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                        “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa 




                 EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA
                    APLICANDO EL MODELO
              IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN
                   LA GESTIÓN EN UN BANCO
                      THE EVALUATION OF THE
                  EXCELLENCE APPLYING THE LATIN
                      AMERICAN MODEL OF THE
                  EXCELLENCE OF MANAGEMENT IN A
                              BANK
                                                                                              Duncan Gustavo Taboada Arana1
                                                                                                   José Wilson Gómez Cumpa2



             Resumen

             Las empresas cada vez están más orientadas a la mejora continua razón por la cual se da la
             Excelencia, concepto que nace como consecuencia de una evolución de la Calidad. El objetivo general de
             esta investigación es medir el nivel de Excelencia en una Empresa, y para ello se va ha aplicar el Modelo
             Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que tiene por objeto evaluar a una organización,
             identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. Por tales motivos, lo que pretende el presente
             trabajo es demostrar que la utilización de esta metodología es fundamental, y que debería ser utilizada
             por las organizaciones que pretenden conocerse a profundidad.

             Además, el método permite obtener, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación,
             puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide
             la Excelencia de la empresa, en varias perspectivas: Liderazgo, Estrategia, RRHH, Clientes,
             Finanzas, entre otras. Para ello se ha realizado un estudio de campo en una empresa peruana del sector

             1
               Magíster en Administración de Empresas Universidad Peruana de Ciencias
             Aplicadas, Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
             Estudios de Especialización en Marketing, ESAN. Docente en la Escuela de
             Administración en la Universidad Señor de Sipán.
             2
               Doctor en Ciencias de la Educación y Maestro en Ciencias por la Universidad
             Nacional Pedro Ruiz Gallo, Segunda Especialidad en Administración Educativa,
             profesor en pregrado y postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
             de Lambayeque, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad
             Señor de Sipán.
                                                                     73
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             financiero, que se caracteriza por tener una orientación hacia el cliente, satisfaciendo sus necesidades
             enfocado en dos atributos Atención y Rapidez. Al Finalizar esta investigación, se llega a importantes
             conclusiones. Pero lo más importante que se puede afirmar que esta es una herramienta que puede ser
             utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a
             que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades en cualquiera
             de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad (FUNDIBEQ: 2003)

             Palabras claves: Excelencia, Calidad, Cliente.



             Abstract

             Companies are increasingly oriented towards a continuous improvement this is the reason why is given
             the excellence, a concept that was born as a result of the development of the quality. The general objective
             of this research is to measure the level of excellence in a company, and because of this it is going to be
             applied the Latin American model of the excellence of Management which aims to evaluate an
             organization, identifying previously its strengths and weaknesses. The purpose of this work is to
             demonstrate that the use of this methodology is fundamental and should be used by organizations that
             pretend to know themselves.

              In addition, the method allows to obtain, through diagnostic and Self evaluation tools, ratings on
             qualitative and quantitative aspects, to have a rating that measures the overall excellence of the company,
             in several perspectives: Leadership, Strategy, Human Resources, customers, among others. At the end of
             this investigation, we reach to important conclusions. But the most important thing is that this tool can
             be used in any organization that seeks to measure the level of excellence, because it fulfills to guide
             companies to look inwards and identify their strengths and weaknesses in any of their areas, processes,
             products or the organization as a whole. (FUNDIBEQ: 2003)

             Key words: Excellence, Quality, Customer.

             I. Introducción

             Hoy en día, las empresas viven inmersas en un mundo de alta competitividad, en donde
             prima sobremanera el servicio que recibe el cliente. Este es un terreno que tiene varias
             aristas, pues por un lado tenemos el producto que se le ofrece, la atención que se le
             brinda, la rapidez con la que se le atiende y muchos otros factores que suman entre si
             ese factor de diferenciación llamado ventaja competitiva. (PORTER: 2002)

             En ese sentido es que a lo largo de la historia, y con mucho mayor énfasis en la
             actualidad, las organizaciones se han preocupado de la medición cuantitativa de sus
             procesos; de tal manera que puedan cumplir con ciertos estándares de calidad que avalen
             el correcto desempeño de los mismos. (KRAJEWSKI: 2000)

             Es por esto que, en el afán de gestionar la calidad de una manera superior es que nos
             basamos en esta nueva tendencia, la misma que sirve como complemento a lo que
             tradicionalmente se ha conocido en este campo. Y es por este motivo que trabajaremos


                                                                     74
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             sobre la base de un nuevo concepto denominado “Excelencia”; el mismo que nace como
             consecuencia de la búsqueda de nuevas metodologías para encontrar practicas sobresalientes y logro de
             resultados por parte de las organizaciones, y que se enfoca en el grado en que se hacen realidad una serie
             de conceptos provenientes de una amplificación de lo que comúnmente se ha llamado Calidad.
             (EVANS: 2005)

             Considerando que la Excelencia es un concepto más completo, puesto que contempla
             factores cualitativos que no siempre son tenidos en consideración por las empresas en la
             búsqueda de la competitividad. Además, bajo esta nueva perspectiva, no sólo se toma en
             cuenta al cliente final, sino que se contempla al cliente interno como una manera de
             potenciar todas las fortalezas y mejorar toda debilidad dentro de una organización. Por
             ello, se tiene la convicción que este concepto es más completo que el término Calidad y
             es fundamental que sea tenido en cuenta al momento de hacer un análisis de ese tipo.

             Para probar esta hipótesis utilizaremos una metodología creada por la Fundación
             Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ); el cual tiene por objeto
             evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. De
             esta manera, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, se obtienen
             puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación
             global que mide la Excelencia de la empresa. (FUNDIBEQ: 2003)

             Considero que el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es una
             herramienta que invita a las empresas a mirarse hacia adentro y los ayuda a fijarse en
             detalles que no necesariamente influyen directamente en la Rentabilidad, pero que son
             de gran importancia para los objetivos de competitividad que la empresa se trace en su
             conjunto.

