TERCERA SESION <ul><li>DISEÑO-CREACION DE LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>1.-Análisis externo </li></ul><ul><li>2.-Análisi...
Tercera Tarea de la Gestión Estrategia <ul><li>La Estrategia: </li></ul><ul><li>Forma como se alcanzaran los objetivos de ...
 
<ul><li>El análisis es el punto crucial de inicio el pensamiento estrategico:  La mente del estratega (Kenichi Ohmae-1989)...
PLAN ESTRATEGICO
Analisis  del Entorno de la Empresa Politicos y Legales Valores Sociales y Estilos de vida Demografia de la Poblacion Tecn...
<ul><li>I.-AMBIENTE GENERAL ( PEST ) </li></ul><ul><li>- Político-Legal </li></ul><ul><li>-Económico </li></ul><ul><li>- S...
El Macro   Ambiente-Análisis PEST 1. -Ambiente Político  Legal -Desregulación   (organismos reguladores) -Restricciones le...
ANALISIS P.E.S.T. <ul><li>Factores políticos / legales </li></ul><ul><li>Inestabilidad de políticas tributarias  </li></ul...
Políticas Tributarias <ul><li>Perú (Tasas de tributación: 30%    27%, tasa para reinversión 20%) </li></ul><ul><li>Brasil...
Análisis PEST – (Vector de Variables) Perú
<ul><li>II.-AMBIENTE INDUSTRIAL   </li></ul><ul><li>Factores fundamentales: </li></ul><ul><li>-Medicion del atractivo de l...
<ul><li>Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: </li></ul><ul><li>In...
Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Elementos de la estructura de la industria A...
 
Amenaza de los competidores potenciales Represalias esperadas. Barreras de entrada Política Gubernamental (protección  Y/o...
Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: Proveedores ejercen poder en la indust...
Poder de negociación de los compradores Compradores tienden a ser más fuertes si: Compradores compiten con la oferta de la...
Amenaza de productos substitutos Las claves al evaluar productos susbstitutos: Productos con funciones similares limitan e...
Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor ...
Rivalidad es función de : Rivalidad entre los competidores existentes Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimie...
Importantes barreras para salir  son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas pe...
Razones para el análisis de la industria o contexto externo . 1.-Cuidar la industria. -Incorporar en las decisiones el imp...
Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Competidores Rivalidad de  competidores actuales Rivalidad...
ANÁLISIS  EXTERNO <ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Dependen de las condiciones de la industria donde compite puede...
Oportunidades  Amenazas <ul><li>Nuevos mercados (incluso mercados de exportación) . </li></ul><ul><li>Nuevas tecnologías ....
<ul><li>Análisis  Externo: Hipermercado </li></ul><ul><li>Oportunidades:  </li></ul><ul><li>Desarrollo del mercado regiona...
Análisis de los competidores Supuestos Qué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de l...
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por  la competencia perfecta de los ec...
EL ANÁLISIS INTERNO <ul><li>1.-Los Recursos y Capacidades </li></ul><ul><li>2.-La Cadena de Valor </li></ul>
V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sob...
1.-Recursos y Capacidades <ul><li>La V. C. Respaldada en recursos y capacidades dificiles de imitar, si no sera erosionada...
Con lo que la empresa opera: sus  activos,  incluyendo sus  personas  y el valor de su  nombre de marca Lo que la empresa ...
Recursos Tangibles Lo que la empresa  Tiene... Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valo...
 
Lo que la empresa  Hace... Capacidades Actividades que la empresa utiliza para producir Sus bienes. Las Capacidades Repres...
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1.-Recursos y Capacidades <ul><li>Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado. </li></ul><ul><li>En Estrat...
Recursos y Capacidades <ul><li>CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR </li></ul><ul><li>3.-Experiencia:  Recursos cons...
Recursos y capacidades de la empresas Recursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc) Recursos del grupo econó...
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2.-LA CADENA DE VALOR
2.-LA CADENA DE VALOR <ul><li>La C.V. Son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para </li></ul><ul><l...
2.-LA CADENA DE VALOR Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y sepáralas en etapas estraté...
Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada La Cadena de Valor Servicio Infraestructura de la ...
Actividades Primarias : Logística de Entrada:  recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventari...
