Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

Martin’s PROJECTMANAGEMENT –
WIJSHEDEN EN BEST PRACTICES
This file contains examples of deliverables and products of my professional
practice related to project management and related area’s .
Martin van Vuure / mvvuure@gmail.com
+31629525731
ProffesionalLeuk passie onderhandenProjectmanagementPortfolio Martin van Vuure - Project management.ppt

WAAROM DEZE BEST-PRACTICE
•Uitwisseling van ervaringen
•Voorkomen van herhaaldelijk nieuwe wielen maken
•Mogelijkheid om feedback te krijgen
•ontwikkeling persoonlijk
•ontwikkeling als afdeling
•evalueren, evolueren, borgen
•Middel om de discussie te starten / debat te organiseren
CHECKLIST PROJECTMANAGEMENT
Voor dat je start
•opdrachtgever / PIT-code / QQQ sponsor-interne
opdrachtgever / allocaties
Let op:
•physical planning
•in beheer nemen (beheer / veranderclub)
•neem niets aan: double check
Mijn uitgangspunmten bij PM
•KISS
•Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het
kan
•Productgericht
•Ambitie en realisme combineren
•Niet lulle maar pelle
Suggestions / Subjects to be added
• regels en het gebruik van regels, wanneer de kortste wanneer
de koninklijke weg …
•
•
•
•
•
•
•
•
February 9, 2015
5Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices

INTRODUCTIE
Doel van de meeting Nut van ‘de methode’
Project - Programma
•Een project is een tijdelijke samenwerking naar
een vooraf bepaald uniek resultaat
•Een programma is een doelgerichte samenwerking
met een langdurig karakter
February 9, 2015

PROJECTVS.PROGRAMMAMANAGEMENT
Programmamanager
• verantwoordelijk voor ‘het wat’,
het managen van de context
• generieke aspecten/issue’s
• bewaakt consistentie
• stemt af op hoofdlijnen
• bewaakt overal doelen, overal
budget, overall planning
• heeft afstemming met sponsor
• heeft afstemming op hoofdlijnen
met klant, AM en CMT
• afstemming met (QQQ)
programma’s die raken aan het
IDO programma: Sharing, Flaming,
…
• adviserend t.a.v. infrastructuur
• prioriteit bepalend
• stelt langere termijn plan op
February 9, 2015
Projectmanager
• verantwoordelijk voor ‘het hoe’,
het managen van de inhoud
• specifieke aspecten/issue’s
• stelt plan op, realiseert
producten, coördineert
activiteiten en bewaakt
mijlpalen
• rapporteert inhoudelijke
highlights aan
programmamanager
• afstemming met gerelateerde
projecten
• houdt governance bij
• uitvoerend qua infrastructuur
Programcontroller
• ondersteunend aan
project/programma
• bewaakt resouces (geld,
mensen)
• rapporteert op algemene/proces
grootheden
Gericht op
resultaat
Gericht op doel
Gericht op
“To do lists” /
informatie

PROJECT-VS.PROGRAMMAMANAGEMENT
Project
•ontwerpen
•fases
•resultaatgericht
•beperk kosten
•in 1-keer
•Techniek / software gerichte verandering
•Trekker / duwer
•1 weg=de weg
•Resultaatgericht
•sequentieel )
•expert
•maakbaar
Programma
•ontwikkelen
•plateaus
•doelgericht(kostenred)
•maximle baten
•in x-keer/cyclisch (ist-soll)
•Organisatorische verandering
•procesbegeleider
•meerdere wegen
•Omgevingsbewust
•Iteratief eval/kolb)
•generalist/breed
•draagvlak/baar
February 9, 2015
voorwaarden voor beide:
- geen ambigue vraagstukken
- geen slecht gedefinieerde problemen
- geen instabiele situaties
- geen onvoorspelbare interactie
- min onvoorspelbaarheid/onduidelijkheid
fase1: probleemdefinitie / analyse==> resultaten / specs (randvoorwaarden, eisen/wensen)
fase2:.iteratief ontwerp

STRUCTUURVSFLEXIBILITEIT
WEG – ROUTE vs. DOEL - BESTEMMING BEKEND/ONBEKEND
February 9, 2015
• …. wordt meer en meer Prince gericht: voorkom dat dit een doel wordt
• Er zijn verschillende soorten projecten / reismetafoor
• Bij 1 is Prince doel, bij de andere vooral middel. Naar mijn idee is onderkennen en
switchen essentieel
1 project (ingenieursdenken)
Doel / bestemming
bekend
Weg/route
bekend
2
Doel / bestemming
bekend
Weg/route
onbekend
strategie/zoektocht (methodisch)
3
Doel / bestemming
onbekend
Weg/route
bekend
dropping (vakman) 4
Doel / bestemming
onbekend
Weg/route
onbekend
avontuur (handig)

GOALSANDMETHODSMATRIX
GOALS AND METHODS MATRIX
February 9, 2015
Research and Organizational Change
(f.i. scientific research, fusion, re-
orgasnisation)
Air
Application software development (f.i.
complex administrative software BI/CRM
applications)
Fire
Product/service development (f.i. task
(sequence) matrix of activities is
uncertain (Apollo, techn. Innovations)
Water
Engineering
(F.i. standard construction, utility,
industry)
Earth
No Yes
Methods well defined
Goalswelldefined
YesNo

PLANBAARHEID
•Een mooie manier om lange termijn zaken met
veel onzekerheden te plannen is via een
plateauplanning
•Doel duidelijk, definieer stappen naar volgend
plateau van volwassenheid
•Breng zaken onder in bepaald niveau: speelruimte
•Voorkom teveel tijd in planvorming administratie
te steken (“niet lulle maar pelle..” / is het een plan
of gaan we het ook doen!!)
•gestalt
PROJECTTEAM SAMENSTELLING
•ruimte voor coaching/groei, elkaar
coachen/ondersteunen
•Prog.man-proj.manager-proectleider-
projectcontroller
•uitwisselbaarheid
•nieuwe prog's starten
•een ieder mogelijkheden om iets boven z’n kunnen
te werken
MENSEN
KSF voor projecten zijn vooral betrokken mensen. Op basis van
m’n ervaringen zijn ze in twee hokjes indeelbaar:
STARTEN VAN
PROJECT/PROGRAMMA
February 9, 2015
De meedenkers
• werken mee / helpen /
coöperatief, denken mee
vanuit project-perspectief,
nemen risico
• denken mee
• uitgraven / uitpellen, komen
met oplossingen
• Veranderclubs
• Oplossingsgericht, gericht op
mogelijkheden
• Projectmentaliteit
De tegendenkers
• werken tegen / stellen
afdelingsbelang boven
projectbelang, hakken in het
zand (ja, maar…) behoudend
• denken tegen
• Ingraven/ inkapselen, komen
met problemen
• Acceptatierollen
• Probleemgericht / alles om “het”
moeilijk te maken moeilijkheden
• Beheer / continuïteit gerichte
mentaliteit
Maak opzet /
pas aan
Organiseer
workshop/kick-off met
PL’s, Projectcontr., medewerkers
Organiseer
workshop met
sponsor, AM
Doelen, beperkingen,
beslispunten
Activiteiten, producten
Verspreid
Afspraken, planning
Maak definitief
Koppel plan terug
Governance

OPDRACHTGEVERSCHAP
OPDRACHTGEVERSCHAP
Proces
Contracteren
Progress
Evaluatie
Passie


February 9, 2015
Persoon
Project
Rol
Relatie
Goed opdracht-
geverschap
6-3-06 - v6
betrokken / commited
vertrouwen / eerlijk / recht door zee
filter naar politiek
afschermend
Ankerpunt org
formele goedkeuring
WAT vraag
definieren van doelen/resultaten
Aanleveren requirements
middelen beschikbaar stellend
probleemhebber
koppelpunt naar business
1-hoofdige leiding
Er "wakker van liggen"
eigenaar
beslissen / kiezen
postuur / draagvlak
key decision maker
MbE
rolverdeling in balans
uitgaand van een ieders professionaliteit
samen bouwend ....