             Por ello se busca con la presente Investigación probar que este método puede ser
             utilizado por cualquier organización que busque mejorar los índices de excelencia. De tal
             forma que si los resultados son los correctos, habremos aportado una herramienta de
             trabajo que cualquier empresa peruana podría aplicar en la concreción de sus objetivos.

             Por tal motivo, se realizo un estudio de campo que permita visualizar el real impacto del
             uso de esta herramienta en una organización y por ello se ha escogido una empresa de
             servicios como lo es un Banco, al cual cambiaremos de nombre por motivos de
             confidencialidad. Por ello, la institución en estudio se denominará Banco Peruano. El
             cual hemos escogido por tener una orientación hacia el cliente y, tal como se verá
             posteriormente, un enfoque estratégico que se encamina hacia la Calidad de los
             productos ofrecidos.

             Es importante destacar que, a la fecha, la institución ha sufrido algunos cambios
             importantes; como la de su razón social, cultura y estrategia, producto del ingreso de su
             principal socio internacional Scotiabank, al mercado nacional. Por ello, la investigación
             se centrara con la toma de información de dicha institución, antes de que sucedieran
             estos hechos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esto no representa ningún
             inconveniente, puesto que el objeto del estudio es la aplicación del método a una
             organización independientemente del momento histórico que se encuentra viviendo.


                                                                     75
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             Finalmente, cabe mencionar que como aporte al método se está proponiendo una
             manera de trabajar en las soluciones de los problemas encontrados, los mismos que se
             basarán en un adecuado análisis sobre el efecto real que estos tengan en la estrategia de
             la organización.

             II. Metodología

             El tipo de investigación del presente estudio es Aplicativo, eéste tipo de investigación
             también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la
             aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada
             se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los
             resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda
             investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación
             empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias
             prácticas. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos: documental, de
             campo o experimental.

             Las variables de estudio e indicadores fueron:

             - Variable independiente: Evaluación de la Excelencia, se define como un concepto más
             evolucionado de la Calidad, y al cual cualquier empresa peruana debe aspirar, razón por
             la cual el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión se aplica a la realidad de una
             empresa local. Además, como una herramienta que complementa y mide los aspectos
             cuantitativos que ya mide la Calidad, sumando los aspectos cuantitativos. (FUNDIBEQ:
             2003)

             - Variable dependiente: Calidad Empresarial, ya que es la base de la concepción de la
             Excelencia en la cual todas las empresas están inmersas, desde su aparición sienta las
             bases de otras metodologías, tal como mejora continua, six sigma, círculos de calidad,
             JIT, entre otras. (VALDES: 1993) (KRAJEWSKY: 2000)

             Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión

             Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
             (FUNDIBEQ) y es una organización que, sin ánimo de lucro, desarrolla la Gestión
             Global de la Calidad con el objeto de mejorar la competitividad en el ámbito económico
             y social de los países Iberoamericanos, y conseguir un entorno de Calidad.

             Este modelo fue consensuado por 80 representantes de 17 países iberoamericanos en la
             Convención celebrada en Cartagena de Indias (Colombia) en 1999, y actualmente viene
             siendo revisado y actualizado, con objeto de reforzar su uso por todos los países
             iberoamericanos, e incluir los modernos criterios de gestión como la Responsabilidad
             Social Corporativa o la Sostenibilidad.

             El modelo tiene por objetivo el servir como herramienta de autoevaluación y
             diagnóstico del grado de “excelencia” de las organizaciones. Para ello, es importante que
             se entienda que el término excelencia implica el grado en que se hace realidad en una

                                                                     76
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             cierta organización un conjunto de conceptos fundamentales, que provienen de la
             extensión de lo que tradicionalmente hemos llamado calidad. (FUNDIBEQ : 2003)

             El modelo entonces, ayuda a las organizaciones de diversas maneras3:

             - Como herramienta para realizar una autoevaluación y establecer en qué nivel se
             encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias
             y a implantar soluciones.

             - Como base para implantar en todos los departamentos y unidades de la organización
             un mismo lenguaje y modo de pensar, en lo que se refiere a gestión.

             - Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas y eliminar duplicidades.

             - Como estructura genérica de sistema de gestión de la organización.

             El modelo está basado en nueve criterios. Cada uno de ellos tiene un significado a nivel
             global, y se subdivide en subcriterios, los mismos que son necesarios de abordar para
             realizar una evaluación.

             Los Criterios se agrupan en dos bloques: los cinco primeros llamados Agentes
             Facilitadores y los cuatro restantes son los que miden los Resultados. Al tener la
             puntuación final de todos los subcriterios de ambos bloques se podrá obtener una
             calificación global que nos permitirá conocer el grado de Excelencia de cualquier
             organización.




             3
                 Cfr. FUNDIBEQ.
                                                                     77
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             Ilustración 1.




             Tal y como se puede apreciar en la Ilustración 1, cada uno de los criterios tiene una
             puntuación, en donde los Criterios Facilitadores en total suman 600 puntos y los
             Criterios Resultados suman en total 400 puntos, de tal modo que es fácil darse cuenta
             que el modelo tiene un puntaje máximo de 1000 puntos.

             Una vez que se ha comprendido que cada Agente Facilitador o Resultado esta
             conformado por sub criterios, se debe tener en cuenta que el formulario de cada
             Subcriterio comprende de tres puntos que deben ser llenados mediante una labor de
             diagnostico llevada a cabo por un equipo de personas. Los tres puntos que deben ser
             llenados son los siguientes:

             - Identificación de Puntos Fuertes: son todos aquellos Agentes Facilitadores (procesos,
             programas o prácticas) y Resultados que se consideran a un buen nivel de desempeño y
             caracterizan el buen hacer de la organización.

             - Identificación de Áreas de Mejora: son todos aquellos agentes que presentan claras
             oportunidades de mejora. Los que posteriormente serán la base para que toda
             organización se plantee cuáles son sus principales oportunidades y establezcan
             prioridades de actuación.



                                                                     78
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             - Identificación de Puntos para Verificar en la Visita: son todos aquellos puntos a revisar
             en cuanto a cómo y qué herramientas utiliza una organización para medir, controlar,
             planificar, organizar sus procesos, programas o prácticas.

