1. La responsabilité
civile et pénale
des entrepreneurs
LE GUIDE PRATIQUE

2. ÉDITO SOMMAIRE
2
DANS CE NOUVEAU GUIDE PRATIQUE, NOUS AVONS CHOISI
DE PARLER D’UN SUJET SENSIBLE POUR LES ENTREPRENEURS :
LA RESPONSABILITÉ CIVILE ET PÉNALE DU DIRIGEANT.
Être une entreprise
de croissance n’est pas
une aventure sans risques
financiers et juridiques.
La responsabilité civile et pénale du dirigeant est un sujet souvent peu connu
et abordé par les chefs d’entreprises de croissance. Mais, se voir mis en
cause civilement ou pénalement dans le cadre du mandat de chef d’entreprise
n’arrive pas qu’aux autres.
L’éventail des risques est large pour les dirigeants d’entreprise. En fonction
de la nature de la faute et de sa gravité, un chef d’entreprise peut répondre
de ses actes devant les juridictions civiles et/ou pénales. Si la responsabilité
civile vise à réparer les dommages causés à autrui, la responsabilité pénale
est avant tout punitive. Pour se prémunir des risques financiers d’un contentieux
civil, il existe des contrats d’assurance « responsabilité du dirigeant ».
En effet, face à la multiplication des risques et des mises en cause de leur
responsabilité, il est préférable que les chefs d’entreprise se protègent.
Si vous négligez ces aspects juridiques au quotidien, et ne faites pas encore
partie de ces entrepreneurs bien conseillés et assurés, ce guide pratique
a été conçu pour vous accompagner et vous donner les pistes pour vivre
sereinement ce sujet au sein de votre entreprise.
Bonne lecture !
Stanislas de Bentzmann
Président de
Édito
Introduction
L’évolution de l’environnement légal et règlementaire en matière
de gouvernance, contrôle interne et gestion des risques
Une incitation à la mise en place de « bonnes pratiques »
dans les entreprises
1ère
partie : Les responsabilités encourues
par l’entreprise et ses dirigeants
A - Les différents types de responsabilités
B - Les personnes pouvant être jugées responsables :
la personne physique ou la personne morale ?
C - De quels risques parle-t-on ?
2ème
partie : Les réponses à apporter
par les dirigeants
A - Les délégations de pouvoirs au sens pénal
B - La cartographie des risques pénaux
3ème
partie : Introduction à l’assurance
« Responsabilité des dirigeants »
A - Introduction à l’assurance « responsabilité des dirigeants »
B - L’organisation et fonctionnement d’un contrat
« Responsabilité des dirigeants »
C - L’Analyse et la tarification du risque
« Responsabilité des dirigeants » par l’assureur
Lexique
Annexes
Remerciements et partenaires
2
5
7
12
13
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28
36
39
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57
60

3. 54
CROISSANCEPLUS A CHOISI DE PUBLIER CE GUIDE PRATIQUE
AFIN D’OFFRIR À SES MEMBRES DIRIGEANTS UNE BOÎTE
À OUTILS DES MÉCANISMES À METTRE EN PLACE POUR
PRÉVENIR ET MIEUX GÉRER LES RISQUES DE NATURE CIVILE
ET PÉNALE AU SEIN DE L’ENTREPRISE.
Généralement, en tant que dirigeant, vous êtes associé le plus souvent
à la gouvernance de l’entreprise dans le cadre :
• d’un mandat social et/ou d’un contrat de travail ;
• d’une délégation de pouvoirs.
Les mandataires sociaux sont les personnes physiques ou morales exerçant, au titre de la
loi ou des statuts, une mission de direction pour le compte d’une ou de plusieurs sociétés,
tandis que les délégataires, se définissent comme des salariés qui auront un pouvoir de
direction dans le cadre d’une délégation de pouvoirs entraînant, sous certaines conditions,
un transfert de pouvoirs et de responsabilité pénale dans un domaine ou plusieurs
domaines déterminés.
Il est important de garder à l’esprit que le fait de se voir confier un mandat ou une délégation
de pouvoirs au sein d’un groupe ou d’une entreprise est un signe fort de confiance
et de reconnaissance qui implique, en contrepartie, une bonne connaissance des devoirs
et des responsabilités qui en résultent.
En effet, un mandat social ou une délégation de pouvoirs confié aux cadres dirigeants
permet de gérer, au mieux et au plus près de l’instance décisionnaire, les principaux
risques auxquels les entreprises sont exposées dans le cadre de leurs activités et ce
dans un environnement complexe et contraignant.
Ce guide s’adresse en particulier aux salariés ou non-salariés occupant des fonctions
de dirigeants au sein d’entreprises de taille intermédiaire (ETI), de petites ou moyennes
entreprises (PME) ou de très petites entreprises (TPE) jouant un rôle dans la mise
en œuvre d’une gouvernance d’entreprise et d’un contrôle interne efficaces.
INTRODUCTION
À qui s’adresse
ce guide pratique ?
Pourquoi
ce guide pratique ?
L’ÉVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT LÉGAL
ET RÈGLEMENTAIRE EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE,
CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES
CE GUIDE A POUR OBJECTIF D’ACCOMPAGNER, DANS UN
ENVIRONNEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE ET CONTRAIGNANT,
LES DIRIGEANTS DANS LEUR RÔLE DE MANDATAIRE/DÉLÉGA-
TAIRE EN RENFORÇANT LEURS CONNAISSANCES DES RESPON-
SABILITÉS QUI SONT ATTACHÉES À LEURS FONCTIONS ET AUX
RISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE.
En effet, suite aux grands scandales financiers du début des années 2000 aux Etats-Unis
(Enron, Worldcom), et en France (Vivendi Universal, Crédit Lyonnais…), il a été constaté que
les modes de direction des grands groupes et de leurs organes de contrôle fonctionnaient
mal. La crise économique et financière qui a suivi en 2007 avec notamment la crise des
subprimes n’a fait que confirmer les lacunes constatées en matière de contrôle interne
et de gestion des risques dans le secteur bancaire mais également dans d’autres secteurs
d’activités.
Ainsi, en réponse à ces dysfonctionnements, les Etats ont mis en place des dispositifs
législatifs et des recommandations pour exiger plus de transparence sur de nombreux
sujets (rémunération des dirigeants, conventions réglementées, RSE, gouvernance …)
et davantage d’éthique dans la conduite des affaires.
Aux États-Unis, le Sarbanes Oxley Act (2002) a imposé de nouvelles contraintes aux sociétés
cotées en matière de transparence, fiabilité de l’information comptable et financière et plus
largement en matière de gouvernance et de contrôle interne.
À partir de 2003, la France a réagi en légiférant à maintes reprises préférant cependant que
les entreprises pratiquent l’autorégulation (loi de sécurité financière de 2003, loi « Breton »
de 2005, transposition de la 8ème
Directive sur les comités d’audit …).
Des recommandations ont été émises principalement par l’AFEP et le MEDEF notamment
au travers du Code de gouvernement d’entreprise publié en 2008 et révisé en juin 2013, à
l’attention des sociétés cotées, puis via le Code Middlenext paru en 2009 à l’attention des
entreprises cotées de plus petites tailles désignées comme les Valeurs Moyennes et Petites
(VaMPs)1
. L’AMF, pour sa part, n’a pas manqué d’émettre nombre de recommandations
en matière de gouvernance, contrôle interne et gestion des risques.2
1 / Voir site AFEP, MEDEF et MIDDLENEXT
2 / Voir site AMF

4. Ces lois et recommandations visent à améliorer la transparence, l’organisation du contrôle
interne et la gestion des risques notamment en intégrant un concept nouveau
qu’est le principe du « comply or explain » introduit dans notre droit français en matière
de gouvernance d’entreprise.
Le principe « appliquer ou expliquer » impose aux sociétés cotées, qui doivent se
référer à un code de gouvernement d’entreprise (AFEP/MEDEF ou Middlenext), d’exposer
en quoi et pourquoi elles ont choisi, le cas échéant, de déroger (« comply or explain »)
à certaines de ces règles.
Bien que ces recommandations visent en premier lieu les sociétés cotées, rien n’empêche
les sociétés non cotées de se conformer également à ces recommandations.
C’est ce que font un certain nombre d’entreprises.
Bien évidemment, la France n’est pas le seul pays à avoir entrepris des réformes concernant
les modes de gouvernance des entreprises et leurs procédures de contrôle interne
et de gestion des risques. En effet, des évolutions réglementaires similaires au sein
de l’Union européenne et hors UE avec notamment la rédaction de nombreux Codes
du gouvernement d’entreprise et un développement dans la mise en place de procédures
d’alerte (whistleblowing).
Enfin, un livre vert rédigé par la Commission Européenne est également paru en 2011
afin de fixer le cadre de la gouvernance d’entreprise au sein de l’Union Européenne.
Ainsi, si l’environnement légal et règlementaire international de plus en plus strict oblige
les entreprises à mieux s’organiser afin de pouvoir répondre correctement aux exigences
de transparence, de contrôle et de conformité, il n’en demeure pas moins que tous les
dirigeants d’entreprise ont la responsabilité d’organiser, formaliser et contrôler la répartition
des rôles et des responsabilités au sein de chaque entité juridique composant l’entreprise.
Etre dirigeant, mandataire
social, administrateur, délé-
gataire … n’est pas neutre en
termes de responsabilités.
6 7
UNE INCITATION À LA MISE EN PLACE
DE « BONNES PRATIQUES » DANS LES ENTREPRISES
Les principales « bonnes pratiques » à mettre en place par les entreprises
sont notamment les suivantes :
• répondre aux exigences réglementaires et sociétales ;
• connaître ses risques pour mieux les gérer ;
• revoir les organisations pour en améliorer l’efficience,
en assurer la fiabilité et la transparence.
La mise en œuvre de ces bonnes pratiques constitue un enjeu de taille pour les entreprises.
À ce titre, un « gouvernement d’entreprise » intégré dans un contrôle interne efficace
apparaît primordial pour assurer l’efficacité de la mise en place et du suivi des bonnes
pratiques au sein de l’entreprise.
1. Un « gouvernement d’entreprise »
organisé et efficace
Qu’est-ce que le « gouvernement d’entreprise » ?
Bien qu’il n’existe aucune définition légale du gouvernement d’entreprise, une définition
est pourtant communément admise. La gouvernance d’entreprise consiste à « mettre
au point et à respecter des règles qui guident et limitent la conduite de ceux qui agissent
au nom de l’entreprise » (Peter Drucker).
La gouvernance d’entreprise peut également être définie comme « un ensemble de procédures
et processus en vertu desquels une organisation est dirigée et contrôlée » (source OCDE).
Les trois concepts clés qui en résultent sont :
• la transparence ;
• l’intégrité ;
• la responsabilité.
Être dirigeant, mandataire
social, administrateur,
délégataire… n’est pas neutre
en termes de responsabilités.

