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Diseño de un modelo de planificación financiera propio

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Diseño de un modelo de planificación financiera integral adaptable a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre planificación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de unión a través del control presupuestario.

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  1. 1. Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio 18 l Estrategia Financiera Nº 254 • Octubre 200818-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:18 Sec1:18 25/9/08 15:32:45
  2. 2. [ www.estrategiafinanciera.es ] Existen una serie de decisiones en el ámbito de la gestión empresarial que sólo pueden tomarse con cierta antelación y sobre las que no conviene improvisar, puesto que condicionarán la estructura económica y financiera de la empresa, su desarrollo futuro e inclusive sus posibilidades de supervivencia , Mario Cantalapiedra Arenas Director Financiero Sunesp C on el proceso planificador intentamos cha en función de que la evolución de los datos decidir hoy lo que haremos mañana en reales no confirme las previsiones realizadas. En nuestra compañía, eliminando el mayor un entorno presidido por la incertidumbre hemos grado posible de incertidumbre y ganando eficien- de ser capaces de simular diferentes escenarios cia en la gestión. La planificación financiera supone futuros con planes alternativos para afrontarlos. concretar en términos monetarios el plan global de- Los presupuestos no deben ser elementos rígidos finido previamente en la empresa, para lo que uti- que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han liza unas herramientas concretas, los presupuestos, de poder ser modificados en el tiempo, si las cir- que permiten valorar en términos monetarios y en cunstancias así lo aconsejan (Figura 1). fechas concretas los objetivos cualitativos prefijados, los cuales pueden referirse a elementos diversos tales En términos operativos, la previsión de los flujos como el aumento de la cifra de ventas, la introduc- financieros a largo plazo, a más de un año, se reco- ción de nuevos productos, la elevación de la cuota de gerá en el presupuesto de capital o de inversión y mercado o la mejora de la rentabilidad económica o financiación a largo plazo, que tendrá como punto financiera, entre otros posibles. de partida las previsiones de ventas a largo. Por su No parece factible establecer un modelo único parte, los presupuestos de explotación (ventas; com- de planificación válido para todas las organizaciones, pras; gastos de producción, administración y venta) pero sí podemos señalar una serie de pautas genera- recogerán las estimaciones de explotación a corto, les que pueden ayudar a los responsables del proceso a menos de un año, dentro del marco establecido a resolver su problema específico, entre las que en- por el presupuesto de capital. Por último, todos los contramos las siguientes: presupuestos anteriores confluyen en el presupuesto de tesorería que se realiza, de forma general, con un • Conseguir de la dirección de la compañía el esta- horizonte a corto plazo. blecimiento de los objetivos con el mayor grado de claridad posible, puesto que sólo con metas PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO bien definidas podremos realizar un plan finan- ciero adecuado. La dirección de la empresa ha de En el presupuesto de capital el horizonte tempo- implicarse en el proceso planificador facilitando ral objeto de planificación se divide por lo general en los recursos necesarios para su puesta en marcha, años, sin que se entre a analizar el movimiento de fon- y no sólo los de tipo financiero sino también los dos en períodos temporales de menor duración. Lo que relativos a flujo de información, a recursos huma- se pretende es encontrar un equilibrio entre los flujos nos, los de tipo organizativo, etcétera. de inversión y financiación de la empresa en el largo • Integrar a todas las áreas de la empresa en el proceso planificador. En éste deberán participar Ficha Técnica todos los estamentos de la compañía, que habrán de suministrar las distintas variables necesarias AUTOR: Cantalapiedra Arenas, Mario para confeccionar el modelo. Por regla general los TÍTULO: Diseño de un modelo de planificación financiera propio responsables financieros serán los encargados de recopilar los datos e incluirlos en el presupuesto, FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008. desempeñando una labor de coordinación. LOCALIZADOR: 74/ 2008 RESUMEN: Aunque la posibilidad de establecer un modelo único de planifica- • Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la ción financiera válido para cualquier empresa no es algo que se pueda llegar a contable. A pesar de que el punto de partida habi- realizar, sí existen una serie de pautas comunes que pueden ayudar a los res- tual de los presupuestos sean los estados conta- ponsables del proceso a resolver un problema específico. El presente artículo bles de la empresa, balance y cuenta de pérdidas propone el diseño de un modelo de planificación financiera integral adaptable