             - Porcentaje de evaluación: Es una puntuación cualificada que representa el nivel de
             Excelencia del subcriterio que se trate, atendiendo a los distintos aspectos de desempeño
             que se evalúan.

             Tal como se mencionó anteriormente, todos los puntos mencionados deben ser
             colocados en una plantilla, el cual deberá ser llenado mediante la auto evaluación. Para
             fines prácticos es que presentamos la estructura que deberá ser utilizada para cada uno
             de los sub criterios en los siguientes cuadros en donde se muestran el esquema de una
             manera general para los Agentes Facilitadores y los Resultados. La forma de desarrollo y
             puntuación del modelo se describen a continuación

             Cuadro 1

             Esquema para Sub Criterios Facilitadores
               (N°.)                  (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)

               (N°.)                  (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)

               (N°.)                  Identificación de Puntos Fuertes

                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

               (N°.)                  Identificación de Áreas de Mejora

                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

               (N°.)                  Identificación de Puntos para verificar en la visita

                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)

                          PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN
                                                                                   (Debe ser llenado mediante la
               ENFOQUE                                          %
                                                                                   autoevaluación)
                                                                                   (Debe ser llenado mediante la
               DESARROLLO                                       %
                                                                                   autoevaluación)
                                                                                   (Debe ser llenado mediante la
               EVALUACIÓN REVISIÓN                              %
                                                                                   autoevaluación)
                                                                                   (Producto del promedio del Enfoque,
               GLOBAL                                           %
                                                                                   Desarrollo y Evaluación)



                                                                     79
                        “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa 




             Cuadro 2

             Esquema para Sub Criterios Resultados

                          (N°.)       (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”)

                          (N°.)       (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”)

                          (N°.)       Identificación de Puntos Fuertes


                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)


                          (N°.)       Identificación de Áreas de Mejora

                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)



                          (N°.)       Identificación de Puntos para verificar en la visita


                                                 - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación)


                          PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN

                                                                                                    (Debe     ser   llenado
                          RESULTADOS                                                                mediante              la
                                                                                %
                                                                                                    autoevaluación)

                                                                                                    (Debe     ser   llenado
                          DESARROLLO                                                                mediante              la
                                                                                %
                                                                                                    autoevaluación)

                                                                                                    (Producto del promedio
                          GLOBAL                                                                    del Enfoque, Desarrollo
                                                                                %
                                                                                                    y Evaluación)




                                                                     80
                        “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa 




             Cuadro 3. Puntaje de Criterios Facilitadores

                     Criterio 1:                    Criterio 2:                    Criterio 3:               Criterio 4:                 Criterio 5:
              Liderazgo y Estilo de                                           Desarrollo de las
                                             Política y Estrategia                                      Recursos y Asociados              Clientes
                    Gestión                                                      Personas

              Sub Criterio Parcial Sub Criterio                Parcial     Sub Criterio       Parcial   Sub Criterio   Parcial   Sub Criterio    Parcial

                1a x 0.25                    2a x   0.25                     3a x 0.25                   4a x 0.25                5a x   0.25
                1b x 0.25                    2b x   0.25                     3b x 0.25                   4b x 0.25                5b x   0.25
                1c x 0.25                    2c x   0.25                     3c x 0.25                   4c x 0.25                5c x   0.25
                1d x 0.25                    2d x   0.25                     3d x 0.25                   4d x 0.25                5d x   0.25
                Suma de
                                  0.00                          0.00                            0.00                    0.00                         0.00
                Parciales
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores
              Elaboración: Propia



             Por otro lado, en el caso de los Resultados, el factor con el que se multiplican los sub
             criterios para la suma de parciales varían según el nivel de importancia que el método le
             otorga (en unos casos 25 % y en otros 75 %), como se puede ver en el cuadro 4.



             Cuadro 4. Puntaje de Criterios Resultados

                       Criterio 6:                       Criterio 7:                                Criterio 8:                   Criterio 9:
                                                        Resultados del
                   Resultados de                                                                 Resultados de
                                                       Desarrollo de las                                                   Resultados Globales
                     Clientes                                                                      Sociedad
                                                          Personas

               Sub Criterio Parcial Sub Criterio                           Parcial         Sub Criterio       Parcial      Sub Criterio         Parcial

                6a x 0.75                            7a x 0.75                               8a x 0.25                      9a x 0.25
                6b x 0.25                            7b x 0.25                               8b x 0.75                      9b x 0.75
                Suma de
                                       0.00                                  0.00                              0.00                              0.00
                Parciales
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados
              Elaboración: Propia


             Finalmente, una vez sumadas las calificaciones de los subcriterios, se procede a utilizar
             multiplicar los resultados obtenidos en cada criterio por un factor equivalente al puntaje
             meta que el método sugiere. Con ello obtendremos el puntaje total de la empresa.




                                                                                 81
                        “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa 




             Cuadro 5. Valoración Global de la Excelencia del Modelo Iberoamericano

                                                                                                        X
                                                                                            SUMA DE                          PUNTOS
                                            CRITERIOS                                                FACTO
                                                                                           PARCIALES                         TOTALES
                                                                                                        R
              1.- Liderazgo y estilo de gestión (140)                                                 x 1.4
              2.- Política y Estrategia (100)                                                         x 1.0
              3.- Desarrollo de las Personas (140)                                                    x 1.4
              4.- Recursos y Asociados (100)                                                          x 1.0
              5.- Clientes (120)                                                                      x 1.2
              6.- Resultados de los Clientes (110)                                                    x 1.1
              7.- Resultados del desarrollo de las personas (90)                                      x 0.9
              8.- Resultados de Sociedad (90)                                                         x 0.9
              9.- Resultados Globales (110)                                                           x 1.1
              PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS)                                                                               0.00
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano
              Elaboración: Propia




             III. Resultados

             El objetivo de la presente investigación es determinar, en que medida las empresas
             además de estar orientadas a la Calidad deben evolucionar y preparar todas sus
             estructuras, procesos, RRHH hacia un camino a la Excelencia en Gestión, y el Modelo
             Iberoamericano de Excelencia en Gestión es una buena herramienta que las
             organizaciones pueden utilizar para medir el grado de avance o el camino en que se
             encuentran hacia la Excelencia. De esta investigación se tuvo los siguientes resultados en
             el Banco que se aplicó:

             a) Se pudo determinar Fortalezas y debilidades de la empresa:




                                                                     82
                        “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa 




             Cuadro 6. Análisis FODA

                           Fortalezas                                               Debilidades

               •     Imagen Positiva.                                           Soporte y Procesos.