5. Un gouvernement d’entreprise efficace va contribuer à :
• organiser les pouvoirs et les responsabilités de ceux et de celles qui composent
le gouvernement d’entreprise, notamment au travers des délégations de pouvoirs ;
• identifier les risques liés aux activités, notamment au travers du « risk management » ;
• maîtriser les activités et les risques de l’entreprise, notamment au travers
du contrôle interne ;
• assurer une transparence conforme à l’intérêt social.
8 9
Conseil d’administration / Entrepreneur
supervise la maîtrise des risques
Ensemble du personnel
connaît et intègre la culture du risque
Contrôle interne sur les opérations
Délégation Générale / Délégataires
définissent les orientations,
pilotent les démarches et contrôlent
ACTEURS CONTRÔLE INTERNE
Enjeux
Reporting
Gouvernement d’entreprise
FOCUS SUR LA GOUVERNANCE AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ
PAR ACTIONS SIMPLIFIÉE (SAS)
LE TERME « GOUVERNANCE » DÉSIGNE ÉGALEMENT LE MODE
D’ARTICULATION JURIDIQUE ENTRE LE POUVOIR DES ACTIONNAIRES,
LE POUVOIR EXÉCUTIF ET LE POUVOIR DE SURVEILLANCE.
OR, SELON LE TYPE DE STRUCTURE JURIDIQUE CHOISI,
LES POUVOIRS ET RESPONSABILITÉS NE SONT PAS ORGANISÉS
DE LA MÊME MANIÈRE.
Ainsi, de plus en plus d’entreprises ont choisi de transformer les sociétés anonymes
(SA) en SAS. La SAS est principalement régie par les articles L.227-1 à L.227-20 et L.244-1
à L.244-4 du code de commerce. La SAS se caractérise par une grande liberté, notamment
en termes d’organisation et de fonctionnement, lesquels relèvent principalement
des statuts, soit de la seule volonté commune des associés. Les organes de direction
et d’administration de la Société investis d’un pouvoir de décision sont divers selon
les organisations. La place de l’entrepreneur est aussi à prendre en compte.
> le Président ;
> un Directeur Général ;
> un Conseil d’Administration ;
> un Comité de Direction ;
> un Comité Stratégique.
La loi laisse les statuts déterminer s’il doit exister d’autres dirigeants,
et répartir les pouvoirs internes.
LES PRINCIPES
Il existe plusieurs types de pouvoirs au sein de la société dont notamment :
le pouvoir de direction, de gestion et le pouvoir de représenter la société.
POUVOIRS DE GESTION ET DE DIRECTION
Les associés jouissent d’une totale liberté pour fixer dans les statuts la composition
de l’organe de gestion ou de direction de la SAS et les règles de fonctionnement
de cet organe (article L.227-5 du code de commerce).
Les dispositions légales n’imposent que la nomination d’un Président.
Le Président jouit indirectement d’un pouvoir général de gestion. En effet, l’article L.227-6
du code de commerce dispose que « le Président est investi des pouvoirs les plus étendus
pour agir en toute circonstance au nom de la société dans la limite de l’objet social ».
Aucune disposition légale ou règlementaire ne détermine l’étendue des pouvoirs
des dirigeants de SAS autres que le Président. Ces pouvoirs doivent donc être fixés
dans les statuts. Dans l’hypothèse où les statuts mentionneraient les dirigeants sans indi-
quer leurs pouvoirs, il s’agirait d’un mandat incomplet. Toutefois, le Président ayant
en principe tous les pouvoirs de gestion, il est possible de considérer que les dirigeants
sont naturellement les délégués du Président, encore faut-il que ce dernier mette en
place des délégations de pouvoirs cohérentes et suffisantes. Le contrôle de la gestion
ou de la direction est effectué par les associés au cours de l’Assemblée appelée à statuer
sur les comptes de l’exercice écoulé. Les associés ont la liberté de mettre en place
un organe de surveillance du ou des dirigeants sociaux dont ils doivent alors fixer,
dans les statuts, la mission et les pouvoirs notamment.

6. 10 11
2. L’importance d’un contrôle interne performant
L’existence d’un contrôle interne performant
au sein de l’entreprise est également fondamentale.
La loi sur la sécurité financière de 2003 est venue imposer au Président du conseil
d’administration ou de surveillance des sociétés anonymes dont les titres sont admis
aux négociations sur un marché règlementé de « rendre compte dans un rapport
des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la société »
(articles L 225-37 et L 225-68 du code de commerce).
Le référentiel de contrôle interne le plus répandu est, sans conteste, le document américain
publié en 1992 et intitulé « Internal Control Integrated Framework », plus connu sous l’appel-
lation de « COSO », acronyme de « Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission », du nom du comité qui a conçu ce référentiel. Il est d’ailleurs le fondement
du cadre de référence de 2007 émis en la matière par l’AMF. Ce cadre de référence a été
revu en 2008 afin de l’adapter aux valeurs moyennes et petites.3
Selon ce référentiel, le contrôle interne peut être défini comme « un processus mis en œuvre
par les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :
• l’efficacité et l’efficience des opérations ;
• la fiabilité des informations financières ;
• la conformité aux lois et règlements.
Dans certaines entreprises, la « conformité aux lois et règlements » engendre parfois
la création d’une Direction de la Conformité.
Les enjeux sont forts car les lois se multiplient et se complexifient exposant le plus souvent
la responsabilité des dirigeants et des entreprises sur le plan civil et pénal.
La gestion des risques juridiques est désormais intégrée dans la politique globale de gestion
des Risques de l’entreprise. Derrière les risques juridiques, outre la mise en jeu de la respon-
sabilité pénale des dirigeants et des structures, se cachent des risques financiers forts ainsi
que le risque majeur d’atteinte à l’image et à la réputation.
Le contrôle interne doit nécessairement s’entendre comme la maîtrise des activités
au sein d’une organisation.
Ce contrôle interne est composé de cinq éléments :
• l’environnement de contrôle, qui correspond, pour l’essentiel,
aux valeurs diffusées dans l’entreprise ;
• l’évaluation des risques à l’aune de leur importance et fréquence ;
• les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en
œuvre pour traiter les risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des contrôles ;
• l’information et la communication, qu’il s’agit d’optimiser ;
• le pilotage, c’est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.
L’ensemble de ces éléments procurent alors un cadre pour décrire et analyser le contrôle
interne mis en place dans une organisation4
.
• Identifier les lois et règlements
applicables au groupe
et aux activités
• Mesurer les risques
majeurs associés en termes
de responsabilité pour l’entreprise
et/ou ses dirigeants et/ou l’image
de l’entreprise
• Identifier les responsables
juridiques et opérationnels
• Établir le plan d’actions au
regard des riques identifiés :
outils juridiques / procédures
internes pour un meilleur
environnement de contrôle
• Établir un tableau
de bord de suivi des
risques et du contrôle interne
• Mettre en place
une cellule de crise
• Concevoir des outils
pour une meilleure maîtrise
des risques juridiques :
cartographie des risques
pénaux, délégations de
pouvoirs, code de conduite,
charte d’éthique, « compliance »
programmes…
• Identifier les « gardiens
du temple » (déontologue,
compliance officer,
ethic manager…)
• Rédiger les procédures
et autres documentations
• Tester
Diagnostic et plan d’actions
Conception des outils
et mise en œuvre
Reporting et communication
Un exemple de démarche Conformité aux Lois et Règlements
4 / Voir site COSO3 / Voir site AMF

7. 1312
AVANT DE S’INTÉRESSER AUX PERSONNES POUVANT ÊTRE
VISÉES PAR UNE ACTION EN RESPONSABILITÉ, IL EST ESSENTIEL
D’APPRÉHENDER LES DIVERS TYPES DE RESPONSABILITÉS
AUXQUELS POURRAIENT FAIRE FACE UNE ENTREPRISE,
ET/OU SES DIRIGEANTS.
A - LES DIFFÉRENTS TYPES DE RESPONSABILITÉS
1. La responsabilité civile : répondre de dommages
causés à des tiers
En droit français, la responsabilité civile se décompose en deux types :
• La responsabilité civile délictuelle ;
• La responsabilité civile contractuelle.
En cas d’action en responsabilité civile délictuelle, le dommage sera réputé avoir été
causé indépendamment de tout contrat. Il sera alors nécessaire de prouver une faute
ayant provoqué un préjudice à celui qui l’invoque.
Exemple : dénigrement, concurrence déloyale, contrefaçon.
Quant à la responsabilité civile contractuelle, celle-ci pourra être engagée lorsque
le dommage résulte de l’inexécution ou du retard dans l’exécution d’un contrat.
Exemple : rupture brutale d’un contrat conclu avec un fournisseur, mauvaise
exécution d’un contrat.
2. La responsabilité pénale : sanctionner
une infraction prévue par la loi
La responsabilité pénale est l’obligation de répondre des infractions commises et
d’exécuter la peine prévue par le texte qui les réprime. Dans certains cas, la responsabilité
pénale d’un dirigeant et celle de l’entreprise, personne morale, pourra être engagée même si
l’infraction est non intentionnelle. Enfin, lorsque l’infraction cause un dommage à un tiers, la
responsabilité civile délictuelle du dirigeant ou de l’entreprise pourra également être engagée
par la victime ou ses ayants-droit afin d’obtenir des dommages-intérêts.
Exemple : non-respect des règles d’hygiène et sécurité ayant entraîné le décès d’un salarié.
1ÈRE PARTIE
Les responsabilités
encourues par l’entreprise
et ses dirigeants
3. La responsabilité disciplinaire : une responsabilité
qui trouve sa source dans le contrat de travail
Le contrat de travail place le dirigeant salarié dans un périmètre de responsabilité lié à sa
fonction. Dès lors qu’un contrat de travail a été conclu, la responsabilité disciplinaire
du dirigeant salarié qui en résulte, implique que ce dernier agisse avec diligence, loyauté,
devoir de réserve, confidentialité. La responsabilité disciplinaire vise à sanctionner une faute
d’un dirigeant dans le cadre de son contrat de travail. Ainsi, en cas de défaillance du dirigeant
salarié, notamment lorsque celui-ci a commis une faute, l’employeur aura la possibilité
de prononcer des sanctions pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute.
Exemple : manquements graves et répétés aux instructions et directives de l’employeur.
B - LES PERSONNES POUVANT ÊTRE JUGÉES
RESPONSABLES : LA PERSONNE PHYSIQUE
OU LA PERSONNE MORALE ?
1. La notion de personne physique
et de personne morale
Avant de déterminer qui de la personne morale ou de la personne physique sera déclarée
responsable, il est indispensable de différencier la personne morale de la personne physique.
La personne morale est désignée comme étant la « société » en tant qu’entité juridique, dotée
d’une personnalité juridique et d’un patrimoine personnel qui ne se confondent pas avec ceux
de la personne physique.
Quant à la notion de personne physique, celle-ci recouvre plusieurs réalités :
• l’individu en sa qualité de personne ;
• l’individu en sa qualité de salarié exerçant
des fonctions opérationnelles ;
• l’individu qui peut, en plus de ses fonctions
de salarié, occuper un mandat social et/ou être
titulaire d’une délégation de pouvoirs.
2. Le responsable au plan civil
a) Les conditions de mise en œuvre de la responsabilité
du dirigeant
La responsabilité de la personne morale peut être engagée en cas de faute commise par un
représentant légal ou un salarié, rattachable à la fonction confiée, c’est-à-dire dans le
cadre normal de leurs attributions. Ce n’est seulement que par exception que la personne
physique/dirigeant pourra être responsable sur le plan civil. En effet, la responsabilité person-
nelle du dirigeant sur le plan civil pourra être engagée vis-à-vis des tiers en cas de faute
détachable de ses fonctions. Bien que la notion de faute détachable ait fait l’objet
de nombreux débats doctrinaux, trois critères peuvent être retenus :