PROJECTVALKUILEN
February 9, 2015

PROJECTTEMPLATE
PROJECT template
February 9, 2015

P2PROCESSEN
PROCESSEN
February 9, 2015
Controllinga
Stage
Closinga
project
Starting
upa
project
Initiating
aproject
Planning
DirectingaProject
Project
Brief Autorisatie
PID
Autorisatie
Advies
Highlight
(Exception)
Reports
EndStage
Report+
StagePlan
Product
Sign-Off
EndProjectReport
+LessonsLearned
Report
StagePlan
Project
Mandate
StagePlanProjectPlan
InitiatingaProject (IP)
doel:LeverenvaneenPID.Hiervooreerstorganisatorische
invullingvanprojectplanningendefieneringvanproducten
InhoudProjectInitiationDocument:
-ProjectPlaninclusiefManagementStages
-UitgebreidIEformulier
-Beslissingscalculatie
-Risicoanalyse
-Productbeschrijvingen(incl.ProductBreakdownStructureen
ProductFlowdiagram)opprojectniveau
-(bijvoorkeur)Stageplanvoordeeerstefase
StagePlan
Managing
Product
Delivery
Work
Package
ManagingProductDelivery
(MP)
doel:Zekerstellendatproducten
volgensplanenvastgesteldeeisen
wordenopgeleverd.
Opleverenvan:
-Teamplans
-QualityLog
-ProjectIssues
-RiskLogUpdates
-CheckpointReports(voortgang)
-ProductSign-off
Closingaproject (CP)
doel:beheerstbeeindigenvanhet
project.Vaststellenofde
afgesprokenresultatenzijnbehaald.
Vastleggenleerpunten.
Activiteiten:
-Klantacceptatie,vervolgactiesen
aanbevelingen
-Lessonslearnedrapportage
-EndProjectRapportage
-Gerachiveerdeprojectfiles
-EindeProjectNotificatie(aan
lijnorganisatie)
ControllingaStage/ManagingStageBoundaries (CS/
SB)
doel:Uitvoering,projectopkoershoudenenonverwachte
gebeurtenissenbeheerstafhandelen.
Activiteiten:
-Werkverdelenenautoriseren(WorkPackage)
-Voortgangsinformatieverzamelen
-Veranderingenmanagen(Issues,ChangesenExceptions)
-RapporterenaandeProjectboard(Highlightenevt.Exception
Reeports,updatedstqageplan)
-Corrigerendemaatregelennemenwaarnodig
-Richtinggevenenmanagementbeheersinggedurendegehele
traject
Afstemmingmetbedrijfsstrategieen/ofoverkoepelende
programma
Verlengingdechargeprojectafsluiting
DirectingaProject (DP)
doel:Overallbeheersingenkernbeslissingenoverprojecten,
inclusiefadviestaakvandePBaandeProjectmanager
Activiteiten:
-Projectstartautorisatie
-Autorisatiebijafsluitingstageenstartvolgendestage
Planning (PL)
doel:Basisvoorprojectbeheersing
Activiteiten:
-televerenproducten
-activiteitenvoorkwaliteitsborging
-Noodzakelijkeresources,skillsentijd
-Afhankelijkhedenin-enextern
-Tijdsplan
-Mijlpalenenbeslismomenten
-ManagementStages(inprojectplan)
Starting Upa
Project (SU)
doel:
Overeenstemming
tussenopdrachtgever
enprojectmanager.
Opzettenproject
management
organisatie.Plannen
InitiationStage
Activiteiten:
-ProjectManagement
organisatie/team
opzetten
-RiskLogaanmaken
-Projectaanpak(met
indicatievan
doorlooptijden
kosten)beschrijven
-ProjectBrief
opstellen
-InitionStagePlan
opstellen
(inclusiefbegroting)
Managing
Stage
Boundaries

P2:INFORMATIESTROMENENPMPRODUCTEN
P2: INFORMATIESTROMEN EN PM PRODUCTEN
February 9, 2015
1
Controllinga
Stage
Closinga
project
Starting
upa
project
Initiating
aproject
Planning
DirectingaProject
Project
Brief Autorisatie
PID
Advies
Exception
Reports
Stage
Plan
ProductSign-Off
StagePlan
Project
Mandate
StagePlanProjectPlanStagePlan managing
Product
Delivery
Work
Package
2
3 3 34
5
6
7
8
Highlight
Reports
9 3
EndStage
Report
11
10
12
13
HighlightReport
Periodiekrapportvande
projectmanageraande
PBoverdevoortgangin
debetreffendeprojectfase.
ExeptionReport
Rapportdatafwijkingbeschrijft,
analyseertenadviesgeeft.Opgesteld
doorPMaanPB.EenExeptionPlankan
gevolgzijn.Nagoedkeuringvervangthet
ExceptionPlanhethuidigeplan.
8 9 Product
Sign-off
Afvinkenvan
producten.Check
opbeschreven
kwaliteit
EndStageReport
RapportvanPMaanheteind
vanelkestageaandePB.Geeft
infooververloopvandestage
endeprojectstatusaanheteind
vaneenstage
10 11 EndProjectReport
Rapportwat
overdrachtvanalle
productenbevestigt,
beschrijvingvan
geactualiseerdeBC,
vergelijkvanPID
metwerkelijkverloop
project.Rapportvan
PMaanPB
StagePlan
Dezebevatdezelfdeinhoud
alshetProjectPlan
(onderdeelPID),maaris
gedetaileerderentoegespitst
opdeeersteStage.HetStage
Planwordtgeaccodeerd
doordeProjectBoard.
3
ProjectInitiationDocument
ResultaatvanInitiatingaProject.
Documentmetallerelevanteinformatie
voorstartprojectenbetrokkenente
informerenoverdeaanpak.Basisvoor
project,middelsgoedgekeurdePID
commiteertPBzichaanproject.
Inhoud/Resultaten:
-Achtergrondproject
-Projectdefinitie
-BusinessCase
-Organisatiestructuur
-Projectplanning
-Kwaliteitsplan
-Projectbeheersing
-Risicolog
-
Calamiteitenplannen
-Project
Archivering
-Communicatieplan
5 Advies
PBkangedurendehetgeheleprojectomadvies
gevraagdworden.O.avoordevolgendezaken:
adviesvoorrichting,impactexternegebeurtenissen
ophetproject,oplossenvanresourceissuesdie
tolerantieskunnenbeinvloeden,oplossen
conflictgebeden,organisatorischeveranderingen.
WorkPackage
Werkdatuitgevoerd
dientteworden,met
aanvullende
informatieover
rapportage,
kwaliteitscontroleen
oplevering.
7
12
Lessonslearned
Report
Rapportdatde
leerpuntenuithet
projectbeschrijft,
inclusiefresultaten
vankwaliteits-
controlevan
management-
producten.Na
accorderingdoorPB
wordtrapport
beschikbaargesteld
aantoekomstige
projecten.
ProjectMandate
Summierebeschrijvingvanhetproject-
idee.Eeneersteafspraaktussen
opdrachtgeverenprojectmanagerin
mondelingevormofdooreendoorde
opdrachtgevergeaccodeerddocument.
1
ProjectBrief
ResultaatvanSU.
KostenkantvandeBusiness
Caseisnogzeerglobaal.
Inhoud/Resultaten:
-Achtergrondproject
-Projectdefinitie(doel,
scope,deliverables,
beperkingen,raakvlakken,
randvoorwaardenenrelaties)
-GlobaleBusinessCase
-Verwaachtingen
-Onderkenderisico's
2
6
13
ProjectPlan
Planmetopteleveren
producten,levertijden
kosten.Onderdeelvande
PID.
4
EndProjectReport
+LessonsLearned
Report
Managing
Stage
Boundaries

P2:PROCESSESANDSUBPROCESSES
P2: PROCESSES AND SUBPROCESSES
February 9, 2015

P2:ROLLEN
P2: ROLLEN
February 9, 2015
Projectboard: start
- Bevestigd PM doelen en
verantwoordelijkheden
- Bepaald hoe projectassurance wordt
uitgevoerd
- Bevestigd projecttolerancies
- Keurt PID goed
Projectboard: progress:
- Geeft richting en begeleid. Review
projectstatus by stage afsluiting /accodeert
faseovergang
- Checkt BC
- Review/goedkeuring exceptionplan
- Goedkeuren wijzigingen product spec.
- Kan adviseren prj te beeindigen
Project board: end
- Borgt dat alle producten naar tevredenheid
zijn
- Bevestigd dat oper/suppurt groepenklaar
zijn om verantwoordelijkheid voor prosduct
te dragen
- Autoriseerd project-closure
Projectboard: Excecutive
- Accountable / Value for money /
Kosteneffectief (betaalbaar / doel)
- Balans tussen bussiness/user en supplier
demands
Projectboard: User
- Requirements volledig en actueel
- Products fit for purpose (
bruikbaar/werkbaar)
- Voldoend aan business needs binnen de
BC
Projectboard: Supplier
- Belangen van ontwerpen/ontwikkelen /
faciliteren / bestellen / implementatieproject-
producten (maakbaar / haalbaar)
- Inkoop van supplier-resources
Project Manager
- Bereidt project/stageplans voor
- Verkrijgt PB goedkeuring
- Definieert verantwoordelijkheden en
alloceert werk in project
- Bewaakt/controleert voortgang binnen
project tolerancies
- Onderhandelt performance met
teammanager
- Plant fase controle punten
- Stemt af met project assurance
- Maakt rapporten PB
- Presenteert status bij einde fase
- Legt controle/change/Qprocedures op
- Maakt exception plan
Team Manager (optioneel)
- aansturing team met spec skills (thirth
party)
- onderhandeld met PM over workpackages
- plant/alloceert werk binnen team
- bewaakt team voortgang /kosten (initieerd
correctieve acties)
- rapporteert voortgang aan PM
- bewaakt detail van uitgevoerde Q-checks
- rapporteert project issues
- stemt af met pr assuurance
Project Support administratieve hulp voor
planning, controle & configuration mngt
Project Assurance PA is check onafhankelijk
PM of er voldaan wordt aan specs, techn
standards en z’n BC. PA is verantwoordelijkheid
vd leden vd projectboard
- business: focus BC, Risicos onder controle,
afstemming klant en supplier, bewaken
planning en uitgaven, levensvatbaarheid
project, value for money, fit met strategy
- user: user needs worden ingevuld,
bewaakt. Een acceptabele oplossing wordt
gemaakt
- specialist: afstemming klant en leverancier,
behoeften specialisten, bewaken dat
projectscope niet wordt vergroot, gebruik
van juiste standarden

P2:COMPONENTSANDTECHNIQUESINTHE
PROCESSES
P2: (4) COMPONENTS AND TECHNIQUES (8) IN THE (8) PROCESSES
February 9, 2015
Starting up
a project
Initiating
a project
Controlling a
Stage
Managing
Product Delivery
Managing
Stage Boundaries
Closing a Project
DirectingaProject
Change controlQuality review
Prod.-based
planning
DirectingaProject
Quality
Mnnt of Risk
Organisation
Business caseC
Plans
Quality
Mnnt of Risk
Business case
Controls
Configuraion Mgmt
Change Control
Controls
Change Control
Configuration Mngt
Business Case
Mnmt of Risk
Quality
Change Control
Quality
Controls
Plans
Mnmt of Risk
Plans
Quality
Business case
Mnmt of Risk
Controls
Organisation
Controls
Configuration Mnmt
Business case
Mnmt of Risk
Change Control
Controls
Technique
Process
Component

