Planejamento Estratégico Agroindústria

IAE - UPMF – Université Pierre-Mendes-France Grenoble
FIA - USP - Fundação Instituto de Administração
MBA Master Management – 2010
Consultoria Empresarial – Turma 03
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE
AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO.
Unacau Agrícola S.A.
Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A.
MARIANO MESIANO SAVASTANO
São Paulo - Grenoble
Outubro de 2010

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Trabalho Final do Curso
MBA Master Management 2010- Consultoria Empresarial T3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE
AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO.
Unacau Agrícola S.A.
Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A.
MARIANO MESIANO SAVASTANO
Coordenação:
Prof. Dr. Celso Claudio de Hidelbrand e Grisi
Orientação:
Prof. Dr. Fabio Lotti Oliva
São Paulo – Grenoble
Outubro de 2010

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Veni, vidi, vici.
Gaius Iulius Caesar, 47 a.C.
General e Cônsul da República Romana

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Dedicatória
Dedico este trabalho os meus grandes amores,
Meu pai Walter (in memorian), quem sempre confiou profundamente no meu
trabalho e potencial, transmitindo-me valores incontestáveis como a honestidade, a
determinação, o empreendedorismo, o trabalho e ao cumprimento da palavra.
Minha mãe, Laura, o pilar da minha família.
Minha amada esposa Graça e meus amados filhos Bruno e Bianca, minhas
verdadeiras inspirações e motivação para continuar a seguir em frente.

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Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida e do aprendizado do
amor e, aos meus pais, esposa, filhos, e aos meus amigos, abaixo relacionados, que
me apoiaram “in continenti” na execução deste importante trabalho.
Dr. IVO ALVES DA CUNHA, CEO da GAFISA S.A., um exímio dirigente, líder e
empreendedor que baseado no seu talento, motivação, bom censo e
profissionalismo apoiou a realização de mais este projeto de sucesso e pioneiro, a
introdução do palmito cultivado no Brasil. Dr. Ivo é um formador e orientador de
executivos empresariais de excelência, um verdadeiro exemplo a ser perseguido.
.
Dr. FELIX von PLANTA, agrônomo, Master of Science e Economia da ETH, Swiss
Institute of Technology em Zurich e Consultor Empresarial, que através de sua
formação de excelência, dinamismo e expertise foi o principal responsável pelos
projetos de comunicação na área de supply chain e sustainability na Nestlé - Suíça e
do todo Projeto Palmito Cultivado da UNACAU.
Dr. HANS JOHR, agrônomo, doutor em economia pela Universidade Liberty de
Viena, Áustria, um profissional de extrema competência que defende com
veemência o desenvolvimento sustentável (Triple Bottom Line) de toda cadeia de
valor de alimentos. Hans Jöhr atualmente é o Nestle´s Corporate Head of
Agriculture e o CEO do Sustainable Agriculture Iniciative - SAI Platform em Vevey e
foi o coordenador e patrocinador do Projeto de Sustentabilidade da UNACAU.
Dr. Prof. EURIPEDES MALAVOLTA (in memorian), agrônomo, pesquisador,
espeacilista em fertlidade de solo e planta, diretor do CENA - Centro de Energia
Nuclear na Agricultura, professor e diretor da ESALQ – USP e membro da Academia
Brasileira de Ciências. Prof. Malavolta foi consultor em fertilidade e Diretor do Projeto
de P&D de todas Unidades de Agribusiness da GAFISA, que consistia no grupo de
empresas AÇÚCAR GUARANI, IPANEMACOFEES e UNACAU.

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Resumo
É de extrema importância a aplicação de ferramentas estratégicas durante o
planejamento de uma organização na busca de criar diferenciais competitivos em
seu segmento de atuação. Há uma grande carência de modelos práticos que
reúnam diversas ferramentas estratégicas alinhadas ao planejamento de uma
empresa, que visam buscar soluções práticas diante de adversidades. Contudo, o
intuito do presente trabalho foi de reunir as mais variadas teorias e ferramentas
aplicadas a um caso real de uma empresa que revolucionou todo seu ambiente de
negócio. Para tanto, este trabalho apresenta um Caso Real de Sucesso de como
uma empresa de agribusiness, líder na produção de uma determinada “commodity
agrícola” e que foi atingida por uma longa e profunda crise setorial de preços e
doenças. Tal empresa, antecipando as ulteriores conseqüências catastróficas
elaborou e colocou em prática um audacioso e pioneiro planejamento estratégico
sustentável, de diversificação / verticalização com o objetivo de agregar valor aos
acionistas. Para a metodologia, foi utilizado o estudo das teorias estratégicas e suas
ferramentas em quatro estágios; os aspectos metodológicos; a base conceitual; a
obtenção dos dados; e a analise dos dados. Através do levantamento da vasta
documentação da empresa, foi possível enredar o caso possibilitando verificar a real
efetividade das ferramentas estratégicas na construção de um novo cenário.
Concluiu-se que o uso de ferramentas de planejamento estratégico, quando bem
aplicadas, resulta em casos de sucesso, como está contextualizado ao longo do
trabalho.

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Abstract
It’s extremely important to apply strategic tools during an organizational planning in
order to create competitive advantages in their industries. There is a great lack of
practical models that bring together a portfolio of tools aligned to the strategic planning
of a company, aiming to address practical solutions in face of adversity. However, the
aim of this study was to gather the most varied theories and tools applied to a real case
of a company that has revolutionized your entire business environment. This paper
presents a Real Case of Success as an agribusiness company, leader in the production
of a certain "agricultural commodity" and that was hit by a long and deep price crisis
and diseases in its sector. This company, anticipating the subsequent catastrophic
consequences, developed and began implementing an audacious, pioneering and also
sustainable strategic planning, focusing on diversification and vertical integration aiming
to add shareholder value. The applied methodology was based on the study of strategic
theories and their tools in four stages: methodology aspects, the conceptual basis, data
gathering and data analysis. By surveying the extensive documentation of the
company, it was possible to ensnare the case allowing verifying the actual effectiveness
of the strategic tools for building a new scenario. It was concluded that the strategic
planning tools properly applied result in successful cases, as contextualized throughout
material.

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Figuras
Figura 1 – Logomarca Unacau Agrícola S.A..............................................................22
Figura 2 – Vista Aérea da Sede as Unacau Agrícola S.A..........................................22
Figura 3 – Vista Frontal da Agroindústria Unacau Agrícola S.A. ...............................23
Figura 4 – Vista Aérea dos Viveiros e Lavoura de Palmito........................................23
Figura 5 – Modelo de Etapas para Formulação da Estratégia...................................27
Figura 6 – O Cubo da Mudança.................................................................................29
Figura 7 – Amarração e o Triângulo ..........................................................................36
Figura 8 – Níveis de Alianças Estratégicas...............................................................37
Figura 9 – Tipos de Alianças Estratégicas................................................................39
Figura 10 – As Cinco Forças Competitivas de Michael Porter .................................40
Figura 11 – Ciclo de Vida e Estágios Evolutivos da Empresa...................................45
Figura 12 – Análise dos Competidores.....................................................................47
Figura 13 – Dimensões para Segmentação de Mercado..........................................48
Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque.............................................................52
Figura 15 – High Perceived Value (HPV) x Low Perceived Value (LPV)…………….54
Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing..........................................................57
Figura 17 – Marketing Mix 4P´s..................................................................................58
Figura 18 – As Relações de Marketing, Vendas e Trade Marketing.........................61
Figura 19 – Evolução das Fases de Implantação do Trade Marketing....................63

- 9 -
Figura 20 – Inovação de Valor: A Pedra Angular da Estratégia do Oceano Azul.........64
Figura 21 – Comparativo de Estratégia do Oceano vermelho x Oceano Azul..............65
Figura 22 – Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil.....................................66
Figura 23 – Modelo das Quatro Estações....................................................................67
Figura 24 – Matriz Ansoff Genérica...............................................................................70
Figura 25 - Matriz Ampliada Ansoff...............................................................................72
Figura 26 – Cadeia de Valor Genérica..........................................................................76
Figura 27 – Marketing Mix e Subdivisões de Estratégias.............................................79
Figura 28 – O Peso da Promoção no Composto de Marketing no Brasil......................80
Figura 29 – Quadro Composto de Marketing................................................................82
Figura 30 – Matriz BCG – Boston Consulting Group...................................................84
Figura 31 – Relação do Preço do Cacau x Ratio (estoque x consumo).......................90
Figura 32 – Evolução da Produção Brasileira de Cacau.............................................90
Figura 33 – Análise SWOT da UNACAU em 2002.......................................................93
Figura 34 - Organograma UNACAU – Matriz Balanceada............................................96
Figura 35 – Cadeia de Valor da UNACAU...................................................................100
Figura 36 – Gráfico de mensuração de Valor de Sustentabilidade da Unacau..........103
Figura 37 – Estratégia Oceano Azul da UNACAU Agrícola S.A.................................110

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Figura 38 – Marketing de Experiência Promovido pela UNACAU...............................111
Figura 39 – Posicionamento de Preço........................................................................114
Figura 40 – Posicionamento de Produtos pela Matriz BCG.........................................122
Figura 41 – Market Share do Faturamento da UNACAU............................................124
Figura 42 – Market Share do Faturamento Linhas GOLDEN e PALMADORO..........124
Figura 43 – Market Share x Faturamento por rede varejista......................................125
Figura 44 – Market Share da Linha PALMADORO.....................................................125
Figura 45 - Market Share da Linha GOLDEN..............................................................126
Figura 46 – Presença no PDV na Rede Supermercados Pão de Açúcar...................127
Figura 47 – Valor Percebido x Marca – Rede Sup. Pão de Açúcar............................128
Figura 48 – Pesquisa de Mercado Agosto 2003 – R$ / Pote.......................................129
Figura 49 – Pesquisa Mercado Agosto 2003..............................................................129
Figura 50 – Preços Médios por Produto UNACAU x Concorrência............................131
Figura 51 – Linha de Produtos marca GINI.................................................................132
Figura 52 – Linha de Produtos marca GOLDEN.........................................................133
Figura 53 – Linha de Produtos marca PALMA D´ORO..............................................134
Figura 54 - Matriz de Avaliação de Valor (Outubro 2003)............................................136

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Sumário
1 Introdução.................................................................................................................18
1.1 Situação Problema........................................................................................19
1.2 Objetivos.......................................................................................................21
1.3 Justificativa....................................................................................................21
1.4 O Caso..........................................................................................................22
.

