EL ECLIPSE DE LA PAZ (cuento literario). Autor y diseñador JAVIER SOLIS NOYOLA
Ejemplo modelo excelencia maria luna
1. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA
APLICANDO EL MODELO
IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN
LA GESTIÓN EN UN BANCO
THE EVALUATION OF THE
EXCELLENCE APPLYING THE LATIN
AMERICAN MODEL OF THE
EXCELLENCE OF MANAGEMENT IN A
BANK
Duncan Gustavo Taboada Arana1
José Wilson Gómez Cumpa2
Resumen
Las empresas cada vez están más orientadas a la mejora continua razón por la cual se da la
Excelencia, concepto que nace como consecuencia de una evolución de la Calidad. El objetivo general de
esta investigación es medir el nivel de Excelencia en una Empresa, y para ello se va ha aplicar el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que tiene por objeto evaluar a una organización,
identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. Por tales motivos, lo que pretende el presente
trabajo es demostrar que la utilización de esta metodología es fundamental, y que debería ser utilizada
por las organizaciones que pretenden conocerse a profundidad.
Además, el método permite obtener, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación,
puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide
la Excelencia de la empresa, en varias perspectivas: Liderazgo, Estrategia, RRHH, Clientes,
Finanzas, entre otras. Para ello se ha realizado un estudio de campo en una empresa peruana del sector
1
Magíster en Administración de Empresas Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
Estudios de Especialización en Marketing, ESAN. Docente en la Escuela de
Administración en la Universidad Señor de Sipán.
2
Doctor en Ciencias de la Educación y Maestro en Ciencias por la Universidad
Nacional Pedro Ruiz Gallo, Segunda Especialidad en Administración Educativa,
profesor en pregrado y postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
de Lambayeque, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad
Señor de Sipán.
73
2. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
financiero, que se caracteriza por tener una orientación hacia el cliente, satisfaciendo sus necesidades
enfocado en dos atributos Atención y Rapidez. Al Finalizar esta investigación, se llega a importantes
conclusiones. Pero lo más importante que se puede afirmar que esta es una herramienta que puede ser
utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a
que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades en cualquiera
de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad (FUNDIBEQ: 2003)
Palabras claves: Excelencia, Calidad, Cliente.
Abstract
Companies are increasingly oriented towards a continuous improvement this is the reason why is given
the excellence, a concept that was born as a result of the development of the quality. The general objective
of this research is to measure the level of excellence in a company, and because of this it is going to be
applied the Latin American model of the excellence of Management which aims to evaluate an
organization, identifying previously its strengths and weaknesses. The purpose of this work is to
demonstrate that the use of this methodology is fundamental and should be used by organizations that
pretend to know themselves.
In addition, the method allows to obtain, through diagnostic and Self evaluation tools, ratings on
qualitative and quantitative aspects, to have a rating that measures the overall excellence of the company,
in several perspectives: Leadership, Strategy, Human Resources, customers, among others. At the end of
this investigation, we reach to important conclusions. But the most important thing is that this tool can
be used in any organization that seeks to measure the level of excellence, because it fulfills to guide
companies to look inwards and identify their strengths and weaknesses in any of their areas, processes,
products or the organization as a whole. (FUNDIBEQ: 2003)
Key words: Excellence, Quality, Customer.
I. Introducción
Hoy en día, las empresas viven inmersas en un mundo de alta competitividad, en donde
prima sobremanera el servicio que recibe el cliente. Este es un terreno que tiene varias
aristas, pues por un lado tenemos el producto que se le ofrece, la atención que se le
brinda, la rapidez con la que se le atiende y muchos otros factores que suman entre si
ese factor de diferenciación llamado ventaja competitiva. (PORTER: 2002)
En ese sentido es que a lo largo de la historia, y con mucho mayor énfasis en la
actualidad, las organizaciones se han preocupado de la medición cuantitativa de sus
procesos; de tal manera que puedan cumplir con ciertos estándares de calidad que avalen
el correcto desempeño de los mismos. (KRAJEWSKI: 2000)
Es por esto que, en el afán de gestionar la calidad de una manera superior es que nos
basamos en esta nueva tendencia, la misma que sirve como complemento a lo que
tradicionalmente se ha conocido en este campo. Y es por este motivo que trabajaremos
74
3. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
sobre la base de un nuevo concepto denominado “Excelencia”; el mismo que nace como
consecuencia de la búsqueda de nuevas metodologías para encontrar practicas sobresalientes y logro de
resultados por parte de las organizaciones, y que se enfoca en el grado en que se hacen realidad una serie
de conceptos provenientes de una amplificación de lo que comúnmente se ha llamado Calidad.