<ul><li>Actividades de Apoyo: </li></ul><ul><li>Adquisiciones:  compra de materias primas, suministros y otros ítems. </li...
Actividades de soporte Actividades primarias Analisis de la Cadena de Valor Gestión de Recursos Humanos Infraestructura de...
Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento d...
IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortaleza: Algo en lo cual es competente una empresa o bien una característica qu...
Fortalezas   Debilidades <ul><li>Posición dominante del mercado </li></ul><ul><li>Competencias centrales </li></ul><ul><li...
Fortalezas : - posee un centro de distribución para compras centralizadas - cadena de precios económicos pero con gran var...
 
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    1. 1. TERCERA SESION <ul><li>DISEÑO-CREACION DE LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>1.-Análisis externo </li></ul><ul><li>2.-Análisis interno </li></ul><ul><li>3.Análisis FODA </li></ul>Rusvelt Salinas Vásquez, MBA
    2. 2. Tercera Tarea de la Gestión Estrategia <ul><li>La Estrategia: </li></ul><ul><li>Forma como se alcanzaran los objetivos de la empresa. </li></ul><ul><li>Guian las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos previamentes planeados. </li></ul><ul><li>1.-Estrategia planeada o proactiva (Intencionada) </li></ul><ul><li>2.-Estrategia reactiva (reaccion a las circunstancias cambiantes) </li></ul><ul><li>3.-Estrategia real. </li></ul>
    3. 4. <ul><li>El análisis es el punto crucial de inicio el pensamiento estrategico: La mente del estratega (Kenichi Ohmae-1989) </li></ul><ul><li>Conoce al enemigo y conocete a ti mismo y en 100 batallas, no correra jamas el minimo peligro. El arte de la guerra (Sun Tzu-500 AC) </li></ul><ul><li>A.R.D.I: análisis-Requisitos-Diseño-Implantacion - Manual de los sistemas de Información-1975-Philips. </li></ul><ul><li>OODA (Observación-Orientacion-Decisión-Acción), Crl John Boyd – Patterns of Conflict. </li></ul>ANALISIS EL PUNTO DE INICIO
    4. 5. PLAN ESTRATEGICO
    5. 6. Analisis del Entorno de la Empresa Politicos y Legales Valores Sociales y Estilos de vida Demografia de la Poblacion Tecnologia Macroeconomia EMPRESA Proveedores Sustitutos Compradores Nuevos Participantes Rivalid Competi Ambiente industrial
    6. 7. <ul><li>I.-AMBIENTE GENERAL ( PEST ) </li></ul><ul><li>- Político-Legal </li></ul><ul><li>-Económico </li></ul><ul><li>- Socio Cultural </li></ul><ul><li>- Tecnológico </li></ul><ul><li>II.-AMBIENTE INDUSTRIAL (5 Fuerzas de Porter). </li></ul><ul><li>-Proveedores. </li></ul><ul><li>-Clientes (Compradores). </li></ul><ul><li>-Sustitutos. </li></ul><ul><li>-Competidores actuales, </li></ul><ul><li>-Competidores potenciales (entrantes). </li></ul>ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
    7. 8. El Macro Ambiente-Análisis PEST 1. -Ambiente Político Legal -Desregulación (organismos reguladores) -Restricciones legales (laborales, ambientales,etc) 2 .-Ambiente E conómico -Macro . Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación. 3.-Ambiente Social. Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias. 4 .-Ambiente Tecnológico. -Cambio tecnológico. -Investigación y desarrollo. 5 .-Ambiente Demográfico. Explosión demográfica, composición de la población
    8. 9. ANALISIS P.E.S.T. <ul><li>Factores políticos / legales </li></ul><ul><li>Inestabilidad de políticas tributarias </li></ul><ul><li>Legislación sobre monopolios </li></ul><ul><li>Factores Económicos </li></ul><ul><li>% de crecimiento PIB </li></ul><ul><li>PIB per cápita </li></ul><ul><li>Inflación, desempleo </li></ul><ul><li>Devaluación frente al dólar (Brasil, México, Perú) </li></ul><ul><li>Crecimiento del gasto en salud tanto público como privado </li></ul><ul><li>Factores Socioculturales </li></ul><ul><li>Demográficos: Población y Edades </li></ul>
    9. 10. Políticas Tributarias <ul><li>Perú (Tasas de tributación: 30%  27%, tasa para reinversión 20%) </li></ul><ul><li>Brasil (La tasa federal es de un 15% y se cobra una sobretasa mensual de 10% por sobre una utilidad de RS 240.000. Además las empresas deben pagar un 8% de impuesto para contribución social. Entre 21.3% y 30.56%) </li></ul><ul><li>México (Estabilidad 34%) </li></ul><ul><li>Chile (15%  17%) </li></ul>
    10. 11. Análisis PEST – (Vector de Variables) Perú