               •     Sólido Socio Estratégico.                                 Integración entre negocios y
                                                                          riesgos.
               •     Equipo Comprometido.
                                                                                Ejecución de Liderazgo.
               •     Dirección Estratégica clara.
                                                                                Cobertura geográfica.
               •     Posicionamiento como Banco
                     dedicado a atender un sector
                     particular de mercado.

               •     Creciente participación de los
                     productos estratégicos en los
                     ingresos del Banco.

                           Oportunidades                                            Amenazas

                           Coyuntura               económica                   Competencia               (Nuevos            y
                                               favorable.                   relanzamientos).

                           Mercado                 emergente                    Factor Político.
                                               (Provincias).
                                                                             Incertidumbre
                       Firma del TLC.                                       macroeconómica.

                     Know             How          del       Socio
                Estratégico.

                     Mayor penetración en el
                segmento de mediana, pequeña y
                microempresa, además de la banca
                de consumo.



             Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo. “Banco Peruano 2005”.

             Elaboración: Propia



                                                                     83
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             b) En cuanto al desarrollo de cada uno de los criterios facilitadores, tomando por
             ejemplo, uno de ellos, para Liderazgo y Estilo de Gestión.

             Cuadro 7. Criterios de liderazgo y estilo de dirección.

                          1.      LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN.

                                  LÍDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO
                          1.a
                                  CON UNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

                          1.a     Identificación de Puntos Fuertes

                                     -       Los principales Líderes y los dueños tienen bien definidos los
                                     valores de la empresa y los comunican en todas la reuniones de trabajo
                                     a su personal sin importar jerarquía.
                                     -       Tienen bien claras sus metas a mediano plazo y los pasos a
                                     seguir para concretarlos.
                                     -       Existe un compromiso y participación constante de todos los
                                     gerentes en los cursos de capacitación relacionados con los valores
                                     éticos y de honradez: robos, seguridad de información, prevención de
                                     lavado de dinero y activos, entre otros.
                                     -       Van preparando por medio de coaching a sus futuros líderes
                                     y/o aquellas personas que van a trabajar en la empresa (empleados y
                                     practicantes). Además, se realiza de manera constante la evaluación de
                                     360º en la que participan todo el personal de la empresa sin importar la
                                     jerarquía.
                                     -       Las puertas de los gerentes están siempre abiertas para escuchar
                                     y absolver cualquier inquietud, idea o crítica. Además, los Gerentes
                                     tienen la predisposición para dar solución a los problemas que se
                                     presenten y de darle forma a las ideas y sugerencias de los empleados
                                     durante las reuniones semanales.
                                     -       Cualquier miembro (gerentes, empleados y practicantes) del
                                     Banco podía proponer mejoras en la empresa y liderar ese cambio. Para
                                     ello se utiliza una matriz a la que todo el personal tiene acceso y donde
                                     se pueden ingresar propuestas de mejora. Dicho archivo es revisado
                                     diariamente por los líderes de la empresa e inclusive por el Gerente
                                     General para ver si había alguna propuesta creativa y/o ver si había una
                                     deficiencia en la organización.
                                     -       Todas las ideas de mejora son estimuladas y canalizadas por
                                     varios medios (vía mail, personalmente o intranet). Las mejores ideas
                                     son premiadas con merchandising de la empresa y se les hace público
                                     en la Web a todo el Banco.
                                     -       Se premia en agencias al “Agilito del mes”. El dato corresponde
                                     al mejor funcionario de negocios que atiende a clientes externos. Allí
                                     se premia la calidad de servicio: rápido, información oportuna y
                                     profesional.
                                     -       En la empresa existe una política de seguridad ambiental, el cual
                                     se ve materializado en un manual respectivo, mediante el cual se educa

                                                                     84
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                                     al personal en el uso del papel, con lemas como: “evitemos que corten
                                     mas árboles por no ahorrar papel”.
                                     -       En el Banco existe una política de proyección social que
                                     consiste en la adopción de niños para navidad y darles su respectivo
                                     regalo, pintar colegios, implementar bibliotecas escolares y municipales.
                                     En estas actividades participan los Gerentes, empleados y practicantes.

                          1.a        Identificación de Áreas de Mejora

                                     -      No se alientan las ideas creativas para el lanzamiento de nuevos
                                     productos si es que no han tenido éxito comprobado en el mercado.

                          1.a     Identificación de Puntos para verificar en la visita
                                     -       Carteles visibles con los valores.
                                     -       Conocimiento del personal de los objetivos y metas de la
                                     empresa.
                                     -       Asistencia a los cursos impartidos en la organización y labores
                                     sociales realizadas.
                                     -       Percepción de los empleados con respecto a la receptividad de
                                     las ideas sugeridas hacía sus jefes.
                                     -       Publicación del funcionario denominado “agilito del mes”.
               PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN

                          ENFOQUE                                                                     55
                                                                                  %
                          DESARROLLO                                                                  50
                                                                                  %
               EVALUACIÓN REVISIÓN                                                                    65
                                                                                  %
               GLOBAL                                                                                 56.7
                                                                                  %

             c) Luego de haber trabajado el modelo se ha podido determinar que los 9 Criterios y
             respectivos Sub Criterios no son independientes. Es decir, ninguno de ellos representa
             un análisis aislado según el tema en discusión, sino que están íntimamente relacionados
             entre si. Por ello, consideramos que el método es una valiosa herramienta que permite
             visualizar los diferentes problemas que padece una organización. Y eso lo podemos ver
             en los resultados obtenidos:

               Los Criterios Resultados Globales (9no.) se han visto afectados con una baja
             participación de mercado (3,8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs.
             8% del sistema). Y esto es explicado, en parte, a lo visualizado en el Criterio Resultados
             de Clientes (6to.), pues las excesivas quejas del cliente externo (50,79 % del total) son
             provenientes de las Tarjetas de Crédito.