(EVANS: 2005)
Considerando que la Excelencia es un concepto más completo, puesto que contempla
factores cualitativos que no siempre son tenidos en consideración por las empresas en la
búsqueda de la competitividad. Además, bajo esta nueva perspectiva, no sólo se toma en
cuenta al cliente final, sino que se contempla al cliente interno como una manera de
potenciar todas las fortalezas y mejorar toda debilidad dentro de una organización. Por
ello, se tiene la convicción que este concepto es más completo que el término Calidad y
es fundamental que sea tenido en cuenta al momento de hacer un análisis de ese tipo.
Para probar esta hipótesis utilizaremos una metodología creada por la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ); el cual tiene por objeto
evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. De
esta manera, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, se obtienen
puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación
global que mide la Excelencia de la empresa. (FUNDIBEQ: 2003)
Considero que el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es una
herramienta que invita a las empresas a mirarse hacia adentro y los ayuda a fijarse en
detalles que no necesariamente influyen directamente en la Rentabilidad, pero que son
de gran importancia para los objetivos de competitividad que la empresa se trace en su
conjunto.
Por ello se busca con la presente Investigación probar que este método puede ser
utilizado por cualquier organización que busque mejorar los índices de excelencia. De tal
forma que si los resultados son los correctos, habremos aportado una herramienta de
trabajo que cualquier empresa peruana podría aplicar en la concreción de sus objetivos.
Por tal motivo, se realizo un estudio de campo que permita visualizar el real impacto del
uso de esta herramienta en una organización y por ello se ha escogido una empresa de
servicios como lo es un Banco, al cual cambiaremos de nombre por motivos de
confidencialidad. Por ello, la institución en estudio se denominará Banco Peruano. El
cual hemos escogido por tener una orientación hacia el cliente y, tal como se verá
posteriormente, un enfoque estratégico que se encamina hacia la Calidad de los
productos ofrecidos.
Es importante destacar que, a la fecha, la institución ha sufrido algunos cambios
importantes; como la de su razón social, cultura y estrategia, producto del ingreso de su
principal socio internacional Scotiabank, al mercado nacional. Por ello, la investigación
se centrara con la toma de información de dicha institución, antes de que sucedieran
estos hechos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esto no representa ningún
inconveniente, puesto que el objeto del estudio es la aplicación del método a una
organización independientemente del momento histórico que se encuentra viviendo.
75
4. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Finalmente, cabe mencionar que como aporte al método se está proponiendo una
manera de trabajar en las soluciones de los problemas encontrados, los mismos que se
basarán en un adecuado análisis sobre el efecto real que estos tengan en la estrategia de
la organización.
II. Metodología
El tipo de investigación del presente estudio es Aplicativo, eéste tipo de investigación
también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la
aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada
se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los
resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda
investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación
empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias
prácticas. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos: documental, de
campo o experimental.
Las variables de estudio e indicadores fueron:
- Variable independiente: Evaluación de la Excelencia, se define como un concepto más
evolucionado de la Calidad, y al cual cualquier empresa peruana debe aspirar, razón por
la cual el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión se aplica a la realidad de una
empresa local. Además, como una herramienta que complementa y mide los aspectos
cuantitativos que ya mide la Calidad, sumando los aspectos cuantitativos. (FUNDIBEQ:
2003)
- Variable dependiente: Calidad Empresarial, ya que es la base de la concepción de la
Excelencia en la cual todas las empresas están inmersas, desde su aparición sienta las
bases de otras metodologías, tal como mejora continua, six sigma, círculos de calidad,
JIT, entre otras. (VALDES: 1993) (KRAJEWSKY: 2000)
Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión
Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ) y es una organización que, sin ánimo de lucro, desarrolla la Gestión
Global de la Calidad con el objeto de mejorar la competitividad en el ámbito económico
y social de los países Iberoamericanos, y conseguir un entorno de Calidad.