8. b) La réparation du préjudice subi par la société :
l’action sociale
Lorsque la société, personne morale, subit un préjudice, il est possible de mettre en œuvre
l’action appelée action « ut universi » afin qu’elle puisse obtenir réparation de son préjudice.
Il s’agit de l’action sociale qui sera engagée par la société elle-même, par l’intermédiaire
de son représentant actuel, contre les anciens dirigeants qui demeurent responsables
des fautes commises durant l’exercice de leurs fonctions. Néanmoins, cette action peut
être difficile à mettre en œuvre si le dirigeant est demeuré en place malgré la faute commise.
Dès lors, si l’action « ut universi » n’est pas envisageable, il sera possible pour les associés
de se substituer au dirigeant en place et d’engager l’action sociale à l’encontre des
dirigeants sociaux en réparation du préjudice subi par la société. Il s’agit de l’action sociale
« ut singuli ». Cette action permet l’octroi de dommages-intérêts au profit de la société
et peut être engagée par tous les associés sans condition.
c) La réparation du préjudice subi par les associés :
l’action individuelle
Comme nous venons de l’envisager, la société peur obtenir la réparation du préjudice
qu’elle a subi grâce à l’intervention de ses dirigeants ou, à défaut, des associés.
Cependant, les associés peuvent également intenter une action en responsabilité
pour obtenir réparation du préjudice qu’ils ont subis personnellement du fait d’un
dirigeant de la société (violation des dispositions législatives, faute de gestion etc.).
Attention : Cette action ne sera recevable que si le préjudice subi par l’associé ou
l’actionnaire est distinct de celui éventuellement subi par la société. Enfin à la différence
des tiers, l’associé ou l’actionnaire n’aura pas à établir une faute du dirigeant détachable
de ses fonctions.
3. Le responsable au plan pénal
En France, la personne physique dirigeante (de droit/de fait) ou le délégataire
(et/ou le sub-délégataire) peut voir sa responsabilité pénale engagée. La personne
physique est alors responsable pour les faits commis en qualité d’auteur, de coauteur
ou de complice.
NB : Complicité : faciliter la préparation de l’infraction par aide ou assistance
ou donner des instructions pour la commettre par don, promesse, menace,
ordre ou abus d’autorité.
Cependant, la personne morale pourra également dans certains cas être reconnue
pénalement responsable. En effet, conformément à l’article L 121-2 du code pénal
la personne morale pourra être déclarée responsable des infractions commises,
pour son compte, par ses organes ou représentants.
Néanmoins, le cumul des responsabilités entre la société et le dirigeant
est également possible. En effet, la responsabilité pénale des personnes
morales n’est pas exclusive de celle des personnes physiques.
C’est donc pour cette raison qu’il est nécessaire d’organiser les fonctions
et de déterminer une définition claire des responsabilités.
• une faute intentionnelle (commise volontairement
dans l’intention délibérée de causer un dommage,
par omission ou par négligence) ;
• d’une exceptionnelle gravité ;
• incompatible avec l’exercice normal des fonctions
sociales du dirigeant.
Enfin, la faute détachable pourra être retenue même si un dirigeant agit dans la limite
de ses attributions. Il conviendra donc pour les dirigeants de rester vigilants, notamment
au regard de cette notion parfois difficile à cerner, afin que leur responsabilité personnelle
ne puisse pas être engagée par les tiers. À titre d’exemple, la responsabilité civile personnelle
d’un dirigeant pourra être engagée pour harcèlement moral, tromperie volontaire d’un
fournisseur sur la solvabilité de la société, participation active et personnelle à des actes de
contrefaçon de marque et de concurrence déloyale. De plus, la responsabilité personnelle
du dirigeant peut également être recherchée par les associés et/ou par la société.
En effet, les associés ou la société peuvent rechercher la responsabilité
personnelle du dirigeant si celui-ci commet :
• Une violation des dispositions législatives, règlementaires ou statutaires ;
Exemple : irrégularités dans la tenue des comptes sociaux, dépassement
des limitations de pouvoirs.
• Une faute de gestion incluant les fautes d’imprudence et de négligence
(légères ou graves).
Exemple : non souscription d’assurances pour les dommages causés à des tiers
pour l’utilisation d’un véhicule de la société ; président du conseil d’administration
d’une SA qui a pris la décision de transférer le siège social de la société sans
solliciter l’autorisation du conseil d’administration, etc.
14 15
Aux termes de l’article L.227-8 du code de commerce, « les règles fixant la responsa-
bilité des membres du conseil d’administration et du directoire des sociétés anonymes
sont applicables au Président et aux dirigeants de la société par actions simplifiée. »
Les dirigeants de SAS sont responsables individuellement ou solidairement
(article L.225-251 du code de commerce) :
> des infractions aux dispositions législatives ou règlementaires ;
> des violations des statuts ;
> des fautes commises dans leur gestion.
La responsabilité personnelle des dirigeants de SAS ne peut être engagée à l’égard
des tiers que s’ils ont commis une faute séparable de leurs fonctions et qui leur
soit imputable personnellement. Ces cas de responsabilité sont assez rares, dans la
mesure où, en général, les tiers demandent réparation à la société du dommage subi.
FOCUS SUR LA RESPONSABILITÉ CIVILE
DES DIRIGEANTS DES SAS

9. Sur le plan pénal, l’article L.244-1 du code de commerce rend applicables
aux dirigeants de la SAS les articles L.242-1 à L.242-6, L.242-8, et L.242-17
à L.242-24 du code de commerce, en précisant que les peines prévues pour
le Président, les administrateurs ou les Directeurs Généraux des sociétés
anonymes sont applicables au Président et aux dirigeants de la SAS.
Sont donc susceptibles d’être sanctionnés notamment :
> les infractions relatives à la constitution de la société ;
> l’abus de biens sociaux ;
> la distribution de dividendes fictifs ;
> l’abus de pouvoirs ou de voix ;
> le défaut d’établissement des comptes sociaux ;
> le défaut de consultation des actionnaires en cas de perte
de plus de la moitié du capital social ;
> les infractions relatives aux modifications du capital social,
> les infractions relatives au contrôle des comptes sociaux
et notamment le délit d’entrave à la mission des commissaires
aux comptes ;
> les infractions relatives à la dissolution de la société.
Parallèlement aux infractions commises par les dirigeants sociaux en cette
qualité de dirigeant de la personne morale, il est des cas où ces derniers
doivent aussi répondre, en leur qualité de « chef d’entreprise ».
Le chef d’entreprise est responsable pénalement des infractions commises au
sein de l’entreprise, et ce, même pour les infractions commises par des préposés
et auxquelles le chef d’entreprise n’a pas personnellement participé.
Cette responsabilité pénale des « chefs d’entreprise » est aujourd’hui très
étendue puisqu’elle englobe non seulement les infractions à la règlementation
spéciale liée à l’activité propre de l’entreprise (bâtiment, transports, industrie
alimentaire, etc.) mais encore celles à la règlementation générale applicable à
toutes les entreprises quelle que soit la nature de leur activité (règlementation du
travail, de l’hygiène et de la sécurité, des systèmes d’information, douanière, etc.)
et aussi les délits résultant d’une faute d’imprudence, de négligence ou de mise
en danger de la personne d’autrui.
Le principe général de responsabilité pénale du chef d’entreprise ne s’applique
pas en présence d’infractions dites « intentionnelles » (abus de biens sociaux,
délit d’initié, escroquerie, etc.). Dans ce type de cas, c’est la responsabilité de
l’auteur de l’infraction qui sera principalement recherchée, voire du coauteur
et/ou du complice.
Il est important de noter que la délégation de pouvoirs entre mandataires
sociaux est inefficace sur le plan pénal.
Par conséquent, une délégation de pouvoirs du Président au Directeur Général,
si elle est efficace sur le plan juridique et opérationnel, n’exonère nullement
le Président de sa responsabilité pénale en cas d’infractions commises au sein
de la société.
En revanche, le Président et le Directeur Général disposent de la faculté
de s’exonérer de leur responsabilité pénale s’ils ont tous deux consenti
une délégation de pouvoirs à une personne salariée de la société pourvue
de la compétence, de l’autorité et des moyens nécessaires pour faire
respecter les mesures règlementaires concernées par la mise en cause.
FOCUS SUR LA RESPONSABILITÉ PÉNALE
DES DIRIGEANTS DE SAS
FOCUS SUR LA RESPONSABILITÉ PÉNALE
DU « CHEF D’ENTREPRISE »

10. 18 19
Le chef d’entreprise est un mandataire social qui doit s’informer des risques de l’exercice
de son mandat. La loi est en effet contraignante et implique un principe de responsabilité très
important sur les lignes intermédiaires dans l’entreprise, c’est-à-dire les cadres en charge
du management des collaborateurs de l’entreprise. Le principe d’information précise que le
dirigeant d’entreprise se doit d’être au courant même de sujets qu’il ne traite pas directement.
La sensibilité actuelle veut que l’on veille au respect, au bien-être humain et à la sécurité
des salariés, d’où la complexité aujourd’hui d’exercer le métier d’entrepreneur.
Ma responsabilité pénale a été engagée lorsqu’un salarié a porté plainte pour harcèlement
moral auprès de son manager et m’a impliqué directement en mentionnant dans sa plainte
ma connaissance des faits. Finalement, nous avons reconnu une pression trop forte sur
le salarié, tout en plaidant qu’il n’était pas adapté pour le poste et l’avons dédommagé.
4. Le point de départ de la responsabilité
Il est important pour les dirigeants d’avoir connaissance du point de départ de leur respon-
sabilité. En effet, à partir de quel moment pourront-ils être reconnus comme responsables ?
La responsabilité des dirigeants ou des délégataires commencera à courir dès leur prise
de fonction et cela jusqu’au terme de cette fonction ou de la délégation. Une attention toute
particulière devra être portée aux infractions continues nées antérieurement à la prise
de fonctions mais pouvant perdurer après celle-ci.
Exemple : défaut d’organisation des élections pour constituer un C.E. qui aurait dû être créé.
Dès lors, se pose la question de savoir comment aborder une prise de fonctions nouvelles.
Pour que le dirigeant entre en fonction sans risque de voir sa responsabilité engagée,
il est vivement conseillé de procéder à un état des lieux, en s’informant sur les risques
et en communiquant sur les éventuels dysfonctionnements identifiés.
C - DE QUELS RISQUES PARLE-T-ON ?
Les risques encourus par les dirigeants sont générés par l’activité de l’entreprise et peuvent
donc concerner de nombreuses matières. Vous trouverez donc ci-dessous des exemples
de sanctions pouvant être encourues par les dirigeants notamment en matière de droit
du travail, informatique, droit des sociétés et concurrence.
JEAN-BAPTISTE DANET,
Directeur général, Dragon Rouge
(Design et architecture commerciale)
TÉMOIGNAGE
En tant que dirigeant d’entreprise, j’ai une connaissance très moyenne du risque
de mise en jeu de mes responsabilités civile et pénale. Chronologiquement,
mes informations sur le sujet sont issues de :
> Morceaux de cours très rapides en école de commerce,
> Articles lus dans la presse « entrepreneuriale »,
> Sollicitations de la part d’assureurs,
> Mise en cause pénale en tant que dirigeant d’entreprise
J’ai eu beau avoir mis en place une délégation de pouvoirs et signature et avoir
souscrit à une assurance « responsabilité des dirigeants », j’ai été confronté
à différentes situations dans lesquelles ma responsabilité a été mise en cause :
> Non-respect de la législation sur le travail selon quelques
inspecteurs du travail et désaccord de l’entreprise, de nos juristes
et d’autres inspecteurs du travail. C’est une affaire en Cour
de cassation actuellement.
Mais j’ai également été confronté à des risques avérés qui n’ont pas donné lieu
à des poursuites pénales mais qui auraient pu :
> 4 cas de pédophilie/attouchements sur des enfants dont nous
avions la responsabilité (dans deux cas, il s’est avéré que c’était
le père qui était en cause et dans les 2 autres cas, notre
responsabilité a été écartée) ;
> Quelques cas d’emploi de salariés étrangers dont les contrôles
internes ont révélé qu’ils n’avaient pas été déclarés en Préfecture
(régularisation auprès de la Préfecture avant contrôle externe ;
obligation de payer la taxe Ofii de près de 1000 euros par salarié) ;
> Quelques cas, révélés par les contrôles internes, qui auraient pu
être problématiques en droit du travail si un accident s’était produit :
amplitude horaire trop importante, absence de repos/pauses (non-
respect des 11h de repos quotidien ou des 35h hebdo ; ex : journée
de travail pour une garde d’enfants qui se termine à 23h et reprend
le lendemain matin à 8h ; ou intervention d’une assistante de vie
lors d’une astreinte durant le weekend et travail le lundi suivant ; …)
Ce sujet est typiquement important et non urgent : il ne génère pas de business, n’est
qu’une source de coûts, n’est pas forcément passionnant pour un entrepreneur, …
Pour autant, ne pas s’en préoccuper peut se révéler catastrophique pour l’entreprise et
son dirigeant et un point noir lors des audits de risques qui peuvent être réalisés dans
le cadre d’une levée de fonds, d’une cession, … Il y a donc 2 solutions :
> Prier pour que rien n’arrive.
> Anticiper et s’entourer de professionnels pour mettre en place des
solutions préventives et curatives et d’assurances contre ces risques.
Mon conseil : se motiver pour traiter le sujet pour être plus tranquille.
TÉMOIGNAGE ANONYME