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2 Referencial Teórico...............................................................................................25
2.1 Formulações da Estratégia........................................................................26
2.2 Tipos de Estratégias...................................................................................30
2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost) ..............................30
2.2.2 Diferenciação (HPV – High Perceived Value) ……………….….……31
2.2.3 Integração Vertical……………………………………………............…31
2.2.4 Estratégia Oceano Azul……………………………………….......…….33
2.2.5 Modelo Delta…………………………………………………..............…34
2.2.5.1 Melhor Produto………………………………………............…..…34
2.2.5.2 Solução Total para o Cliente…………………..............................34
2.2.5.3 Lock-in de Sistemas....................................................................35
2.2.6 Alianças Estratégicas……………………………………...........…..……36
2.3 Modelos das 05 Forças de Porter…………….....................................……..39
2.3.1 Concorrentes na Indústria……………...............……...............…….40
2.3.2 Novos Entrantes……………….............................................…..…..41
2.3.3. Produtos Substitutos………............................................................41
2.3.4 Compradores (Clientes)………........................................................41
2.3.5 Fornecedores (Vendedores)………………………............................42
2.4 Importância do Planejamento Estratégico……..............................................43

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2.5 Planejamento Estratégico e Business Plan...................................................44
2.5.1 O que é um Plano de Negócios?.....................................................44
2.5.2 Free Cash Flow................................................................................46
2.6 Planejamento de Marketing...........................................................................46
2.6.1 Identificação dos concorrentes........................................................47
2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo................................... 48
2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado...................49
2.6.4 Diferenciação Competitiva...............................................................50
2.6.5 Estratégias de Ataque .....................................................................51
2.6.5.1 Ataque Frontal ...................................................................51
2.6.5.2 Ataque pelo Flanco.............................................................51
2.6.5.3 Manobra de Cerco .............................................................51
2.6.5.4 By Pass..............................................................................52
2.6.5.5 Guerrilha ............................................................................52
2.6.6 Modernização da Linha de Produtos (Inovação).............................53
2.6.7 Estratégias de Preço.......................................................................53
2.6.7.1 Marketing Skimming Price.................................................54
2.6.7.2 Market-Penetration Pricing ...............................................55
2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing .........................55
2.6.9 Marketing Mix – 4 P´s......................................................................58
2.6.10 Trade Marketing.............................................................................59

- 14 -
2.7 Ferramentas..................................................................................................64
2.7.1 Inovação de Valor............................................................................64
2.7.2 Matriz de avaliação de Valor...........................................................65
2.7.3 Modelo das Quatro Ações...............................................................67
2.7.4 Matriz SWOT....................................................................................68
2.7.5 Matriz de ANSOFF...........................................................................69
2.7.5.1 Aplicação da Matriz de ANSOFF .......................................72
2.7.6 CRM (Costumer Relationship Management)...................................73
2.7.7 Cadeia de Valor (Value-Chain)........................................................75
2.7.7.1 Atividades Primárias da Cadeia de Valor...........................76
2.7.7.2 Atividades de Suporte ou apoio da cadeia de valor...........76
2.7.8 Benchmarking………………………..................................................78
2.7.9 Composto de Marketing – Marketing Mix .......................................78
2.7.10 Geomarketing……....................................………………….………82
2.7.11 Matriz BCG…………………………….............................................82
2.7.12 Curva de Experiência……………...................................................84

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3 Metodologia……………………………………………………………………….......……85
3.1 Aspectos Metodológicos................................................................................86
3.2 Base Conceitual............................................................................................86
3.3 Obtenção dos dados.....................................................................................86
3.4 Análise dos Dados........................................................................................87

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4 Análise dos Resultados…………………………………………………………………..88
4.1 Escolha da cultura (Oceano Azul)…..............................................................91
4.2 Tecnologia do Cultivo – Benchmarking.........................................................94
4.3 Estrutura Organizacional...............................................................................95
4.4 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria...........................................98
4.5 Cadeia de Valor...........................................................................................100
4.6 Alianças Estratégicas..................................................................................102
4.7 Definição Horizontal do Negócio Palmito Cultivado....................................107
4.8 Definição Vertical do negócio Palmito Cultivado........................................107
4.9 Matriz ANSOFF...........................................................................................108
4.10 Penetração no Mercado Varejista.............................................................109
4.11 No Rumo do Mercado...............................................................................112
4.12 Estratégia de Ataque.................................................................................112
4.13 Inovação de Linha de Produtos................................................................113
4.14 Marketing Mix: 4 P´s..................................................................................113
4.14.1 Produto………………………………………………………………..113
4.14.2 Preço…….....................................................................................114
4.14.3 Promoção…………........................................................…………115
4.14.4 Propaganda……...............................................….……..........…..115
4.14.5 Praça ou Ponto de Venda (PDV)……...................................……116
4.15 Supply Chain.............................................................................................118
4.16 Matriz BCG – Estratégia de Preço. Linhas. de Produtos........................ 120
4.17 Trade Marketing (Marketing no PDV)........................................................122
4.18 Posicionamento dos Produtos no Mercado………...................................127
4.19 CRM Costumer Relationship Management..............................................135
4.20 Business Plan ou Plano de Negócios………............................................137

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5 Considerações Finais..................................................................................138
6 Referências..................................................................................................140
7 Links na Internet..........................................................................................146
8 Anexos.........................................................................................................149

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1 Introdução
1.1 Situação Problema
O macro ambiente do setor de agricultura brasileira é cercado de diversas barreiras
impostas devido à concorrência internacional, principalmente de países africanos e
asiáticos que possuem baixo custo de mão de obra, aspectos edafoclimáticos
favoráveis para o cultivo e uma carga tributária reduzida, adicionada a incentivos dados
pelos governos locais.
Para o desenvolvimento desse tema, foi escolhido o setor da cacauicultura brasileiro
por ser uma commodity que enfrenta forte concorrência dos mercados africano,
americano e asiático. No Brasil, a maior região produtora dessa cultura localiza-se no
sul da Bahia.
No decorrer de várias décadas, a história da região sul da Bahia esteve atrelada à
atividade cacaueira, que se tornou conhecida em todo o mundo, tamanha a sua
importância. Uma combinação desastrosa envolvendo a queda do preço no mercado
internacional, as condições climáticas desfavoráveis e a chegada da vassoura-de-
bruxa1, levou a região ao declínio obrigando a população a diversificar os meios de
sobrevivência. O Cacau originário da Bacia Amazônica foi trazido para o sul da Bahia
pelo colono francês FREDERICO WARNEAU (1746), encontrando condições
climáticas e telúricas excelentes, semelhantes as da região originária (ANDRADE,
2003). Durante 243 anos a cacauicultura baiana prosperou gerando riqueza e renda,
chegando a representar 85% da produção brasileira e 60% do PIB da Bahia, ocupando
650 mil hectares no sul do estado e, sendo produzido em 29 mil propriedades, onde
em cada cinco hectares absorvia um trabalhador (PINAZZA e ALIMANDRO, 2001).
A riqueza procedente da cultura do cacau despertou o interesse da produção por
outros países, o que resultou o aumento da produção mundial, ocasionando a
instabilidade do mercado internacional e conseqüente queda nos preços. Os baixos
preços inviabilizavam a utilização intensiva de mão-de-obra e de capital, baseado no
uso de tecnologias, levando ao abandono de lavouras, aumentando a incidência de
doenças, reduzindo mais a produtividade (VIRGENS FILHO et al., 1993).
1
A vassoura-de-bruxa é uma praga natural da Região Amazônica, sendo considerada uma das mais ameaçadoras do cacaueiro.
Quando não se adotam medidas de controle no aparecimento, a praga progride rapidamente através do vento e da água,
comprometendo completamente a produção. (Fonte: CEPLAC)

- 20 -
Para MENEZES e CARMO-NETO (1993), essa crise de natureza conjuntural e
estrutural de proporções alarmantes que se alastrou por toda a região cacaueira,
decorrente do desaparecimento do capital, elevada queda dos postos de trabalho entre
outros relevantes impactos regionais resultou na infeliz coincidência de vários fatores
adversos, como quedas sucessivas da produção, decorrentes de variações climáticas
ocorridas entre 1987 e 1993 e a ocorrência da “vassoura-de-bruxa” doença provocada
por um fungo e que já havia dizimado a produção de varias plantações no Equador.
Tais problemas coincidiram com o período de excedentes mundiais de produção,
níveis elevados de estoques, condicionando a uma longa permanência de baixos
preços praticados no mercado mundial, entre outros fatores. Quanto à crise de
natureza estrutural, alguns autores associam o modelo primário exportador da
monocultura do cacau aos condicionamentos culturais do cacauicultor, especialmente
a resistência dos produtores em diversificar seus cultivos. Conforme ALVES FILHO
(2002) em 1989 o fungo começou a atacar e fez com que, em uma década, o Brasil
reduzisse sua produção anual de 360 mil toneladas para 100 mil toneladas/ano, além
da queda brusca do preço no mercado internacional que passou de US$ 4000,00/ton.
para US$ 650,00. No sul da Bahia o faturamento que era de US$ 1,5 bilhão ao ano
despencou para US$ 60 milhões.
Diante deste contexto a Unacau AGRICOLA S.A. empresa controlada pela GAFISA
S.A., fundada em 1978, possuía a maior e mais produtiva fazenda de cacau do mundo,
entendeu que havia um alto risco se a Unacau permanecesse inserida neste cenário
catastrófico e no ano de 1991 realizou um minucioso estudo de alternativas para
reduzir gradativamente a produção de cacau e diversificando-a. Levando-se em
consideração inicialmente os aspectos edafoclimáticos, relevo, mercado, preços,
produtividades, pragas e doenças, fatores genéticos, tratos culturais, oferta e custo da
mão-de-obra, atuação dos sindicatos, partindo assim após alguns anos para as
culturas de palmito de pupunha e café conillon.