P2:PBS(SPECIALIST,MAN.ENQ-PRODUCTS)
P2: PBS (SPECIALIST, MAN. EN Q-PRODUCTS) - DECOMPOSITIE
February 9, 2015
P r o je c t M a n d a te
P r o je c t B r ie f
P r o je c t O rg a n is a t io n
I n it ia t io n s t a g e p la n
P r o je c t b o a r d A p p r o v a l
M e th o d o f A p p r o a c h
P r o d u c ts o f
S t a r t U P
P I D
N e x t S t a g e p la n
F illin g S t r u c t u re
P r o je c t B o a r d a p p r o v a l
P r o d u c t o f
I n it ia t in g a P ro je c t
W o r k p a c k a g e
A u t o r is a t io n s
C h e c k p o in ts
H ig h lig h t r e p o r ts
E x c e p t io n r e p o r ts
P r o je c t e n d n o t if ic a t io n
P r o d u c ts o f
C o n tr o llin g a S t a g e
N e x t s t a g e p la n
U p d a t e d b u s in e s s c a s e
U p d a t e d p r o je c t p la n
U p d a t e d r is k lo g
E n d S ta g e r e p o rt
P B a p p ro v a l
P r o d u c t o f
C o m p le t in g a n d s t a r t in g S ta g e s
L e s s o n s le a r n e d r e p o rt
P r o je c t C lo s u re
r e c o m m e n d a t io n
F o llo w - o n a c t io n
r e c o m m o n d a t io n
P o s t im p le m e n t a t io n P la n
E n d p r o je c t r e p o rt
P r o d u c ts o f
P r o je c t C lo s u re
M a n a g e m e n t P r o d u c ts
P r o d u c t D e s c r it io n s Q u a lit y p la n
I n v it a t io n s
R e s u lt s
Q u a lit y L o g
P r o je c t I s s u e s
R e q u e s t fo r C h a n g e
O ff s p e c ific a t io n
I s s u e L o g
Q u a lit y P r o d u c t s
U s e r g u id e T r a in e d u s e r s U s e r
c o n s u m a b a le s
u s e r
p r o d u c t s
a p p lic a t io n
p r o d u c t s
. . . .
. . . .
S e c u r it y
P r o d u c t s
. . . .
E d u c a t io n
P r o d u c t s
R e le a s e
P r o d u c t s
E in d p r o d u c t
groepering
Project
product
extern
product

P2:STARTINGUPAPROJECT
P2: STARTING UP a PROJECT
Doelen
Pre-project process to ensure the prerequisites are in place
Input: project mandate (with high level reasons)
Aspects /details: short!!
Output:
1. design/appointment of projectmanagement team
2. projectbrief
3. projectapproach
4. custumer Q expectations
5. risklog
6. initial stage plann
7. (Daily log opened)
Kick-off meeting
Purpose:
• Goals and deliverables
• Project member introductions and their roles:
• Project assumptions:
• Project plan:
• Key success factors for comletion:
• Status meeting: Issues / risks and lessons learned / Change
control
• Other communication:
• QandA
February 9, 2015
SU1
Appointing a
Project Board
Exec and
Project Manager
SU2
Designing a
Project
Management
Team
SU3
Appointing a
Project
Management
Team
SU5
Defining
Project
Approach
SU6
Planning an
Initiation
Stage
SU Starting Up a Project
Corporate/programme management
Project Mandate
SU4
Preparing a
Project Brief
DP1
Authorising
Initiation
PL
Planning
DP4
Giving Adhoc
direction
DP1

P2:PROJECTBRIEF
P2: PROJECTBRIEF
February 9, 2015

P2:DIRECTINGaPROJECT
P2: DIRECTING a PROJECT
Doelen:
Input:
•
Aspects /details:
• Vanaf SU tm CP
•Decision making
•Mngt by Exception, monitors by reports, controls by
decisionpoints
Output:
1..
February 9, 2015
DP1
Authorising
Initiation
DP2
Authorising
a Project
Authorising
Stage or
Exception
Plan
DP Directing a Project
Corporate/programme management
DP4
Giving
Ad Hoc
Direction
DP5
Confirming
Project
Closure
SU
Starting up
a Project
IP
Initiating
a Project
CS
Controlling a
Stage
SB
Managing
Stage
Boundaries
CP
Closing a
Project

P2:INITIATNGAPROJECT
P2: INITIATNG A PROJECT
Doelen:
Input:
•
Aspects /details:
•
Output:
1.PID
2.Qlog
3.Issuelog
4.Lessons learned log
5.Next stage plan (MSB)
February 9, 2015
IP1
Planning
Quality
IP
IP2
Planning a
Project
IP3
Refining
Business Case
and Risks
IP4
Setting up
Project
Controls
IP5
Setting up
Project
Files
IP6
Assembling
a PID
Initiating a Project
DP1
Authorising
Initiation
DP2
Authorising
a Project
SB
Managing
Stage
Boundaries

P2:MANAGINGSTAGEBOUNDARIES
P2: MANAGING STAGE BOUNDARIES
Doelen:
This process produces the information for PB decisionmaking. (all
planned products have been completed as defined; deliver
viability info; deliver info to approve stage completion(incl.
tolerance level); record measurements and lessons(learned)
Input:
•
Aspects /details:
•
Output:
1.End stage report
2.current stage plan actuals
3.next stage plan or exception plan
4.revised projectplanupdated risklog, BC, projectplan
5.updated BC
6.updated LLL
7.Change in staffing/structure of projectmngt team
February 9, 2015
CS5
Reviewing
Stage
Status
SB1
Planning a
Stage
SB2
Updating a
Project
Plan
SB Managing Stage Boundaries
SB3
Updating
Business
Case
DP3
Authorising
a Stage or
Except. Plan
CS8
Escalating
Project
Issues
SB6
Producing
Exception
Plan
SB4
Updating
Risk Log
SB5
Reporting
Stage End

P2:CONTROLLINGASTAGE
P2: CONTROLLING A STAGE
Doelen:
Describes monitoring and control activities of the PM in
allocatingwork, ensuring stages on course, reacting to unexpected
events
Input:
•
Aspects /details:
• day-2-day mngt of the project
•meerdere stages per project mogelijk
Output (op een cyclische basis):
1..work packages
2.Highlight reports (Exception report)
3.project issues / updated issue log
4.updated risklog
5.updated stage plan
February 9, 2015
CS7
Taking
Corr. Action
CS1
Authorising
Work Package
CS2
Assessing
Progress
CS Controlling a Stage CS9
Receiving
Completed
Work Package
MP
Managing
ProductDelivery
CS8
Escalating
Project Issues
CS6
Reporting
Highlights
CS5
Reviewing
Stage Status
CS4
Examining
Project Issues
CS3
Capturing
Project Issues
DP
Directing a
Project
CP
Closing a
Project
SB
Managing
Stage
Boundaries
DP
Directing a
Project

Project issues
Zie ze als beren. Knuffelberen/Grizly beren. Jaag op ze
zodat ze verdwijnen of zorg dat iemand ‘ze knuffelt’
Maken van beren, beer op de weg.
Beren managen binnen afgesproken speelruimte anders PB
Tot een maand voor invoering vooral knuffelen, met name voor
invoering worden veel beren geboren: het enige wat in deze fase
rest is opjagen/doden/afschieten
Mensen
February 9, 2015
1 . P e r f e c t i o n i s t
2 . D e g e v e r
3 . S u c c e s v o l e
w e r k e r
4 . R o m a n i c u s
5 . W a a r n e m e r
6 . L o y a l i s t
7 . L e v e n s g e n i e t e r
8 . D e B a a s
9 . B e m i d d e l a a r
R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g
V e r a n d e r i n g s -
g e z i n d
V r o e g e
a a n v a a r d e r s
L a t e
" V e c h t e r s "
5
A f w a c h t e r s ,
z i e n w e l
M in s t e a a n d a c h t
I n t r e s s a n t / e n e r g ie /
m e e s t e a a n d a c h t
1 0
7 0
M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d
 H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )
 B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n
e n e r g i e ( P i n k e r )
H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ?
H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d !