11. 1. En droit du travail
En ce qui concerne le droit du travail, la responsabilité pénale du dirigeant peut être enga-
gée en cas d’infractions qui peuvent être multiples et variées.
20 21
Notre cœur de métier est de dépanner au plus vite le matériel de chantier quand il tombe
en panne afin d’éviter l’immobilisation des machines et des équipes. À la manière d’un
SAMU, nous arrivons dans l’heure et dépannons les machines dans l’heure pour contribuer
à développer la performance de nos clients. Nos équipiers sont répartis sur toute la France,
ils sont très autonomes avec leurs véhicules d’intervention et travaillent seuls.
Nous réaliserons près de 90 000 interventions en 2014.
En tant qu’employeur, j’ai besoin de pouvoir répondre à l’obligation de déclarer leurs horaires.
Auparavant nous avions un système d’auto-déclaration « papier » où les collaborateurs
renvoyaient chaque mois une note avec leurs horaires. Ils déclarent donc leurs heures
travaillées sans que nous les contrôlions.
Il y a 3 ans, nous avons développé une application qui est installée sur leurs smartphones
qui leur permet de déclarer leurs horaires chaque jour. Le cahier des charges de l’application
a été envoyé à l’Inspection du travail qui l’a validé ce qui nous a permis de la déployer
sur tous les smartphones de nos salariés. Nous dépendons de la convention collective
de Métallurgie de Loire-Atlantique qui nous interdit de travailler plus de 12h par jour.
Nous avons donc une procédure simple, lorsque le technicien passe les 10h30, il contacte
un collègue qui prend le relais. À ce stade, l’application suit le simple respect de la loi
et rend impossible la saisie de plus de 12h car c’est illégal.
Nous avons été contrôlés un beau matin par notre Inspecteur du travail. À cette occasion,
et pour vérifier son fonctionnement, l’Inspecteur tente d’inscrire 16h travaillées. L’application
lui signale alors que ce nombre n’est pas correct et dépasse les heures légales de travail
quotidien.
Quelques semaines plus tard, il porte plainte contre moi pour plusieurs motifs et notamment
entrave !
Bien que nullement opposé aux travaux de l’Inspecteur du travail, j’ai fait l’objet de poursuites
pénales à titre personnel et d’une condamnation pécuniaire avec inscription sur mon casier
judiciaire.
Ne pensez-vous pas comme moi, qu’un simple échange entre personne de bonne volonté
aurait suffi pour régler en 15 min ce point ?
On ne peut que s’interroger sur la disproportion entre la réalité du fondement d’une décision
et la perception qui en est faite par l’administration, avec les regrets qui en découlent.
ALEXANDRE GÉRARD,
Président, Inov-On
(Fabrication et réparation
de flexibles hydrauliques sur site)
TÉMOIGNAGE
Travail dissimulé
> 3 ans d’emprisonnement
> et/ou 45.000 euros d’amende
Délit d’entrave
> 1 an d’emprisonnement
> et/ou 3.750 euros d’amende
Marchandage et prêt de main d’oeuvre illicite
> 2 ans d’emprisonnement
> et/ou 30.000 euros d’amende
Violation des règles relatives à la procédure de licenciement économique
> contravention de 4ème
classe
Harcèlement moral
> 2 ans d’emprisonnement
> et/ou 30.000 euros d’amende

12. 22 23
2. En matière informatique
En ce qui concerne le droit du travail, la responsabilité pénale du dirigeant peut être
engagée en cas d’infractions qui peuvent être multiples et variées.
3. En droit des sociétés
4. En droit de la concurrence
Accès frauduleux à tout ou partie d’un système de traitement automatisé de données
> 2 ans d’emprisonnement
> et/ou 30.000 euros d’amende
Entrave au fonctionnement d’un système de traitement automatisé de données
> 5 ans d’emprisonnement
> et/ou 75.000 euros d’amende
Défaut d’établissement des comptes annuels
> 9.000 euros d’amende
Concurrence déloyale
> Octroi de dommages­‐intérêts en fonction du préjudice subi
Non désignation ou convocation des commissaires aux comptes
> 2 ans d’emprisonnement
> et/ ou 30.000 euros d’amende
Délit de présentation et publication de bilan inexact, distribution de dividendes
fictifs et d’abus de biens sociaux ou de voix
> 5 ans d’emprisonnement
> et/ou 375.000 euros d’amende
Défaut de convocation annuelle de l’assemblée générale
ou de soumission des comptes sociaux à l’assemblée générale
> 6 mois d’emprisonnement
> 9.000 euros d’amende
Abus de position dominante ou entente
> Pour le dirigeant, personne physique : amende d’un montant de 3 millions
d’euros maximum
> Pour la société, personne morale : amende d’un montant maximum de 10%
du montant du chiffre d’affaires mondial hors taxes le plus élevé réalisé au cours
d’un des exercices clos depuis l’exercice précédant celui au cours duquel les
pratiques ont été mises en œuvre
L’UN DES OUTILS LE PLUS EFFICACE POUR PRÉVENIR LE RISQUE
PÉNAL AU SEIN DE L’ENTREPRISE CONSISTE EN LA MISE EN
PLACE PAR LES DIRIGEANTS DE DÉLÉGATIONS DE POUVOIRS
ADAPTÉES. AVANT LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE
DÉLÉGATIONS DE POUVOIRS, IL EST NÉCESSAIRE DE BIEN
DISTINGUER LES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉLÉGATIONS.
Il sera donc nécessaire de distinguer entre :
> la délégation de pouvoirs au sens pénal ;
> la délégation de pouvoirs au sens civil ou commercial.
La délégation de pouvoirs au sens pénal : la délégation exonératoire
En droit pénal, la délégation désigne le transfert d’une autorité impliquant à la fois le
transfert d’un pouvoir de décision et de la responsabilité pénale attachée à ce pouvoir.
Dans la délégation de pouvoirs, le délégant se dessaisit de son pouvoir qu’il ne pourra
exercer tant que la délégation n’aura pas été retirée. Une ingérence dans le pouvoir délégué
ferait d’ailleurs tomber l’effet exonératoire de la responsabilité pénale attachée à la délégation.
La délégation de pouvoirs du point de vue civil ou commercial : le mandat
Selon l’article 1984 du Code civil, le mandat est « l’acte par lequel une personne donne
à une autre le pouvoir de faire quelque chose pour le mandant et en son nom ».
Comparé à la délégation de pouvoirs au sens pénal, le mandant ne se dessaisit pas de son
pouvoir. Le mandat permettra de valider les actes juridiques (ex : lettre de licenciement en
droit du travail) et les engagements de la société à l’égard des tiers. Mais il n’opère pas
substitution ou transfert de responsabilité pénale.
2ÈME PARTIE
Les réponses à apporter
par les dirigeants
afin de prévenir le risque
au sein de l’entreprise

13. A - LES DÉLÉGATIONS DE POUVOIRS AU SENS PÉNAL
1. L’intérêt des délégations de pouvoirs
Il est souvent impossible pour le dirigeant de surveiller l’application de toutes les règlemen-
tations liées aux activités de l’entreprise (dimension de l’entreprise, importance des effectifs,
dispersion des établissements, spécialisation et différenciation des activités…).
Il est parfois obligatoire d’instituer des délégations de pouvoirs, notamment dans les grandes
organisations. Le défaut de délégation pourrait être reproché au dirigeant.
2. L’objet des délégations de pouvoirs
Hormis les cas où la loi l’exclut, la délégation de pouvoirs est possible dans des domaines
multiples (RH, finances, achats, concurrence et distribution, système d’information, environne-
ment). Toutefois, dans certains cas, la délégation sera sans effet (ex : infractions intentionnelles,
certaines infractions de droit du travail, de droit fiscal). Enfin, l’objet de la délégation doit être
limité : le dirigeant de l’entreprise ne peut pas déléguer l’intégralité de ses prérogatives.
3. Les conditions relatives au délégataire
Un préposé de l’entreprise doit être placé sous l’autorité hiérarchique du chef d’entreprise
(sauf délégation de pouvoirs groupe).
Ce préposé doit être doté de l’autorité, de la compétence et des moyens
nécessaires :
• Autorité : pouvoir sur les hommes (sanction, licenciement,
etc.), pouvoir sur les événements (pouvoir de faire cesser
une machine, etc.) ;
• Compétences : connaissances techniques
dans les domaines d’activité délégués ;
• Moyens : juridiques (pouvoir de décision),
matériels (équipements), humains (collaborateurs)
et financiers (pouvoir budgétaire).
Ces conditions doivent s’apprécier en fonction de l’objet de la délégation.
24 25
Je peux dire que « je commence » à avoir une connaissance sur les risques qu’encoure
le chef d’entreprise au niveau pénal et civil.
Je constate d’ailleurs que la recherche de responsabilité du dirigeant est de plus en plus
fréquente et que nous n’avons pas toujours la connaissance des risques, des conséquences
et des conseils pour anticiper ces risques. J’ai été concerné à deux reprises : la première, il y
un an suite à un contrôle de l’inspection du travail dans une société que je venais d’acheter.
Le contrôleur a relevé 60 infractions (heures supplémentaires, heures de nuit etc…)
j’ai été poursuivi au pénal pour répondre de ces actes d’un montant de 100 000 euros !
Au final, j’ai été condamné à payer 350 euros !
Le deuxième dossier est en cours. Il concerne un salarié qui travaillait chez un client industriel
et qui a eu un accident de travail. Ce salarié n’avait pas suivi les consignes de sécurité
et a eu un doigt écrasé.
Je suis aujourd’hui poursuivi devant le tribunal correctionnel avec le client pour répondre
de cet accident.
Nous avons 930 salariés qui travaillent de façon dispersée sur tout le territoire franc-comtois
et en Tunisie ! Nous mettons en place toutes les sécurités, tant sur le plan opérationnel
que social dans la plupart de nos établissements. Nous disposons de plusieurs plans
de prévention et nous avons un CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des
Conditions de Travail) qui travaille dans ce domaine. Malgré tout cela le risque zéro n’existe pas.
Nous avons commencé à travailler sur les délégations de pouvoir mais nous nous trouvons
devant la difficulté de faire accepter la délégation aux N-1. Effectivement, ceux-ci trouvent
que la responsabilité est trop grande compte tenu de la dispersion géographique de nos
salariés et qu’ils auront la même réponse de leurs N-1. De plus, selon mon Directeur, si nous
souhaitons mettre en place une délégation en rajoutant de nouvelles procédures de contrôle
et de sécurité, le coût financier de toutes ces mesures serait insupportable pour l’entreprise.
THIERRY PÉTAMENT,
Président, Orchestral Services
(propreté industrielle
et des services associés)
TÉMOIGNAGE