Este modelo fue consensuado por 80 representantes de 17 países iberoamericanos en la
Convención celebrada en Cartagena de Indias (Colombia) en 1999, y actualmente viene
siendo revisado y actualizado, con objeto de reforzar su uso por todos los países
iberoamericanos, e incluir los modernos criterios de gestión como la Responsabilidad
Social Corporativa o la Sostenibilidad.
El modelo tiene por objetivo el servir como herramienta de autoevaluación y
diagnóstico del grado de “excelencia” de las organizaciones. Para ello, es importante que
se entienda que el término excelencia implica el grado en que se hace realidad en una
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5. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
cierta organización un conjunto de conceptos fundamentales, que provienen de la
extensión de lo que tradicionalmente hemos llamado calidad. (FUNDIBEQ : 2003)
El modelo entonces, ayuda a las organizaciones de diversas maneras3:
- Como herramienta para realizar una autoevaluación y establecer en qué nivel se
encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias
y a implantar soluciones.
- Como base para implantar en todos los departamentos y unidades de la organización
un mismo lenguaje y modo de pensar, en lo que se refiere a gestión.
- Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas y eliminar duplicidades.
- Como estructura genérica de sistema de gestión de la organización.
El modelo está basado en nueve criterios. Cada uno de ellos tiene un significado a nivel
global, y se subdivide en subcriterios, los mismos que son necesarios de abordar para
realizar una evaluación.
Los Criterios se agrupan en dos bloques: los cinco primeros llamados Agentes
Facilitadores y los cuatro restantes son los que miden los Resultados. Al tener la
puntuación final de todos los subcriterios de ambos bloques se podrá obtener una
calificación global que nos permitirá conocer el grado de Excelencia de cualquier
organización.
3
Cfr. FUNDIBEQ.
77
6. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Ilustración 1.
Tal y como se puede apreciar en la Ilustración 1, cada uno de los criterios tiene una
puntuación, en donde los Criterios Facilitadores en total suman 600 puntos y los
Criterios Resultados suman en total 400 puntos, de tal modo que es fácil darse cuenta
que el modelo tiene un puntaje máximo de 1000 puntos.
Una vez que se ha comprendido que cada Agente Facilitador o Resultado esta
conformado por sub criterios, se debe tener en cuenta que el formulario de cada
Subcriterio comprende de tres puntos que deben ser llenados mediante una labor de
diagnostico llevada a cabo por un equipo de personas. Los tres puntos que deben ser
llenados son los siguientes:
- Identificación de Puntos Fuertes: son todos aquellos Agentes Facilitadores (procesos,
programas o prácticas) y Resultados que se consideran a un buen nivel de desempeño y
caracterizan el buen hacer de la organización.
- Identificación de Áreas de Mejora: son todos aquellos agentes que presentan claras
oportunidades de mejora. Los que posteriormente serán la base para que toda
organización se plantee cuáles son sus principales oportunidades y establezcan
prioridades de actuación.
78
7. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
- Identificación de Puntos para Verificar en la Visita: son todos aquellos puntos a revisar
en cuanto a cómo y qué herramientas utiliza una organización para medir, controlar,
planificar, organizar sus procesos, programas o prácticas.
- Porcentaje de evaluación: Es una puntuación cualificada que representa el nivel de
Excelencia del subcriterio que se trate, atendiendo a los distintos aspectos de desempeño
que se evalúan.