P2:MANAGINGPRODUCTDELIVERY
P2: MANAGING PRODUCT DELIVERY
Doelen:
Ensure that planned products are created and delivered by the
project
Input:
•
Aspects /details:
• teammanager negociating details PM
•
Output:
1..teamplans
2.qlog updates: giving PM a view of quality work being done
3.Project issues
4.risk log updates
5.Checkpointreports to PM
February 9, 2015
MP1
Accepting
a Work
Package
MP2
Executing
a Work
Package
MP3
Delivering a
Work
Package
Managing Product Delivery MP
CS1
Authorising
Work
Package
CS2
Assessing
Progress
CS9
Receiving
completed
Work
Package

P2:CLOSINGAPROJECT
P2: CLOSING A PROJECT
Doelen:
execute a controlled close to the project.
Input:
Output:
1..
Aspects /details:
•PM: wrap-up
•Prepare input for projectboardto obtain its confirmation that the
project may close
•Check if ojectives of PID are met.
•Asses to what extend expected products are accepted by the
customer
•confirm maintance and operational arragements are iin place
including training
•make recommandations for future work
•cature lessons from the project in LLR
February 9, 2015
CP1
Decommissioning
a Project
DP4
Giving Ad Hoc
Direction
DP3
Authorising
a Stage
CP2
Identifying
Follow-On Actions
CP3
Evaluating a
Project
CP Closing a Project
CS5
Reviewing
Stage Status
DP5
Confirming
Project
Closure

P2:PLANNING
P2: PLANNING
Doelen:
•repeatable process that plays an important role in other
processes
Input:
•
Aspects /details:
Output:
1.Plan
2.Product checklist
3.Updated risklog
February 9, 2015
PL1
Designing
a Plan
PL2
Defining/
Analysing
Products
PL3
Identifying
Activities/
Depend.
PL6
Analysing
Risks
PL5
Scheduling
PL Planning
PL7
Completing
a Plan
PL4
Estimating
SB6
Producing
Exception
Plan
SB2
Updating a
Project
Plan
SB1
Planning a
Stage
SU6
Planning an
Initiation
Stage
IP2
Planning a
Project
MP1
Accepting
a Work
Package

P2:BUSINESSCASE
P2: BUSINESS CASE
OUTLINE BUSINESS CASE
•Redenen, opties, verwachte baten, risico’s, kosten +
tijdspad, investeringsanalyse.
•Reasons (moreel, politiek, belangen, geld)
•Options
•Benefits: Tangible and intangible
•Risks
•Cost and Timescale
•Investment Appraisal
•‘do nothing’ option
•Sensitivity analysis (GAP analysis)
Ik zou de voordelen
1)productspecifiek en
2)contextspecifiek noemen.
February 9, 2015
Project
Mandate
Project
Brief
PID
Post-Project
Review Plan
Project
Issues
End Stage
Report
Business
Case
Reasons for
the Project
Outline Business Case Enhanced and approved
Business Case
Expected benefits Reviewed Business Case Updated Business Case

P2: ORGANISATION:THE FOUR LAYERS OF A
PROJECT
B-U-S
P2: MENSEN / ENEAGRAM
Zie notes voor details
P2: PROJECT MANAGEMENT STRUCTURE
February 9, 2015
Corporate or
Programme
Management
Team Manager
Project
management
team
Project Board
Project
Manager
Corporate or Programme Management
Project Board
Senior SupplierExecutiveSenior User
Project Manager
Team Manager
Project
Support
Project Assurance
1 . P e r f e c t i o n i s t
2 . D e g e v e r
3 . S u c c e s v o l e
w e r k e r
4 . R o m a n i c u s
5 . W a a r n e m e r
6 .L o y a l i s t
7 . L e v e n s g e n i e t e r
8 . D e B a a s
9 . B e m i d d e l a a r

MSP:PROGRAMMEMANAGEMENT
ENVIRONMENT
MSP: ENVIRONMENT
Program brief
Benefits
Risks and issues
finance
Stakeholders
Communication
Quality
Configuration Management
Process
February 9, 2015
Internal/external business
enviroment
Strategies and initiatives
Bedrijfsdoelen&strategie, beleid &
initiatieven
Programmes
Projects
Project x,y,z / activiteit a,b,c
Business operations
Blueprint achieved
(the vision)
Definition what to expect from the
transformed organization. The end-goal
Definition and structure of
changed organization.
(architectuurplaat)
(political, economic,
sociological, technological, legal

MSP:PROJECT-VERSUSPROGRAMMA-
MANAGEMENT
MSP: PROJECT- VERSUS PROGRAMMA-MANAGEMENT
Project
1.Intens, gefocusede activiteit gericht op de outputs/producten
die geleverd moeten worden
2.Gericht op producten, services, specifieke uitkomsten
3.Gericht op hoe, resultaat
4.Methode: innovaties realiseren, nieuwe bedrijfsvoeringen impl.,
process model/procesgeoriënteerd
5.Voorwaarden: empowerment/gezag, flexibele-proactieve mngt
structuur, heldere eenduidige comm.
(zie ook blz 13 MSP)
Programma / MSP
1.Breed verspreide activiteit gericht op breder gedefinieerde
verander doelstellingen
2.Gericht (door synergie) op bredere benefits. Gericht op
wat(doel) benefits, achterliggende organisatiedoelen
3.Onderlinge samenhang v. Projecten / project resultaten
afstemmen, toegevoegde waarde managen
4.Programme mandate: overall doelstelling
5.Programme brief: vision statement, benefits, riskissues,
estimates of cost-timescales and effort
6.Programe definition
February 9, 2015
Programme
Director
Sponsoring group
Programme
Manager
Business Change
Manager
Project board
Project Excecutive Senior UserSenior Supplier
Project Manager
Senior Business
Management
Project Management
Programme
Management

MSPPROGRAMMAMANAGEMENT
MSP: Hyperlinks
http://www.e-programme.com/
http://www.prince2.com
Rollen
•sponsor / mngr eindverantwoordelijk voor bedrijfseenheid
•programmaopdrachtgever: bestuurlijk eindverantwoorelijk,
primus interparus v. sponsorgroep
•Prog. Mngr: verantw. Voor de dagelijkse leiding vh programma.
•verandermanager:
February 9, 2015
Methode
Rollen
Producten
Processen
Sturen op doel i.p.v. resultaat !!!!!!!!
MSP Programma-
management
05-10-2009 - v5
innovaties realiseren
nieuwe bedrijfsvoeringen implementeren
procesmodel
mngt v. toegevoegde waarde
Programma-opdrachtgever
sponsor
Programma manager
verandermanager
Programme mandate: overall doelstelling
programme brief: vision statement, benefits,
risks&issues, estimates of costs-timescales
and effort
Programme definition:
Identificiceren ve programma
 programmavoorstel
Definieren ve programma  programma definitie
plannen
 Sturen ve programma
 Managen ve portfolio
Managen vd baten
(batenmanagement)
Afsluiten ve programma

SIOO: AANPAK
Prince en kwaliteit
February 9, 2015
aanpak
pyramideaanpak:
eerstdirectie,danleidingdanmedewerker
(meenemeninproces/geenvoldongen
feit)
Workshop:
dwardoorsnede,algemene
vraag,
leidinggevendeniettedominant
teamontwikkeling:
sterker,inclleider
(latermoeilijkinbewegingte
krijgen)
conferentie:
volgordeenproces
bepalend
dwarsdoorsnede+klant
themagroep:
gespecialiseerde
workshopr
Krachtigomgeen
strategietehebben
Eenmanagerkanzichnietveroorlovengeenprobleemte
hebben
maarwelgeenoplossing

SIOO:PROJECTDOSSIER
PROJECTDOSSIER
Gebeurtenissen in de tijd
February 9, 2015
tijd
Intake
Met kleuren gebeurtenissen voortgang inzichtelijk
maken: blauw / koud, warm/rood
Denken en doen
......
......
......
......
......
......
......
Projectdossier:
Hierin staan:
 verloop v/h project
 documentatie van de stappen, acties van leden en team
 achterliggende keuzes en overwegingen expliciet gemaakt
 literatuur
 dynamisch, actueel houden
Onderdelen:
projectverslag: - gericht op vraagstelling klant, inhoudelijk
- bevindingen m.b.t. vraagstelling
(- gesprekken en produccten)
procesverslag: - denken en doen van adviesteam
- interactie binnen adviesteam
- interactie tussen adviesteam en actoren in speelveld
- instrumenten
- gehanteerde modellen (impliciet/expliciet) en cruciale inzichten en ervaringen
(- gevoel)
introductie
Nieuwe highlights en
inzichten
Intake



Snuffelen



 offerte/plan/uitvoering

Stappen
Keuzes, beslissingen en
overwegingen












Resultaten / producten












Interventieplan: uitleggen waarom, overwegingen.
Interventiereconstructie
tijd
Intake
Metkleurengebeurtenissenvoortganginzichtelijk
maken:blauw/koud,warm/rood
Denkenendoen
Administratie en rapportage zijn gericht op doelgroepen variërend van jezelf (voor reflectie doeleinden) , opdrachtgever en stakeholders (informeren en verantwoorden).
Rapportage zou tot (afgesproken) beslissingen / keuzes bij de ontvanger moeten leiden.

SIOO:HELIKOPTERVIEW/
ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN
SIOO: HELIKOPTER VIEW / ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN
February 9, 2015
38
Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
(Surroundings)
Shared
values
Skills
Strategy
Structure
Systems
Style
Staff
7(8) S model(In search of excelence (Peters/Waterman)
Ÿ Verandering in 1 van de componenten beinvloedt de
anderen. (alles hangt met elkaar samen: balans)
Ÿ Een of enkele aspecten drijvende kracht achter verandering.
Ÿ Alle 7 aspecten evenwichtig verdeeld
Ÿ Hardere en zachtere aspecten even belangrijk voor
excellente organisatie
Structure follows
strategy
Systems follows
stuctur Significante waarden: binnen org. gedeelde warden. Wat wil
organisatie en waar staat deze voor.
Strategie: (doelstellingen) voorgenomen acties mngt. Doelen en
hoe te bereiken.
Structuur: inrichting organisatie; taakverdeling, coordinatie/
hierarchie, infovoorziening, lijn/staf
Staf/personeel: hard: vakkennis, beloning, opleiding, beoordeling
en selectie; zacht: moreel, motivatie, gedrag.
Systemen: (processen) (in)formele procedures
Sleutelvaardigheden: wat kan org goed/uitblinken (degelijkheid/
innovatie, marketing)
Stijl: gedrag van mngt en mdws. Manier van (samen)werken
kenmerkend voor organisatie (snel oppakken/ risico's
doorrekenen, meubilair ..)