- 21 -
1.2 Objetivos
Esse trabalho tem como objetivo mostrar como uma empresa de agribusiness sob um
ambiente macroeconômico extremamente desfavorável pode, através da utilização de
ferramentas estratégicas, re-direcionar o negócio e agregar valor aos acionistas.
Como objetivos específicos, apresentam-se:
 Identificação das variáveis do negocio, mercado e microambiente.
 Analise das oportunidades e ações estratégicas para a empresa no setor do
agronegócio.
 Proposição de estratégias para agregar valor aos acionistas.
1.3 Justificativa
No Brasil em geral as lavouras de commodities que dependem de Mão de Obra
intensiva tiveram de reduzir sua importância do mercado globalizado pela falta de
competitividade brasileira principalmente com a Ásia e África. Existem diversos
segmentos do agronegócio que podem ser reformulados através de aplicação de
ferramentas estratégicas.
Este tema é de suma importância, pois pode ser utilizado como modelo de sucesso
dentro do agribusiness brasileiro.
A agricultura brasileira foi e continua sendo um dos setores econômicos mais
estratégicos para a manutenção da estabilidade da economia iniciado em 1994. O
agribusiness no Brasil representa cerca de 40% do PIB nacional, evidenciando o efeito
multiplicador que esse setor exerce sobre a economia como um todo e sobre o interior
do país em particular.
Esse setor cresceu na última década a uma taxa anual de 6 % a.a. (revista
AGROANALYSIS, edição nº 04, 2009) sem contar com quaisquer subsídios
governamentais, fato que ocorre com certa freqüência nos países ricos. Algumas
lavouras no Brasil tiveram de reduzir sua importância no mercado pela falta de
competitividade brasileira na área internacional.

- 22 -
O agribusiness brasileiro para ser competitivo no mercado globalizado desenvolveu
alta tecnologia de gestão empresarial e hoje possui uma das melhores e mais
modernas tecnologias do Mundo, não obstante a isso a grande maioria das empresas
agrícolas brasileiras, ainda hoje, não elabora planejamento estratégico e nem
tampouco se utilizam de ferramentas estratégicas apropriadas para tomada de
decisões.
1.4 O caso
Figura 1 - Logomarca Unacau Agrícola S.A.
Fonte: Arquivo da Empresa (2003)
Figura 2- Vista aérea da Sede da Unacau Agrícola S.A.
Fonte: Arquivo UNACAU (2003)

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Figura 3 - Vista frontal da agroindústria Unacau Agrícola S.A
Fonte: Arquivo UNACAU (2003).
Figura 4 – Vista Aérea – Viveiros (1 milhão de mudas) e Lavoura de Palmito (500 há).
Fonte: Arquivo da UNACAU (2003).

- 24 -
Foi escolhido como CASO a UNACAU AGRICOLA S.A. por ser uma empresa de
agribusiness do setor da cacauicultura e do setor de Palmito Cultivado, pertencente à
GAFISA Participações S.A, doravante designada GAFISA, cuja gestão empresarial,
utilizava-se de ferramentas estratégicas, assim como sempre manteve em seus
arquivos farta documentação e relatórios gerenciais essenciais.
Nas décadas de 60 e 70 as empresas foram incentivadas pelo Governo Federal a
diversificar suas atividades. Com isso a GAFISA aplicou boa parte de seus recursos
em agribusiness. Inicialmente escolheu os maiores mercados de commodities na
época a exemplo do cacau (Unacau), café e laranja (IPANEMA), açúcar e álcool
(GUARANI), para que suas receitas fossem dolarizadas, o que reduzia os possíveis
riscos financeiros, já que a atividade imobiliária na época era totalmente atrelada à
moeda nacional.
Seguindo o seu plano estratégico e o consolidado sucesso nas atividades imobiliárias e
de agribusiness a GAFISA em 1978 adquiriu 4.000 hectares de terras no meio da
região cacaueira no sul da Bahia, em Ilhéus e fundou a Unacau AGRICOLA S.A.
doravante denominada Unacau. Seu objetivo inicial era cultivar uma área de 3.000 há
(três milhões de cacaueiros) e constituir uma das maiores áreas plantadas de cacau do
mundo. De acordo com seu planejamento a GAFISA construiu uma moderna infra-
estrutura, de forma modular, com finalidade de atender as necessidades de ampliação.
Em 1989 já estavam implantados 2,2 milhões de cacaueiros, numa área de 2.124
hectares plantados tornando-se a segunda maior plantação de cacau no mundo, a
primeira era a “Bhalm Plantation” (BP) na Malásia que possuía 3.000 hectares
plantados.
Em 1977 A plantação da BP foi visitada pelos dirigentes da GAFISA como
benchmarking, tal visita foi de suma importância, pois muitos dados lá obtidos serviram
como base do planejamento estratégico e fundação da Unacau em 1978. (Fonte:
Jornal Agora Itabuna, Bahia, 2004).
No final da década de 1980 a cacauicultura deparou-se com uma forte de crise de
preços e com o aparecimento da doença chamada “vassoura de bruxa” e a empresa
reviu seu plano estratégico e diversificou e verticalizou sua produção.
Toda estratégia, execução e resultados serão apresentados neste trabalho.

- 26 -
2 Referencial Teórico
2.1 Formulações da estratégia
A estratégia é parte fundamental e deve estar constantemente em “atividade” e
conhecida claramente por todos envolvidos na operação da empresa quanto ao plano
de negócio, sabendo de onde partir até onde se quer chegar.
Em relação à formulação da estratégia, uma boa definição segundo KOTLER e
KELLER (2006) é que para construção da mesma, “as metas indicam aquilo que uma
unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.”
Para tanto Martinho Almeida (ALMEIDA, 2003) descreve de forma bem analítica e
explicativa o processo para a composição do planejamento estratégico desenvolvido
em quatro estágios:
I. Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre
os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade;
II. Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais
importante do Planejamento Estratégico, pois nela são indicadas as
oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da
entidade;
III. Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é
verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é a
vocacionada a fazer, e aquilo que realmente esta fazendo. A sintonia entre a
missão e a vocação com o que realmente a entidade está fazendo (Campo de
Atuação) contribui para o sucesso da entidade;
IV. Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que vem
sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em
função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo
desenvolvidas.
Segundo ALMEIDA (2003), para nortear essas quatro atividades, é necessário que
seja primeiramente discutido qual a missão e a visão da entidade.

- 27 -
A missão, de acordo com ALMEIDA (2003), é a razão de existir da entidade e serve
para delimitar seu campo de atuação. Dentro desse conceito, podem-se acrescentar os
valores da organização que também nortearão a estratégia.
ALMEIDA (2003) complementa dizendo que a visão não é apenas um grande objetivo,
mas sim a descrição de um desafio e a forma de atingi-lo. Em uma organização onde
as pessoas possuem uma visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o
que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações.
No caso em questão a equipe envolvida na construção de um novo modelo de negócio
passa a ser responsável por suportar a companhia no caminho em busca da
estratégia. A figura abaixo visa demonstrar de forma macro as etapas inerentes ao
processo para formulação da estratégia:
Figura 5 – Modelo de etapas para formulação de estratégia
Fonte adaptada: ZACCARELLI (2000)
Nesse contexto, a estrutura organizacional tem fundamental importância na elaboração
e execução da estratégia adotada. Em um estudo realizado por CHANDLER (1962), foi
comprovada a existência de relação entre estruturas e estratégias, tendo como base a
evolução histórica de empresas americanas, concluindo que a estrutura representa o
meio para se atingir a estratégia.

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Outro estudo com grande influência foi realizado pelos pesquisadores britânicos Tom
Burns e G. M. Stalker. Realizado em 1961 e focalizado em empresas de diferentes
ramos industriais, Burns e Stalker perceberam que no momento em que mudanças no
ambiente se tornam a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e
as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e
flexíveis de organização são necessários.
De acordo com DONALDSON (1999), a otimização da estrutura pode variar de acordo
com alguns fatores contingenciais, entre eles a própria estratégia, tamanho, incertezas
com relação às tarefas e tecnologia. O autor complementa dizendo que esses fatores
influenciam o ambiente em que está inserida a organização. Essa teoria, chamada de
Teoria da Contingência, é determinista ao afirmar que esses fatores determinam a
estrutura da organização, embora haja a existência de um retardamento temporal.
DONALDSON (1999) afirma que o lapso temporal decorrido entre a mudança
contingencial e a estrutura determinará uma diminuição do desempenho da
organização.
MORGAN (1996) afirma que as organizações são sistemas abertos que necessitam de
cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim
como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Dessa forma, não existe uma melhor
forma de organização, sendo a mais adequada dependendo do tipo de tarefa ou do
ambiente o qual está inserido.
HARDY (1994) entende a estratégia como um processo de mudança, onde a busca da
realização estratégica depende de um alinhamento estratégico. Nesse sentido, a
estratégia é a visão que leva a organização em direção a uma posição competitiva
para assegurar uma vantagem dentro do ambiente em que está inserida.
Para a implementação da estratégia, HARDY (1994) define que é necessário o
gerenciamento de processos complexos, tomadas de decisão, ajustes ou mudança de
um grande número de variáveis organizacionais, além de lidar com aspectos humanos
e sociais. HARDY (1994) complementa que, diante desse cenário, a busca de
estruturas adequadas para a implementação da estratégia tem sido um grande desafio
para os administradores.