Tal como se mencionó anteriormente, todos los puntos mencionados deben ser
colocados en una plantilla, el cual deberá ser llenado mediante la auto evaluación. Para
fines prácticos es que presentamos la estructura que deberá ser utilizada para cada uno
de los sub criterios en los siguientes cuadros en donde se muestran el esquema de una
manera general para los Agentes Facilitadores y los Resultados. La forma de desarrollo y
puntuación del modelo se describen a continuación
Cuadro 1
Esquema para Sub Criterios Facilitadores
(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)
(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)
(N°.) Identificación de Puntos Fuertes
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
(N°.) Identificación de Áreas de Mejora
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
(N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
(Debe ser llenado mediante la
ENFOQUE %
autoevaluación)
(Debe ser llenado mediante la
DESARROLLO %
autoevaluación)
(Debe ser llenado mediante la
EVALUACIÓN REVISIÓN %
autoevaluación)
(Producto del promedio del Enfoque,
GLOBAL %
Desarrollo y Evaluación)
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8. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Cuadro 2
Esquema para Sub Criterios Resultados
(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)
(N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)
(N°.) Identificación de Puntos Fuertes
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
(N°.) Identificación de Áreas de Mejora
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
(N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita
- (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)
PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
(Debe ser llenado
RESULTADOS mediante la
%
autoevaluación)
(Debe ser llenado
DESARROLLO mediante la
%
autoevaluación)
(Producto del promedio
GLOBAL del Enfoque, Desarrollo
%
y Evaluación)
80
9. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Cuadro 3. Puntaje de Criterios Facilitadores
Criterio 1: Criterio 2: Criterio 3: Criterio 4: Criterio 5:
Liderazgo y Estilo de Desarrollo de las
Política y Estrategia Recursos y Asociados Clientes
Gestión Personas
Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial
1a x 0.25 2a x 0.25 3a x 0.25 4a x 0.25 5a x 0.25
1b x 0.25 2b x 0.25 3b x 0.25 4b x 0.25 5b x 0.25
1c x 0.25 2c x 0.25 3c x 0.25 4c x 0.25 5c x 0.25
1d x 0.25 2d x 0.25 3d x 0.25 4d x 0.25 5d x 0.25
Suma de
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Parciales
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores
Elaboración: Propia
Por otro lado, en el caso de los Resultados, el factor con el que se multiplican los sub
criterios para la suma de parciales varían según el nivel de importancia que el método le
otorga (en unos casos 25 % y en otros 75 %), como se puede ver en el cuadro 4.
Cuadro 4. Puntaje de Criterios Resultados
Criterio 6: Criterio 7: Criterio 8: Criterio 9:
Resultados del
Resultados de Resultados de
Desarrollo de las Resultados Globales
Clientes Sociedad
Personas
Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial
6a x 0.75 7a x 0.75 8a x 0.25 9a x 0.25
6b x 0.25 7b x 0.25 8b x 0.75 9b x 0.75
Suma de
0.00 0.00 0.00 0.00
Parciales
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados
Elaboración: Propia
Finalmente, una vez sumadas las calificaciones de los subcriterios, se procede a utilizar
multiplicar los resultados obtenidos en cada criterio por un factor equivalente al puntaje
meta que el método sugiere. Con ello obtendremos el puntaje total de la empresa.
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10. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Cuadro 5. Valoración Global de la Excelencia del Modelo Iberoamericano
X
SUMA DE PUNTOS
CRITERIOS FACTO
PARCIALES TOTALES
R
1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) x 1.4
2.- Política y Estrategia (100) x 1.0
3.- Desarrollo de las Personas (140) x 1.4
4.- Recursos y Asociados (100) x 1.0
5.- Clientes (120) x 1.2
6.- Resultados de los Clientes (110) x 1.1
7.- Resultados del desarrollo de las personas (90) x 0.9
8.- Resultados de Sociedad (90) x 0.9
9.- Resultados Globales (110) x 1.1
PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 0.00
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano
Elaboración: Propia
III. Resultados
El objetivo de la presente investigación es determinar, en que medida las empresas
además de estar orientadas a la Calidad deben evolucionar y preparar todas sus
estructuras, procesos, RRHH hacia un camino a la Excelencia en Gestión, y el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en Gestión es una buena herramienta que las
organizaciones pueden utilizar para medir el grado de avance o el camino en que se
encuentran hacia la Excelencia. De esta investigación se tuvo los siguientes resultados en
el Banco que se aplicó:
a) Se pudo determinar Fortalezas y debilidades de la empresa:
82
11. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Cuadro 6. Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
• Imagen Positiva. Soporte y Procesos.
• Sólido Socio Estratégico. Integración entre negocios y
riesgos.
• Equipo Comprometido.
Ejecución de Liderazgo.
• Dirección Estratégica clara.
Cobertura geográfica.
• Posicionamiento como Banco
dedicado a atender un sector
particular de mercado.
• Creciente participación de los
productos estratégicos en los
ingresos del Banco.
Oportunidades Amenazas
Coyuntura económica Competencia (Nuevos y
favorable. relanzamientos).
Mercado emergente Factor Político.
(Provincias).
Incertidumbre
Firma del TLC. macroeconómica.
Know How del Socio
Estratégico.
Mayor penetración en el
segmento de mediana, pequeña y
microempresa, además de la banca
de consumo.
Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo. “Banco Peruano 2005”.
Elaboración: Propia
83
12. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
b) En cuanto al desarrollo de cada uno de los criterios facilitadores, tomando por
ejemplo, uno de ellos, para Liderazgo y Estilo de Gestión.