14. 26 27
Pouvoirs inhérents
à la fonction :
Pouvoirs délégués
Le pouvoir délégué doit être :
> Limité
> Express
> Effectif
Le pouvoir délégué doit
avoir un lien direct
avec la mission exercée
par le salarié délégataire
Missions déléguées
Déléguer de façon
exclusive des missions
précises, à un salarié
possédant les
compétences nécessaires,
en lien direct avec
les moyens dont
il dispose pour réaliser
cette mission
Autonomie pour réaliser
la mission déléguée
Le salarié doit avoir
les moyens d’exercer
le pouvoir délégué :
Budgets, moyens humains,
suivi de formations,
accès à des experts,
autorité et pouvoir
de sanction
POUVOIRS COMPÉTENCES MOYENS
La responsabilité pénale incombe aux dirigeants et/ou à la société et/ou
à la personne physique identifiée réunissant ces trois éléments.
4. La gestion et le suivi des délégations de pouvoirs
Une construction ordonnée du chaînage est nécessaire. Il sera ainsi possible de mettre
en place des subdélégations de pouvoirs. Leur validité est subordonnée aux mêmes
conditions de validité des délégations de pouvoirs. Toutefois, le nombre de subdélégations
(« en cascade ») doit être limité pour des raisons d’efficacité opérationnelle.
Le système de « co-délégation » est quant à lui impossible. En effet, il est impossible
de transférer une même responsabilité pénale à des co-délégataires. Il est toutefois possible
de répartir un même domaine entre plusieurs personnes à condition que chacune ait un
pouvoir exclusif dans la partie qui lui a été déléguée.
Afin de gérer efficacement l’évolution des délégations de pouvoirs dans la durée et éviter
ainsi toute rupture de la chaîne, (restructuration ou réorganisation de l’entreprise, changement
de délégant ou de délégataire) des procédures internes doivent être instituées. Des solutions
logicielles pourront être mises en œuvre (solutions internes, Legalsuite ; Enablon, etc.).
Enfin, le changement de délégant ne remet pas en cause les délégations de pouvoirs
consenties sauf réorganisation de l’entreprise. Il est toutefois recommandé de faire confirmer
les délégations par le nouveau délégant.
Un système de délégations de pouvoirs efficace implique :
> une maîtrise des concepts juridiques : délégation de pouvoirs et mandat ;
> une définition des objectifs : obligation et justification ;
> une détermination de l’objet : ce qui peut/doit être délégué ;
> une vérification des conditions relatives au délégataire : un préposé de l’entreprise ;
> une construction ordonnée du chaînage : subdélégation et co-délégation ;
> la gestion et le suivi : procédures de contrôle et solutions logicielles ;
> une sensibilisation : formation et information des délégataires.
La Conformité
> contrôle des conditions relatives au délégant et au délégataire ;
> vérification des conditions relatives à l’objet ;
> formalisation de la délégation.
La Cohérence
> avec les normes applicables à l’entreprise ;
> avec la qualification et les fonctions ;
> avec la compétence et les moyens attachés aux fonctions.
La Continuité
> vérification de la chaîne des délégations ;
> gestion des absences et départs des délégataires.
COMMENT CONSTRUIRE UN SYSTÈME EFFICACE
DE DÉLÉGATIONS DE POUVOIRS ?
COMMENT CONTRÔLER L’EFFICACITÉ JURIDIQUE
DES DÉLÉGATIONS DE POUVOIRS (RÈGLE DES 3 C) ?
5. Les applications concrètes des délégations
de pouvoirs
Les délégations dans la SAS et dans la SA : le retour à la raison
Au sein de la SAS, le dirigeant social peut déléguer des pouvoirs de décision et, partant,
attribuer des délégations de pouvoirs au sens pénal (ex : le pouvoir de licencier, Cass mixte 19
novembre 2010; Cass. Soc 4 mai 2011). Dans les SA, le DG ou le Président du Directoire peut
efficacement déléguer des pouvoirs. En cas de pluralité de dirigeants sociaux disposant des
mêmes pouvoirs, la délégation de pouvoirs au sens pénal exige une co-signature.
La délégation intra-groupe : une possibilité encore limitée
La jurisprudence reconnaît son efficacité en matière d’hygiène et de sécurité (Cass crim
26 mai 1994, 7 février 1995, 14 décembre 1999, 15 octobre 2009). De plus, la pratique
l’a étendue dans d’autres domaines nécessitant une expertise technique particulière (système

15. d’information ; immobilier; environnement).Toutefois, la jurisprudence ne l’a pas encore
consacrée. Enfin, dans les groupes internationaux, les délégations de pouvoirs doivent
être mises en œuvre selon le droit local applicable.
La délégation entre mandataires sociaux : une confusion dangereuse
La délégation de pouvoirs au sens pénal n’a pas de sens ni de portée entre dirigeants
statutaires (ex : DG et DGD), à moins que le mandataire social ne cumule efficacement
son mandat avec un contrat de travail.
La responsabilité de la personne morale : les limites de la délégation
La circulaire du Ministère de la justice en date du 13 février 2006, incite à retenir la
responsabilité de la personne morale lorsqu’il ne s’agit pas d’une infraction intentionnelle.
Toutefois, il y a encore un nombre important de poursuites à l’encontre des dirigeants
personnes physiques.
B - LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES PÉNAUX
Depuis plusieurs années, la cartographie des risques juridiques et notamment pénaux est un
outil reconnu. Lorsqu’une cartographie des risques juridiques est effectuée, celle-ci doit être
actualisée en permanence car la classification opérée par la cartographie est nécessairement
évolutive. Ainsi, le processus de cartographie des risques fait partie des démarches d’amélio-
ration continue au sein de l’entreprise. Il est nécessaire de garder à l’esprit que la cartographie
des risques n’est pas un exercice neutre. Une fois la cartographie réalisée, les risques
sont identifiés, hiérarchisés : les dirigeants ne peuvent donc pas les ignorer. Leur décision
de les traiter ou non, et d’envisager l’après cartographie est donc cruciale. Néanmoins,
ne pas identifier ses risques ne réduit en aucune façon la responsabilité des dirigeants.
28 29
La responsabilité civile et pénale du dirigeant on n’y pense pas quand on doit gérer
la croissance de son entreprise : c’est le stade le plus difficile à gérer. Sans experts
du droit du social et financier, on est seul face aux complexités du droit.
Ce sont aujourd’hui mon DRH et mon DAF, dont c’est le métier et à qui j’ai confié une
délégation de pouvoirs, notamment pour la gestion du Comité d’entreprise, qui me font
un tableau des risques (litiges avec les clients, risques prud’homaux…) une fois par mois.
Voici quelques exemples de responsabilité civile que j’ai pu rencontrer en tant qu’entrepreneur :
> Responsabilité civile en matière d’informatique : dans notre business on a accès aux
factures de l’opérateur. On est donc capable de facturer des micro-paiements sur la facture
de l’opérateur qui encaisse l’argent avant de nous le rembourser. Nous devons garantir à nos
clients et aux opérateurs une procédure lisible et sans problèmes. Nous courons cependant
le risque du piratage des téléphones de nos clients par des consommateurs indélicats qui ne
sont pas les payeurs (adolescents qui appellent des numéros surtaxés du téléphone de leurs
parents par exemple). Les plaintes sont adressées par email à la DGCCRF qui nous a sanc-
tionnés. En règle générale, nous remboursons les plaignants pour ne pas avoir d’histoires.
Depuis, nous avons mis en place un système d’escalade pour répondre à ces demandes.
> Responsabilité civile en droit du travail : nous faisons travailler de nombreux freelance
dans le secteur du design et du graphisme qui ont accès à des postes informatiques
dans nos locaux. Nous avons été redressés par l’URSSAF qui a considéré que c’étaient
des emplois à requalifier en CDI.
> Responsabilité civile en droit du travail : l’inconvénient d’une entreprise où la moyenne
d’âge est de 33 ans c’est la difficulté de mettre en place des procédures pour limiter
l’alcoolémie lors des pots entre collègues sur les lieux de travail au risque de passer pour
un rabat-joie. C’est suite à un appel de parents, dont le fils a eu un accident de scooter
au retour d’un de ces pots, que nous avons mis en place des taxis payés par l’entreprise au
départ des fêtes arrosées au bureau. Nos collaborateurs reçoivent également un email leur
conseillant la vigilance sur leur consommation d’alcool ainsi que le co-voiturage.
> Responsabilité civile en matière de droits d’auteur : nous faisons également extrêmement
attention aux licences des droits d’auteurs des majors musicales. Nous avons des procédures
de validation pour être certains qu’on exploite correctement les photos des artistes dont
nous utilisons l’image. Or, il nous est arrivé d’utiliser une photo non libre de droit d’un artiste.
Le photographe qui l’a reconnu nous a attaqués pour exploitation de sa photo et l’artiste en
question pour exploitation abusive des droits de la photo ! Ce dossier nous a coûté 10 000€
et renforce notre vigilance sur tous ces sujets.
NICOLAS D’HUEPPE,
Directeur général, Cellfish Media
(Éditions de contenus et services pour mobiles)
TÉMOIGNAGE

16. 3130
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Défaillances organisationnelles susceptibles de favoriser le risque
pénal d’entrainer des carences dans le contrôle interne
Il n’existe pas un code
d’éthique ou de bonne
conduite s’appliquant
à tous (salariés,
mandataires sociaux…)
Un système d’alerte
professionnel conforme
et efficace n’a pas été
mis en œuvre
Dans le respect
des dispositions juridiques
applicables (Circulaire
du 19 novembre 2008),
une procédure d’alerte
pourrait être mise en œuvre
dans d’autres domaines
tels que les actes
de harcèlement
ou de discrimination,
les manquements graves
à la sécurité, etc…
Il existe une procédure
d’alerte en matière bancaire
définie notamment
dans le document annexé
au règlement intérieur
« Procédures du manuel
de conformité relatives
au Titre V du règlement
intérieur » (diffusion
de fausse information,
abus de marché…)
Un code de conduite
n’a pas été mis en place
mais le règlement intérieur
contient des « règles
de bonne conduite »
(Titre V et Annexe II).
Ces dispositions
concernent principalement
les règles régissant
les activités bancaires
et financières et traitent
des sujets essentiels
(conflits d’intérêts,
cadeaux, confidentialité,
blanchiment,
transactions personnelles)
Renforcer
la communication
sur ces règles de bonne
conduite et la sensibilisation
aux risques qu’elles
concernent
Élaborer une charte
d’éthique traitant des valeurs
fédérant les collaborateurs
du groupe et constituant un
outil de communication ?
DÉFAILLANCES DISPOSITIFS EXISTANTS
ACTIONS
ET RECOMMANDATIONS
Risques
Sanctions
pénales
Dispositifs
de maîtrise
et bonnes
pratiques
Niveau
du risque
résiduel
Actions
Délégations
de pouvoirs
au sens pénal
Non-respect
des
règlementations
techniques
et sécurité ;
accident
du travail
Délit
(ex : atteintes
involontaires
à la vie ou
à l’intégrité
des personnes,
articles 221-6
et 222-1
du Code pénal)
La DI est
parfaitement
informée des
règlementations
et dispose
d’un service
d’exploitation
technique et
sécurité
Procédures
très formalisées
Compte tenu
de l’ampleur
des chantiers
et de la gravité
du risque,
celui-ci reste par
hypothèse fort.
Mettre en place
une DP et/ou
une sub DP
La DI
souhaiterait
un reporting
plus
systématique
pour les
projets réalisés
à l’étranger.
DP
au Directeur
de la DI
avec une
sub DP au
responsable
du service
Travaux.
RISQUES ET RECOMMANDATIONS
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Infractions pénales en droit immobilier / environnement
CONSTRUIRE / RÉALISER DES TRAVAUX
Exemples de cartographies des risques pénaux au sein de l’entreprise