- 29 -
Essa estrutura em questão envolve pessoas, cultura e liderança. Segundo HARDY
(1994), esses três fatores precisam estar alinhados e o fracasso de mudanças
estratégicas freqüentemente está relacionado a um desalinhamento de algumas
dessas variáveis, fazendo com que haja um consumo de energia desnecessário.
Os autores MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) entendem que as mudanças
organizacionais envolvem dimensões organizacionais e estratégicas e que ambas
devem ser consideradas durante o processo. Os autores ilustram o cubo da mudança
como uma forma de ver essas dimensões em perspectiva.
Figura 6 - O Cubo da Mudança
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p .239)
A face do cubo mostra duas importantes dimensões de mudança. A esquerda é
ilustrada a mudança em relação à estratégia, que consiste na direção para a qual a
organização está voltada. Ao lado direito, é possível perceber a mudança em relação à
organização, que é o estado em que a organização está. Ambas devem ser
consideradas no momento da mudança.
Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), na dimensão de estratégia, a
visão é a mais conceitual, como é a cultura na dimensão da organização. E descendo
o cubo na direção do mais concreto, as variáveis começam a ser mais concretas,
chegando aos produtos e pessoas. Quanto mais conceitual for o nível a ser mudado,

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mais difíceis são as mudanças, e estas somente se tornam efetivas se for mudado o
que está abaixo. Por fim, essas mudanças podem ter um caráter formal ou informal.
2.2 Tipos de Estratégias
Há diversos tipos de estratégia que as empresas adotam definidas por seu ramo de
atividade, tamanho, competência, recursos, localização, etc.
2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost)
Segundo PORTER (2004), liderança em custo é uma estratégia adotada por uma
empresa com o intuito de minimizar os seus custos por unidade produzida, para tornar-
se mais competitiva que as empresas concorrentes.
Porém a opção por liderança em custo exige uma excelência operacional
administrativa, em especial, concernente ao controle de custos para que a organização
atinja ao máximo a eficiência de produção em maior escala possível que o de seu
concorrente.
Para MARTINS (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais
profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de
custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até
o consumidor final.
Para SHANK GOVINDARAJAN (1997) gestão estratégica de custos trata de uma
análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos se
tornam mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista
tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões
gerenciais.
Contudo, a estratégia por custos poderá ser realizada em conjunto com outras
estratégias, inclusivamente a de diferenciação dos produtos. Uma diferenciação nunca
é absoluta, pois terá sempre alguma outra empresa que produz o mesmo tipo de
produto ou serviço, se não no presente, possivelmente num futuro breve.

- 31 -
2.2.2 Diferenciação (HPV - High Perceived Value)
PORTER (2004) nos ensina que a adoção da estratégia de diferenciação tem como
princípio inserir a organização em novos mercados com a entrega de produtos
diferenciados, em que consumidores estão dispostos a pagar um preço maior ao da
média de mercado.
Diferente da estratégia de liderança em custos, neste caso de diferenciação, os custos
não podem ser ignorados pela organização, porém os mesmos não são fatores
primários a serem considerados em sua estratégia.
CARVALHO, LAURINDO (2003) dizem que a lógica desta estratégia é aumentar sua
margem de contribuição partindo da variável preço e não da variável custo. Sendo que
seu objetivo está em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas
naqueles requisitos que o cliente está disposto a pagar a mais.
Por sua vez, a estratégia de diferenciação, ainda que proporcione maiores margens, é
uma opção que dificilmente levará a organização a conquistar um alto market-share,
mesmo com um produto que sofra menor concorrência, já que tem a proposta de ser
diferenciado ou único pra atuar num mercado com pouco ou nenhum produto
concorrente.
Estratégia essa que foi adotada para uma linha de produtos da Unacau para inserção
nas grandes redes de varejo, que será mais bem relatado na apresentação dos
resultados.
2.2.3 Integração Vertical
A fim de atingir um melhor potencial financeiro, a estratégia de integração vertical tem
como funcionalidade a integração de diversas áreas da organização, desde a o
gerenciamento de matérias primas do processo de produção até a administração das
cadeias de abastecimento de varejo e relacionamento com o consumidor final. De
acordo com PORTER (1997) a integração vertical é a combinação de processos de
produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. A necessidade de capital para
aquisição, criação e manutenção dos elos, assim como a necessidade de alavancagem
operacional, pode ser decisiva para a avaliação do processo de verticalização. Os

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objetivos são basicamente assegurar abastecimento e reduzir custos, auxiliando na
qualidade e no melhor conhecimento em outras atividades, mas além de custos
existem outros fatores como: garantia de fornecimento, conflitos nas relações, compras
inadequadas, concentração em um único fornecedor, etc.
A integração vertical pode ser total ou parcial, ou seja, uma empresa pode ter todo o
controle das operações ou apenas gerenciar ou supervisionar alguns dos elos. A
integração vertical parcial verifica-se quando uma empresa apenas realiza
internamente uma parte da atividade ou produto e contrata no exterior o restante da
mesma atividade ou produto.
No nível de produtos ou serviços, significa que a operação está decidindo se produz
um componente individual especifico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor
(decisão “make or buy”).
Os custos são altos e devem ser analisados antes de qualquer decisão que possa
impactar financeiramente toda a cadeia. Por um lado o aumento de controle da cadeia,
a partir da verticalização das atividades, torna-se necessário em vista do aumento das
especificidades dos ativos empregados, de forma a minimizar a ação oportunista dos
agentes envolvidos. Ou seja, a adoção de uma estrutura de governança que tenda à
hierarquia passa a representar a opção mais eficiente, em termos da minimização dos
custos transacionais, referindo-se aos custos de elaboração e negociação dos
contratos, mensuração e fiscalização dos direitos de propriedade, monitoramento do
desempenho e organização das atividades (CHEUNG, 1969).
Complementando essa discussão, COUGHLAN et al. (2002) considera que as
decisões de integração vertical devem estar baseadas economicamente em termos de
eficiência, ou seja, devem se concentrar em fatores que aumentem a renda e
diminuam os custos ou as despesas gerais. A empresa apenas deve integrar
verticalmente caso obtenha alguma vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes, como, por exemplo, a criação e captura de um valor maior para o cliente
(SOUZA, 2005).
Por outro lado, a verticalização pode não ser uma boa opção justamente em
decorrência de seus custos fixos, por vezes dificilmente realocáveis em outras
atividades. Um importante aspecto a ser considerado é o “custo de aprendizado” com

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relação ao gerenciamento de competências distintas das originalmente detidas pela
empresa. Parte dos ganhos esperados pode ser perdida frente à necessidade de a
empresa ter que gerenciar competências organizacionais distintas de suas originais.
Existem duas formas de Integração Vertical: a Montante e a Jusante. Segundo J.B.
BARNEY e WS HERSTERLY (2007) a integração vertical de uma empresa são
simplesmente o numero de passos na cadeia de valor que a empresa deve cumprir
internamente, a Montante ocorre quando uma empresa passa a executar internamente
uma atividade que anteriormente era realizada por um fornecedor, enquanto a
Integração Vertical a Jusante se realiza quando a empresa passa a executar
internamente uma atividade que anteriormente era realizada por um cliente. Para
exemplificar podemos citar empresas que passam a vender diretamente para o cliente
final ao invés de vender para distribuidores.
Em resumo, quando corretamente implementada são diversas as vantagens que
poderão vir da adoção de uma estratégia de integração vertical, entre as quais:
 Maior controle sobre a qualidade, a rapidez da entrega dos produtos, a
confiabilidade do abastecimento, a flexibilidade no desenvolvimento de produtos
e serviços, além dos outros diversos fatores de produção;
 Maior controle sobre a distribuição dos produtos e serviços produzidos e sobre
os serviços pós-venda associados;
 Aumento do poder de negociação sobre os fornecedores ou sobre os clientes;
 Benefícios associados a economias de escala e a redução de custos com o
fornecimento de matéria-prima ou com a distribuição dos produtos finais.
2.2.4 Estratégia do oceano azul
O jargão “Não concorra com os rivais – Torne-os irrelevantes” de W. CHAN KIM e
RENEE MAUBORGNE (2005), expressa bem a diferença e os benefícios gerados de
empresas que persistem em concorrer com outros em “oceanos vermelhos” daquelas
que criam diferenciais competitivos e atuam em um “oceano azul” como forma
estratégica de se destacarem em seu ramo de atividade frente aos demais
concorrentes.

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Em seu livro “A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante”, KIM; MAUBORGNE (2005) destacam a convergência de
duas formas estratégicas para imersão de atuação em um oceano azul, Inovação de
Valor e Liderança em Custos.
2.2.5 Modelo Delta
O Modelo Delta é uma opção de análise estratégica abordada por ARNOLDO C. HAX;
DEAN L WILDE II ao modelo mais conhecido e usualmente adotado pelas empresas
focado em baixo custo ou diferenciação de MICHAEL PORTER.
HAX e WILDE II (1999) através de seu modelo de análise Delta destacam novas
estratégias utilizadas pelas empresas concernentes a elaboração, desenvolvimento e
execução de suas estratégias pautadas em três vertentes: melhor produto, solução
total para o cliente e “lock-in” de sistema.
2.2.5.1 Melhor Produto
A entrega de melhor produto relaciona as vertentes clássicas de concorrência pela
entrega de um produto a um custo mais baixo que seus concorrentes, à medida que
em relação a estratégia de diferenciação, a empresa visa entregar através do produto
ou serviço munidos de atributos que agregam valor e se diferenciam de seus
concorrentes.
2.2.5.2 Solução total para o cliente
Em relação a solução total para os clientes, essa vertente tem a proposta de entregar
uma ampla gama de produtos e serviços, que visa atender da melhor forma todas ou a
maior parte das necessidades do cliente. Essa vertente do Modelo Delta pauta-se
também no desenvolvimento de um relacionamento entre empresa e cliente, para que
a empresa entenda e antecipe as necessidades dos compradores, a fim de
proporcionar uma boa experiência de compra através da customização de seus
produtos e serviços.
Também o estreitamento do relacionamento com o cliente, fortalece o vinculo com a
empresa, dificultando a ação por parte dos competidores e um custo para o cliente em
uma mudança.

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A realização de parcerias estratégicas são importantes diferenciais para atingir os
objetivos propostos da entrega de solução total para o cliente, pois através de alianças
tem-se a integração de fatores de habilidades e capacidades para proporcionar a
melhor entrega ao cliente de forma mais econômica.
2.2.5.3 “Lock-in” de sistemas
Essa vertente do Modelo Delta é a mais abrangente, pois seu foco transcende o
produto ou serviço e o cliente. É a vertente estratégica mais complexa de HAX; WILDE
II (1999), pois considera todos os atores do processo da cadeia de valor para a criação
de vantagens econômicas mutuas.
Essa estratégia busca atrair, desenvolver, reter e satisfazer os atores do processo,
através de vantagens e benefícios para criação de linhas de produtos e serviços de
padrão dominante e que ao mesmo tempo, geram um lock-out nos concorrentes,
deixando-os fora do negócio ao passo que cria uma dependência dos clientes, ou seja,
o lock-in.
Para ilustrar a descrição do Modelo Delta e suas vertentes descritas acima, a Figura 6
destaca a interatividade entre as estratégias e suas amarrações de estratégia com
produto ou serviços, clientes e outros atores, esse último também descrito como
complementadores.