                                                                     85
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               Los Criterios Resultados Clientes (6to.) y Resultados Globales (9no.) se han visto
             afectados por el alto índice de las quejas provenientes de las Tarjetas de Crédito
             (50,79%) y la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años),
             respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Clientes
             (5to.) que son las reiteradas quejas acerca del funcionamiento de los Cajeros
             Automáticos.

               Los Criterios Resultados Globales (9no.), Recursos y Asociados (4to.) y Resultado del
             Desarrollo de las Personas (7mo.) se han visto afectados por una disminución progresiva
             de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), a la demora en toma de decisiones
             por la falta de información de manera oportuna y que la información y/o conocimientos
             no se comparten en un tiempo optimo, respectivamente. Y esto es explicado, en parte,
             por lo visualizado en el Criterio Recursos y Asociados (4to), pues el banco utiliza una
             tecnología (considerada por muchos como obsoleta) que no es amigable para los
             diferentes usuarios de la organización.

               El Criterio Resultados de Clientes (6to.), se ha visto afectado por la falta un indicador
             que compare el nivel de servicio ofrecido con respecto a la competencia. Y esto se
             explica, en parte, por lo visualizado en los Todos los criterios del modelo, pues los Jefes
             de Producto de la Tarjeta de Crédito se preocupan principalmente de ofrecer solamente
             aquello que ha tenido éxito comprobado en el mercado (Estrategia Me Too).
             (KOTLER: 2000)

               Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Desarrollo de las Personas (3ero.), Recursos y
             Asociados (4to), Clientes (5to.), Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) y
             Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados, en primer lugar, por la
             percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio; en segundo
             lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la
             percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida);
             en tercer lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B; en cuarto
             lugar, porque se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de
             relaciones de venta y/o servicio al cliente; en quinto lugar, por no tomarse en cuenta
             propuestas de nuevas formas de trabajo; en sexto lugar, por una baja participación de
             mercado (Market Share de 3.8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs.
             8% del sistema), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Todos
             los criterios del modelo, pues se ha podido apreciar que hay poca innovación y
             creatividad (ya que se pretende competir con lo que ya se viene haciendo en el mercado),
             que no se fomenta la creatividad para el diseño de nuevos productos y/o servicios de las
             Tarjetas de Crédito y que el jefe de producto define su manera de trabajar en base a la
             experiencia previa adquirida en otros bancos.

               Los Criterio de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Desarrollo de las
             Personas (3ero.) e Impacto en la Sociedad (7mo.) se han visto afectados en primer lugar,
             por una baja preocupación por brindar capacitación de origen externa, por la poca
             participación de líderes en actividades de proyección social y por las pocas reuniones de
             confraternidad entre diferentes áreas; en segundo lugar, que no se difunden ideas de
             empleados a través de medios internos; en tercer lugar, la poca importancia que se le da
             al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a

                                                                     86
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             cumplir con la forma de trabajo establecida); en cuarto lugar, que la encuesta SCI
             (Satisfacción del Cliente Interno) está incompleta (no incluye aspectos de Salud y
             Seguridad), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Resultados
             Empresariales (9no.), puesto que no se han encontrado indicadores para medir todos los
             puntos mencionados anteriormente, y otros que les permitan determinar el estado en
             que se encuentran su cultura y liderazgo.

               Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados
             (4to), y Clientes (5to.) se han visto afectados en primer lugar, por la poca participación
             de líderes en actividades de proyección social; y en segundo, tercer y cuarto lugar, por
             satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B, respectivamente. Y eso se
             explica, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.) e Impacto
             en la Sociedad (8vo.), puesto que hay un desconocimiento en la empresa sobre el
             impacto de las Tarjetas de Crédito en la Comunidad.

               Los Criterios de Liderazgo (1ero.) y Clientes (5to.) se han visto afectados por la
             percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio y por que se
             percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o
             servicio al cliente, respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en los
             Criterios Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to) y Clientes (5to.), en lo
             que respecta a satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B.

               Los Criterios Desarrollo de las Personas (3ero.) y Resultados Empresariales (9no.) se
             han visto afectados por la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la
             forma de trabajo establecida) y por la disminución progresiva de la eficiencia global
             (7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo
             visualizado en el Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.), por no tomarse en
             cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo. (V Simposium Internacional de la
             Calidad, Cuba: 2003)

               El Criterio Recursos y Asociados (4to) se ha visto afectados por la poca consciencia en
             el Reciclado de papel entre empleados. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el
             Criterio de Liderazgo (1ero.), por la poca participación de líderes en actividades de
             proyección social.

             d) De los resultados de cada criterio del modelo de Excelencia, en la cual se encuentra la
             empresa en estudio:

             Para ello es que antes de colocar los resultados obtenidos de cada subcriterio de los
             Procesos Facilitadores, estos se han multiplicado por 0.25; hecho contrastante con los
             Resultados que siguen un criterio diferente dándosele más peso, en algunos de los
             casos, a las Medidas de Percepción, y en otros, a las Medidas de Desempeño. Los
             Resultados de este ejercicio matemático los podrá observar en el siguiente cuadro.