    11. 12. <ul><li>II.-AMBIENTE INDUSTRIAL </li></ul><ul><li>Factores fundamentales: </li></ul><ul><li>-Medicion del atractivo de la industria. </li></ul><ul><li>-Perspectivas de rentabilidad a largo plazo. </li></ul><ul><li>Modelo: 5 Fuerza de Porter </li></ul><ul><li>1.-Proveedores. </li></ul><ul><li>2.-Clientes (Compradores). </li></ul><ul><li>3.-Productos o servicios sustitutos. </li></ul><ul><li>4.-Rivalidad de competidores actuales y </li></ul><ul><li>5.-Competidores potenciales (entrantes). </li></ul>ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
    12. 13. <ul><li>Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: </li></ul><ul><li>Intensidad de la rivalidad entre competidores </li></ul><ul><li>Amenaza de nuevos participantes </li></ul><ul><li>Amenaza de sustitución </li></ul><ul><li>Poder de negociación de los compradores </li></ul><ul><li>Poder de negociación de los proveedores </li></ul><ul><li>La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial , en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. </li></ul>Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
    13. 14. Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Elementos de la estructura de la industria Amenaza de nuevos Competidores o Actores. Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de competidores actuales Amenaza de Sustitución Poder de Negociación de Clientes.
    14. 16. Amenaza de los competidores potenciales Represalias esperadas. Barreras de entrada Política Gubernamental (protección Y/o regulación a la industria. Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio. Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala
    15. 17. Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: Proveedores ejercen poder en la industria si: * Suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios Están dominados por unas cuantas compañías grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compañías no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías Insumos están diferenciados entre sí Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante
    16. 18. Poder de negociación de los compradores Compradores tienden a ser más fuertes si: Compradores compiten con la oferta de la industria si: * Negocian precios bajos <ul><li>Exigen mayor calidad </li></ul><ul><li>y/o servicio </li></ul><ul><li>Hacen que las empresas oferentes compitan entre si </li></ul>Están concentrados Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una compañía Productos no están diferenciados Compradores con bajo costo de cambio Compradores tienen bajos margenes Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atrás Calidad no importa Comprador tiene toda la información
    17. 19. Amenaza de productos substitutos Las claves al evaluar productos susbstitutos: Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la industria. Ejemplos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias -Salas de cine Vs ventas DVD -Lentes vidrio vs lentes contacto -Teatro Vs Cines.
    18. 20. Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posición estratégica Al competir en precios Al mantener importantes campañas publicitiarias Al hacer nuevas presentaciones del producto Al incrementar garantías o servicios Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posición Competencia por precio Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritarios
    19. 21. Rivalidad es función de : Rivalidad entre los competidores existentes Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijoss Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Altos costos de almacenamiento Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Competidores diversos
    20. 22. Importantes barreras para salir son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas . Rivalidad entre los competidores existentes Activos especializados Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Relaciones estratégicas
    21. 23. Razones para el análisis de la industria o contexto externo . 1.-Cuidar la industria. -Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de la Industria. Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria). -Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendo Inteligentemente. 2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas. -Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja. -Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es. 3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. -Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.