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Figura 7 - Amarração e o Triângulo
Fonte: HAX e WILD II, 2001 p.33 apud Caderno de Pesquisas em Administração, 2004, p. 87.
2.2.6 Alianças Estratégicas
No momento em que duas ou mais organizações decidem por manterem um
relacionamento cooperativo, é porque se torna interessante que a geração de valor
beneficie todas as partes envolvidas. Dentre as motivações mais comuns, pode-se
destacara mitigação de riscos, o desenvolvimento tecnológico, o poder de barganha
em negociações comerciais, entre outros.
LORANGE; ROOS (1993) definem as alianças estratégicas com base no grau de
integração vertical e no grau de interdependência que as novas empresas ou projetos
têm com as organizações que as originaram.
Segundo os autores, é possível encontrar cinco níveis diferentes de alianças
estratégicas, sempre os relacionando com o grau de integração vertical e o grau de
interdependência. O primeiro deles seriam as fusões e aquisições, que são casos

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extremos de hierarquização, é caracterizado pela mudança de propriedade de uma
empresa ou criação de uma nova entidade jurídica a partis da união entre duas ou
mais. O próximo nível seria a propriedade conjunta, que se assemelha ao nível citado
anteriormente, mas que se diverge quanto ao número de parceiros, à forma de controle
e à divisão de lucros.
As Joint Ventures são o terceiro nível de alianças estratégicas. São alianças entre duas
ou mais organizações, na qual o controle das operações é parcial e os lucros
pertencem às empresas associadas.
As Cooperações Formais e Informais podem ser consideradas o quarto e quinto nível
de alianças estratégicas. Nesses casos, organizações trocam produtos e serviços para
obterem melhores resultados. Entre elas, como explicito no nome, a diferença é a
formalização da cooperação.
Figura 8 - Níveis de Alianças Estratégicas
Fonte: Adaptado de LORANGE and ROOS, 1993, p.3
RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) possuem uma percepção diferente do que consiste
uma aliança estratégica. Para os autores, uma aliança estratégica ocorre apenas a
partir do momento em que as empresas tomam a forma de um empreendimento
completamente novo. Os autores desconsideram, portanto, as relações informais ou
entre organizações que se mantenham independentes.
As vantagens percebidas por RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) nas alianças
estratégicas são: o acesso a oportunidades por meio de complementaridades e
sinergias, compartilhamento de recursos necessários para investimentos, flexibilidade
para adaptar-se às mudanças do ambiente, a redução de ameaças de
comportamentos oportunistas, entre outros.

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Segundo J.B. BARNEY; W.S. HERSTERLY (2007) , uma aliança estratégica existe
sempre que duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento,
na produção ou na venda de produtos e/ou serviços. Conforme mostrado na Figura 8,
as alianças estratégicas podem ser agrupadas em três categorias amplas: alianças
sem participação acionária, alianças com participação acionaria e joint-ventures.
Numa aliança sem participação acionária (nonequity alliance), empresas parceiras
concordam em trabalhar juntas para desenvolver, produzir ou vender produtos ou
serviços, mas não assumem posições de participação acionaria uma da outra ou
formam uma unidade organizacional independente para administrar seus esforços
cooperativos. Em vez disso, essas relações de cooperação são administradas por meio
de diferentes formas de acordos. Acordos de licenciamento (nos quais uma empresa
permite que outras usem seu nome de marca para vender produtos ou serviços).
Acordos de fornecimento (nos quais uma empresa concorda em ser o fornecedor de
outras). Acordos de distribuição (nos quais uma empresa concorda em distribuir os
produtos de outras) são exemplos de alianças estratégicas sem participação acionaria.
Numa aliança com participação acionária (equity alliance), empresas parceiras
suplementam os acordos com participação acionaria uma da outra.
Numa joint-venture, as empresas parceiras criam uma empresa legalmente
independente na qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam
gerados. Algumas dessas joint-ventures podem ser muito grandes. A Dow-Corning,
joint-venture da Dow com a Corning, é, por si só, uma das 500 maiores empresas da
Fortune.

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Figura 9 - Tipos de Aliança Estratégica; JB BARNEY e WS HERTERLY (2007)
2.3 Modelo das Cinco Forças de Porter.
Novamente citamos o modelo de PORTER, pois auxilia na análise do ambiente
competitivo e, portanto deve ser usado para realizar a análise de informações relativas
a concorrentes.
Em suma, o modelo proposto por MICHAEL PORTER (2004), referência em
metodologia de avaliação de cenários, tem como premissas auxiliar empresas nas
suas tomadas de decisões concernentes as busca por novos nichos de mercado,
identificando e verificando novas oportunidades e desafios. Porter propõe uma análise
de estudo composta por cinco forças competitivas que devem ser intrinsecamente
analisadas pelas empresas na construção de sua estratégia como inteligência
competitiva, essas quais podem ser entendidas pela figura 8 abaixo e posteriormente
seu detalhamento:

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Figura 10 - Cinco forças de competitivas de
Fonte adaptada: PORTER (2004, p.4)
2.3.1 Concorrentes na indústria
A rivalidade entre os concorrentes é determinada pelas cinco forças latentes
determinadas pelas variantes desses concorrentes como preços, introdução de novos
produtos, canais de distribuição, propaganda, etc., tal como cita Porter (2004, p.6)
“Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrência na indústria.”. Também a rivalidade competitiva entre os concorrentes é
forte segundo YUMI MORI TULESKI (2009), e geram uma “guerra de preços” quando:
 O número de concorrentes é muito grande;
 A diversidade desses concorrentes é alta;
 A taxa de crescimento de mercado é baixa;
 Os custos fixos são altos;
 Os custos de estocagem são elevados;
 A diferenciação de produto é pequena;
 Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos;
 As barreiras de saída são elevadas;
 As apostas estratégicas são altas.

- 41 -
Tais premissas que constituem essa “guerra de preços” descrita por Porter são
confirmadas quando o mesmo diz que “A rivalidade em algumas indústrias caracteriza-
se por expressões como belicosa, amarga ou impiedosa.”.
2.3.2 Novos entrantes
Há barreiras para os novos concorrentes quando ameaçam sua entrada em indústrias
e nichos já existentes. Quanto maior essa barreira cria-se um maior bloqueio a ameaça
de novos entrantes. Essas barreiras de entrada são classificadas em seis principais
fontes, tais como: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de
capital, custos de mudança, desvantagem de custo e acesso aos canais de
distribuição.
2.3.3 Produtos substitutos
“Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria...” PORTER (2004,
p.8). Os produtos substitutos ou serviços substitutos limitam o poder de lucro das
indústrias, pois esses passam a competir com os já existentes como uma alternativa
aos que já existem e são consolidados no mercado.
2.3.4 Compradores (clientes)
Os compradores são peças fundamentais na competição com a indústria e influenciam
diretamente com seu poder de negociação a precificação dos produtos forçando-os
para baixo. Tal ação de negociação dos compradores gera uma maior competição
entre os concorrentes e conseqüentemente uma melhora na qualidade dos produtos e
serviços, mas essas ações são seguidas de características importantes tais como:
 Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas
vendedoras;
 Volume de compra;
 Diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
 Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;
 Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no
mercado;
 Lucratividade dos compradores;
 Redução de custos por meio de produtos alternativos;

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 Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador;
 Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores.
2.3.5 Fornecedores (vendedores)
Em contrapartida ao poder de negociação dos compradores, os fornecedores poder
exercer seu poder de negociação de maneira oposta, ou seja, ameaçando ou
induzindo o aumento dos preços e reduzindo a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos. Isso força altera as margens das empresas, em especial aqueles que
fornecem matérias primas para que as indústrias produzam seus produtos e concorram
no mercado competitivo, podendo alterar preços de toda a cadeia produtiva. Também
há de serem observadas as seguintes características que influenciam no poder de
barganha dos fornecedores, tais como:
Concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no
mercado;
 Disponibilidade de produtos substitutos;
 Importância do comprador para o fornecedor;
 Diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores;
 Custos de troca do comprador;
 Ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras.
Ademais, assim como demonstrado na figura 8 e não tido como outra “força” descrita
por Porter, mas não menos importante existe o papel do Governo. Este é peça
fundamental na análise do ambiente, pois mesmo não sendo uma concorrente é um
agente mediador e com autoridade a realizar medidas que podem ser significativas
para o ambiente concorrencial, e mexer com todos os componentes do ambiente
competitivo afetando diretamente no planejamento estratégico das empresas.
Segundo PORTER (2000) os cinco pecados mortais nos negócios, são:
1- Culto as altas margens de lucro e ao preço alto.
2- Fixar preço erradamente de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado
irá suportar”.
3- Fixar preços com base no custo.
4- Sacrificar a oportunidade de amanha na alta de ontem.

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5- Alimentar problemas e matar de fome as oportunidades.
2.4 Importância do Planejamento Estratégico
Segundo OLIVEIRA (1996, p. 46) "O planejamento estratégico pode ser conceituado
como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o
rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoria continua na
relação da empresa com seu ambiente". Não muito diferente de um plano de negócio,
o planejamento estratégico esta associado ao caminho que cada etapa do plano de
negócio deve traçar para que a empresa atinja a concepção do negócio segundo
traçado no plano de negócio.
Ademais, OLIVEIRA (1996) descreve que a elaboração de um planejamento
estratégico consistir de quatro fases, como seguem:
1ª Diagnostico estratégico. Nesta fase analisa-se a empresa como um todo
identificando a visão da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e
análise de seus concorrentes.
2ª Missão da empresa. Nesta fase se define a razão de ser da empresa bem
como o seu posicionamento estratégico.
3ª Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase analisam-se todas as
alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados.
4ª Controle e Avaliação. Nesta fase se faz a analise da estratégia escolhida. O
controle pode ser feito através da comparação do desempenho da empresa no
presente em relação a empresa antes da implantação da estratégia. Caso os
resultados não sejam satisfatórios a empresa deverá reformular sua estratégia
de modo que ela venha a atender aos objetivos traçados.
Ainda concernente ao planejamento estratégico, de forma mais assertiva e objetiva,
CARVALHO, LAURINDO, 2003, salienta que o segredo da estratégia está em
encontrar o mercado alvo para atuar, devendo a empresa dedicar todos os seus
esforços neste mercado.
Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70), existem dois tipos
de vantagem competitiva para as empresas; liderança em custo total ou diferenciação.