17. 32 33
Risques
bruts
majeurs
Les obligations
et formalités
juridiques liées
à l’embauche
des candidats
ne sont pas
respectées
Les règles
relatives
aux contrats
de travail (CDD,
contrat à temps
partiel…)
ne sont pas
respectées
Les obligations
et formalités
juridiques liées
à l’embauche
des candidats
ne sont pas
respectées
Infractions
et sanctions
pénales
Article 225-2
du code pénal
(non discrimination) :
3 ans d’emprisonnement
au plus et 45.000 €
d’amende
Article L 1146-1
du code du travail
(égalité professionnelle) :
1 an d’emprisonnement
et 3750 € d’amende
Article L 1248-1
et s. du code
du travail (CDD) :
amende de 3 750€€
(en cas de récidive :
7 500€€ et
un emprisonnement
de 6 mois)
Articles R 1227-1
et s. du code du travail :
Contraventions de
4e
classe (750 € personne
physique / 3750 €
personne morale)
ou de 5e
classe
(1500€€ personne
physique / 7500€€
personne morale) -
Autant de fois qu’il y a
de salariés concernés
Les opérations
de recrutement
et de conclusion
des contrats de travail
sont centralisées
au niveau de la DRH,
ce qui facilite le contrôle
du respect des
règlementations
applicables.
Le respect du principe
d’égalité professionnelle
entre hommes
et femmes fait l’objet
d’une attention
particulière de la société.
Des accords collectifs
ont été conclus
sur ce sujet.
Il existe une
délégation de pouvoirs
en matière de RH.
Cette délégation,
qui est aussi une
description de fonctions,
couvre toutes les
questions relatives
au droit social
(droit du travail
et sécurité sociale).
Elle est juridiquement
efficace (conforme
aux exigences
jurisprudentielles)
et en cohérence
avec la délégation
de signature.
Dans la délégation
de pouvoirs
pénale existante :
• être plus
pédagogique
sur le volet pénal
(transfert de la
responsabilité
pénale)
• mentionner
les mandats
attachés à certains
pouvoirs
(sanction ; rupture)
Dispositifs
de maîtrise
et bonnes pratiques
Niveau
du risque
résiduel
Actions
MATRICE DES RISQUES PÉNAUX MAJEURS
En matière de Ressources Humaines
RECRUTER
Risques
bruts
majeurs
Les règles
relatives à la
durée du travail
ne sont pas
respectées
Infractions
et sanctions
pénales
Article R 3124-11
du code du travail :
contravention de 4e
classe
(750 € personne
physique/ 3750 €
personne morale) -
Pour autant de salariés
indûment employés
Article L 8221-5
du code du travail
(travail dissimulé) :
3 ans d’emprisonnement
et/ou 45000 €
d’amende (225000 €
pour la personne morale)
La société applique,
à titre volontaire,
les accords collectifs
de la métallurgie.
Un accord collectif
règlemente la durée du
travail dans l’entreprise.
Cet accord ne comporte
pas de dispositions sur
le forfait-jours appliqué
actuellement
par la société.
Cette situation n’est
pas conforme à la loi
en l’absence de CCN
obligatoire applicable.
Outre les sanctions
pénales (Cf. supra),
elle peut entraîner
des sanctions civiles
et financières
importantes
(rappel de majoration
de salaire et de repos
compensateur en raison
des heures supplémen-
taires effectuées).
Il est urgent de
conclure un accord
d’entreprise et de
mettre en œuvre
des procédures
de contrôle
conformes à la loi
et aux exigences
dégagées par la
jurisprudence la plus
récente (Cf. Cass.
Soc. 29 juin 2011,
6 juillet 2011,
31 janvier 2012,
26 septembre 2012,
31 octobre 2012).
Cette mise
en conformité
ne permet pas
de régulariser
le passé.
Dispositifs
de maîtrise
et bonnes pratiques
Niveau
du risque
résiduel
Actions
MATRICE DES RISQUES PÉNAUX MAJEURS
En matière de Ressources Humaines
ORGANISER LES CONDITIONS DE TRAVAIL

18. 34 35
Faire une cartographie de ses risques est évidemment une saine pratique mais je crains
que ce soit un luxe réservé aux entrepreneurs dont l’entreprise est déjà bien établie. La réalité
aujourd’hui est que le client donne le tempo. Le « time-to-market », c’est-à-dire le temps
que les organisations peuvent se donner pour s’adapter à l’évolution de leur marché, a été
considérablement raccourci. Dans ces conditions, le maître mot pour l’appréciation de ses
risques par le créateur d’une entreprise de croissance est « pragmatisme ». Prendre des
risques fait partie du job, à lui de prendre les dispositions pour ceux vraiment importants sans
y consacrer une bande passante incompatible avec le pilotage efficace de son organisation.
Mais au fur et à mesure du développement de l’entreprise, de nouveaux risques apparaissent
et surtout les enjeux deviennent conséquents : c’est à ce moment qu’il faut être vigilant sur sa
responsabilité personnelle civile et pénale. Se protéger est un must, être bien conseillé est un
atout. Quand l’entreprise atteint une taille qualifiée d’importante (différente selon les typologies
de marché mais disons à partir de 20M€ et 200 personnes), elle est curieusement rapide-
ment perçue comme « riche » : certains appétits s’aiguisent et la responsabilité de l’entreprise
comme celle du dirigeant deviennent soudainement beaucoup plus susceptibles d’être mises
en cause que ce soit par des salariés, des clients, des actionnaires et même des pouvoirs
publics. L’entrepreneur doit savoir qu’il est un justiciable en puissance : petit, il n’a pas de
temps à passer à se protéger, plus gros, méfiance !
JEAN-RENÉ BOIDRON,
Président, Kameleoon
(Logiciel, digital internet)
TÉMOIGNAGE
Ma responsabilité personnelle de dirigeant a été mise en cause lors d’un différend avec
un salarié que nous avions poursuivi au moment de son départ pour vol de données.
Nous avions décidé de ne pas faire appel de la décision du tribunal malgré un jugement
mitigé car ce type de procédure est lourde moralement et les risques pour l’entreprise étaient
dépassés. Malgré notre « Fair Play », nous avons été assignés devant le tribunal correctionnel
pour procédure abusive… avec ma mise en cause personnelle ce qui est très perturbant.
Nous avons gagné sans difficultés mais sans ménager cette fois notre contradicteur.
L’affaire a duré environ deux ans tout compris.
J’ai également eu une affaire personnelle lié au permis de conduire alors que je n’avais plus
de points. J’avais décidé sur les conseils d’un avocat spécialiste de ne pas accepter de
rendre mon permis de conduire sachant que les raisons de cette perte de points ne concer-
naient aucun délit mais simplement des contraventions mineures. Après avoir répondu à une
convocation au commissariat où je me suis rendu, je n’ai pas rendu mon permis de conduire
et il m’a été signifié que je risquais 15 000€ d’amende et 2 ans de prison ferme pour
« obstruction à la loi » ! Cela m’a fait sourire n’imaginant pas une seconde que le risque
était réel. J’ai été condamné à 1 mois de prison ferme, j’ai dû faire appel, demander une
exclusion de « B2 » en cas de condamnation même financière et pouvoir reprendre ma
liberté d’entrepreneur car je ne pouvais plus exercer en théorie ! J’ai été bien conseillé
et bien défendu pour cette affaire absurde mais qui peut toucher n’importe qui.
Depuis, mon équipe et moi sommes bien sensibilisés aux risques, et en particulier aux
risques liés aux processus industriel.
Pour conclure, en ce qui concerne les salariés, les risques sont toujours possibles surtout
avec les nouvelles technologies quelles que soient les protections mises en place.
Nous sommes plus vigilants concernant la personnalité des personnels recrutés et faisons
des analyses plus poussées. Et en ce qui concerne le code de la route, nous privilégions
le train et les transports aériens et si d’aventure l’un d’entre nous n’a plus de points,
il rendra simplement son permis de conduire !
JEAN-MARC BARKI,
Gérant majoritaire, Sealock
(fabrication de colles industrielles)
TÉMOIGNAGE

19. 36 37
A - INTRODUCTION À L’ASSURANCE
« RESPONSABILITÉ DES DIRIGEANTS »
1. Le marché français de l’assurance
« responsabilité des dirigeants » :
L’assurance « responsabilité des dirigeants » existe en France depuis environ 30 ans.
Cette assurance a été apportée et développée en France par des compagnies d’assurance
américaines. En 2012, le marché de l’assurance « responsabilité des dirigeants »
regroupait environ 15 compagnies.
La plupart de ces compagnies ont des parts de coassurance sur les programmes
d’assurance « responsabilité des dirigeants » mis en place pour les entreprises du CAC 40
et du SBF 120. Ces marchés sont considérés par ces compagnies comme prioritaires
compte tenu du montant plus élevé des primes individuelles. Peu d‘entre elles ont une
stratégie dirigée en priorité vers les PME / PMI.
Il n’y a aucune donnée officielle publiée concernant le nombre de contrats d’assurance
« responsabilité des dirigeants » en vigueur sur le marché français. Toutefois, il est possible
d’estimer ce nombre à 100 000 compte tenu des informations relatives aux portefeuilles les
plus importants. La très grande majorité de ces contrats ont été souscrits par des sociétés
industrielles et commerciales (qui se distinguent sur ce marché des institutions financières).
Le schéma ci-dessous explique l’historique ainsi que le taux de pénétration de cette
assurance au niveau du tissu industriel français :
3ÈME PARTIE
L’assurance de la
responsabilité des
dirigeants de sociétés
industriellesetcommerciales
POTENTIEL
1.2 millions d’entreprises
assurables en France
pour un peu moins
de 100 000 contrats
(soit environ 7% de pénétration)
HISTORIQUE
• 80’s lancement en France
• 90’s souscription majoritaire
par des grands groupes
(CA > 500 M de Francs)
• Depuis 1999, ouverture progressive
de l’offre au segment PME / PMI
EQUIPEMENT (estimation)
• 1% si C.A < 300 K€
• 6% si C.A 0.5 < CA < 2 M€
• 10% si C.A 2 < CA < 10 M€
• 15% si C. A > 10 M€
ACTEURS
• Une quinzaine d’acteurs sur
le marché français majoritairement
anglo-saxons
2. À quoi sert une assurance
« responsabilité des Dirigeants » ?
Un contrat d’assurance « Responsabilité des Dirigeants » protège les dirigeants de droit et de
fait des mises en causes personnelles, susceptibles de survenir dans l’exercice de leur fonc-
tion et pouvant mettre en péril leur propre patrimoine (maison, voiture, épargne, études des
enfants…). Il prend en charge les conséquences pécuniaires de l’engagement de la respon-
sabilité du dirigeant (frais de défense et dommages et intérêts dans le cadre d’une procédure
civile).
La prime d‘assurance est payée par l’entreprise et bénéficie
d’un régime fiscal spécifique :
• Elle n’est pas considérée comme un avantage en nature
et fait partie des frais généraux de l’entreprise selon
les dispositions d‘un arrêté ministériel du 8 juin 1987.
• Elle constitue une indemnité représentative de frais
et ne rentre pas dans le barème du calcul de l’impôt
sur le revenu dans la mesure où elle couvre les risques
inhérents à l’exercice de l’activité professionnelle
du dirigeant d‘entreprise.
3. Y a-t-il des dirigeants plus concernés que d’autres ?
Non, tout dirigeant de personne morale peut être poursuivi, quel que soit le chiffre d’affaires
ou l’effectif de l’entité concernée. Les mises en cause peuvent émaner de nombreuses
personnes ou organismes tels que présentés en première partie. Le principe de responsabilité
personnelle du dirigeant n’est pas limité au territoire français. Un dirigeant peut voir sa respon-
sabilité engagée et devoir en supporter le coût dans tout pays dans lequel la personne morale
ne peut pas légalement prendre en charge les conséquences financières qui en découlent.
4. Quelles sont les différentes solutions (assurance
ou autres) qui s’offrent au dirigeant d’entreprise
si sa responsabilité personnelle est engagée ?
Les conséquences de l’engagement de la responsabilité personnelle peuvent être violentes
aussi bien au niveau pécuniaire que psychologique. Un dirigeant confronté à un contrôle des
activités de l’entreprise dans laquelle il exerce ses fonctions est exposé à indemniser des tiers
victimes, payer des amendes importantes mais également à de potentielles peines de prison
en cas de condamnation.
La matérialisation du risque (Annexes 2 à 5) établie à partir de situations concrètes permet
de distinguer le sort réservé au dirigeant non assuré par rapport au dirigeant qui bénéficie
de la protection d‘une assurance « responsabilité des dirigeants » :

