é sua capacidade de criar novo conhecimento, disseminá-lo através
da organização, e embuti-lo em produtos, serviços e sistemas. Portanto, implantar um sistema
ERP é também um processo que envolve gestão do conhecimento, na medida em que os
cadastros e as parametrizações realizados no ERP registram explicitamente o conhecimento
das pessoas sobre a forma como suas empresas funcionam e também sobre o processo de
disseminação dos novos conhecimentos a respeito do funcionamento do próprio sistema,
envolvendo, com freqüência, um formato tácito de transferência de conhecimento.

46. 44
Jacobs e Bendoly (2003, p.234) reforçam que a restrição mais severa ao amadurecimento das
pesquisas em ERP é o fato de que “por o sistema para rodar” freqüentemente domina as
discussões na empresa. Uma vez que uma empresa tenha adentrado num projeto desta
natureza – dados os montantes, o tempo e os casos de fracasso –, há grandes pressões
gerenciais para que haja sinais de sucesso. Cardoso e Souza (2003, p.222-223) apontam ainda
que dois dos maiores problemas mencionados em seu estudo referem-se à falta de
flexibilidade do sistema e ao treinamento insuficiente dos usuários. Talvez esta busca, e toda a
tensão que a acompanha, embora pertinente e compreensível, possa estar relacionada com o
baixo grau de exploração dos recursos dos módulos implantados, relatado por usuários e
gerentes num estudo conduzido por Bergamaschi e Reinhard (2003, p.126).
Quando se encontra uma forma de reproduzir o processo da empresa no sistema ERP, papel
frequentemente atribuído ao usuário-chave assessorado pelo consultor, é possível que sua
execução esteja sendo feita sem se avaliar a possibilidade de melhorar o processo existente
com novas funcionalidades disponíveis, devido ao ambiente de grandes pressões e pouco fértil
para inovações, inerente a este tipo de projeto (WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.
309). Uma vez encontrado um modelo de negócio em determinada área que não comprometa
o resultado da implantação, este pode estar sendo adotado em detrimento de outro melhor,
ainda pouco conhecido.
Um dos principais processos numa implementação de sistemas ERP é a parametrização. Após
a escolha de quais módulos serão implantados, é necessário se preencher as tabelas de
configuração de cada módulo de forma a adaptar o sistema à forma particular como a empresa
trabalha. Esta tarefa, segundo Davenport (2005, p.6): “[...] é largamente uma questão de se
fazer uma conciliação, de equilibrar a forma com a qual você quer trabalhar com a forma na
qual o sistema permite que você trabalhe.” Afinal, sistemas ERP são pacotes comerciais. O
SAP R/3, um dos sistemas mais abrangentes e complexos ofertados pelo mercado, possui
mais de 3.000 tabelas a serem parametrizadas. Esta tarefa pode consumir um esforço
considerável na implantação. A Dell, por exemplo, levou mais de um ano para completá-la
(DAVENPORT, 2005, p.6).
A estas parametrizações podem ser feitas analogias em relação à construção de um prédio. Há
algumas escolhas que funcionam como “fundações”; neste sentido, precisam ser executadas
da forma adequada, para que a “construção” possa seguir adiante. Há outras que podem, a