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Tais diferenças têm por definição o escopo de atuação da empresa, dada sua
estratégia, concernente ao segmento industrial de atuação.
2.5 Planejamentos Estratégico e Business Plan
2.5.1 O que é Business Plan (Plano de Negócio) ?
O plano de negócio é uma ferramenta de boa prática de gestão que visa nortear a
empresa, juntamente com sua estratégia, atingir a concepção do negócio. O plano de
negócio também mostra de forma contundente o desenvolvimento da empresa, assim
como pode ser uma ferramenta de avaliação das diretrizes da estratégia da
organização, essa qual é de extrema importância para o sucesso da empresa.
Uma boa definição para entendimento dos objetivos e funcionalidades de um plano de
negócio, pode ser mais bem compreendida pela definição de LUIZ ANTONIO
BERNARDI (2007):
“O plano de negócio em si não garante o sucesso da empresa ou sua
lucratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade,
aumenta as chances do empreendimento, pois, através da reflexão e da
compreensão das necessidades, cria bases sólidas para o monitoramento
do modelo e da estratégia de negócios.”
De forma gráfica, BERNARDI (2007) traduz o ciclo da evolução de uma organização
em seus diferentes estágios, concernente ao plano de negócio. Tal esquema gráfico é
bem simplificado e mostra as fazes e estágios de desenvolvimento de uma empresa ou
sua “morte”:

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Figura 11 – Ciclo de vida e estágio evolutivos da empresa
Fonte: BERNARDI (2007, p. 4)
A criação e concepção de um plano de negócio é um fator muito importante, ainda
mais para empresas que são voltadas plenamente para a estratégia, pois exige com
que os executivos e gestores foquem a todo o momento atenção aos objetivos da
organização e por sua vez, reflitam e reavaliem se as competências, recursos,
investimentos e estrutura da empresa estão aptos e condizentes com a estratégia da
organização para atingir a concepção do negócio proposto.
Ademais, com a avaliação constante das áreas e ferramentas da organização, o plano
de negócio induz ao olhar externo concernente ao monitoramento das ameaças ao
negócio e vulnerabilidades alheias ao negócio, bem como estão passíveis de encontrar
oportunidades e possíveis elementos que possa fortalecer a estratégia da empresa.
Também é preciso ter em conta que um bom plano de negócio exige uma boa
estruturação de planejamento coerente ao negócio e processos exeqüíveis.
Contudo, o plano de negócio é uma ferramenta que deve estar imbuída dos objetivos
para a previsão de cenários e possibilidades de arranjos voltadas às ações futuras do
sucesso da organização, tendo como parâmetros análises correntes para definição de
objetivos com fins de alinhar as ações em direção ao sucesso da concepção do
negócio para o sucesso da organização.

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2.5.2 Free-Cash-Flow – FCF - (Fluxo de Caixa Livre)
Uma das principais demonstrações do plano de negocio para tomada de decisões no
Plano de Negócios é o Free-Cash-Flow. Através dele calculam-se importantes
indicadores como a taxa de retorno e o Valor Presente Liquido da Empresa.
Segundo JB BARNEY e WS HERSTERLY (2007), Fluxo de Caixa Livre (FCF) é
simplesmente a quantia de dinheiro que uma empresa tem para investir depois que
todos os investimentos de valor presente liquido positivo nos negócios dela foram
financiados. O FCF é criado quando as operações da empresa são muito rentáveis,
mas oferecem poucas oportunidades para investimentos adicionais. Uma empresa que
gera um volume substancial de fluxo de caixa livre deve decidir o que vai fazer com
esse dinheiro. Uma alternativa óbvia seria dá-los aos acionistas na forma de
dividendos ou recompra de ações. No entanto algumas situações (por exemplo,
acionistas enfrentam altas alíquotas tributarias), os acionistas podem preferir que a
empresa retenha esse fluxo e o invista para elas em estratégias que geram paridade
competitiva ou em estratégias que geram desvantagens competitivas.
2.6 Planejamento de Marketing
O Plano de Marketing deve ser entendido como um complemento ao Plano de
negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa. Em
síntese o planejamento de marketing divide-se em Análise do ambiente (interno e
externo), Formulação das estratégias, e construção do Plano de Marketing
propriamente dito. A primeira tem como principal objetivo sistematizar toda a
informação necessária para o desenvolvimento dos objetivos. Para se obter uma
estratégia correta é necessário ter um correto conhecimento da realidade da empresa,
dos seus produtos, dos seus mercados, da sua concorrência e das tendências de
evolução. Dentro desta etapa é definido claramente as linhas de produtos, os
segmentos de mercado a atingir e as estratégias da concorrência. Entender estes
fatores cria condições para identificar as ameaças e as oportunidades, potenciais ou
reais, que vão determinar toda a estratégia de marketing. Em seguida parte-se para a
construção da estratégia propriamente dita, aproveitando as oportunidades e
minimizando as ameaças. Só depois se passa ao terreno operacional, definindo-se o
próprio Plano de Marketing.

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Dentre todas as etapas necessárias para estruturar o plano de Marketing, alguns
conceitos são fundamentais para suportar a análise e definição de estratégias. Muitos
destes conceitos já foram discorridos nos tópicos anteriores, aqui vamos conceituar
outros para embasar a construção do plano.
2.6.1 Identificação dos concorrentes
Para KOTLER e ARMSTRONG (1998), facilmente se distingue um concorrente de
categoria de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços
similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são
apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão
industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos
substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência
todos àqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir
o mesmo grupo de consumidores.
A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o
segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.
A figura abaixo ilustra quais as são as informações básicas que devem ser
identificadas e analisadas para se conhecer seus concorrentes.
Figura 12 - Análise dos competidores
Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998)

- 48 -
2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing,
segundo KOTLER e ARMSTRONG (1998), é quem são seus consumidores e qual
exatamente é seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma
empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as
suas necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e
interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão
os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e
pode atender.
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos
grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é
freqüentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das
semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a
responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem
a ter sentimentos, percepções e comportamento semelhantes.
Na figura abaixo destaca as etapas de segmentação.
Existem 4 dimensões possíveis para segmentação de mercado:
Figura 13 – Dimensões para segmentação de mercado
Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998),

- 49 -
2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado
Para KOTLER e KELLER (2006):
[...] Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças
significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. [...]
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de
maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa na mente
dos consumidores-alvos.
[...] Posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o
que você faz para a mente do comprador potencial. Você posiciona o produto na
mente desse comprador potencial. – (RIES e TROUT, 2001, p.2).
Os especialistas de marketing podem seguir diversas estratégias de
posicionamento. Deve ser levado em consideração que nem toda diferença de
produto é diferenciadora, e que a relação custos para a empresa versus
benefícios para os consumidores é o principal direcionador para tomada de
decisão.
KOTLER e KELLER (2006) dizem que a diferença deve satisfazer os critérios:
Importância, Distintividade, Superioridade, Comunicabilidade, Previsibilidade,
Disponibilidade para compra e Rentabilidade.
Um produto pode-se posicionar no mercado pelas seguintes formas KOTLER e
KELLER (2006):
 Características específicas (exemplos celulares com tons polifônicos)
 Necessidades que satisfazem (exemplo pasta de dentes Colgate que reduz as
cáries)
 Ocasião do consumo (exemplo Kit-Kat com o slogan have a break ou after-eight
como chocolate digestivo)
 Utilizadores (exemplo Johnson & Johnson que inicialmente apenas produzia
xampu para bebês, reposicionou-se no mercado expandindo o mesmo produto
para adultos que lavam o cabelo freqüentemente e que precisavam de um
xampu suave conseguindo assim aumentar seu volume)

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 Associando-se a atividades específicas (normalmente para produtos caros/luxo).
Por exemplo a Omega que está associada à Vela e à Industria Aeroespacial –
“The First and only watch on the moon”
 Personalidades associadas ao produto acrescentam-lhe valor. (exemplo Nike –
Tiger Woods)
 Origem do produto. O local de produção de um produto pode em si já contribuir
para o seu posicionamento. (exemplo carro alemães e relógios suíços)
 Outras Marcas. O fato de um produto estar associado a outra marca pode afetar
o seu posicionamento (exemplo quando os carros Skoda começaram a ter
motores Volkswagen, passaram a ser visto de outra forma pelo consumidor)
 Concorrência. Um produto pode estar posicionado de duas formas em relação
aos seus concorrentes. Diretamente contra a concorrência – por exemplo os
anúncios Pepsi Challenge em que se comparava diretamente a Pepsi com a
Coca-Cola. Á distância da concorrência quando apesar de no mesmo mercado,
os produtos não concorrem diretamente – por exemplo quando a Coca-Cola
lançou a 7up não foi para concorrer diretamente com a Pepsi ao ser posicionada
como “UnCola”.
 - Classe do Produto. Por exemplo, o sabonete para as mãos Camay que se
posicionou como óleos de banho em vez de sabão.
Normalmente o posicionamento de um produto define-se através de uma combinação
destas diferentes estratégias. Por exemplo; o xampu Jonhson & Jonhson Affinety está
posicionado como amaciador de cabelo para mulheres acima dos quarenta (estratégias
classe de produto e utilizador)
2.6.4 Diferenciação Competitiva
Podemos citar as seguintes estratégias de diferenciação:
 Diferenciação de produto, onde se trabalha características, desempenho,
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e
design do produto.
 Diferenciação de serviços, onde se trabalha facilidade de pedido, entrega,
instalação, treinamento do consumidor, manutenção etc.
 Diferenciação através de pessoas: onde se trabalha competência, cortesia,
credibilidade, confiabilidade, responsividade, comunicação.