Cuadro 7. Criterios de liderazgo y estilo de dirección.
1. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN.
LÍDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO
1.a
CON UNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
1.a Identificación de Puntos Fuertes
- Los principales Líderes y los dueños tienen bien definidos los
valores de la empresa y los comunican en todas la reuniones de trabajo
a su personal sin importar jerarquía.
- Tienen bien claras sus metas a mediano plazo y los pasos a
seguir para concretarlos.
- Existe un compromiso y participación constante de todos los
gerentes en los cursos de capacitación relacionados con los valores
éticos y de honradez: robos, seguridad de información, prevención de
lavado de dinero y activos, entre otros.
- Van preparando por medio de coaching a sus futuros líderes
y/o aquellas personas que van a trabajar en la empresa (empleados y
practicantes). Además, se realiza de manera constante la evaluación de
360º en la que participan todo el personal de la empresa sin importar la
jerarquía.
- Las puertas de los gerentes están siempre abiertas para escuchar
y absolver cualquier inquietud, idea o crítica. Además, los Gerentes
tienen la predisposición para dar solución a los problemas que se
presenten y de darle forma a las ideas y sugerencias de los empleados
durante las reuniones semanales.
- Cualquier miembro (gerentes, empleados y practicantes) del
Banco podía proponer mejoras en la empresa y liderar ese cambio. Para
ello se utiliza una matriz a la que todo el personal tiene acceso y donde
se pueden ingresar propuestas de mejora. Dicho archivo es revisado
diariamente por los líderes de la empresa e inclusive por el Gerente
General para ver si había alguna propuesta creativa y/o ver si había una
deficiencia en la organización.
- Todas las ideas de mejora son estimuladas y canalizadas por
varios medios (vía mail, personalmente o intranet). Las mejores ideas
son premiadas con merchandising de la empresa y se les hace público
en la Web a todo el Banco.
- Se premia en agencias al “Agilito del mes”. El dato corresponde
al mejor funcionario de negocios que atiende a clientes externos. Allí
se premia la calidad de servicio: rápido, información oportuna y
profesional.
- En la empresa existe una política de seguridad ambiental, el cual
se ve materializado en un manual respectivo, mediante el cual se educa
84
13. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
al personal en el uso del papel, con lemas como: “evitemos que corten
mas árboles por no ahorrar papel”.
- En el Banco existe una política de proyección social que
consiste en la adopción de niños para navidad y darles su respectivo
regalo, pintar colegios, implementar bibliotecas escolares y municipales.
En estas actividades participan los Gerentes, empleados y practicantes.
1.a Identificación de Áreas de Mejora
- No se alientan las ideas creativas para el lanzamiento de nuevos
productos si es que no han tenido éxito comprobado en el mercado.
1.a Identificación de Puntos para verificar en la visita
- Carteles visibles con los valores.
- Conocimiento del personal de los objetivos y metas de la
empresa.
- Asistencia a los cursos impartidos en la organización y labores
sociales realizadas.
- Percepción de los empleados con respecto a la receptividad de
las ideas sugeridas hacía sus jefes.
- Publicación del funcionario denominado “agilito del mes”.
PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
ENFOQUE 55
%
DESARROLLO 50
%
EVALUACIÓN REVISIÓN 65
%
GLOBAL 56.7
%
c) Luego de haber trabajado el modelo se ha podido determinar que los 9 Criterios y
respectivos Sub Criterios no son independientes. Es decir, ninguno de ellos representa
un análisis aislado según el tema en discusión, sino que están íntimamente relacionados
entre si. Por ello, consideramos que el método es una valiosa herramienta que permite
visualizar los diferentes problemas que padece una organización. Y eso lo podemos ver
en los resultados obtenidos:
Los Criterios Resultados Globales (9no.) se han visto afectados con una baja
participación de mercado (3,8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs.
8% del sistema). Y esto es explicado, en parte, a lo visualizado en el Criterio Resultados
de Clientes (6to.), pues las excesivas quejas del cliente externo (50,79 % del total) son
provenientes de las Tarjetas de Crédito.
85
14. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Los Criterios Resultados Clientes (6to.) y Resultados Globales (9no.) se han visto
afectados por el alto índice de las quejas provenientes de las Tarjetas de Crédito
(50,79%) y la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años),
respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Clientes
(5to.) que son las reiteradas quejas acerca del funcionamiento de los Cajeros
Automáticos.