                                                                     87
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             Cuadro 8. Procesos Facilitadotes

                        Criterio 1                        Criterio 2                         Criterio 3                      Criterio 4                     Criterio 5


               Sub Criterio         Parcial     Sub Criterio         Parcial         Criterio 3          Parcial      Criterio 4        Parcial      Criterio 5      Parcial

                 1a x 0.25          14.18         2a x 0.25           18.33          3a x 0.25           16.25         4a x 0.25        18.75         5a x 0.25      10.83
                 1b x 0.25          14.58         2b x 0.25           13.33          3b x 0.25           15.83         4b x 0.25        12.08         5b x 0.25      5.83
                 1c x 0.25          17.50         2c x 0.25           17.08          3c x 0.25           12.08         4c x 0.25        18.75         5c x 0.25      16.65
                 1d x 0.25          17.08         2d x 0.25           13.33          3d x 0.25           16.25         4d x 0.25        17.50         5d x 0.25      15.40
                 Suma de
                                    63.33                             62.05                              60.40                          67.08                        48.70
                 Parciales
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores
              Elaboración: Propia



             Cuadro 9. Resultados

                          Criterio 6                                  Criterio 7                                   Criterio 8                           Criterio 9


               Sub Criterio              Parcial         Sub Criterio               Parcial             Sub Criterio         Parcial         Sub Criterio          Parcial

                  6a x 0.75              35.625             7a x 0.75                  45                8a x 0.25           15.625               9a x 0.25          17.5
                  6b x 0.25              16.25              7b x 0.25                 12.5               8b x 0.75             15                 9b x 0.75          48.75
                  Suma de
                                          51.88                                       57.5                                      30.63                                66.25
                  Parciales
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados
              Elaboración: Propia



             A continuación, con los resultados obtenidos, procedemos a evaluar cada uno de los
             criterios, multiplicándolos por un factor que equivale al peso e importancia que el
             modelo le otorga, los mismos que están entre paréntesis en el cuadro que se observa
             seguidamente.




                                                                                           88
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             Cuadro 10. Resultados de la Puntuación Total

                                                                                          SUMA DE      X                    PUNTOS
                                           CRITERIOS
                                                                                         PARCIALES FACTOR                   TOTALES
              1.- Liderazgo y estilo de gestión (140)                                       63.33    x 1.4                    88.66
              2.- Política y Estrategia (100)                                               62.05    x 1.0                    62.05
              3.- Desarrollo de las Personas (140)                                          60.40    x 1.4                    84.56
              4.- Recursos y Asociados (100)                                                67.08    x 1.0                    67.08
              5.- Clientes (120)                                                            48.70    x 1.2                    58.44
              6.- Resultados de los Clientes (110)                                          51.88    x 1.1                    57.06
              7.- Resultados del desarrollo de las personas (90)                            57.50    x 0.9                    51.75
              8.- Resultados de Sociedad (90)                                               30.63    x 0.9                    27.56
              9.- Resultados Globales (110)                                                 66.25    x 1.1                    72.88
              PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS)                                                                             570.03
              Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano
              Elaboración: Propia


             Luego de esto lo que obtenemos son los puntajes de cada criterio y el puntaje global de
             la empresa; que en este caso ha obtenido un total de 570.03 puntos, lo que equivale a un
             57 % de Excelencia en la Gestión.

             e) Finalmente, al desarrollar cada uno de los criterios se han encontrado los siguientes
             problemas que son obstáculo a la Calidad y por consecuencia a la Excelencia en esa
             empresa:




                                                                     89
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             Cuadro 11. Resumen de Problemas

                 N°                                       Problema                                               Sub Criterio

                  1      Ausencia de Indicadores de la no calidad                                                      4a
                  2      Baja participación de Mercado                                                                 9b
                  3      Bajo empowerment                                                                              3c
                  4      Capacitación mínima de origen externo                                                         1b
                  5      Crecimiento lento con respecto al sector                                                      9b
                  6      Desconocimiento de impacto TC en Comunidad                                                  2a, 8b
                  7      Desconocimiento de manera de medir Cultura y Liderazgo                                        9a
                  8      Disminución progresiva de la eficiencia                                                       9b
                  9      Encuesta SCI Incompleto                                                                       8a
                 10      Excesivas quejas del Cliente Externo                                                        6a, 6b
                 11      Falta de medidas de comparación con la competencia                                            6b
                 12      Falta de un Sistema de Información Integrado                                                  4b
                 13      Insatisfacción con respecto a tiempo de entrega de Información Interna                        7b
                 14      No existe un método definido para adaptarse al cambio.                                        1d
                 15      No se fomenta la mejora continua de las TC                                                    7a
                 16      No se realizan reuniones de confraternidad entre diferentes áreas.                          1b, 2d
                 17      No se trabaja Sensibilización Ambiental Externa                                               1b
                 18      Percepción de Conformismo ante bajo apoyo a la Creatividad                                    3c
                 19      Percepción de deficiente política de comunicación interna                                     2d
                 20      Percepción de desigualdad de Beneficios y Facilidades                                       3a, 3d
                 21      Poca consciencia en reciclado de papel entre los empleados                                    4c
                 22      Poca diferenciación con la competencia                                                        5d
                 23      Poca Innovación y Creatividad                                                 1a, 2c, 3a, 3b, 4b, 5b, 6a, 7b, 9a
                 24      Poca participación de lideres en Actividades de proyección Social                             1c
                 25      Poca visión de oportunidades                                                              2b, 4d, 5a
                 26      Quejas funcionamiento ATM                                                                     5c
                 27      Tecnología de segunda mano                                                                    4c

              Fuente: Capitulo IV
              Elaboración: Propia



             IV. Conclusiones

             Luego de la realización del presente trabajo, podemos concluir:

             1. Luego de haber hecho una revisión de la Calidad, se ha podido determinar que dicho
             concepto se ha caracterizado por buscar, a final de cuentas, amalgamar una serie de
             características que busquen satisfacer las necesidades del cliente externo; y para ello no
             ha tenido en consideración al cliente interno.

             2. Se ha podido determinar que muchos de los estudiosos (sin proponérselo) fueron
             vislumbrando algunos de los conceptos que hoy analizamos como parte de la excelencia.
             Es decir, cuando Feingenbaum hablaba de la importancia del compromiso de los
             directivos en los esfuerzos de la calidad, estaba aportando conceptos que hoy
             visualizamos en el Criterio 1 del Modelo (Liderazgo). Asimismo, cuando Ishikawa
             explicaba que el control de la calidad no sólo debía enfocarse en el producto, sino en
             aspectos como servicios de venta, calidad de la gerencia y relaciones humanas, estaba
             aportando muchos de los conceptos que son analizados en el Modelo, como parte de los
             Criterios Clientes (5to.), Resultados de Clientes (6to.), Política y Estrategia (2do.) y
             Desarrollo de las Personas (7mo.); lo cual nos lleva a decir que la Calidad ha estado en
             constante evolución, hasta llegar a lo que hoy conocemos como Excelencia.