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 Diferenciação através de canal, onde se trabalha cobertura, experiência e
desempenho.
 Diferenciação através de imagem, onde se trabalha Identidade X Imagem,
símbolos, mídia, atmosfera, eventos.
2.6.5 Estratégias de Ataque
Segundo DANIEL BUCHMANN (2007), uma empresa com objetivos bem claros deve
decidir qual a melhor forma de ataque. Naturalmente não estamos falando em guerra
no sentido literal, mas sim, no sentido mercadológico, em busca de um melhor
desempenho da organização.
A seguir, seguem os diversos tipos de estratégia de ataque proposto por BUCHMANN
(2007), e suas diretrizes.
2.6.5.1 Ataque frontal
O atacante se iguala ao seu oponente no que diz respeito ao produto, propaganda,
preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado que tiver mais recursos
vencerá, a única exceção é se o defensor possuir alguma vantagem territorial. A regra
para esta modalidade de ataque é ter pelo menos três vezes mais poder de fogo se
quiser vencer, isso para um defensor bem entrincheirado.
2.6.5.2 Ataque pelo flanco
Esta modalidade pode ser conduzida sob duas dimensões estratégicas: geográfica e
por segmento. Na geográfica, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do
oponente é insatisfatório e procura dedicar-se nestes locais. A de segmento significa
responder com produtos, às necessidades não atendidas pelo mercado, como por
exemplo, a cerveja Miller Light a primeira do segmento Light, introduzida em 1975.
2.6.5.3 Manobra de cerco
Caracteriza-se por lançar uma grande ofensiva em diversas frentes, sobre uma grande
porção do território “inimigo”. O cerco faz sentido quando a desafiante controla
recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a vontade do
oponente.

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2.6.5.4 Bypass
Esta é a estratégia mais indireta de todas, nela você se desvia do inimigo e ataca
mercados mais fáceis, para ampliar sua base. Ela pressupõe que a empresa atacante
deve diversificar sua linha de produtos em direção a novos mercados, ou desenvolver
novas tecnologias. A Pepsi já utilizou esta estratégia contra a Coca-Cola quando
comprou uma empresa de sucos chamada Tropicana, que proporcionou à Pepsi uma
maneira de vencer a rival no mercado americano.
2.6.5.5 Guerrilha
Geralmente esta é a estratégia escolhida por uma pequena empresa que ataca uma
grande. A menor desfere uma grande quantidade de pequenos ataques de preços e
promoções, em pontos aleatórios do mercado oponente, de maneira a enfraquecer o
seu poder. Esta estratégia tem mais chances de sucesso, quando são escolhidos
mercados onde o oponente seja ou esteja mais frágil. Em geral, estes ataques
causarão mais impactos no defensor do que os grandes, em função da quantidade e
dos locais diferentes onde são realizados.
Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque
Fonte adaptada: BUCHMANN (2007),

- 53 -
2.6.6 Modernização da linha de produtos (Inovação)
Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é realizada
continuamente. As empresas planejam melhorias para incentivar a migração de
clientes para itens de maior valor e preço mais alto.
Os produtos podem ser classificados em três grupos, de acordo com a durabilidade e a
tangibilidade:
1. Bens não-duráveis são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma
ou poucas vezes, como cerveja e sabão. Como esses bens são consumidos
rapidamente e comprados com freqüência, a estratégia apropriada é torná-los
disponíveis para induzir à experimentação e ganhar a preferência do
consumidor.
2. Bens duráveis: os bens duráveis são bens tangíveis normalmente usados
durante um período de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestiário. Os
produtos duráveis normalmente exigem vendas pessoalmente e serviços. Por
isso trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias por parte
do fabricante.
3. Serviços: os serviços são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e
perecíveis. Com o resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade,
credibilidade de fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes
de cabelo e serviços de reparos.
2.6.7 Estratégias de Preço
A estratégia de preço a ser usada pela empresa depende da fase de vida do produto.
De acordo com KOTLER e KELLER (2006) quando o produto é novo, podemos estar
perante uma das seguintes situações:
- Produto que é semelhante a outros existentes no mercado; ou
- Produto inovador que está protegido por uma patente.
A) Se a empresa estiver a introduzir um produto semelhante a outros já existentes,
está perante um problema de posicionamento. A empresa tem de decidir qual o nível
de qualidade que o produto vai ter, bem como o que o preço que vai ter:

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Figura 15 – High Perceived Value x Low Perceived Value
Fonte adaptada: KOTLER E KELLER (2006)
A estratégia good-value é uma maneira de “atacar” o líder de preços do mercado. Os
consumidores entre dois produtos de elevada qualidade preferem aquele que é mais
barato, exceto se comprar o mais caro representar status.
A estratégia Overcharging só faz sentido se a vida do produto for curta, já que se
define um preço que é superior à qualidade do produto. Deste modo, no médio/longo
prazo, os clientes vão parar de comprar o produto e até aconselhar os outros a não
comprar.
B) Se a empresa introduzir um produto inovador e protegido por uma patente apenas
tem de decidir entre duas estratégias possíveis:
2.6.7.1 Market-Skimming price
Muitas empresas quando lançam um produto inovador definem um preço muito alto e
vão baixando aos poucos e poucos. Assim vão cobrindo todos os segmentos de
mercado.
Ao início, quando o produto acaba de surgir, o preço é bastante alto, o que faz com
que apenas paguem esse preço as pessoas que querem o produto agora (para a
empresa significa poucas vendas, mas muitos rentáveis).
Mais tarde, aqueles que não se importam de esperar para ter esse produto, podem-no
comprar mais barato.

- 55 -
2.6.7.2 Market-penetration pricing
Por outro lado, as empresas, podem ao início, definir um preço baixo de modo a
penetrarem o mercado de forma rápida e eficaz, conquistando uma elevada quota de
mercado. Assim, vai-se verificar um grande volume de vendas que vai originar uma
redução de custos, que por sua vez vai permitir baixar o preço ainda mais.
Contudo, para esta estratégia ser bem sucedida, o mercado tem de ter as seguintes
características:
- O mercado tem de ser sensível ao preço, fazendo com que o preço baixo
afaste a concorrência; e
- Os custos de produção e distribuição têm de descer quando o volume de
vendas aumenta.
2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing
KOTLER e KELLER (2006) afirma que as estratégias de marketing são “os princípios
amplos pelos quais a empresa espera alcançar uma vantagem sobre a concorrência,
tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena exploração de seus
recursos”. BOONE e KURTZ Boone e Kurtz (1998) afirmam por sua vez que “os canais
de marketing, contudo, desempenham um papel de grande importância na estratégia
de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e serviços são
deslocados até os consumidores finais”.
Para Rosenbloom (2002, p.147), as estratégias de marketing de canais são “os
princípios pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em
seu(s) mercado(s)-alvo(s)”. As estratégias de canais podem ser iguais ou mais
importantes do que as outras variáveis estratégicas do Marketing Mix (produto,
promoção e preço), como também de vital importância para os objetivos estratégicos
da empresa. Para alcançar tais objetivos de distribuição as empresas precisam
concentrar suas ações em seis decisões básicas de gerenciamento:
a. Qual o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa?
b. Qual o papel da distribuição no marketing mix?

- 56 -
c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de
marketing sejam atingidos?
d. Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos?
e. Como gerenciar a organização externa de contatos para implementar o desenho de
canal de forma eficaz e eficiente?
f. Como avaliar o desempenho dos membros do canal?
Para ROSENBLOOM (2002), o processo de seleção dos membros do canal consiste
em três etapas básicas:
a. Identificar potenciais membros;
b. Aplicar critérios para selecionar adequadamente os potenciais membros;
c. Transformar os potenciais em membros reais.
Os intermediários facilitam as trocas e podem ser responsáveis pela redução dos
custos destas trocas por terem desempenho eficiente do processo. Para BOONE e
KURTZ (1998), a importância dos intermediários está na utilidade que criam no serviço
que prestam e na capacidade que tem de reduzir custos.
Os canais de marketing são dinâmicos. Surgem novas instituições de atacado e varejo
e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencional, vertical,
horizontal ou multicanal, conforme figura abaixo. Um canal de marketing convencional
é formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s).
Cada um é uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que
isso reduza o lucro do sistema como um todo. O sistema vertical é formado pelo
fabricante, pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema
unificado e centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical
Corporativo (SVM corporativo) que mescla estágios sucessivos de produção e
distribuição a cargo de um único proprietário, ou seja: uma única empresa controla a
maior parte do canal, o Sistema Vertical Administrado (SVM administrado) que
coordena os sucessivos estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao
poder de um dos membros – um membro do canal exerce o poder de administrá-lo, de

- 57 -
forma que as decisões beneficiem todo o canal – e o Sistema Vertical Contratual (SVM
contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes estágios de
produção e distribuição que entregam seus programas a contratos para conseguirem
mais economia, redução de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam se
trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL e PETER, 2005).
No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas não relacionadas unem
recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada
empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produção e marketing
para se aventurar sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar
em conjunto em bases permanentes ou temporárias ou criar ainda uma joint-venture
KOTLER e KELLER (2006). O sistema multicanal ocorre quando uma única empresa
utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes
KOTLER e KELLER (2006) .
Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing
Fonte: KOTLER e KELLER (2006).
Todos os canais de marketing têm um potencial de conflito e concorrência, como
resultado da incompatibilidade de metas, papéis, e direitos mal definidos, de diferença
de percepção e de relacionamentos interdependentes. As empresas podem administrar
o conflito empenhando-se em metas super ordenadas, trocando pessoas entre dois ou

- 58 -
mais níveis de um canal, cooptando o apoio de líderes de diferentes partes do canal e
estimulando a participação de membros nas associações setoriais e a colaboração
entre essas associações.
Os canais de marketing afetam diretamente as decisões referentes à comercialização dos
produtos e/ou serviços de uma organização. No mercado atual, altamente competitivo, manter os
produtos e/ou serviços disponíveis aos distribuidores e consumidores é tarefa árdua, além de ser
um desafio no gerenciamento de canais de marketing para todas as organizações, independente
do seu porte. Os canais de distribuição podem ser percebidos até mesmo em empresas com
grande força e destaque nos outros compostos de marketing: produtos, preço e promoção.
2.6.9 Marketing Mix: 4 P´s
Figura 17 – Marketing Mix 4 P’s
Fonte: KOTLER e KELLER (2006)

- 59 -
2.6.10 Trade Marketing
Com o avanço do poder dos varejistas sobre os fabricantes muitas foram as mudanças
de estratégia de marketing ocorridas nestes últimos 20 anos. Segundo ALVAREZ
(2008) os varejistas passaram a comercializar um numero de marcas muito maiores
como também passaram na pratica a alugar o espaço nas gôndolas aos fabricantes
cobrando por isso.
Os prazos de pagamentos negociados com os fabricantes muitas vezes giravam o
estoque duas vezes ou mais, com isso os varejistas passaram a trabalhar com a
receita dos fabricantes e cobrar pelo espaço nas gôndolas de diversos modos como
ponto de gôndola, ilha, enxovais, encartes, promoções de natal, páscoa, dias das
mães, etc.
Com o passar do tempo os contratos com os varejistas amarraram cada vez mais os
fabricantes de tal forma que “os fabricantes passaram a deixar toda a verba de
marketing para o supermercado”, pois quem vende agora é o supermercado e não
mais o fabricante.
As relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-se mais
competitivas, críticas e complexas.
As relações fragmentadas entre os negociadores e entre os próprios setores da
organização são substituídas por relações integradas que promovem ações conjuntas,
envolvendo vários setores da empresa e do cliente.
A visão simples de curto prazo, de que a venda do produto ao varejista finda a
responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de médio e longo
prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao
consumidor final e que tragam melhores resultados.
É nesse contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e
apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir
satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista.
O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual entende que o
foco no consumidor final deve ser ampliado para a ação diante deste consumidor no
ponto de venda, local da arena competitiva.