Los Criterios Resultados Globales (9no.), Recursos y Asociados (4to.) y Resultado del
Desarrollo de las Personas (7mo.) se han visto afectados por una disminución progresiva
de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), a la demora en toma de decisiones
por la falta de información de manera oportuna y que la información y/o conocimientos
no se comparten en un tiempo optimo, respectivamente. Y esto es explicado, en parte,
por lo visualizado en el Criterio Recursos y Asociados (4to), pues el banco utiliza una
tecnología (considerada por muchos como obsoleta) que no es amigable para los
diferentes usuarios de la organización.
El Criterio Resultados de Clientes (6to.), se ha visto afectado por la falta un indicador
que compare el nivel de servicio ofrecido con respecto a la competencia. Y esto se
explica, en parte, por lo visualizado en los Todos los criterios del modelo, pues los Jefes
de Producto de la Tarjeta de Crédito se preocupan principalmente de ofrecer solamente
aquello que ha tenido éxito comprobado en el mercado (Estrategia Me Too).
(KOTLER: 2000)
Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Desarrollo de las Personas (3ero.), Recursos y
Asociados (4to), Clientes (5to.), Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) y
Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados, en primer lugar, por la
percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio; en segundo
lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la
percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida);
en tercer lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B; en cuarto
lugar, porque se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de
relaciones de venta y/o servicio al cliente; en quinto lugar, por no tomarse en cuenta
propuestas de nuevas formas de trabajo; en sexto lugar, por una baja participación de
mercado (Market Share de 3.8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs.
8% del sistema), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Todos
los criterios del modelo, pues se ha podido apreciar que hay poca innovación y
creatividad (ya que se pretende competir con lo que ya se viene haciendo en el mercado),
que no se fomenta la creatividad para el diseño de nuevos productos y/o servicios de las
Tarjetas de Crédito y que el jefe de producto define su manera de trabajar en base a la
experiencia previa adquirida en otros bancos.
Los Criterio de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Desarrollo de las
Personas (3ero.) e Impacto en la Sociedad (7mo.) se han visto afectados en primer lugar,
por una baja preocupación por brindar capacitación de origen externa, por la poca
participación de líderes en actividades de proyección social y por las pocas reuniones de
confraternidad entre diferentes áreas; en segundo lugar, que no se difunden ideas de
empleados a través de medios internos; en tercer lugar, la poca importancia que se le da
al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a
86
15. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
cumplir con la forma de trabajo establecida); en cuarto lugar, que la encuesta SCI
(Satisfacción del Cliente Interno) está incompleta (no incluye aspectos de Salud y
Seguridad), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Resultados
Empresariales (9no.), puesto que no se han encontrado indicadores para medir todos los
puntos mencionados anteriormente, y otros que les permitan determinar el estado en
que se encuentran su cultura y liderazgo.
Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados
(4to), y Clientes (5to.) se han visto afectados en primer lugar, por la poca participación
de líderes en actividades de proyección social; y en segundo, tercer y cuarto lugar, por
satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B, respectivamente. Y eso se
explica, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.) e Impacto
en la Sociedad (8vo.), puesto que hay un desconocimiento en la empresa sobre el
impacto de las Tarjetas de Crédito en la Comunidad.
Los Criterios de Liderazgo (1ero.) y Clientes (5to.) se han visto afectados por la
percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio y por que se
percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o
servicio al cliente, respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en los
Criterios Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to) y Clientes (5to.), en lo
que respecta a satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B.
Los Criterios Desarrollo de las Personas (3ero.) y Resultados Empresariales (9no.) se
han visto afectados por la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la
forma de trabajo establecida) y por la disminución progresiva de la eficiencia global
(7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo
visualizado en el Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.), por no tomarse en
cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo. (V Simposium Internacional de la
Calidad, Cuba: 2003)
El Criterio Recursos y Asociados (4to) se ha visto afectados por la poca consciencia en
el Reciclado de papel entre empleados. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el
Criterio de Liderazgo (1ero.), por la poca participación de líderes en actividades de
proyección social.
d) De los resultados de cada criterio del modelo de Excelencia, en la cual se encuentra la
empresa en estudio:
Para ello es que antes de colocar los resultados obtenidos de cada subcriterio de los
Procesos Facilitadores, estos se han multiplicado por 0.25; hecho contrastante con los
Resultados que siguen un criterio diferente dándosele más peso, en algunos de los
casos, a las Medidas de Percepción, y en otros, a las Medidas de Desempeño. Los
Resultados de este ejercicio matemático los podrá observar en el siguiente cuadro.