SIOO:ONTWERPEN/ONTWIKKELEN
SIOO: ONTWERPEN / ONTWIKKELEN
February 9, 2015
Ontwerpen:(84%)
 Traditioneleorganisaties
 bronv.tekortkomingen
 blauwdruk
 top-down
 oplossingsgericht
 stabieleeindsituatie
 Eenmalig/linear
 strakkenormen/planning
 econ.-technischerealiteit
 Vanabstractnaarconcreet
 Scheidingontwerpeninvoering
 Beperktetijd/haast
 Drastischeveranderingen/afbouw
Ontwikkelen:
 Flexibele/innovatieveorganisaties
 bronv.tekortkomingen
 verbeterenvanuitbestaandesituatie
 gebruikkennis/inzichtpersoneel
 Probleemgericht(concreter,inheden)
 vergrotingverandervermogen
 Voortdurenditeratief
 aandachtvoorveranderingscapaciteit
 sociaal-politiekerationaliteit
 vanconcreetnaarabstract
 vloeiendeovergangtussenfasen
Pendelentussenontwikkelenenontwerpen
Kaderstelling
(directie)
Uitgangspunten
ontwikkeling
Vaststellendoelen Clusteringvan
taken
Kadersnieuwe
organisatievormen
Concretisering
(hetproces)
Onderzoeknaar
aanpak
Vragenlijsten
gesprekken
Themagroepen Uitwerking
takenclusters
Uitwerkingnieuwe
structuur
Teamvormingen
vergroting
leervermogen
Voorwaardenvoorontwikkelen
 Gemeenschappelijkenormenenwaarden
 Duidelijkheidoverachtergrondenenproblemen
 Inzichtinomgevingsveranderingen
 Helderheidoverdemissiev/dorganisatie
 Doel,aanpakenrichtingvanveranderingduidelijk
 Inzichtinveranderprocessen
 Voortrekkersroltop-management
 Zekerheidarbeidsvoorwaardenenwerk
 heldererichtinggevendekaders
 Vertrouwenvanmanagementindelegatie
 Bereidheidtotsamenwerking
 Ervaringinhetwerkenmetgroepen
Veranderstrategie
Niet
 blauwdruk
 top-downinvoering
 strakkeplanning
 eenmaligeingreep

Wel
 Ontwikkelen
 Samenvernieuwen
 Aandachtvoorproces
 Vergrotenleervermogen
Vanuithuidigesituatieverbeteren
Stapvoorstapontwikkelen
Sturingvanprocesdoordirectie
Kennisenervaringmedewerkersbelangrijk
Ondersteuningdoordeskundigen
Gezamelijkwerkenaanrealisatie
Aandachtvoorhaalbaarheid
Ontwikkelgerichteaanpak:
 genereertenergie,creativiteit
endraagvlak
 draagtbijaanleerprocessenen
verandervermogen
 Realiseertoplossingenvoor
problemen
probleem*visie*draagvlak=
Creativiteitenenergie

SIOO:DIVERESEMODELELETJEV
SIOO: REACTIES
WORKSHOP
SIOO: VRAGEN (blauwdenken vs rooddenken)
SIOO: AARD VAN DE PROJECTEN / ORDE van
verandering
February 9, 2015
R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g
V e r a n d e r i n g s -
g e z i n d
V r o e g e
L a t e
" V e c h t e r s "
5
A f w a c h t e r s ,
z i e n w e l
M in s t e a a n d a c h t
I n tr e s s a n t / e n e r g ie /
m e e s te a a n d a c h t
1 0
7 0
M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d
 H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )
 B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n
e n e r g i e ( P i n k e r )
H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ?
H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d !
A m b it ie
B e le v in gA n a l y s e
P la n /w e n s
H e d e n
T o e k o m s t
V e r le d e n
W i e ?W a t ?
Verkennen Ambieren
DoorlevenInventariseren
Links,koud
Heden,verleden
Toekomst
Orienterendedimensie
inhoudelijkedimensie
Inzicht
Alternatieven Aspiraties
Bewustwording
Deelnemers Rechts,warm
AspectProblem
atiek
Aanpak
T e c h n i s c h / i n s t r u m e n t e e l
S t r u c t u r e e l - c u l t u r e e l
C o m m u n i c a t i e f - s t r a t e g i s c h
R e s u l t a a t g e r i c h t - - > i m p l e m e n t a t i e
M e t h o d i s c h v e r a n d e r e n
C o n c e p t u a l i s e r e n e n i n t e r a c t e r e n
O p l o s s i n g b e k e n d - > r o u t i n e
N o n - r o u t i n e ( f u s i e s )
V a a g - - > v r a a g s t u k
1e orde
verandering

SIOO:FASERING
SIOO: FASERING
SIOO: FASERING SIOO: VOOR- / NADENKEN
February 9, 2015
Orientering Diagnose
Doelbepaling
(probleemstellen,
beslissing)
Invoering Evaluatie
/nazorg
leidinggeven
Planningophoofdlijnen
gesprekken,
documenten,
presentaties
vragenlijsten,
gesprekken,
bedrijfsproces
conferentie,
themagroepen,
takenclusters
afdelingsplan
teamwerk
opleidingen
doelrealisatie
innovatie
opleidingen
Lopeninelkaar
over,
feedbackloops
proces
informatie
peilen
informatie
peilen
Peilen
informatie
Koers
bepalen
Normeren
Toetsen
Effectuering
Watis
gaande
vande
organisatie
Laat
voortgang
zien
Interventies
Veranderings-
proces
"Voor"denken "Na"denken
Waarommisgegaan
inverleden?
Watomteslagen
Waaromzaldeze
verandering
vastlopen
Veranderen
begintbij
stilstaan
Watisprobleem
Watklant
Watfuncties
Wiensprobleem
"Voor"en"Na"denken=
luisteren!

SIOO:KRACHTENVELDANALYSE
SIOO: KRACHTENVELDANALYSE
February 9, 2015
Krachtenveldanalyse
Statusquo:
KnelpuntenWiindows NT
beheer
Flexibele,klantgerichteIT
beheerorganisatie
Gewensteresultaat:
Bereidheidtotveranderen/
aanpassen
Ervaringen
Informeleorganisatie
(afspraakisgeenafspraak)
Hierarchischestructuur
(Autoriteit)
Commitmenttop??Opdracht,
achterliggenddoel?
Achterliggendevisie/beleid
(bottum-up)
Bevorderendefactoren Belemmerendefactoren
Hogeroulatiegraadop
'communicerende'afdelingen
Klantbehoeftesenwensen
Geenproactiefwerken
Opstappelendeproblemen
Onbeheersbaar
Geenzichtopverbetering
mensen/belangen
Wiewerkenmeeenwie
weerkentegen?
Watdoenweeraan?
C OMMUNICATIE B ELEID
URGENT!
V ERBETERING
SM
(TVB,
PROCESSEN )

SIOO:PARTIJEN
SIOO: PARTIJEN (DYNAMIEK van PROJECTEN EN PROGRAMMA’s)
February 9, 2015
relatie
relatie
relatie
motivatie
houding
besluitvorming
kennis
Opdrachtgever
Organisatie
Oplossing
Pink
relatie
?
Watis
hij
'Hete'aardappel
Probleem
Watisprobleem
Manier
v.aanpak
Context
Gewoonten
ICT
structuur
Geld
Functie-
beschr.
Vooronderstellingen
assumpties
Vaardigheden Afbouw
(crisis)
Opbouw
concepten/
theorieen
?
Watwiljewel/niet
waarvoorgeld
Onderdeelprobleem?
Gedrag
Rol
Z
Persoon
(adviseur)

SIOO:PERSONEN
SIOO: PERSONEN (PROJECTDYNAMIEK)
Wanneer ‘IN CONTROL’ als PL
•Voldoet de methode als
•De omvang vertienvoudigd
•De snelheid 4x zo groot wordt?
•De complexiteit groter wordt?
•……
•Volstaat het beschouwingsniveau?
February 9, 2015
sponsorprobleemhebberOpdrachtgever
SlachtoffersWinnaars
Uitvoerders
"loden"bal
personen
Maniervankijkennaardeorganisatie
rest
vd
org.realisatie
last
betaald/
pijn
invloed
iserweleenprobleem?
wiensprobleem?
waarom
zelfervaren
drierollen:
baat
klant
$
Zoekdevolgendegroepenbij
aanvangvanproject:
hefboom

SIOO: PROBLEMEN VERSUS OPLOSSINGEN
Richtinggevende vs specificerende criteria (Waarom  Wat, Wat
 Hoe)
Always start with why – Simon Sinek
February 9, 2015
Ditofdat
Het probleem
is ..
De criteria zijn ..
Kok
Probleem
Doel(richting)
Criteria
Hoe
strategisch
Probleem:minstdiscutabel:
verifeerbaar,NU,afgebakend
tactisch
(WATvraag)
Uitgangspunten:
bredeinsteek, iedereen
Operationeel
(Hoevraag)
Oplossing-->VEELconflict
Conflictpyramide
(conflicti/druimte)
inhoudproces
laagintensiteitconflicthoog
(waardenennormen)
meerdere
oplossingen
Autoritairopoutput/
doel,flexibelopinput/
oplossing.
Problemengenereren
consensus,
oplossingen
genererenconflicten

SIOO:DIAGNOSEFORCHANGE
SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE
February 9, 2015
SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE

SIOO:DENKENOVERVERANDERINGENIN
KLEUREN
SIOO: DENKEN OVER VERANDERINGEN IN KLEUREN (Caluwe)
February 9, 2015
 Geeldruk:vuur,macht,coalitievorming(topdown)
complexedoelen/effecten.Conflicten.Win/Winsituaties.HOUDREKENINGMET
BELANGENV.PARTIJENENACTOREN!
valkuil: loose/loose,doeleninspanningnietverbonden;ideaal:mensenzienoverkoepelendbelang
 Blauwdruk:plan,uitkomststaatvast,implementer en.(hard)
Resultaaten'deweg'beheerst.Uitkomst=leidend.EERSTDENKEN,DANDOEN
valkuil:geenrekeninghoudendmetirrationeleaspecten,ongeduld;ideaal: Allesismaakbaar.
 Rooddruk:bloed,demens.(zacht)
MensenveranderendoorHRMinstrumenten(salaris/beloning/bonus/..).Degewensteuitkomst
veranderdgedurendehetproces.DEFACTORMENSSPEELTBELANGRIJKEROL.
valkuil:gebrekaanharderesultaten;ideaal:juistefittussenmensen.
 Groendruk:groenelicht,leervermogen/motivatie.(vrijblijvend)
Aanlerenenafleren.Veranderen=leren.Action-learning-Kolb.Uitkomstisonbekend.Monitoring
geenfunctievoorbijsturingmaarvoorplanningv/hvervolg.
MENSENMOTIVERENOMTELERENOMTOTPERMANENTELERENDEGROEPENTEKOMEN!
valkuil: gebrekaanharderesultaten;ideaal:lerendeorganisatie
 Witdruk;allesopen.Zelforganisatie/evolutiedenken. (vaag)
Allesisinverandering/allesstroomt.Complexiteitisverrijkend.Kostveeltijd.
Beperktevoorspelbaarheid.Eigenzingeving.ALLESSTROOMT
valkuil:chaos;ideaal: spontaneevolutie

SIOO:DEMATRIX
SIOO: DE MATRIX
February 9, 2015
Doelenen
werkwijze:
 kernactiviteiten
 strategischplan
 marketing
 financiering
 (doelstelling)


Takenen
bevoegdheden:
 org.schema
 taak/
projectomschr.
 info-behoefte
 procedures
 (taakverdeling)

Deskundigheid:
 functie-eisen
 werving/selectie
 know-how
 salariering
 straffen/belonen
 drijfveren
Beleidsbeinvloeders:
 directie
 belangengroepen
 klanten
 financiers
 (opdrachtgevers)

Besluitvorming:
 participatie
 beoor.v.resultaten
 overleg
 onderhandelingen
 (besluiten)
Autonomie:
 speelruimte
 persoonlijk
perspectief
 status
 individueelbelang
 (behoeften)
Bedrijfsklimaat:
 visie
 betrokkenheid
 uitstraling
 huisstijl
 (sfeer)

Samenwerking:
 probleemoplossing
 samenspel
 ideeenafstemming
 veranderaanpak
 (proces)
Houding:
 inventiviteit
 collegialiteit
 betrouwbaarheid
 inzet
 motivatie
Organisatorischevoorwaarden
invalshoekenvoororganiseren
Dematrix:
 begrippenuitdebelevingswereld
vanbetrokkenenen
 specifiekvoor organisatie
 detaileringkanpbasisvan
dezelfdematrix(matroiska)
 kunstje/concept:alseenolifant
leertzittenopeenblauwtonnetje,
enjelooptdoordestadlangseen
blauwautotje
 veranderenispuzzelen
Beleid Organisatie Personeel
projectaanpak'mijn'focusTechnisch
(regelingen,
richtlijnen,
procedures)
(Bedrijfs)Politie
k
(invloeden,
machtsverhoudi
ngen)
(Beleid&
sturing)
Cultureel
(normen,
gewoonten)
zacht/groen hard/blauw
Ontwerpen:vanblauwnaargroen
Ontwikkelen:vangroennaarblauw
Jehoeftnietallesintevullen!

SIOO:MACHINEVSSOCIOTECHNISCHMODEL
SIOO: MACHINE VS SOCIOTECHNISCH MODEL
February 9, 2015
Strategie Culuur
Organisatiedoel
(taken)
Technologie
Mensen
Omgevin
g
Leidsoctaeder
Dynamischevenwichttussenorganisatieaspecten:
veranderingin1componentbeinvloedtdeanderen.
Alsorganisatieenomgevingonvoldoende
afgestemdisveranderinggeboden
Structuur
Machinemodel
 vervangenmensen/machinesbijveranderende
omstandigheden
 mensverlengstukmachine
 technischsysteemisprimair.Producereniseentechn.
vraagstuk
 controledoorleidinggevende/staf,externecoordinatie
 organisatieontwerp:gebasserdoptotalespecificatie
max.arbeidsdeling/beperktevakkundigheidindividu
 vervreemdingenmotivatieproblemen
Socio-technischmodel
 aanpassenmensen/machinesbijveranderende
omstandigheden
 mensiscomplementairaanmachine
 mensenbouwsteenorganisatie,strevennaargezamelijk
optimalisering
 controledoorteamleden,internecoordinatie
 organisatieontwerp:laadruimteauitvoerendeteams
min.arbeidsdeling/bredevakkundigheideninzetbaarheid
 leidttotbetrokkenheid
Contextueel: situatiesdieorganisatiesinhun
functionerenbeinvloeden(economische /
politiek/technologie/sociaal-maatschappelijk/
fysiekeontwikkelingen)
Transactioneel: datdeelv/domgevingwaarmee
interactieplaatsvindt(stakeholders).
Organisatiedoelen: sociaal-,technischenorganisatiebeleid.Herkenbaar(concreet,stabiel<=>globaal,varierend)
Strategie :beslissingenopniveauv/dorganisatiehebbendirectbelangcontinuiteitondernemng.Doelstellingen,beslissingen,keuze.
Deelsrationeel,deelssubjectief(statisch<=>dynamisch/flexibel)
Organisatiestructuur :takenenbevoegdheden,internedifferentiatieenonderlingerelaties.Dedelendienenopelkaarafgestemdte
zijn(intergratie).Succesvoleorganisaties:combinerenintegratieendifferentiatie.(hierarchisch/star<=>flexibel/participatief)
Technologie :technischevoorzieningenenlayout(procedures/werkmethoden)
Mensen :voerenactiviteitenuitgerichtoporganisatiedoelen(beperktescholing/routinezaken<=>goedopgeleid/breedinzetbaar)
Cultuur : -ideeenbenadering:ideeensysteemvangroepmensen(normenenwaarden,onbewust,nietobserveerbaar)
-gedragsopvatting:eenmaniervanomgaanmetelkaar(gedrag(spatronen),bewust,observeerbaar)
naastof-benadeingooken-enbenadering.Cultuur:ietsgemeenschappelijks(normen/waardenen/ofgedrag).Sociaal,aangeleerd,
stabielmaarnietonveranderbaar,emotionelebinding.Cultuurisspecifiekenwisselendbinnenorganisatieenbinnenlanden/
regio's(machtsafstand,regelorientatie,individuvs.collectief,masculiniteit(ratio)vs.femininiteit(intuitie)).(bureaucratisch<=>
ynamisch/innovatief)

February 9, 2015
SIOO: ORGANISATIEMETAFOOR: POLITIEK (MORGAN)
SIOO:ORGANISATIEMETAFOOR:POLITIEK
(MORGAN)

PMI:EARNEDVALUEANALYSE
PMI: EARNED VALUE ANALYSE
February 9, 2015
Krachtig instrument voor voortgangsbewaking op projecten (early warning system). De "kosten" en "opbrengsten"
worden met elkaar vergeleken (normaal funding/uitgaven). CPI/SPI met name handig om projecten te vergelijken. EVA
ook wel bekend als Planned Value of Work Accomplished, performance management, PERT (program Evaluation and
Review Technique), C/SPCS
Voorwaarden: Gedetailleerd Project Master Schedule + metingen
Basisvelden Resultaatvelden
BAC Budget at
completion (2)
(planned Funds)
Geaccordeerd (baseline)
budget voor de totale act
EAC Estimate at
Completion
Actuele prognose van totale kosten:
ACWP + ETC
ETC Estimate to
complete
Huidige schatting van nog te
besteden kosten (urenETC *
uurtarief)
CV Cost Variance
(True Cost variance)
De reeds gerealiseerde onder- (of
over-)run: BCWP / ACWP
ACWP Actual Cost of
Work Performed
(actual costs)
Uitgaven, feitelijke kosten, v.d.
productie tot nog toe (actual
usage * uurtarief)
VAC Variance at
Completion
De totale verwachte onder/overrun
BAC/EAC
BCWS Budgeted Cost
for Work Scheduled
(planned value) (1)
Productieplan: hoeveelheid
werk in geld wat af zou moeten
zijn volgens baslineplan
CPI Cost
Performance Index
Opbrengsten / afgerond werk (Earned
Value) tov feitelijke kosten
CPI=BCWP/ACWP
(fixed price: >1..)
BCWP Budgeted Cost
of Work Performed
(Earned Value)
Feitelijk geleverde productie in
geld: %budget voor werk
gereed.
SPI Schedule
Performance Index
Werkelijke productie tov productieplan
SPI=BCWP/BCWS
(fixed date: >1)
Stappen: Bottoms-up planning: 1: maak WBS met project-scope 100% (wat maakt onderdeel uit van project)2:
detaileren/meetbaar--> PMS project Master Schedule 3: schatting resources

PMI:MACHTENCOMMUNICATIE,POLITIEK
HANDELEN
PMI: MACHT EN COMMUNICATIE, POLITIEK HANDELEN
February 9, 2015
Macht nodig voor eenheid
v. beleid, te lang wachten
totdat iedereen het eens is
Kwaliteitscriteria macht:
- Effectiviteit:
besluitvorming
- Transparantie: waar zit
de macht
- Respecteerbaarheid
Verdelen / verdeeld
houden van macht
(in)formeel.
Jij mag iets bij problemen
kun je op me
terugvallen......
Hanteren van macht
(leidinggeven)
organiseren
Commuminactie: overleg,
ideeën, begrippen, taal.
Info-overdracht, discussie
Besluitkracht= combinatie
macht / communicatie:
kwaliteit, opties,
Mobiliseren
/Manipuleren v. macht
(papa zegt .,.,
grote broer)
Beantwoorden van
leiding
(stappen)
1:(gestelde) probleem
/ oplossingsrichting
(vraagstelling) (invulling)
Mogelijke opties
2: (Gekozen)
handelings-) doel
Wat wil je en op welke
manier met wie:
handelingsplan
Overtuigen,
samenwerken, ...
3: Positionering Hoe sta je tov van .., rol van
anderen
Tegen-, medestanders
4: Programmering Wie benader je/spreek je in
welke volgorde
Contactmatrix i.d. tijd:
veel alternatieven ..!
Met wie
Handelingsmodel
(keuzesmakenipv"konijnenpaadje")
5: Agendering
(6. Bepalen
gespreksinzet)
Wat wil je. Waarover gaan
we praten
(Wat bereiken, a/d orde ,
doel)
Extra dimensies:
- Waarnemen
- interpreteren en
- voorspellen
- van jezelf of de
ander
Vooraf:
- stakeholder analyse
+ relaties + belangen
in kaart brengen
- Kijken naar 'het
spel', wat doen ze ...,
wat gaan ze doen
Verhalen....