a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar y ganancias, en el plano presupuestario es preci- a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre so trabajar con una perspectiva financiera, lo que planificación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de obligará a modificar alguno de los criterios que se unión a través del control presupuestario. utilizan en contabilidad. DESCRIPTORES: Presupuestos, planificación financiera, tesorería, presupues- to de capital, presupuestos de explotación, presupuesto de tesorería, control • Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibili- presupuestario. dad de que puedan ser modificados sobre la mar- l w Nº 254 • Octubre 2008 Estrategia Financiera 1918-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:19 Sec1:19 25/9/08 15:32:52
  3. 3. Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio w Figura 1. Proceso planificador de la empresa plazo, definir la estructura permanente de la misma, • Un presupuesto de inversiones en el período. Den- para posteriormente estudiar el movimiento deta- tro del documento que refleje el presupuesto de llado de los flujos dentro de la planificación a corto, capital global identificaremos a esta parte como estando el espacio temporal que cubra en función de las necesidades de fondos. Antes de incorporar las necesidades de información de la empresa y sus un proyecto de inversión determinado al presu- posibilidades. Una vez elaborado, nos permitirá esti- puesto de capital, deberemos realizar un proceso mar los balances y cuentas de pérdidas y ganancias de selección entre distintas alternativas a nuestro previsionales, resultado de las políticas de inversión y alcance. financiación proyectadas. En realidad, el plan financie- ro a largo plazo de una compañía estará formado por • Un presupuesto de financiaciones que posibiliten los tres documentos: presupuesto de capital, balance la realización de las inversiones planificadas. En y cuenta de pérdidas y ganancias previsionales. El pri- este caso, representarán las fuentes de fondos mero de ellos, el presupuesto de capital, se compondrá que podrán tener origen interno o externo a la a su vez de dos presupuestos parciales: compañía. Cuadro 1. Presupuesto de capital o de inversión y financiación a largo plazo Año 1 Año 2 Año 3 A) NECESIDADES Inversiones en activo no corriente Inversiones en fondo de maniobra Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo Total necesidades de fondos (INVERSIÓN) B) FUENTES Autofinanciación Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital Ventas de activo no corriente Nuevos préstamos a largo Proveedores del nuevo activo no corriente Total fuentes de fondos (FINANCIACIÓN) Superávit (+) / Déficit (-) anual Superávit (+) / Déficit (-) acumulado 20 l Estrategia Financiera Nº 254 • Octubre 200818-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:20 Sec1:20 25/9/08 15:32:53
  4. 4. Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio Basándonos en lo anterior, la forma concreta que adopte el presupuesto de capital, en la práctica, no El nivel de capital circulante que deberá diferir demasiado del modelo que se presenta en el cuadro 1. Pasemos ahora a analizar los distintos elementos la empresa deberá mantener estará que compondrán nuestro presupuesto de capital: influenciado por el nuevo volumen A) Necesidades de fondos de producción y venta asociado • Inversiones en activo no corriente: suma de las inversiones en inmovilizado material, inmoviliza- con las inversiones a largo plazo do intangible, inversiones inmobiliarias, inversio- nes financieras y fianzas y depósitos constituidos previstas a largo plazo previstas para cada ejercicio. En una empresa de tipo industrial, su principal compo- nente estará formado por las inversiones en inmo- vilizado material que se asocian a la explotación. En concreto, deberemos incluir las inversiones en rá una menor necesidad de fondos o, lo que es lo activo no corriente siguientes: mismo, una fuente de fondos). El nivel de capital circulante que la empresa deberá mantener para ✓ Saldos vivos de proyectos anteriores de inver- garantizar su funcionamiento estará claramente sión pendientes de desembolso, que se sola- influenciado por el nuevo volumen de producción pen con los nuevos y deban ser considerados. y venta asociado con las inversiones a largo pre- vistas. Para estimarlo habremos de partir del fondo ✓ Inversiones de renovación y modernización de maniobra inicial y, en función de las nuevas in- del inmovilizado con las que se persiga reno- versiones en activo no corriente, prever las nece- var el inmovilizado que ha quedado obsoleto y sidades futuras del mismo, pudiendo optar entre sustituirlo por nuevos activos no corrientes. realizar una previsión individualizada de cada uno de sus componentes o relacionar su evolución con ✓ Inversiones de expansión que lleven a la em- el volumen de ventas previsto, en base a un por- presa a aumentar su capacidad productiva y centaje sobre el mismo (ratio de fondo de maniobra de generación de beneficios, como puede ser sobre ventas). la compra de nueva maquinaria que incre- mente la dimensión productiva de una fábrica, • Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo: o la adquisición de nuevas instalaciones. Sue- devolución del principal de los préstamos a largo len ser las inversiones de importe más eleva- solicitados en el pasado, así como los importes co- do y presentarse como un conjunto de varias rrespondientes a los nuevos fondos ajenos a largo inversiones que concurren en un mismo pro- que se tenga previsto demandar. yecto. También pueden ser incluidas, dentro de este apartado, aquellas inversiones que se B) Fuentes de fondos realizan con objeto de diversificar la oferta de productos en el mercado. • Autofinanciación. Podremos financiar las inver- siones a largo con recursos generados por la pro- ✓ Inversiones complementarias motivadas por pia compañía a través de los fondos provenientes los proyectos de inversión principales a los de las amortizaciones de inmovilizado, de las pro- que complementan. Ejemplos claros de este visiones contables y de las dotaciones a reservas tipo de inversiones son la compra de ordena- (beneficios no distribuidos), los cuales son rein- dores o la adquisición de patentes. vertidos de forma espontánea. ✓ Inversiones de carácter financiero realizadas a • Ampliaciones de capital y subvenciones, largo plazo. donaciones y legados de capital. También podremos obtener recursos mediante nuevas ✓ Fianzas y depósitos que se constituyan a largo aportaciones al capital por parte de los socios o plazo. propietarios, o buscar algún tipo de subvención o donación de capital a las que podamos optar • Inversiones en fondo de maniobra: hablamos del según sean las características propias de los pro- aumento anual del fondo de maniobra o capital yectos de inversión. circulante, entendido como diferencia entre activo y pasivo corrientes (a corto plazo), necesario en la • Ventas de activo no corriente propiedad de la estructura de capital planificada (o decremento, en empresa (maquinaria, edificios, activos financie- cuyo caso tendrá carácter negativo y representa- ros, etcétera). l w Nº 254 • Octubre 2008 Estrategia Financiera 2118-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:21 Sec1:21 25/9/08 15:32:56
  5. 5. Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio w en activo no corriente, los incrementos de fondo Los presupuestos sólo suponen de maniobra o las financiaciones correspondientes a ambas magnitudes; datos que en el plan a corto se considerarán dados y servirán de referencia para estimar la evolución futura de distribuir los flujos previstos en los meses inmedia- tos. Si el punto de origen de la planificación a largo la compañía, de modo que siempre era la cifra de ventas prevista en el largo plazo, aho- ra partiremos de las ventas esperadas en el próximo han de poderse modificar cuando año, las cuales habitualmente serán desglosadas por períodos mensuales. El proceso completo nos la marcha real del negocio así llevará a confeccionar los siguientes presupuestos: • Presupuesto de ventas y cobros por ventas. La lo aconseje previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra ca- pacidad de producción. • Presupuesto de compras de materias primas y pagos por compras. Detrás de las compras de ma- • Nuevos préstamos a largo plazo. Recursos fi- terias primas estarán los programas de producción nancieros obtenidos de las entidades de crédito desarrollados a raíz de las previsiones de ventas. y acudiendo al mercado de capitales mediante la En ellos se estimarán las necesidades de materias emisión de empréstitos. primas que, teniendo en cuenta los niveles de exis- tencias iniciales (reales) y finales (deseados), permi- • Financiación otorgada por los proveedores del tirán deducir las compras a realizar. nuevo activo no corriente objeto de inver- sión. • Presupuesto de gastos (producción, administra- ción y venta) y pagos por gastos. Un superávit en el presupuesto de capital ven- drá a significar un exceso del volumen de recursos • Presupuesto de tesorería, en el que integra- financieros sobre las necesidades de inversión, mien- remos tanto los cobros y pagos a que den lugar tras que un déficit supondrá justamente lo contra- los tres presupuestos anteriores de explotación, rio. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto como los que habrán de generar las previsiones de debería estar equilibrado con saldos anuales y acu- inversión y financiación a largo plazo estudiadas. mulados nulos, donde el total de flujos de entrada Debemos recordar que en este documento han de fuera igual al de salida. No obstante, el hecho de que converger todos los presupuestos financieros de entre las fuentes de fondos incluyamos elementos la empresa, por lo que le parece conveniente con- tales como la autofinanciación, a la que se asocia un cederle una mayor atención. importante componente de incertidumbre (sobre el cumplimiento de las ventas presupuestadas o de los El presupuesto de tesorería siempre es impor- costes planificados), o los fondos ajenos, sometidos tante, pero adquiere una relevancia especial en a posibles restricciones en cuanto a su concesión, épocas de tensiones de liquidez donde es necesario aconseja trabajar con un cierto margen de superávit un control continuo de la posición de tesorería en en las cifras manejadas. la