- 60 -
Nas relações de mercado tradicionais, ação do varejista não era considerada
estratégia, mas, sim, entendida apenas como uma etapa intermediaria entre fabricante
e o consumidor final.
O comentário de DAVIES (1993) destaca que a decisão de ver o varejista como um
cliente, e não como um canal de distribuição, representa uma mudança significativa na
orientação de negócios do fabricante. Frases como “gerenciamento dos canais de
distribuição pressupõem uma posição de poder que o fabricante não detém nos dias de
hoje.
Naturalmente, a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante e uma
condição essencial para poder ocupar espaços no mercado,mas ante aos varejistas o
fabricante só poderá usá-la como instrumento de poder se tiver certeza que o
consumidor, ao não encontrar a marca no ponto de venda, não efetuara a comporá e
ira buscá-la em outro ligar (DAVIES, 1993).
Tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam, sobretudo no consumidor
final (marketing pull), e as ações nos clientes (marketing push).
Segundo ALVAREZ (2008) As mudanças ocorridas no mercado e a necessidade de
interação e de trabalho conjunto obrigaram as empresas a buscarem as otimizações
das ações no varejo, uma vez que será nessa parte do processo o contato do
consumidor final com o produto. Assim, ele formara sua imagem, se motivara e
efetuara a compra, satisfazendo tanto o varejista como o fabricante.
A estratégia de marketing será identificada pelo consumidor final no ponto de venda e,
portanto, será fortemente influenciada pela ação do varejista. Questões como
amplitude de linhas, variedade de produtos, posicionamento de preços, etc, só serão
transmitidas ao consumidor com a concordância do varejista.
O contato do consumidor final com o produto ocorre num ponto de venda. O fabricante
será para o consumidor o que o varejista permitir.
O próprio ponto de venda se torna uma arena competitiva, PIS o consumidor se
desloca ate ele e não identifica a presença do produto, seja por não visitar a área em
que o produto esta. Seja por não vê-lo entre os diversos modelos e marcas de sua
categoria, o produto deixara de competir naquela compra.

- 61 -
Se o consumidor não vê o produto no ponto de venda (PDV), na prática é como se
esse produto não estivesse sendo vendido !
O Trade Marketing surge para suprir essa lacuna antes mau atendida, envolvendo com
o processo de compra do consumidor no ponto de venda.
Nesse sentido o Trade Marketing pode ser entendido como:
O planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos benefícios
oferecidos ao consumidor final (MARKETNIG), por meio da verificação das relações de
vendas estabelecidas com os varejistas (TRADE).
Figura 18 - As relações de marketing, vendas e Trade Marketing com o mercado
Fonte: Alvarez (2008)
Segundo ALVAREZ (2008) o Trade Marketing atuará de forma integrada com o
marketing, vendas e com o cliente varejista para que a atratividade dos produtos nos
pontos-de-venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e
melhor rentabilidade.
Principais objetivos de Trade Marketing.
O principal ambiente de atuação do Trade Marketing é área de vendas do varejista
diante dos “shoppers” e “buyers”, integrando ações de suprimento e motivação de
demanda aos consumidores finais e interagindo com o varejista e outros diversos
setores da proporia empresas.

- 62 -
Dentre os principais objetivos do Trade Marketing podem ser destacados:
 Promover atratividade no produto no PDV.
 Estudar a posição do produto na área de vendas em geral, e na gôndola, em
particular, procurando por meio deste posicionamento e de ações especificas
ressaltar sua visibilidade para o consumidor final.
 Ocupação do espaço físico no PDV.
 Ocupar o maior espaço possível no PDV melhora a visibilidade do produto e
elimina as ações dos concorrentes.
 Buscar espaços distintos ou incomuns que ressaltem a presença do produto e
motivem o consumidor a comprá-lo, seja do ponto de vista de sua percepção
física, seja de ações de comunicação que remetam a sua presença.
 Garantir a visibilidade da estratégia de marketing da empresa.
 Orientar as ações de comunicação de localização física, de mix de produtos, de
merchandising e de posicionamento de preço para que atendam e potencializem
as estratégias de marketing estabelecidas.
 Apoiar e orientar os novos lançamentos de marketing.
 Desenvolver opções para os novos produtos ganhem visibilidade e destaque na
área de vendas, para que sejam reconhecidos, e gerem curiosidade e motivação
de experimentação.
 Desenvolver ações integradas com o processo e comunicação tradicional,
identificar pontos físicos de destaque para exposição e promover ações de
conhecimento dos produtos no PDV.
 Apoiar e orientar a forca de vendas, desenvolvendo o potencial dos clientes.
 Desenvolver ações de selling out para os clientes, de tal forma que a equipe de
vendas tenha a maior quantidade de argumentos de negociação e que possa
potencializar a venda de determinados itens sem recorrer necessariamente a
desconto de preços.
 Desenvolver relacionamento de longo prazo com os clientes.
 Estabelecer ações que fortaleçam o relacionamento de longo prazo, por meio de
planos sazonais ou anuais e de ações que reforcem a integração das marcas
dos varejistas com a empresa e suas linhas de produtos e marcas.
 Estabelecer objetivos de presença giro, rentabilidade por cliente e por canal.

- 63 -
 Definir metas para ações de PDV, buscando o lucro em cada etapa desta
gestão, valorizando as variáveis de estabilidade da empresa e do varejista e
reforçando as ações para as metas acordadas
 Acompanhar e controlar os custos de servir os clientes e os canais
 Estabelecer um controle de rentabilidade dos clientes, não apenas pelos
descontos negociados na venda, mas considerando também o custo das
diversas ações de PDV, tanto do ponto de vista de comunicação, de ocupação
do espaço e de abastecimento logístico quanto a recursos de tempo de
dedicação da equipe. Dessa forma poderá ser apurado o Custo de Servir o
Cliente.
Esses objetivos de Trade Marketing atenderão as necessidades de curto prazo de
vendas, no que diz respeito AP volume e valores negociados, quanto as de marketing
em relação às estratégias de posicionamento de produtos e marcas e, principalmente
desenvolverão o relacionamento integrado de médio e longo prazo com os clientes.
Figura 19 - Evolução das fases de implantação do Trade Marketing
Fonte: ALVAREZ (2008)

- 64 -
2.7 Ferramentas
2.7.1 Inovação de Valor
Para KIM e MAUBOURGNE 2005, p. 16):
[...] A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam
favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os
compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução
dos atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo,
reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de
escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.
Figura 20 - Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 16)
A inovação de valor para KIM e MAUBOURGNE (2005), representado na figura 16, é
o fator primordial na formulação e execução da estratégia em um oceano azul, pois
trabalhar a convergência entre de valor e custo é algo que desafia os paradigmas mais
comuns de um planejamento estratégico das empresas. Contudo a criação de um
oceano azul consiste na adaptação em redução de custo da empresa simultaneamente
ao incremento do valor percebido pelo cliente.
A inovação de valor deve estar inserida em todo o sistema de atividade da empresa, de
forma que a empresa reoriente esse sistema para empreender um salto no valor de
entrega ao cliente. A Figura 17 destaca o comparativo entre a estratégia do oceano
vermelho e o oceano azul, ilustrando o rompimento dos paradigmas entre essas duas

- 65 -
formas de estratégia e ajuda a entender melhor como deve ser feita a reorientação do
sistema para inovação de valor:
Figura 21 – Comparativo de estratégia do oceano vermelho versus oceano azul
2.7.2 Matriz de avaliação de valor
Uma ferramenta utilizada para avaliação de valor da empresa, com fins de diagnosticar
os pontos-chaves para medição do alinhamento e desenvolvimento da estratégia do
oceano azul, é a matriz de avaliação de valor.
Essa ferramenta permite uma análise comparativa da própria empresa junto aos seus
concorrentes, bem como citado por KIM e MAUBOURGNE (2005, p.25):
... Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de
mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os
concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição
em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem
como clientes de qualquer das ofertas competitivas no mercado.
Para tanto, a Figura 18 representa a medição do valor entregue ao cliente por uma
empresa, nesse caso ilustrado a seguir, figura o exemplo do Cirque du Soleil que
representa bem o entendimento de uma matriz de avaliação de valor para estratégia do
oceano azul, de forma que agrega três qualidades primordiais a essa estratégia, tal
como: foco, singularidade e mensagem consistente.

- 66 -
Figura 22 - Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil.
Para melhor entendimento, eixo horizontal da matriz representa a variedade de
atributos em que o setor circense investe e compete, a medida que o eixo vertical
mostra o nível de oferta dos atributos de acordo a percepção dos clientes. Quão mais
alta for a pontuação, mais significativo é o valor entregue ao cliente. Quanto ao preço,
se mais alta for a pontuação, maior é o preço.
É interessante observar que a curva do valor do “Cirque Du Solei”, se destaca
visivelmente das outras duas, pois ele incorpora novos atributos ao seu espetáculo, até
então não explorado pelo setor, como atributos não-circenses, tema, várias produções,
ambiente refinado para os espectadores, bem como músicas e danças artísticas.
Contudo, de acordo com KIM e MAUBOURGNE (2005), para gerar demanda
crescente dos clientes, a empresa tem que se voltar sua estratégia para as três
qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses são os critérios que
orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar criação
de valor, não só para os clientes como para si própria.

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