Model voor politiek handelen
1.Probleembepaling:Wat is probleem waarover ik bezorgd ben
2.Doelbepaling: welk besluit wil ik laten nemen, door wie?
3.Positionering en rolbepaling: Welke positie proeer ik in te nemen?
Neutraal, partijkiezend? Expert? Voor/tegen? Vanuit welke rol?
4.Inzet van macht en communicatie: Hoe en in welke combo’s
5.Programmering: met wiee, volgorde meetings, waar bij / aar niet
6.Agendering: welke onderwerpen wel/niet ad orde hebben?
7.Bepalen gespreksinztten: Wat wil ik perse gedaan krijgen /
vermijden?
8.Uitvoeren gesprekken: hoe doe ik mee tijdens gesprekken?
`
February 9, 2015
Politiek is de kunst van het mogelijke
•Macht (=ongelijk).  Hanteren / beantwoorden /
delegeren(ruggesteun) / mobiliseren(netwerken)
Niveaus van politiek handelen:
•Praktisch niveau
•Verbeteren strategische positie
•Organiserend niveau
Taak/opdracht Machtpositie
Vertrouwenspositie
Strategische positie (geen balans stress)
Wat je moet doen (teveel / te ..)
Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals
de ander hem erkent)
Bevoegdheden, toegang tot
beslissers/beslisprocedure
Elke handeling draagt bij aan je
strategische positie

February 9, 2015
Taak/opdracht Machtpositie
Vertrouwenspositie
Strategische positie (geen balans stress)
Wat je moet doen (teveel / te ..)
Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals
de ander hem erkent)
Bevoegdheden, toegang tot
beslissers/beslisprocedure
Elke handeling draagt bij aan je
strategische positie

GOLDRATH:DEZWAKSTESCHAKEL
GOLDRATH: DE ZWAKSTE SCHAKEL
February 9, 2015

PFD+
PFD+
PFD+ waarom?
PM realiteit
Planmatig ad-hoc
min=max zoveel mogelijk
toetsing op haalbaarheid we zien het later wel
System. risico inventarisering risico’s o.b.v. geluk/ervaring
heldere comm.naar alle betrok. veel vertellen en
nog meer vertel.
Doelmatig doe-matig
Geloof in s6 van begin tot einde Geloof in succes in het begin
February 9, 2015
procedure
procedure 2
PFD+
ksf
Oplossing SMART / Doel wolkig
PFD+
5/18/05 - v3
Doel is geformuleerd
1- bepaal doel / WAT op hoofdlijnen
2- bepaal WIE de hoofdlijnen doet
wie levert op / wie verantwoordelijk
3- zijn noodzakelijke details wergegeven
4- bepaal wie de noodzakelijke details doet
5 maak PFD / bepaal afhankelijkheden
Doel: waar doen we het voor
laat 5-7 deel/tussen producten
(DP) aangeven per/door een expert
zet de DP’s in de juiste volgorde
evt. discussie
communicatiemiddel
leuk
spel
van beneden naar boven
achtergrond kleuren naar verantwoordelijkheid
risicos
risico's op kleur laten aangeven...
blinde vlek = risico
bilateraal
DP's
wat heb je nodig
wat kritische resource
tips
vertalen actie ==> produkt:
wat levert het op
doel ==> producten -
wat is nodig om ....
volgode: hardop ... / fysiek maken
Om A te bereiken is B nodig?
Zonder B kan ik A niet bereiken?
Zeker weten...?
evt DP opsplitsen en onderdelen buiten
project plaatsen
het probleem van schaarste zit NIET in alle resources
per DP:
voldoende kennis/skills
faalfactoren
klinkt het logisch
voldoende detail?
sluit het aan bij andere DP's
denk ook aan mngt zaken zoals go/nogo meetings
mogelijk ook besissingen toevoegen
gebruiker op de hoogte houden
min=max
Het minimale wat nodig is om
het projectdoel te bereiken is
het maximale wat we doen ....
als je het zonder kunt, moet je
het zonder doen
toegevoegde waarde = optimale functionaliteit
scope
nice-to-haves
slagroom
pas op BBF syndroom
better/bigger/faster
vertragingen
verspilling
motivatie
niet-direct cancelen
need-to-have
resultaat en / of tevreden
stakeholders
Deel-
product
Deel-
product
Deel-
product
Deel-
product
Deel-
product
Deel-
product
Product ResultProduct
Wie levert wat op
Waar doen we het voor?
Afhankelijkheid
Wie is verantwoordelijk
Doel is geformuleerd
PFD+
5-7 DP’s in volgorde geplaatst
WIE is toegevoegd
Min = max regel

ANDEREMETHODEN…
WBS, tasks and responsabilities
6 staps projectmanagement
P2 is niet heilig: 5 steps technique
Project planning – task calendar
February 9, 2015

Strategic Transisions Technique
Hoshin planning proces
Sequential Goal Setting Worksheet
February 9, 2015

WELKEBENADERINGINWELKEFASE
Programma
Doel / probleem gericht
Ambivalent
Eigenaar
Project
Resultaat gericht
Concreet
Workpackage
Concreet
Uitbesteedbaar
Uitvoerend
(activiteit/product gericht)
February 9, 2015

PROJECTAANPAK
February 9, 2015
project
Concreet
eisenpakket
Realiseerbare
oplossing
Uitgewerkte
oplossing
Geaccepteerd
projectresultaat
(materialisatie)
Initiatief
(idee)
Definitie
(wat)
(Globaal)
Ontwerp
(hoe)
(detailontwerp)
Voorbereiding
(hoe te maken)
Realisatie
(maken)
Nazorg (in
stand houden)
Gebruik,
beheer en
onderhoud

WAT ER MIS (KAN) GAAN
•Vind de BALANCE (detail, scope ….),
think big – start small, act local
•Alles in één keer continual improvement (roadmap)
•Ondersteunend model als leidend: COBIT of ITIL als
leidraad voor SOx
•Andere belangen dan compliance-doel inweven:
doelen op vlak van AO, security, Projectmanagement, IT-
management zijn niet per definitie gerelateerd aan SOx
Hoe aan te pakken
•Beschouw de methode als leidraad en niet als waarheid (the
map is not the teritory). Maak het niet te groots en te moeilijk.
•Gebruik wat nuttig is en pas aan naar je eigen situatie
•Stel een werkconvernant op met elkaar ….
•Evalueer dit convernant na … 3 mnden…
•Maak keuzes, uitstel is kwalijker (riscovoller) dan een
’verkeerde’ keuze
•Benader het niet zwart-wit maar denk in plateau’s
•Projectmanagement blijft een middel en vormt geen doel …
1. Stel een aantal ‘guiding principles’ vast
2. Kies de pareltjes en zorg dat deze verder groeien ……
(quickwins , “low hanging fruit”
3. Maak een keuze wat MINIMAAL wenselijk/nodisg is en ga hier
mee aan de slag. Beperking kenmerkt de meester
ADVIEZEN
•Kijk met een auditors-bril
•Start with the end in mind
•Upchunken naar de WAT-vraag: focus op hoogste doel
•Kies een controlemodel zo dicht mogelijk bij het doel (voor
SOx – Coso / risk based benadering) en definieer waar de
lat komt te liggen.
•Maak (hoogste) doel duidelijk en beschrijf de redenatie /
vertaalslag en gehanteerde criteria
•Maak een In-control definitie
•Maak een breakdown vanuit het hoogste doel (probleem –
oplossing)
•Maak het niet complexer/moeilijker als het is. focus op
essentie.
Prince2 principles
1.Continued Business Justification
2.Learn from Experience
3.Defined Roles and Responsibilities
4.Manage by Stages
5.Manage by Exception
6.Focus on Products
7.Tailored to Suit the Project Environment
February 9, 2015

RDA-model(roldiagrammatischeaanpak)
RDA-model (rol diagrammatische aanpak)
• Diplomatiek / Zelfbewust
• Zelfstandig / onafhankelijk
• Pragmatisch / realistisch
• Standvastig / Organiserend
Loyaal / Toegewijd
Coöperatief / Saamhorig
Creatief / stimulerend
Innemend ? Belangstellend
February 9, 2015

REQUIREMENTSGATHERING
ISO 9126 System requirements / Extended ISO model
1.reas ==> common breakdown of services
2.gather TF requirements
3.prioritize according to MoSCoW
4.match requirements with current SC / service ==> GAP / actions
February 9, 2015
63
1. agree on
components -
service areas ==>
common breakdown
of services
2. gather TF
requirements
3. prioritize according
to MoSCoW
4. match requirements
with current SC /
service ==> GAP /
actions