20. 38 39
> Prendre personnellement un avocat : c’est une bonne réaction
mais le coût des honoraires et la durée de la procédure sont deux
paramètres à prendre en compte sachant que le dirigeant doit en
supporter personnellement le coût. Il est également important
que l’avocat choisi soit spécialisé eu égard à la nature du litige
à l’origine de l’engagement de la responsabilité du dirigeant.
> Souscrire une police Responsabilité des Dirigeants : bien sûr !
> Penser que l’assurance de la responsabilité civile professionnelle
de l’entreprise va garantir les dirigeants en cas de mise en cause
personnelle : elle ne garantit que la personne morale du fait des
préjudices résultant de l’exercice de son activité professionnelle.
> Souscrire une assurance protection juridique : La protection juridique
permet en priorité à la personne morale de bénéficier d’un soutien
juridique très limité en portée et en montant de garantie.
> Prendre un avocat choisi par la personne morale : Il faut éviter
toute confusion entre les intérêts personnels du dirigeant et ceux
de l’entreprise. Autrement dit, le dirigeant doit personnellement
supporter le montant des honoraires de l’avocat choisi (sous peine
d’abus de bien social).
> Organiser individuellement une communication en retour.
Cela n’exonère pas le dirigeant de sa responsabilité et ne supprime
pas le coût de la procédure liée à la réclamation introduite contre
le dirigeant par le ou les tiers qui s’estiment lésés.
LES FAUSSES « BONNES IDÉES »
LES VRAIES « BONNES IDÉES » :
5. Les spécificités de l’assurance
« responsabilité des dirigeants » en France
• C’est une assurance de responsabilité. Le bénéficiaire
de l’indemnité d’assurance est le (ou les) tiers victime(s)
du préjudice résultant d’une faute commise par un
ou plusieurs dirigeants.
• Les personnes assurées sont des personnes physiques
(très exceptionnellement une personne morale).
• Le contrat est souscrit par l’entreprise pour le compte
et au profit de ses dirigeants.
• Les contrats d’assurance « responsabilité des dirigeants »
ne comportent pas de franchise5
.
• Les primes sont forfaitaires et n’augmentent pas
si le chiffre d’affaires de l’entreprise augmente.
• Le sinistre dans un contrat d’assurance « responsabilité
des dirigeants » du marché français est défini par
la réclamation introduite contre un dirigeant pendant
la période de validité du contrat ou pendant une période
dite subséquente de 5 ans suivant immédiatement
la résiliation du contrat ou son expiration.
B - L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT D’UN
CONTRAT « RESPONSABILITÉ DES DIRIGEANTS »
1. L’organisation du contrat
Un contrat « responsabilité des dirigeants » est généralement composé
de 3 parties :
• Les conditions particulières (elles reprennent les dispositions
spécifiques relatives à un contrat en particulier tels que
le montant de garantie principal, les montants de garantie
sous-limités, la date d’échéance annuelle, etc.).
5 / La somme qui reste à la charge de la personne assurée lorsqu’un sinistre est payé.

21. • Les conditions spéciales (elles reprennent les dispositions
relatives au contrat « responsabilité des dirigeants
proposé par une compagnie en particulier).
• Les conditions générales (elles reprennent les dispositions
générales légales applicables à tous les contrats
d’assurances de responsabilité).
Les conditions spéciales constituent le corps du contrat et sont organisées
généralement en chapitre ou parties comme suit :
• Les clauses de garanties principales
• Les définitions / le glossaire
• Les garanties additionnelles ou spécifiques
• Les exclusions
• Les modifications du risque
• Que faire en cas de sinistre
• Le fonctionnement des garanties
Les définitions importantes :
Ces définitions permettent de comprendre le fonctionnement du contrat ainsi que l’étendue
des garanties. Elles sont essentielles et dérogent parfois à la définition juridique du même
terme dans la mesure ou elles ont un sens principalement contractuel.
> Le souscripteur du contrat est une personne morale. Il est préférable pour le client
que le souscripteur du contrat soit l’entité au sommet de l’organigramme juridique. En effet,
le contrat garantit l’ensemble des dirigeants d’un groupe de sociétés (ceux du souscripteur
et de toutes ses filiales).
> Les assurés sont des personnes physiques, exceptionnellement (ou par voie d‘extension)
des personnes morales. On parle généralement d’assurés ou de personnes assurées ;
notion à ne pas confondre avec celle de dirigeant. Tous les dirigeants sont des assurés
mais tous les assurés ne sont pas des dirigeants.
Par exemple, les employés par exemple bénéficient de la qualité d’assuré dans certains
contrats lorsqu’ils font l’objet d’une réclamation relative à une violation d’une règle de droit
social (notamment en cas de harcèlement ou de discrimination supposée). Ils sont également
considérés comme assurés si leur responsabilité est engagée de façon conjointe avec un
dirigeant.
> La définition de « société souscriptrice » inclut le souscripteur ainsi que l’ensemble
de ses filiales. Cette définition est liée au périmètre de garantie du contrat. Ce dernier
a vocation à garantir tous les dirigeants de la société souscriptrice, sans exception,
qu’il s’agisse de dirigeants de droit ou de fait.
40 41
> La définition de dirigeants inclut une liste non nominative des dirigeants de droit des
différentes formes juridiques de sociétés françaises et des équivalents étrangers ainsi
que les dirigeants de fait. La qualification de dirigeant de fait est anticipée par rapport
à celle du tribunal et permet de prendre en charge avant une décision ou un arrêt les frais
de défense supportés par la personne physique concernée.
Un contrat performant considère comme dirigeant de fait (par extension à la définition
jurisprudentielle) toutes les personnes qui exercent des fonctions de supervision, direction
ou gestion.
> Les frais de défense : Il s’agit de l’une des deux clauses de garantie principale. La définition
inclut tous les frais y compris les frais d’enquête, d’expertise, d’instruction et/ou de procédure
et les honoraire, justifiés et d’un montant raisonnable supportés par une personne assurée
pour sa défense et relatifs à toute réclamation garantie au titre du présent contrat introduite
à son encontre.
> La rémunération d’une personne assurée ainsi que le montant des cautions ou dépôts
de garantie à la charge d’une personne assurée ne sont jamais considérés comme
des frais de défense et sont généralement exclus de la définition.
> Une filiale est une société dont le souscripteur ou une autre filiale détient plus de 50%
des droits de vote ou qui est contrôlé d’une autre façon. Cette définition est importante
parce qu’elle détermine le champ d’application des garanties du contrat. La notion
de contrôle implique la maîtrise des décisions stratégiques ainsi que la possibilité
de nommer ou révoquer la majorité des dirigeants de droit de l’entité concernée.
> Une Institution financière est une société dont l’activité est directement ou indirectement
liée au secteur bancaire, assurantielle, boursier et plus généralement au monde de la finance.
La définition inclut également les sociétés de capital-risque, de capital-développement,
les fonds communs de placement ainsi que toutes les entités qui serait soumise au contrôle
de l’Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP) ou un équivalent étranger.
> Une participation est une société dont le souscripteur ou une filiale détient 50%
ou moins des droits de vote donc qui n’est pas contrôlée. Certains contrats utilisent
le terme « entité extérieure » ou « participation minoritaire ».
> La période d’assurance est généralement la période comprise entre la date à laquelle
le contrat prend effet et la date à laquelle le contrat se renouvelle, expire ou est résilié.
Cette définition est essentiellement à plusieurs niveaux :
- Elle détermine à partir de quelle date les événements à l’origine de la réclamation
du tiers ayant subi le préjudicie et introduite contre un dirigeant assuré doivent être
connus ou inconnus.
- Elle sert de période de référence pour le montant de garantie qui est accordé
par période d’assurance.
- La fin définitive de la période d’assurance est l’un des points de départ
de la période subséquente dont le fonctionnement est expliqué ci-après.
> La définition de « personne assurée » (ou « assuré » selon les textes) permet de préciser
qui bénéficie du contrat. C’est également une définition essentielle. Elle distingue très souvent
les notions de dirigeant de droit et de fait. Ces notions sont également définies et de façon
contractuelle c’est-à-dire parfois de façon dérogatoire à la stricte définition que peut apporter
la jurisprudence ou la loi (et pratiquement toujours de façon plus extensive).
> Les contrats les plus performants étendent la qualité d’assuré aux employés dans le cadre
des violations de dispositions relatives au droit du travail (notamment en matière de harcèlement
ou de discrimination), aux conjoints et héritiers d’une personne assurée (notamment dans

22. 42 43
l’hypothèse où la dette de responsabilité qui leur incombe soit transmise via une succession)
ou à la société souscriptrice lorsque cette dernière est administrateur d’une filiale ou sous-filiale).
> La réclamation est l’événement générateur du sinistre. Elle est souvent définie de façon
globale comme toute poursuite administrative ou judiciaire ainsi que toute mise en cause
de la responsabilité personnelle d’une personne assurée sur le fondement d’une faute et
introduite pour la première fois pendant la période d’assurance ou la période subséquente.
Les exclusions
La partie dédiée aux exclusions inclut les circonstances ou les réclamations que l’assureur
ne souhaite pas ou ne peut pas garantir (du fait notamment de dispositions légales).
Une exclusion peut faire l’objet d’une garantie partielle rédigée sous le texte principal
de l’exclusion et appelé « rachat ».
Les exclusions les plus fréquentes et applicables à l’ensemble
des garanties sont les suivantes.
> Les conséquences d’une faute dite « intentionnelle ou dolosive »
ainsi que tout avantage et/ou profit personnel
Il s’agit d’une exclusion d’ordre public bénéficiant d’un rachat concernant les frais de défense
jusqu’à reconnaissance amiable ou par une décision juridictionnelle définitive de la faute
intentionnelle ou dolosive commise par un assuré.
> La plupart des contrats rachètent la prise en charge des frais de défense jusqu’à reconnais-
sance définitive de la culpabilité de la personne assurée mise en cause (cette dernière n’étant
pas présumée coupable ou responsable). Si il est avérée que la personne a commis une
faute dite « intentionnelle » (c’est à dire dont l’auteur a voulu la réalisation ainsi que celle
du préjudice en rapport), l’assureur n’a plus la possibilité légale d’intervenir.
> L’exclusion des litiges en cours / des faits ou événements connus
Le principe du contrat d’assurance est de garantir un risque dont la réalisation est incertaine.
Ce principe est rappelé par l’article 1964 du Code civil et par l’article L.124-5 du Code des
Assurance. Tout fait ou événement connu à la première date d’effet du contrat entraîne une
exclusion des réclamations qui pourraient en découler et qui surviendraient après ladite date
d’effet du contrat. Le principe est identique pour tous les litiges connus avant la première date
d’effet du contrat qui pourraient être à l’origine d’une réclamation.
Cette exclusion est d’ordre public et ne fait l’objet d’aucun rachat.
> L’exclusion des conséquences pécuniaires de la réparation des dommages
corporels, matériels et immatériels consécutifs :
Il s‘agit d’exclure les réclamations visant à obtenir la réparation d’un dommage corporel,
matériel ou d’un dommage immatériel consécutif dans la mesure où ces dommages
sont traditionnellement garantis par les contrats d’assurance « responsabilité civile »
visant à garantir les conséquences de l’engagement de la responsabilité de l’entreprise.
Les contrats les plus performants rachètent les frais de défense sur ce type de réclamation.
> Les réclamations relatives au nucléaire, à l’amiante ou aux frais de dépollution
Cette exclusion est encore présente dans certains contrats mais s’avèrent plutôt inutile vu
que ces dommages sont majoritairement des dommages corporels, matériels ou immatériels
consécutifs.
> Les nouveaux placements de titres financiers
Les assureurs « responsabilité des dirigeants » considèrent qu’un nouveau placement de
titres financiers (selon les dispositions de l’article 211-1 du Code Monétaire et Financier –
par exemple une introduction en bourse, une augmentation de capital ou une émission
d’emprunt obligataire) est une aggravation de risque. Ils définissent des seuils en deçà
desquels toutes les réclamations relatives à ces placements sont garantis.
À contrario, les réclamations relatives aux nouveaux placements dont le montant est
supérieur aux seuils définis contractuellement ne sont pas garantis automatiquement.
Les placements correspondants doivent être déclarés à l’assureur qui indiquera le cas
échéant la modification contractuelle qui en découle.
> Les amendes de toute nature, impôts, taxes et pénalités
Cette exclusion relève également de dispositions d’ordre public. L’assurance des amendes
ou sanctions est strictement prohibée en France et dans de nombreux pays d’Europe.
Permettre l’assurance d’une sanction qu’elle soit de nature civile ou pénale reviendrait
à supprimer l’effet comminatoire de la sanction et serait en outre contraire aux dispositions
de l’article 6 du Code Civil qui interdit de « déroger, par des conventions particulières,
aux lois qui intéressent l’ordre public et les bonnes mœurs ».
2. Le fonctionnement d’un contrat
« responsabilité des dirigeants »
Les clauses de garantie principales :
Le contrat est composé de 2 clauses de garantie complétées occasionnellement par
une troisième clause lorsque le contrat s’applique également dans des pays dans lesquels
la société peut légalement prendre en charge les conséquences pécuniaires de l’engagement
de la responsabilité de ses dirigeants (comme les États-Unis d’Amérique par exemple).
> La garantie des frais de défense
La garantie des frais de défense permet de garantir le coût des frais nécessaires à la défense
des personnes assurées. C’est la première garantie qui va jouer en cas de sinistre.
Les contrats les plus performants prévoient une prise en charge et non une avance
des frais de défense. Cela signifie qu’aucune demande de remboursement ne sera faite
par l’assureur si, au terme de la procédure, le sinistre s’avère ne pas être garantit. Les frais
de défense ne sont pas sous limités. Cette garantie s’applique quel que soit la procédure
visant la personne assurée (civile, pénale ou administrative).
> La garantie « responsabilité civile »
Elle permet de garantir les conséquences pécuniaires de l’engagement de la responsabilité
civile de personnes assurées. Elle garantit les indemnités c’est à dire en principal les dom-
mages et intérêts résultant d’une condamnation par une juridiction civile ou commerciale,
ou d’une constitution de partie civile dans le cadre d’une procédure pénale, mises à la charge
d‘une personne assurée.
> La garantie « remboursement du souscripteur »
La clause « remboursement du souscripteur» permet de garantir le remboursement
à la société souscriptrice des conséquences pécuniaires de l’engagement de la responsa-
bilité d’une personne assurée dès lors que l’entreprise peut légalement prendre en charge
le paiement des frais de défense et des dommages et intérêts. Ce principe est entre autres,