compañía. Recogerá, a priori, los flujos de cobro y pago que se producen a lo largo del tiempo, es decir, PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO la corriente monetaria de la compañía generada a partir de la económica (ingresos y gastos) pero con PLAZO distinta evolución temporal. No obstante, antes de En la vertiente planificadora de corto plazo, a realizar el presupuesto de cobros y pagos, debere- la que nos referiremos a continuación, el horizonte mos contar con las previsiones de gastos e ingresos temporal contemplado no habrá de superar, en con- que los originan. El diseño del esquema temporal diciones normales, los doce meses siguientes, y en adecuado para este documento dependerá de la po- ella dispondremos de mayor información para pre- lítica de entradas y salidas monetarias seguida en ver la evolución individualizada de los componentes la empresa, por lo que deberemos huir de solucio- de activo y pasivo corrientes, pudiendo definir polí- nes estándares y elegir la periodicidad que más nos ticas concretas en cuanto a cobro de clientes, pago convenga con el objetivo de detectar la aparición a proveedores o niveles deseados de existencias en de posibles desequilibrios. En lo que respecta a su almacén. confección, en principio será suficiente con reflejar, Por regla general, antes de acometer la plani- en forma de tabla, los cobros y pagos previstos para ficación a corto, deberemos confeccionar el plan cada uno de los períodos, normalmente agrupados financiero a largo descrito, donde se prevean as- por separado, de un modo similar al que se repre- pectos tales como las inversiones anuales futuras senta en el cuadro 2. El saldo inicial del presupuesto 22 l Estrategia Financiera Nº 254 • Octubre 200818-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:22 Sec1:22 25/9/08 15:32:57
  6. 6. Presupuestos Diseño de un modelo de planificación financiera propio Cuadro 2. Presupuestos de tesorería Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Saldo inicial Cobros previstos Total cobros Pagos previstos Total pagos Saldo mensual Saldo final lo obtendremos del último balance cerrado por la Si el presupuesto de capital nos servía para es- empresa (posición inicial de tesorería), de tal modo timar los estados contables a largo plazo de la em- que sumándole la diferencia entre cobros y pagos presa, parte de la información que se deduce del previstos, en cada período, llegaremos al saldo fi- presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el nal. Lógicamente, el saldo final de un período será balance y la cuenta de resultados previsionales con el inicial del siguiente. Veamos de dónde pueden un horizonte temporal más cercano. proceder los cobros y pagos que formarán parte del La planificación financiera a corto que, como presupuesto de tesorería: se ha comentado, muestra un detalle superior de la evolución en las distintas partidas puede A) Cobros aconsejar la revisión, al alza o a la baja, de las inversiones y financiaciones a largo planificadas • Por ventas. Se obtendrán a partir del presupuesto originalmente. El entroncamiento entre presu- de ventas, y según las condiciones de cobro pac- puestos a corto y largo no siempre es sencillo de tadas con los clientes. lograr, precisando de lo que se conoce como con- trol presupuestario. • Otros cobros. Deberemos incluir los cobros pre- vistos de intereses por depósitos o cuentas banca- CONTROL PRESUPUESTARIO rias, ventas de activos fijos, subvenciones y prés- tamos recibidos, ampliaciones de capital, etcétera. Los presupuestos sólo suponen estimar, en tér- Parte de los cuales se habrán previsto dentro del minos cuantitativos, la evolución futura de la com- presupuesto de capital. pañía, de tal modo que siempre ha de existir la po- sibilidad de modificarlos cuando la marcha real del B) Pagos negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que supone controlar y contrastar permanentemente las • Por compras de materias primas. Se despren- previsiones realizadas. En este sentido, el proceso de derán del presupuesto de compras, teniendo en control presupuestario implica acometer tres tareas cuenta las condiciones de pago a proveedores. diferentes: • Por remuneraciones al personal productivo. • Realizar revisiones periódicas en las que comparemos datos reales con presupues- • Por gastos generales de fabricación (luz, lim- tados. pieza, seguros, reparaciones, etcétera). • Analizar las desviaciones producidas. • Por gastos de administración y venta (salarios personal no productivo, teléfono, material de ofi- • Tomar medidas cina, etcétera). correctoras, con suficiente • Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos antelación, que de impuestos que no representan gasto, a devo- permitan superar lución de financiación ajena, a liquidaciones de las situaciones adversas, intereses y comisiones bancarias, a dividendos, a llegando incluso al replan- inversiones en activo fijo, y cualesquiera otros que teamiento de los objetivos la empresa tenga que afrontar. iniciales.9 Nº 254 • Octubre 2008 ESTRATEGIA FINANCIERA L 2318-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:23 Sec1:23 25/9/08 15:32:57

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