AGILEPM
Agile PM
Lichtgewicht modellen:
•individuen en interactie
•Werkende software
•samenwerking met klant
•reageren op verandering
focus op werkelijke business value, leverbetrouwbaarheid,
direct bruikbare delen, transparantie, snelheid
creativiteit / omgaan met onzekerheid / niet gaan voor 100%
perfectie
snelle besluitvorming (agile haertbeat) / betrokkenheid alle
stakeholders
Waterval / PRINCE
•processen en tools
•uitgebreide documentatie
•contractonderhandeling
•volgen van een plan
February 9, 2015
Wat is agile
Agile
manifesto
 Agile principles
links
 plaatjes
Dont's
Filosofie
Agile PM
11-09-2009 - v17 
flexibel, vlug, lenig, behendig, innovatief, wendbaar, rap
reageren op / omgaan met verandering
Software ontwikkelnmethodes
DSDM
eXtreme Programming
Scrum
RAD James Martin
geschikt voor producten in z'n algemeenheid
inhoud 
we ontdekken oplossingen in de
praktijk en door anderen te helpen,
--hierdoor meer waarde aan --:
<inidividueen en interacie>
dan aan processen en hulpmiddelen
werkende producten dan aan
uitgebreide documentatie
Samenwerking met de klant dan aan
contractonderhandelingen
Reageren op verandering dan aan
het strikt volgen ve plan
(dus niet of/of maar meer waarde/belangrijker)
verkeerde
prioriteiten
bij zwaar-weer weer: meer rapporteten ipv meer praten met team
pinnen we leverancier vast of gaan we samenwerken
eisen we van gebruikers dat ze vooraf precies aangeven wat ze wilt of
realiseren we ons dat ze pas weet wat ze wil als ze ziet wat ze krijgt
1 hoogste prio is klant te bedienendoor het frequent en vroegtijdig
opleveren van bruikbare producten
2
 werkende producten snel (paar weken/maanden) opleveren
3
werkende producten is de belangrijkste maat voor vooruitgang
4
sta open voor veranderende req en eisen
5

businessvertegenwoordigers en bouwers/ontwikkeaars
werken dagelijks samen
6 bouw projecten rond gemotiveerde individuen,
geef hen vertrouwen
7 meest effectieve manier van info delen is PRATEN. (plannen,
specs zijn hierin 'slechts' een middel
8

de beste architecturen, eisen en ontwerpen
komen voort uit zelfsturende teams
9
aandacht voor kwaliteit en goed ontwerp versterken agility
10
 met agile processen wordt doorgaande ontwikkeling mogelijk
11

eenvoud, de kunst van het maximaliseren van
het werk dat NIET gedaan wordt
12 team onderzoekt regelmatig hoe het effectiever kan worden en
past zijn gedrag hierop aan
 http://agilemanifesto.org/
 dsdm
 artikelen
 modelling
 agile_enough
 carnegie
 cyclus
 samenwerking
 requirements
 PM
 positionering
 history
 Methode
starten zonder commitment groep
geen kookboek
momentum houden
ppp praten, people, process
Situationeel PM
empowerment
light but sufficient
Eenvoud: maximaliseer het werk dat niet gedaan wordt
Competenties
80/20
goed = goed genoeg
transparant, dynamisch, organisch, groei, lerende teams
helicopter view
onzekerheden
samenwerking ==>
buiten de hokjesklant en leverancier
werken nauw samen
organiseer groei
visualiseer
MvV vrij naar Projectie April-06

TIMEBOXING
Timeboxes are used as a form of risk management for tasks
that easily run over their deadlines. The end date is set in
stone and may not be changed. If the team exceeds the
date, the work is considered a failure and is cancelled or
rescheduled. Some timebox methods allow the team to
adjust the scope of the task in order to meet the deadline
Individuals can use timeboxing for personal tasks, as well.
This technique utilizes a reduced scale of time (e.g., thirty
minutes instead of a week) and deliverables (e.g., chores
instead of a component of a business project). Personal
timeboxing also works to curb perfectionist tendencies by
setting a firm time and not overcommit to a task[4]. This
method can also be used to overcome procrastination
(delaying activities or tasks).
February 9, 2015

ServiceOrientedProjectManagement
Traditional projects
inward focus (tools, policies,
bureaucracy)
starts with requirements
a passive “request and
delivery” exchange
methods that make theoretical
sense
•inward focus (tools, policies, bureaucracy)
•starts with requirements
•a passive “request and delivery” exchange
•methods that make theoretical sense
SOPM
client facing, instills a consulting
mindset to project managers
symptoms or ideas  derive
requirements
(servant leader / doctor)
cooparation: an active partnership /
relationship rather than
consulting mindset
Practical Simplicity
1. Understand: knowledge
2. Prepare: ability to execute
3. Iterate: achievement
4. Transform: realization
(see also notes)
SOPM
•client facing, instills a consulting mindset to project
managers
•symptoms or ideas  derive requirements
(servant leader / doctor)
•cooparation: an active partnership / relationship rather
than
•consulting mindset
•Practical Simplicity
•By definition, a customer is someone who
buys something, whereas a client receives
services and advice.
•an active partnership relationship rather
than a passive “request and delivery”
exchange
14-9-2012
66Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden

ServiceOrientedProjectManagement
PDCA, Deming circle
February 9, 2015

SIXSIGMA(6S)
February 9, 2015
info
links
 wat is het
Methode /aanpak
Tools
Six sigma
14 Dec-04 - v2
Bedrijven
GE
 KLM
Universiteiten
http://www.sei.cmu.edu/sema/pdf/sdc/eventoff.pdf
A4'tjes

101 Things A Six Sigma
Black Belt Should Know
 DMAIC six sigma approach.
 MAAW
 MAAW artikel
personen
 Klmer
context
 TOC en 6S
Six Sigma is tegenwoordig het meest gedisciplineerde,
nauwgezette proces voor het consequent ontwikkelen
en leveren van bijna perfecte producten en diensten.
'De kracht van Six Sigma' is een inleiding in een
managementfilosofie die door enkele wereldberoemde
ondernemingen, waaronder General Electric, met succes is
toegepast. De vraag is in welke mate de methodiek breder
toepasbaar is dan in uitsluitend zeer grote ondernemingen
kwaliteitsmethode, Six Sigma kunnen van wezenlijk belang
zijn bij het verbeteren van de bedrijfsprestaties
Six Sigma is een "leadership development" programma,
waarvan een van de aspecten is dat gebruik wordt
gemaakt van wiskunde en statistiek om de juiste
beslissingen te nemen.
Six Sigma is the organizational quality system that has
helped the world's leading companies, including GE
and Motorola, fine-tune products and processes,
improve productivity and performance, and increase
profits and customer retention.
Basically, Six Sigma is a high-performance, data-driven
approach to analyzing the root causes of business
problems and solving them. It ties the outputs of a
business directly to requirements of the marketplace.
 1. Define the business
 2. Measure the processes.

3. Analyze the process to
determine the root cause.
 4. Improve the process.
 5. Control.
Short summary SIX sigma based
on internet info. 14-12-04 Martin
van Vuure (c)
1. To define the customer, their
CTQs, the team charter, & map
the core business process
2. To measure the current process
performance
3. To analyze the data and the
process map to determine root
causes and opportunities for
improvement
4. To generate, select, and
implement improvements
5. To institutionalize the
improvement and implement
ongoing monitoring
1. To identify business objectives,
project scope, product/service
objectives, & develop project plan
2. To identify customer needs,
specify CTQs and product/service
requirements
3. To convert product/service
requirements into process design
requirements and establish a high-
level design
4. To develop, evaluate and select a
detailed process/product design
5. To assure new design meets
customer requirements,
institutionalize it, and implement
on-going monitoring
D M A I CD M A I C D M A D VD M A D V
DESIGNIMPROVE
VALIDATECONTROL
ANALYZEANALYZE
MEASURE
DEFINEDEFINE
Problem SolvingProblem Solving (Re(Re--)Design a Process)Design a Process
MEASURE
Six Sigma Roles & Responsibilities
Champion Senior manager who directs Six Sigma activities in a given area.
Workstream
Leader
Senior manager who is responsible for implementing Six Sigma within core
business processes in their BU and throughout the Region.
Sponsor
Middle or senior manager who sponsors one or more Six Sigma projects, ensuring
that resources are available and cross-functional issues are resolved.
Black Belt
A professional level employee or manager with four to five weeks of classroom
training in methods, statistical tools, and (sometimes) team skills, who serves as a
part-time resource to project teams.
Orange Belt
A professional level employee or manager who serves as team leader on Six Sigma
projects. Typically has about 3-4 days of classroom training in basic statistical tools
and methods.
Master Black
Belt
Highly experienced and successful Black Belt who has managed multiple projects
and is an expert in Six Sigma methods/tools. Responsible for
coaching/mentoring/training all roles and for helping Champions keep the initiative
on track.
Team Member
Professional who has general awareness of Six Sigma through some formal training
and who brings relevant experience or expertise to a particular project.
Process
Owner
Professional responsible for the business process that is the target of a Six Sigma
project.
Subject Matter
Expert
Professional brings relevant experience or expertise to a particular project on an as
needed basis.

PMBOK
February 9, 2015

PMBOKDETAILS…..
February 9, 2015

Kickoffandscopingmeeting
Risks (schedule / user satisfaction)
14-9-201271 Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden

PMBOK
February 9, 2015

OVERIGPROJECTMANAGEMENT
February 9, 2015

PROJECTCHARTER
February 9, 2015

February 9, 2015

4P’SOFCHANGE
February 9, 2015

Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (6)

Similar a Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

Similar a Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement (20)

Más de Martin van Vuure

Más de Martin van Vuure (10)

Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

Notas del editor