23. 44 45
applicable dans de nombreux États aux États Unis d’Amérique. Une franchise est parfois
applicable sachant qu’elle sera supportée par l’entité immatriculée dans le pays dans lequel la
clause va s’appliquer. Il s‘agit d‘un remboursement. L’entité, personne morale, devra dans un
premier temps supporter le coût de la réclamation qui sera ensuite payée (remboursée) par
l’assureur.
Le schéma ci-après résume l’articulation des clauses de garantie principales
Le périmètre de garantie – la prise en compte de l’organigramme juridique de la société
qui souscrit le contrat :
Le contrat « responsabilité des dirigeants » garantit en principal tous les dirigeants de droit
et de fait de la société souscriptrice (c’est-à-dire la société qui souscrit le contrat ainsi
que l’ensemble de ses filiales ou sous-filiales).
Il garantit également les représentants de la société souscriptrice dans les sociétés qui ne
sont pas contrôlées mais dans lesquelles elle détient une part minoritaire des droits de vote.
Dans le schéma ci-dessous, la souscription du contrat doit se faire au niveau de la société
« holding ».
Les contrats les plus performants permettront d’inclure les sociétés sœur « 1 » et « 2 »
dont les dirigeants ne sont pas naturellement garantis du fait de l’absence de lien
capitalistique avec le souscripteur, dans le périmètre de garantie.
Un contrat souscrit pour ce groupe de sociétés au niveau de la holding
permet de garantir :
• Tous les dirigeants (de droit et de fait) de la holding ;
• Tous les dirigeants (de droit et de fait) des filiales 1, 2, 3, 4 et 5 ;
• Les représentants des filiales 1, 2, 4 et 5 dans les Participations 1,
2 et 3.
Des solutions sur mesure existent pour pouvoir garantir les dirigeants des deux sociétés dites
sœurs (ayant un actionnaire majoritaire commun avec le souscripteur du contrat mais sans
lien capitalistique direct).
GARANTIE DES
PERSONNES
PHYSIQUES
PROTECTION
DU PATRIMOINE
PERSONNEL
DES DIRIGEANTS
DOMMAGES
ET INTERETS
PAS DE FRANCHISE
PROTECTION
DU PATRIMOINE
PERSONNEL
DES DIRIGEANTS
PROTECTION
DES ACTIFS
DE LA SOCIETE
GARANTIE
DE LA PERSONNE
MORALE QUAND
ELLE PEUT LÉGALEMENT
PAYER À LA PLACE DES
DIRIGEANTS (EX : USA)
DOMMAGES
ET INTERETS
+
FRAIS DE DEFENSE
FRANCHISE
EVENTUELLE
supportée par la
Personne Morale
GARANTIE
DES PERSONNES
PHYSIQUES
FRAIS DE DEFENSE
PAS DE FRANCHISE
MONTANT DE GARANTIE UNIQUE
SOCIÉTÉ SŒUR 1 HOLDING SOCIÉTÉ SŒUR 2
FILIALE 1 FILIALE 4FILIALE 2
FILIALE 3
FILIALE 5
ACTIONNAIRE MAJORITAIRE COMMUN: MME X: 100%
PART°3
PART°1
PART°2
85% 90%
20%
30%
25%
35%
100%
35%
20%
18%
Il est toujours recommandé de faire souscrire le contrat
par l’entité au sommet de l’organigramme d’un groupe
de société afin de bénéficier d’un périmètre de garantie
le plus étendu possible.

24. 46 47
Les garanties additionnelles :
Les contrats les plus performants prévoient d’accompagner les dirigeants en prenant
en charge de nombreux frais périphériques ou connexes à une procédure judiciaire.
Certains d’entre eux permettent d‘anticiper une situation de difficulté financière ou un
soutien juridique d’un dirigeant dont la responsabilité n’est pas engagée mais qui est
cité à comparaître comme témoin dans une enquête officielle.
Au-delà de la protection financière personnelle du dirigeant par la prise en charge de ses
frais de défense et le paiement éventuel de dommages et intérêts, l’assureur peut intervenir :
> En dehors de toute procédure : en prenant en charge des frais de représentation.
Les frais de représentation sont pris en charge indépendamment de l’engagement de la
responsabilité d’un dirigeant) en dehors d’une mise en cause formelle lorsqu’un dirigeant
est par exemple cité à comparaître dans le cadre d’une enquête officielle.
> Pendant la procédure : L’assureur prend en charge la défense du dirigeant et lui propose,
ainsi qu’à son entourage, un soutien psychologique personnalisé (coach, traumatologue ou
professionnel de santé); les assurés ont le libre choix de leur prestataire dans les meilleurs
contrats).
> Au terme de la procédure : l’assureur paie les éventuels dommages et intérêts.
En revanche, si la responsabilité du dirigeant n’est pas engagée, il est aussi possible
de l’accompagner dans une démarche de réhabilitation de son image.
D’autre part, en cas d’épuisement des garanties, les meilleurs contrats prévoient
une reconstitution partielle des frais de défense.
Le schéma ci-dessous permet de distinguer plusieurs événements pouvant affecter
un dirigeant avec des effets plus ou moins importants sur son patrimoine personnel
en l’absence d’assurance.
FRAIS
DE
REPRÉSENTATION
FRAIS
DE
DÉFENSE
SUPPLÉMENTAIRES
AVANT PENDANT APRÈS
ET SI EPUISMENT DU
MONTANT DE GARANTIE
NON
RECONNAISSANCE
DE RESPONSABILITÉ
RECONSTITUTION
D’IMAGE
SOUTIEN
PSYCHOLOGIQUE
FRAIS
DE DÉFENSE
RECONNAISSANCE
DE RESPONSABILITÉ
DOMMAGES
ET INTÉRÊTS
soit
Mise en cause Jugement du tribunal Nouvelle mise
en cause d’un
autre dirigeant
3. L’application des garanties du contrat d’assurance
« responsabilité des dirigeants » dans le temps
La base « réclamation » :
Le contrat d’assurance « responsabilité des dirigeants » fait partie des assurances
dites de responsabilité. Il a pour but de garantir les préjudices subis par les tiers du fait
des fautes commises par les dirigeants dans l’exercice de leurs fonctions et résultant
des réclamations introduites à l’encontre des dirigeants.
Ce contrat d’assurance fonctionne selon le principe de la « réclamation ». La base « réclamation »
implique que le sinistre est constitué par la réclamation exercée contre une personne
assurée qui survient pendant la période de validité du contrat ou durant la période dite
de garantie subséquente.
La base « réclamation » est le corollaire des contrats rédigés en base « survenance »
dans lesquels la garantie est subordonnée à la survenance du fait dommageable
(et non pas la réclamation) pendant la période de validité du contrat.
Le fait dommageable est défini par l’acte ou l’événement qui constitue la cause génératrice
du préjudice.
La réclamation est la manifestation de la victime de sa volonté à être indemnisée du préjudice
résultant du comportement fautif de l’auteur du fait dommageable. Ce sont des événements
distincts dans le temps qui surviennent parfois durant des périodes très éloignées l’une
de l’autre comme l’illustre le schéma ci-dessous :
DÉBUT CONTRAT
Entrée en vigueur
FIN CONTRAT
Résiliation/
non renouvellement
- La 1ère
réclamation a lieu pendant la durée de la garantie + subséquente comprise
- Le fait dommageable est antérieur à la date de résiliation/expiration du contrat
RÉCLAMATION
FAIT DOMMAGEABLE
Durée subséquente
+ 5 ans

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En Décembre 1990, la Cour de Cassation a tenté de fixer le principe
juridique déterminant la naissance dans le temps de la dette de respon-
sabilité selon lequel le versement de la prime pour la période qui se situe
entre la prise d’effet du contrat et son expiration a pour contrepartie
nécessaire la garantie des dommages qui trouvent leur origine dans
un fait qui s’est produit pendant cette période (garantie « Fait domma-
geable ou Fait générateur »). Ce principe a créé une situation très
inconfortable pour les assureurs en les laissant à la merci d’une réclamation
pouvant survenir de nombreuses années après la fin de leur contrat.
Cette Jurisprudence en a conduit certains à déserter des risques
sensibles, tel que le risque médical (dans le cas de l’amiante par exemple,
la réclamation d’une victime d’un cancer lié à une exposition aux
particules d’amiante peut parfois survenir plus de 25 ans après le fait
dommageable (l’inhalation et la contamination des fibres d’amiante)
C’est pourquoi, la loi du 4 mars 2002, en matière d’assurance du risque
médical, puis celle du 1er Août 2003 (dite Loi de sécurité financière
à l’origine de l’article L 124-5 du Code des Assurances), pour l’ensemble
des risques de responsabilité des professionnels et des personnes
morales ont institué des aménagements autorisant la clause
« Base Réclamation », à la condition que la Police prévoit une
« garantie subséquente » d’un minimum de 5 ans.
La période de garantie subséquente
(article L 124-5 du Code des assurances) :
La garantie subséquente obligatoire imposée à l’assureur de risques professionnels
de responsabilité permet de garantir les conséquences pécuniaires des réclamations
survenant pendant la période de validité du contrat et 5 ans après sa résiliation,
pour autant que le fait dommageable, c’est-à-dire l’événement à l’origine du préjudicie
survienne avant la résiliation du contrat. Une garantie subséquente de 5 ans est
également imposée pour toute garantie supprimée durant la période de validité
du contrat alors même que le contrat est maintenu.
HISTORIQUE Schéma de l’application de la garantie subséquente :
Le passé connu / inconnu – la reprise du passé :
DÉBUT CONTRAT
Entrée en vigueur
FIN CONTRAT
Résiliation/
non renouvellement
- Durée légale minimum : 5 ans
- Le fait dommageable :
- est antérieur à la date de résiliation/expiration du contrat
- connu de l’assuré après la date de résiliation ou d’expiration du contrat
- la garantie ne doit pas avoir été re souscrite ou l’a été sur la base du fait générateur
FAIT
DOMMAGEABLE
RÉCLAMATION
Durée subséquente + 5 ans
Connaissance du Fait Dommageable
« L’assureur ne couvre pas l’assuré contre les conséquences
pécuniaires des sinistres s’il établit que l’assuré avait connaissance
du fait dommageable à la date de souscription de la garantie.»
(Article L.124-5 du Code des assurances)
« Le contrat aléatoire est une convention réciproque dont les effets, quant
aux avantages et aux pertes, soit pour toutes les parties, soit pour l’une
ou plusieurs d’entre elles, dépendent d’un événement incertain.
Tels sont : Le contrat d’assurance, Le jeu et le pari, Le contrat de rente viagère »
(Article 1964 du Code civil)