                                                                     90
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             3. Luego de revisar las fortalezas y debilidades del Banco, podemos ver que luego de un
             primer análisis se pudieron observar solamente 3 debilidades, mientras que con en el
             modelo se encontraron 27. Es decir, el Modelo Iberoamericano, permite realizar un
             análisis más completo del objeto de estudio de una empresa (Proceso, producto, servicio
             y/o la organización en su conjunto).

             4. Luego de revisar los valores del Banco, podemos concluir que aspectos como
             Integridad, Profesionalismo, Equipo Humano, Calidad de Servicio y Eficiencia, están
             siendo evaluados por el Método en si; los mismos que están contemplados en los
             Criterios Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2da), Desarrollo de las Personas (3era.),
             Resultado de Desarrollo de las Personas (7ma.), Clientes (5ta.), Resultado de Clientes
             (6ta.) y Resultados Empresariales (9na.), lo cual nos lleva a decir que el Método permite
             visualizar el cabal cumplimiento de los valores y si estos están acordes con la
             organización.

             5. Luego de haber aplicado el “Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión”
             al proceso Tarjetas de Crédito del Banco, y por lo mencionado en las conclusiones
             anteriormente descritas, podemos afirmar que esta es una herramienta que puede ser
             utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues
             cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus
             fortalezas y debilidades de cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la
             organización en su totalidad.




                                                                     91
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             V. Referencias bibliográficas

             EVANS, James, Administración y Control de la Calidad, Ed Thomson, México, 2005. 6ta ed.

             FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
             (2005)   Modelo    iberoamericana   de    excelencia en   la    gestión. En:
             http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/ModeloIberoamericano2.html

             KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: Estrategia y
             análisis, Ed Pearson Educación, 2000, México, 5taed.

             PHILIP, Kotler. Dirección de Marketing: Ed. Pearson Educación, 2000, España, 10ma.

             PORTER, Michael, Ventaja competitiva. Ed. Compañía Editorial Continental, 2002,
             México, 2da ed.

             UNIVERSIDAD DE LA HABANA. Calidad 2003. V Simposio Internacional de
             Calidad. La Calidad: Una vía para la excelencia. La Habana, 22-24 Octubre 2003.
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Ejemplo modelo excelencia maria luna