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16. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
Cuadro 8. Procesos Facilitadotes
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5
Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Criterio 3 Parcial Criterio 4 Parcial Criterio 5 Parcial
1a x 0.25 14.18 2a x 0.25 18.33 3a x 0.25 16.25 4a x 0.25 18.75 5a x 0.25 10.83
1b x 0.25 14.58 2b x 0.25 13.33 3b x 0.25 15.83 4b x 0.25 12.08 5b x 0.25 5.83
1c x 0.25 17.50 2c x 0.25 17.08 3c x 0.25 12.08 4c x 0.25 18.75 5c x 0.25 16.65
1d x 0.25 17.08 2d x 0.25 13.33 3d x 0.25 16.25 4d x 0.25 17.50 5d x 0.25 15.40
Suma de
63.33 62.05 60.40 67.08 48.70
Parciales
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores
Elaboración: Propia
Cuadro 9. Resultados
Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9
Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial
6a x 0.75 35.625 7a x 0.75 45 8a x 0.25 15.625 9a x 0.25 17.5
6b x 0.25 16.25 7b x 0.25 12.5 8b x 0.75 15 9b x 0.75 48.75
Suma de
51.88 57.5 30.63 66.25
Parciales
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados
Elaboración: Propia
A continuación, con los resultados obtenidos, procedemos a evaluar cada uno de los
criterios, multiplicándolos por un factor que equivale al peso e importancia que el
modelo le otorga, los mismos que están entre paréntesis en el cuadro que se observa
seguidamente.
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Cuadro 10. Resultados de la Puntuación Total
SUMA DE X PUNTOS
CRITERIOS
PARCIALES FACTOR TOTALES
1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) 63.33 x 1.4 88.66
2.- Política y Estrategia (100) 62.05 x 1.0 62.05
3.- Desarrollo de las Personas (140) 60.40 x 1.4 84.56
4.- Recursos y Asociados (100) 67.08 x 1.0 67.08
5.- Clientes (120) 48.70 x 1.2 58.44
6.- Resultados de los Clientes (110) 51.88 x 1.1 57.06
7.- Resultados del desarrollo de las personas (90) 57.50 x 0.9 51.75
8.- Resultados de Sociedad (90) 30.63 x 0.9 27.56
9.- Resultados Globales (110) 66.25 x 1.1 72.88
PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 570.03
Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano
Elaboración: Propia
Luego de esto lo que obtenemos son los puntajes de cada criterio y el puntaje global de
la empresa; que en este caso ha obtenido un total de 570.03 puntos, lo que equivale a un
57 % de Excelencia en la Gestión.
e) Finalmente, al desarrollar cada uno de los criterios se han encontrado los siguientes
problemas que son obstáculo a la Calidad y por consecuencia a la Excelencia en esa
empresa:
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Cuadro 11. Resumen de Problemas
N° Problema Sub Criterio
1 Ausencia de Indicadores de la no calidad 4a
2 Baja participación de Mercado 9b
3 Bajo empowerment 3c
4 Capacitación mínima de origen externo 1b
5 Crecimiento lento con respecto al sector 9b
6 Desconocimiento de impacto TC en Comunidad 2a, 8b
7 Desconocimiento de manera de medir Cultura y Liderazgo 9a
8 Disminución progresiva de la eficiencia 9b
9 Encuesta SCI Incompleto 8a
10 Excesivas quejas del Cliente Externo 6a, 6b
11 Falta de medidas de comparación con la competencia 6b
12 Falta de un Sistema de Información Integrado 4b
13 Insatisfacción con respecto a tiempo de entrega de Información Interna 7b
14 No existe un método definido para adaptarse al cambio. 1d
15 No se fomenta la mejora continua de las TC 7a
16 No se realizan reuniones de confraternidad entre diferentes áreas. 1b, 2d
17 No se trabaja Sensibilización Ambiental Externa 1b
18 Percepción de Conformismo ante bajo apoyo a la Creatividad 3c
19 Percepción de deficiente política de comunicación interna 2d
20 Percepción de desigualdad de Beneficios y Facilidades 3a, 3d
21 Poca consciencia en reciclado de papel entre los empleados 4c
22 Poca diferenciación con la competencia 5d
23 Poca Innovación y Creatividad 1a, 2c, 3a, 3b, 4b, 5b, 6a, 7b, 9a
24 Poca participación de lideres en Actividades de proyección Social 1c
25 Poca visión de oportunidades 2b, 4d, 5a
26 Quejas funcionamiento ATM 5c
27 Tecnología de segunda mano 4c
Fuente: Capitulo IV
Elaboración: Propia
IV. Conclusiones
Luego de la realización del presente trabajo, podemos concluir:
1. Luego de haber hecho una revisión de la Calidad, se ha podido determinar que dicho
concepto se ha caracterizado por buscar, a final de cuentas, amalgamar una serie de
características que busquen satisfacer las necesidades del cliente externo; y para ello no
ha tenido en consideración al cliente interno.