    22. 24. Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Competidores Rivalidad de competidores actuales Rivalidad de Competidores Actuales -Industria semi-concentrada y poco equilibrada -Industria en relativo crecimiento -Costo fijo alto. -Bajo costo de cambio. -Importantes incrementos de capacidad Media-alta <ul><li>Amenazas de Nuevos Ingresos </li></ul><ul><li>Barreras a la entrada: </li></ul><ul><ul><li>-Economías de escala </li></ul></ul><ul><ul><li>-Bajo costo de cambio de los compradores </li></ul></ul><ul><ul><li>-Acceso a terrenos. </li></ul></ul><ul><ul><li>-Acciones del gobierno </li></ul></ul><ul><ul><li>sistema político estable </li></ul></ul><ul><ul><li>-Políticas económicas coherentes </li></ul></ul><ul><ul><li>-Facilidades a la inversión extranjera </li></ul></ul><ul><ul><li>Media-alta </li></ul></ul>Poder de Negociación de los Compradores -Gran número de compradores de nula concentración. -Disponibilidad de sustitutos. -Costo de cambios nulos. Media-baja Poder de Negociación de los Proveedores -Número relativo de proveedores importantes -Baja disponibilidad de sustitutos competitivos -Medianos costo de cambio de los competidores. -Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas propias) -Contribución a la calidad/servicio de los productos de los competidores -Costo total de los competidores contribuido por los proveedores. -Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores bajo Amenaza de Sustitución -Disponibilidad de sustitutos cercanos -Baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto. -Bajo Valor-precio del sustituto. Medio-Bajo Ejemplo: Análisis Estructural del Sector Industrial: Hypermercados (Retail) Las expectativas de rentabilidad a L.P. son media-
    23. 25. ANÁLISIS EXTERNO <ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Dependen de las condiciones de la industria donde compite pueden ser </li></ul><ul><li>Abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente </li></ul><ul><li>Importantes. Ejemplos: </li></ul><ul><li>Expandir la marca hacia nuevas areas geográficas (mercados). </li></ul><ul><li>Disminucion de la barreras comerciales en mercados (TLC). </li></ul><ul><li>Oportunidades para ganar a los competidores la participacion de mercado. </li></ul><ul><li>Oportunidad para aprovechar las nuevas tecnologias. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Ciertos factores presentes en el ambiente externo, que plantean ataques a la rentabilidad y posición de mercado a una empresa. Ejemplos: </li></ul><ul><li>Probable ingreso de competidores potenciales. </li></ul><ul><li>Perdidas de ventas debido a productos sustitutos. </li></ul><ul><li>Un creciente poder de negociacion de los clientes o proveedores. </li></ul><ul><li>Nuevos requerimientos reguladores costosos. </li></ul><ul><li>Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores. </li></ul>
    24. 26. Oportunidades Amenazas <ul><li>Nuevos mercados (incluso mercados de exportación) . </li></ul><ul><li>Nuevas tecnologías . </li></ul><ul><li>Nuevos productos y mejoras de productos . </li></ul><ul><li>Fusiones, adquisiciones, desinversiones. </li></ul><ul><li>Nuevas inversiones. </li></ul><ul><li>Acuerdos comerciales y asociaciones estratégicas . </li></ul><ul><li>Cambios políticos,económicos,normativos </li></ul><ul><li>y comerciales. </li></ul><ul><li>Protestas gremiales . </li></ul><ul><li>Cambios políticos y normativos(regulación) . </li></ul><ul><li>Temas económicos. </li></ul><ul><li>Factores comerciales </li></ul><ul><li>Fusiones y otros desarrollos entre competidores </li></ul><ul><li>Nuevos jugadores en el mercado. </li></ul><ul><li>Acciones de los competidores para fijar precios </li></ul><ul><li>Innovaciones por parte de los competidores. </li></ul><ul><li>Factores ambientales y desastres naturales </li></ul><ul><li>Personal que es tentado a cambiar de trabajo </li></ul><ul><li>Problemas de la cadena de suministro </li></ul><ul><li>Problemas de distribución y envíos. </li></ul><ul><li>Deudas incobrables (resultados de problemas de otros) </li></ul><ul><li>Factores demográficos y cambios, sociales que </li></ul><ul><li>afectan los gustos o los hábitos de los clientes. </li></ul><ul><li>Crisis en temas de salud, seguridad, de calidad de </li></ul><ul><li>productos, responsabilidad del producto. </li></ul><ul><li>Temas de seguridad, espionaje industrial y seguridad </li></ul><ul><li>de los sistemas informátic o s. </li></ul>Fuentes de:
    25. 27. <ul><li>Análisis Externo: Hipermercado </li></ul><ul><li>Oportunidades: </li></ul><ul><li>Desarrollo del mercado regional. </li></ul><ul><li>Tendencia a masificación del formato megamercado. </li></ul><ul><li>Incorporación masiva de nuevos servicios (Farmacias, bancos, comida rápida, cines, etc.) </li></ul><ul><li>Introducción masiva y desarrollo de marcas propias. </li></ul><ul><li>Introducción de nuevas categorías de productos: muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc. </li></ul><ul><li>Incorporación de nuevos formatos: Internet, tiendas de descuento, etc. </li></ul><ul><li>Desarrollo del crédito a clientes (tarjetas de crédito). </li></ul><ul><li>Incorporar organizaciones(empresas) como clientes. </li></ul><ul><li>Amenazas: </li></ul><ul><li>Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales. </li></ul><ul><li>Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado. </li></ul><ul><li>Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.). </li></ul><ul><li>Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Alicorp, Gloria S.A, etc., asociaciones entre principales proveedores: Uni-Lever, Nestlé, Coca Cola, P&G,etc.) </li></ul>
    26. 28. Análisis de los competidores Supuestos Qué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de la industria en conjunto? Estrategia actual Nuestra estrategia actual, soporta cambios en un entorno competitivo? Objetivos futuros Cómo comparar nuestras metas con las de nuestros competidores? Capacidades Cómo comparar nuestras capacidades con las de nuestros competidores? Reacción Qué harán nuestros competidores en el futuro? Cuándo obtenemos una ventaja competitiva? Cómo cambia esta ventaja nuestra relación con nuestros competidores?
    27. 29. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados. Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales. -¿Funcionan las instituciones? ¿qué pasa en el Perú? -Mejorar el Contexto. -Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento. Comentarios sobre al análisis del sector Industrial
    28. 30. EL ANÁLISIS INTERNO <ul><li>1.-Los Recursos y Capacidades </li></ul><ul><li>2.-La Cadena de Valor </li></ul>
    29. 31. V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos Ambiente Externo Lo que la empresa podría hacer Ambiente Interno Lo que la empresa puede hacer Ventajas Competitivas (Estrategia)
    30. 32. 1.-Recursos y Capacidades <ul><li>La V. C. Respaldada en recursos y capacidades dificiles de imitar, si no sera erosionada. </li></ul><ul><li>Razones para estudiar los recursos y capacidades. </li></ul><ul><li>1.- Prob. De éxito buscar oport. De crecimiento que se apoyen en recursos y capacidades mas estrategicos que posee la empresa. </li></ul><ul><li>Buenos Negocios= Recursos+Capac + buenas estrategias que explotan y potencian. </li></ul><ul><li>2.- Estrategia debe estar respaldada en recursos y capacidades dificiles de adquirir por la competencia. </li></ul><ul><li>Los R y C deben respaldar actividades que generen valor en el mercado a los productos. </li></ul><ul><li>Ejem . Recurso Marca raton mickey. </li></ul>
    31. 33. Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor de su nombre de marca Lo que la empresa Tiene... Recursos
    32. 34. Recursos Tangibles Lo que la empresa Tiene... Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre de su marca. Los recursos representan inputs al proceso productivo de la empresa. Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y administradores talentosos. Recursos Intangibles “ Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su herencia.” F. Ross Johnson , Former President & CEO, RJR Nabisco Recursos Financiero * Físico * Humano * De la Organización * Tecnológicos * Para la innovación * Reputación *
    33. 36. Lo que la empresa Hace... Capacidades Actividades que la empresa utiliza para producir Sus bienes. Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
    34. 37. Lo que la empresa Hace... Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Capacidades Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
    35. 38. Lo que la empresa Hace... Las Capacidades Representan : La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado. Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en combinaciones únicas, las que crean competencias centrales, las que tienen valor estratégico y pueden llevar a ventajas competitivas. Capacidades
    36. 39. 1.-Recursos y Capacidades <ul><li>Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado. </li></ul><ul><li>En Estrategia lo que vale no tiene precio. </li></ul><ul><li>CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR </li></ul><ul><li>1. Acceso Preferencial. Recursos privilegiados, garantizados por secretos, derechos de propedad y contratos. </li></ul><ul><li>2.-Economia de escala y ambito : recursos que generan economia de escala y ambito </li></ul><ul><li>Ambito: recusos utilizados por varios productos, disminuyendo el costo de produccion (marca). </li></ul><ul><li>Ejemplo Marca Disney </li></ul><ul><li>Economias de escala : Hypermercados </li></ul>
