Damit Unternehmen auch in einem von Fachkräftemangel geprägten Umfeld genügend ausgebildete Fach- und Führungskräfte zur Auswahl haben, sollten sie alle eingesetzten Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings miteinander verzahnen. Diese Verzahnung muss mit einer Strategie einhergehen, die in die interne Prozesskette eingebettet ist. Die internen Instrumente und Maßnahmen zur Senkung der eigenen Mitarbeiterfluktuation und die zur externen Personalgewinnung verwendeten Instrumente und Maßnahmen sollten inhaltlich aufeinander abgestimmt sein. Das Unternehmen wird als ein Gebilde verstanden, in dem soziale Strukturen vorherrschen und Geschäftsprozesse ablaufen. Die Ergebnisse, die produziert werden, beeinflussen wiederum das ganze Gebilde der Unternehmung, einschließlich seines Geschäftsumfeldes. Sämtliche Analysen orientieren sich an der Vision und der Strategie der Unternehmung, an der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings und an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter, die sich aus dem Geschäftsumfeld ergeben. Selbständig erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter während einer Wissensbilanzierung Maßnahmen, wie sie sich im Kontext zu ihrem immateriellen Kapital aufstellen möchten. Die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Arten des immateriellen Kapitals zeigt ein Ranking der verschiedenen immateriellen Faktoren für das Unternehmen auf, sowie deren Ausprägungen aufgrund ihrer Stärken und Schwächen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren des immateriellen Kapitals führt in der Kombination mit den Geschäftsprozessen „Personalbindung“ und „Personalgewinnung“ zu einer abgestimmten internen und externen verzahnten Personalmarketingstrategie, die wiederum zum Geschäftserfolg führt. Die Betrachtung dieses Zusammenspiels kann zur Anpassung unternehmensbezogener Variablen sowie zu einer Veränderung der Vision und der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings für das Unternehmen führen.

1. 1
Mitarbeiterorientierte
Organisationsanalyse als
Grundlage von
Veränderungsprozessen
» Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann
» Diplom-Kaufmann Thomas Hack
Berlin, 17.09.2014

2. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft
2
2007
2014
2007
2014
-15.000 Patienten
ambulant
-1.500 OPs an der
Wirbelsäule
- 35.500 Patienten ambulant
- -2.500 OPs an der Wirbelsäule
- 6 Neurochirurgen
- 1 Reha-Mediziner
- 1 Allgemeinärztin
- 3 Assistenten
- 25 Mitarbeiter
- 3 Neurologen
- 10 Neurochirurgen
- 1 Reha-Mediziner
- 2 Allgemeinärzte
- 1 Assistenten
- 30 Mitarbeiter
- ISO Zertifizierung 1998
- EFQM seit 1995
- QEP Pilotpraxis
- ISO Zertifizierung 1998
- EFQM seit 1995
- QEP Pilotpraxis
- Risk-Management seit 2005
- ISO 15224 seit 2013
-ZFI seit 2010
- Stammsitz der Praxis
- 1 MVZ,
- 3 Zweitpraxen
- 1 Belegklinik
- 1 Privatklinik
- 4 Konsilkliniken
- Stammsitz der Praxis
- 3 MVZs,
- 5 Zweitpraxen
- 1x ausgelagerte
Praxisräume
- 1 Belegklinik
- 1 Privatklinik
- 10 Konsilkliniken

3. Neurochirurgische Praxisgemeinschaft
3
50,
37,5
25,
12,5
0,
Ärzte
Mitarbeiter
Patienten (1000er Schritte)
Ops (100er Schritte)
Betten (10er Schritte)
Arbeitsstellen
Koop. Organ.
Orte
Umsatz in % (100er Schritte)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

4. Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als
Grundlage von Veränderungsprozessen
4
• Menschliche Faktoren
• Externe und interne Bedingungen
• Handlungsfelder
• Führung

5. Management, Leitung und Führung
5
• Management: zielbezogene Koordination von
informellen, personellen und
sachlichen Ressourcen
• Führung: interpersonelle Komponente im
Prozess der Zusammenarbeit
• Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung
zugestandener Kompetenzen
(z.B. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen)

6. 6

7. Die „Wissensbilanz made in Germany“
wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK
entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt
und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und
getestet worden.
Die „Wissensbilanz“ identifiziert und bewertet die sog.
„intangible assets“, die weichen Erfolgsfaktoren eines
Unternehmens.
Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz
freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen
einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die
Beurteilung der Zukunftsfähigkeit.
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) ™
7