2. Se ha podido determinar que muchos de los estudiosos (sin proponérselo) fueron
vislumbrando algunos de los conceptos que hoy analizamos como parte de la excelencia.
Es decir, cuando Feingenbaum hablaba de la importancia del compromiso de los
directivos en los esfuerzos de la calidad, estaba aportando conceptos que hoy
visualizamos en el Criterio 1 del Modelo (Liderazgo). Asimismo, cuando Ishikawa
explicaba que el control de la calidad no sólo debía enfocarse en el producto, sino en
aspectos como servicios de venta, calidad de la gerencia y relaciones humanas, estaba
aportando muchos de los conceptos que son analizados en el Modelo, como parte de los
Criterios Clientes (5to.), Resultados de Clientes (6to.), Política y Estrategia (2do.) y
Desarrollo de las Personas (7mo.); lo cual nos lleva a decir que la Calidad ha estado en
constante evolución, hasta llegar a lo que hoy conocemos como Excelencia.
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3. Luego de revisar las fortalezas y debilidades del Banco, podemos ver que luego de un
primer análisis se pudieron observar solamente 3 debilidades, mientras que con en el
modelo se encontraron 27. Es decir, el Modelo Iberoamericano, permite realizar un
análisis más completo del objeto de estudio de una empresa (Proceso, producto, servicio
y/o la organización en su conjunto).
4. Luego de revisar los valores del Banco, podemos concluir que aspectos como
Integridad, Profesionalismo, Equipo Humano, Calidad de Servicio y Eficiencia, están
siendo evaluados por el Método en si; los mismos que están contemplados en los
Criterios Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2da), Desarrollo de las Personas (3era.),
Resultado de Desarrollo de las Personas (7ma.), Clientes (5ta.), Resultado de Clientes
(6ta.) y Resultados Empresariales (9na.), lo cual nos lleva a decir que el Método permite
visualizar el cabal cumplimiento de los valores y si estos están acordes con la
organización.
5. Luego de haber aplicado el “Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión”
al proceso Tarjetas de Crédito del Banco, y por lo mencionado en las conclusiones
anteriormente descritas, podemos afirmar que esta es una herramienta que puede ser
utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues
cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus
fortalezas y debilidades de cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la
organización en su totalidad.
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20. “ESTUDIOS EMPRESARIALES” Duncan Gustavo Taboada Arana / José Wilson Gómez Cumpa
V. Referencias bibliográficas
EVANS, James, Administración y Control de la Calidad, Ed Thomson, México, 2005. 6ta ed.
FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
(2005) Modelo iberoamericana de excelencia en la gestión. En:
http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/ModeloIberoamericano2.html
KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: Estrategia y
análisis, Ed Pearson Educación, 2000, México, 5taed.
PHILIP, Kotler. Dirección de Marketing: Ed. Pearson Educación, 2000, España, 10ma.
PORTER, Michael, Ventaja competitiva. Ed. Compañía Editorial Continental, 2002,
México, 2da ed.
UNIVERSIDAD DE LA HABANA. Calidad 2003. V Simposio Internacional de
Calidad. La Calidad: Una vía para la excelencia. La Habana, 22-24 Octubre 2003.
Ponencias. En:
http://www.uh.cu/infogral/areasuh/vri/archivos/Calidad/calidad03/simposio.htm
VALDES, Luigi. El proceso de calidad total en empresas orientadas al servicio y la
rentabilidad de la calidad total. Centro de Desarrollo Industrial, 1993.
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