    37. 40. Recursos y Capacidades <ul><li>CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR </li></ul><ul><li>3.-Experiencia: Recursos construidos o mejorados con el uso.Ejemplo: </li></ul><ul><li>Marcas desarrolladas: MIT, Coca Cola,Disney, Inca Cola. </li></ul><ul><li>4.-Complementarios : Recursos que se complemetan con otros recursos que posee la empresa (CRM-SIG, I&D) </li></ul><ul><li>Dos Recursos complementarios cuando el impacto total es mayor que el individual (1+1:3). </li></ul><ul><li>La complementariedad recursos y capacidades es un factor dificil imitar. </li></ul><ul><li>La V.C. deriva tambien de la configuracion dada a los recursos mas que de la originalidad de dichos recursos. </li></ul>
    38. 41. Recursos y capacidades de la empresas Recursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc) Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado) Alianzas estratégicas internacionales Alianzas estratégicas nacionales Canales de distribución (tiendas y otros) Equipo de administración de alto nivel y profesional Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.) Tecnología de Información y comunicación Bienes raíces Políticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos) Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc) Marcas Capacidades financieras Cultura organizacional Capacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion) Base de datos de proveedores Conocimiento tecnológico Capacidades comerciales Capacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleados Relaciones de confianza entre la administración y los trabajadores Base de datos de clientes fieles.
    39. 42. <ul><li>Caterpillar: </li></ul><ul><li>Excelente red de servicio y suministros, que le permite transportar </li></ul><ul><li>Y servir equipo pesado para construcciones en todo el mundo con </li></ul><ul><li>Costo muy bajo. </li></ul><ul><li>Walt Mart: </li></ul><ul><li>Recopilar datos en los puntos de compra, lo que le permite controlar </li></ul><ul><li>Eficientemente sus existencias y responder con rapidez y flexibilidad </li></ul><ul><li>A los cambios en los gustos y preferencias de los cliente. </li></ul><ul><li>(imitada por Kmart) . </li></ul><ul><li>3M. </li></ul><ul><li>Cultura innovadora y su organización empresarial. </li></ul><ul><li>Canon: Fuerza de ventas. </li></ul><ul><li>Dell: Ventas directas al consumidor. </li></ul><ul><li>Recursos y capacidades estratégicos: </li></ul><ul><li>¿Cuantos de mis competidores poseen ya este activo? </li></ul><ul><li>Como Lograrlo: </li></ul><ul><li>Acumularlos mediante aprendizaje continuo. </li></ul><ul><li>Aprovechar los recursos para crearlos mas rápidamente y a menor costo que los competidores. </li></ul>Ejemplos de empresas:
    40. 43. 2.-LA CADENA DE VALOR
    41. 44. 2.-LA CADENA DE VALOR <ul><li>La C.V. Son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para </li></ul><ul><li>Implementar la estrategia y las funciones fundamentales. </li></ul><ul><li>La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y margen. </li></ul><ul><li>S on las actividades distintas física y tecnolog ica que efectúa una empresa. </li></ul><ul><li>El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. </li></ul><ul><li>Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. </li></ul><ul><li>El margen es la diferencia entre el valor total y el costo total de efectuar las actividades de valor. </li></ul><ul><li>Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función.Crea y usa información. Crea activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o cuentas por pagar. </li></ul><ul><li>Las cadenas de valor varían entre empresas de un mismo sector industrial. </li></ul>
    42. 45. 2.-LA CADENA DE VALOR Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y sepáralas en etapas estratégicamente relevantes. Metodología utilizada Cadena del Valor. Actividades Primarias Actividades de Apoyo <ul><li>Logística Interna </li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Logística externa </li></ul><ul><li>Marketing y Ventas </li></ul><ul><li>Servicio </li></ul><ul><li>Adquisiciones </li></ul><ul><li>Desarrollo de Tecnología </li></ul><ul><li>Manejo de Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Infraestructura de la Firma </li></ul>Grupos de Actividades
    43. 46. Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada La Cadena de Valor Servicio Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones
    44. 47. Actividades Primarias : Logística de Entrada: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logística de Salida : distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos. Marketing y Ventas : inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.