8. 8
10 Teil B: Konzepte zur Erfassung und Bewertung immaterieller Werte
Zukunftsfähigkeitsindex
= Zukünftige Erfolgs- und
Finanzkraft
Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit
Cost/Income Ratio
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Liquidität
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Rentabilität
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Systematik des Geschäftserfolgs
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Gewichtete Summe
Gewichtung kurzfristig
Gewichtung mittelfristig
Gewichtung langfristig
80 %
15 %
5 %
Kurzfristige Zukunftsfähigkeit 0
Kundenreichweite/Kundenbindung
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Branche/Wettbewerbssituation
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Gewichtete Summe
Gewichtung kurzfristig
Gewichtung mittelfristig
Gewichtung langfristig
40 %
40 %
20 %
Mittelfristige Zukunftsfähigkeit 0
Innovations- und Wachstumskraft
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Personalkostenflexibilität
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 1
0
Qualität u. Systematik d. Humankapitals
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK
Wert 0,0 %
Punkte 0
Gewichtung 2
0
Gewichtete Summe
Gewichtung kurzfristig
Gewichtung mittelfristig
Gewichtung langfristig
5 %
50 %
45 %
Langfristige Zukunftsfähigkeit 0
Ab b. 4: Systematik des Zukunftsfähigkeitsindexes (ZFI)

9. 9
MVZ-Betrachtung

10. Prozess MVZ-Personalmarketing
10

11. Prozess MVZ-Personalmarketing
11
Handlungsfelder

12. 12
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™
Wechselwirkungen
GP-5: Administration
GE-3: Image
BK-2: Zuweiser
GE-1: Rentabilität
GE-4: Qualität

13. 13
Veränderungsfähigkeit
Die Schnittstellen zwischen
Abteilungen sind zu optimieren zu
Gunsten der Patienten. Diese
Veränderungsfähigkeit muss von
den Mitarbeitern geführt und
angestoßen werden. Je mehr
Freiräume von der
Geschäftsleitung gewährt wird,
desto schneller werden konkrete
Ergebnisse quantifizierbar.
© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™
GP-3: Patientenbetreuung
BK-1: Patientenbeziehung (Kunden)
SK-2: Prozess und
Verfahrensinnovation
HK-5: Veränderungs-fähigkeit
Den Patienten werden bessere
Pflege durch zufriedene
Mitarbeiter zu Gunsten kommen.
Schnellere und unbürokratische
Wege erhöhen die Effektivität.
Auch die Angehörigen merken,
dass Patientennutzen vor
Formalien bevorzugt wird
Wenn die Mitarbeiter die mit
Patienten Direktkontakt haben
auch in den
Verbesserungsvorschläge aktiv
eingebunden sind, werden auch
Vorschläge die operativ schnell
umgesetzt werden können, eher
wahrgenommen.
Vorschläge die von unten
kommen, werden operativ besser
akzeptiert und umgesetzt. Die
kreative Stimmung erhöht auch
den Willen sich immer weiter zu
verbessern und anpassen.

14. Defini&on
ZFI
„das
systema*sche
und
strukturierte
Erfassen
und
Bewerten
der
für
das
MVZ
relevanten
Erfolgsfaktoren
und
deren
Wechselwirkungen,
mit
dem
Ziel
die
Zukun@
der
Organisa*on
zu
sichern.
Das
bedeutet
für
Sie
kurzfris*g,
dass
Sie
liquide
sind,
miHelfris*g,
dass
Sie
veränderungs-­‐
und
weHbewerbsfähig
und
langfris*g
resilient
sind.“
Thomas
Hack
14

15. 15
Führung
• Stil
• Aufgaben
• Methoden & Techniken
• Umsetzung & Verhalten

16. 16
Führung im MVZ
• Anerkennung und Respekt
• Zugehörigkeitsgefühl
• Herausforderung
Q: HBR 2004

17. Ursachen besonderer
Zufriedenheit
bzw. Unzufriedenheit
bei der Arbeit
modif. Nach Zink
n = 767
17
all rights reserved.
© by poimann

18. 18
Führungsstil & Folgebereitschaft
Befehle
erteilen
passiver
Gehorsam
trainieren
gehorsame
Arbeit
partizipieren
lassen
aktive
Mitarbeit
delegieren
selbständige
Mitarbeit
bevollmächtigen
Teilhabe an
Führungs-aufgaben

19. 19
Führungsaufgaben
• Entscheiden
• Unterstützen
• Repräsentieren
• Orientieren
• Motivieren
• Delegieren
• Fördern und fordern

20. 20
Führung im MVZ
Cave:
" Schuldzuweisung
" Ursachenvermutungen
" vorzeitige Lösungsansätze

21. 21
Führung im MVZ
• Be
• Know
• Do
Hurst

22. 22
Kontakt
Ansprechpartner:
Thomas Hack t.hack@zfi-gesundheit.de
Horst Poimann h.poimann@zfi-gesundheit.de
Mart Kivikas m.kivikas@zfi-gesundheit.de
Tobias Hoxhold t.hoxhold@zfi-gesundheit.de