    45. 48. <ul><li>Actividades de Apoyo: </li></ul><ul><li>Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems. </li></ul><ul><li>Desarrollo de Tecnología : conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor. </li></ul><ul><li>Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados. </li></ul><ul><li>Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad. </li></ul><ul><li>La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Las actividades de la cadena del valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos genera el margen del negocio. </li></ul>
    46. 49. Actividades de soporte Actividades primarias Analisis de la Cadena de Valor Gestión de Recursos Humanos Infraestructura de la Firma Abastecimiento Logística Interna Operaciones Marketing & Ventas Servicios Margen Margen Logística Externa Desarrollo Tecnológico
    47. 50. Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento de la cadena, sus bajos precios y variedad de productos. introducción exitosa y pionera de tarjeta de crédito a sus clientes altos precios y demanda de sus espacios de venta Logística de Salida buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago pocas salas de venta en regiones. sin salas de venta en comunas de altos ingresos hostilidad de competidores por agresivas políticas de precios. Operaciones Líder en la implantación del formato megamercado que le permite aprovechar economías de escala e incorporar otras categorías de productos de mayor margen Es la cadena de mayor crecimiento del país. ha introducido exitosamente marcas privadas. Posee una administración profesional Logística Entrada centro de distribución para compras centralizadas alto poder de negociación con proveedores hostilidad de proveedores por agresivas políticas de compras. Infraestructura de la Firma Pertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en el negocio, líder del mercado nacional. poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (un mercado más desarrollado). Adquisiciones Es la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento Desarrollo de Tecnología F: Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc. Manejo de Recursos Humanos La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal Servicio cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. Cadena de valor de Hypermercado Lider
    48. 51. IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortaleza: Algo en lo cual es competente una empresa o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Puede asumir varias formas: 1-una habilidad o destreza importante (Know how, pericias) 2.-Activos físicos valiosos (plantas, equipos, ubicaciones) 3.-Activos humanos valiosos (talento, experiencia). 4.-Activos organizacionales valiosos (sistemas, derechos, patentes) 5.-Activos intangibles valiosos: (marca, reputación, lealtad) 6.-Capacidades competitivas (tiempos de fabricación, I&D) 7.-Alianzas o empresas cooperativas. Debilidad: Alguna carencia de la empresa (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Se relacionan con: a) Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes. b) Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles o capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas clave. Por consiguiente: Las debilidades internas son deficiencias en el complemento de los recursos de una empresa.
    49. 52. Fortalezas Debilidades <ul><li>Posición dominante del mercado </li></ul><ul><li>Competencias centrales </li></ul><ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>Posición de bajo costo </li></ul><ul><li>Liderazgo y habilidades del equipo de gestión. </li></ul><ul><li>Recursos financieros. </li></ul><ul><li>Habilidades en la fabricación y tecnología. </li></ul><ul><li>Investigación y desarrollo. </li></ul><ul><li>Marca y reputación. </li></ul><ul><li>Productos diferenciados </li></ul><ul><li>Patentes y propiedad intelectual. </li></ul><ul><li>Red de distribución. </li></ul><ul><li>Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento productos. </li></ul><ul><li>Alianzas/empresas conjuntas con otras compañias. </li></ul><ul><li>Baja participación de mercado. </li></ul><ul><li>Pocas competencias centrales </li></ul><ul><li>Instalaciones obsoletas (pl anta antigua </li></ul><ul><li>Base de costos altos. </li></ul><ul><li>Balance patrimonial y flujo de fondos débiles </li></ul><ul><li>Poca capacidad para asignara roles y </li></ul><ul><li>responsabilidades </li></ul><ul><li>Producto no diferenciado </li></ul><ul><li>Posicionamiento débil. </li></ul><ul><li>Problemas de calidad. </li></ul><ul><li>Falta de distribución (red de agentes). </li></ul><ul><li>Brecha de habilidades. </li></ul><ul><li>No hay una dirección estrategica clara. </li></ul><ul><li>Imagen de marca o reputacion débiles. </li></ul><ul><li>Capacidad subutilizada de la planta. </li></ul>Fuentes de:
    50. 53. Fortalezas : - posee un centro de distribución para compras centralizadas - cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. - líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores. - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administración profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera. - es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes - alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio Debilidades: - hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. - sin salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia internacional del grupo D&S Empresa del sector: Hipermercado

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