  • 1.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA APLICANDO EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN UN BANCO THE EVALUATION OF THE EXCELLENCE APPLYING THE LATIN AMERICAN MODEL OF THE EXCELLENCE OF MANAGEMENT IN A BANK Duncan Gustavo Taboada Arana1 José Wilson Gómez Cumpa2 Resumen Las empresas cada vez están más orientadas a la mejora continua razón por la cual se da la Excelencia, concepto que nace como consecuencia de una evolución de la Calidad. El objetivo general de esta investigación es medir el nivel de Excelencia en una Empresa, y para ello se va ha aplicar el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que tiene por objeto evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. Por tales motivos, lo que pretende el presente trabajo es demostrar que la utilización de esta metodología es fundamental, y que debería ser utilizada por las organizaciones que pretenden conocerse a profundidad. Además, el método permite obtener, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide la Excelencia de la empresa, en varias perspectivas: Liderazgo, Estrategia, RRHH, Clientes, Finanzas, entre otras. Para ello se ha realizado un estudio de campo en una empresa peruana del sector 1 Magíster en Administración de Empresas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Estudios de Especialización en Marketing, ESAN. Docente en la Escuela de Administración en la Universidad Señor de Sipán. 2 Doctor en Ciencias de la Educación y Maestro en Ciencias por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Segunda Especialidad en Administración Educativa, profesor en pregrado y postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad Señor de Sipán. 73
  • 2.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  financiero, que se caracteriza por tener una orientación hacia el cliente, satisfaciendo sus necesidades enfocado en dos atributos Atención y Rapidez. Al Finalizar esta investigación, se llega a importantes conclusiones. Pero lo más importante que se puede afirmar que esta es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades en cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad (FUNDIBEQ: 2003) Palabras claves: Excelencia, Calidad, Cliente. Abstract Companies are increasingly oriented towards a continuous improvement this is the reason why is given the excellence, a concept that was born as a result of the development of the quality. The general objective of this research is to measure the level of excellence in a company, and because of this it is going to be applied the Latin American model of the excellence of Management which aims to evaluate an organization, identifying previously its strengths and weaknesses. The purpose of this work is to demonstrate that the use of this methodology is fundamental and should be used by organizations that pretend to know themselves. In addition, the method allows to obtain, through diagnostic and Self evaluation tools, ratings on qualitative and quantitative aspects, to have a rating that measures the overall excellence of the company, in several perspectives: Leadership, Strategy, Human Resources, customers, among others. At the end of this investigation, we reach to important conclusions. But the most important thing is that this tool can be used in any organization that seeks to measure the level of excellence, because it fulfills to guide companies to look inwards and identify their strengths and weaknesses in any of their areas, processes, products or the organization as a whole. (FUNDIBEQ: 2003) Key words: Excellence, Quality, Customer. I. Introducción Hoy en día, las empresas viven inmersas en un mundo de alta competitividad, en donde prima sobremanera el servicio que recibe el cliente. Este es un terreno que tiene varias aristas, pues por un lado tenemos el producto que se le ofrece, la atención que se le brinda, la rapidez con la que se le atiende y muchos otros factores que suman entre si ese factor de diferenciación llamado ventaja competitiva. (PORTER: 2002) En ese sentido es que a lo largo de la historia, y con mucho mayor énfasis en la actualidad, las organizaciones se han preocupado de la medición cuantitativa de sus procesos; de tal manera que puedan cumplir con ciertos estándares de calidad que avalen el correcto desempeño de los mismos. (KRAJEWSKI: 2000) Es por esto que, en el afán de gestionar la calidad de una manera superior es que nos basamos en esta nueva tendencia, la misma que sirve como complemento a lo que tradicionalmente se ha conocido en este campo. Y es por este motivo que trabajaremos 74
  • 3.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  sobre la base de un nuevo concepto denominado “Excelencia”; el mismo que nace como consecuencia de la búsqueda de nuevas metodologías para encontrar practicas sobresalientes y logro de resultados por parte de las organizaciones, y que se enfoca en el grado en que se hacen realidad una serie de conceptos provenientes de una amplificación de lo que comúnmente se ha llamado Calidad. (EVANS: 2005) Considerando que la Excelencia es un concepto más completo, puesto que contempla factores cualitativos que no siempre son tenidos en consideración por las empresas en la búsqueda de la competitividad. Además, bajo esta nueva perspectiva, no sólo se toma en cuenta al cliente final, sino que se contempla al cliente interno como una manera de potenciar todas las fortalezas y mejorar toda debilidad dentro de una organización. Por ello, se tiene la convicción que este concepto es más completo que el término Calidad y es fundamental que sea tenido en cuenta al momento de hacer un análisis de ese tipo. Para probar esta hipótesis utilizaremos una metodología creada por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ); el cual tiene por objeto evaluar a una organización, identificando previamente sus Fortalezas y Debilidades. De esta manera, mediante herramientas de Diagnóstico y Autoevaluación, se obtienen puntuaciones sobre aspectos cualitativos y cuantitativos, llegando a tener una calificación global que mide la Excelencia de la empresa. (FUNDIBEQ: 2003) Considero que el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es una herramienta que invita a las empresas a mirarse hacia adentro y los ayuda a fijarse en detalles que no necesariamente influyen directamente en la Rentabilidad, pero que son de gran importancia para los objetivos de competitividad que la empresa se trace en su conjunto. Por ello se busca con la presente Investigación probar que este método puede ser utilizado por cualquier organización que busque mejorar los índices de excelencia. De tal forma que si los resultados son los correctos, habremos aportado una herramienta de trabajo que cualquier empresa peruana podría aplicar en la concreción de sus objetivos. Por tal motivo, se realizo un estudio de campo que permita visualizar el real impacto del uso de esta herramienta en una organización y por ello se ha escogido una empresa de servicios como lo es un Banco, al cual cambiaremos de nombre por motivos de confidencialidad. Por ello, la institución en estudio se denominará Banco Peruano. El cual hemos escogido por tener una orientación hacia el cliente y, tal como se verá posteriormente, un enfoque estratégico que se encamina hacia la Calidad de los productos ofrecidos. Es importante destacar que, a la fecha, la institución ha sufrido algunos cambios importantes; como la de su razón social, cultura y estrategia, producto del ingreso de su principal socio internacional Scotiabank, al mercado nacional. Por ello, la investigación se centrara con la toma de información de dicha institución, antes de que sucedieran estos hechos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esto no representa ningún inconveniente, puesto que el objeto del estudio es la aplicación del método a una organización independientemente del momento histórico que se encuentra viviendo. 75
  • 4.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Finalmente, cabe mencionar que como aporte al método se está proponiendo una manera de trabajar en las soluciones de los problemas encontrados, los mismos que se basarán en un adecuado análisis sobre el efecto real que estos tengan en la estrategia de la organización. II. Metodología El tipo de investigación del presente estudio es Aplicativo, eéste tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos: documental, de campo o experimental. Las variables de estudio e indicadores fueron: - Variable independiente: Evaluación de la Excelencia, se define como un concepto más evolucionado de la Calidad, y al cual cualquier empresa peruana debe aspirar, razón por la cual el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión se aplica a la realidad de una empresa local. Además, como una herramienta que complementa y mide los aspectos cuantitativos que ya mide la Calidad, sumando los aspectos cuantitativos. (FUNDIBEQ: 2003) - Variable dependiente: Calidad Empresarial, ya que es la base de la concepción de la Excelencia en la cual todas las empresas están inmersas, desde su aparición sienta las bases de otras metodologías, tal como mejora continua, six sigma, círculos de calidad, JIT, entre otras. (VALDES: 1993) (KRAJEWSKY: 2000) Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y es una organización que, sin ánimo de lucro, desarrolla la Gestión Global de la Calidad con el objeto de mejorar la competitividad en el ámbito económico y social de los países Iberoamericanos, y conseguir un entorno de Calidad. Este modelo fue consensuado por 80 representantes de 17 países iberoamericanos en la Convención celebrada en Cartagena de Indias (Colombia) en 1999, y actualmente viene siendo revisado y actualizado, con objeto de reforzar su uso por todos los países iberoamericanos, e incluir los modernos criterios de gestión como la Responsabilidad Social Corporativa o la Sostenibilidad. El modelo tiene por objetivo el servir como herramienta de autoevaluación y diagnóstico del grado de “excelencia” de las organizaciones. Para ello, es importante que se entienda que el término excelencia implica el grado en que se hace realidad en una 76
  • 5.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  cierta organización un conjunto de conceptos fundamentales, que provienen de la extensión de lo que tradicionalmente hemos llamado calidad. (FUNDIBEQ : 2003) El modelo entonces, ayuda a las organizaciones de diversas maneras3: - Como herramienta para realizar una autoevaluación y establecer en qué nivel se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones. - Como base para implantar en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar, en lo que se refiere a gestión. - Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas y eliminar duplicidades. - Como estructura genérica de sistema de gestión de la organización. El modelo está basado en nueve criterios. Cada uno de ellos tiene un significado a nivel global, y se subdivide en subcriterios, los mismos que son necesarios de abordar para realizar una evaluación. Los Criterios se agrupan en dos bloques: los cinco primeros llamados Agentes Facilitadores y los cuatro restantes son los que miden los Resultados. Al tener la puntuación final de todos los subcriterios de ambos bloques se podrá obtener una calificación global que nos permitirá conocer el grado de Excelencia de cualquier organización. 3 Cfr. FUNDIBEQ. 77
  • 6.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Ilustración 1. Tal y como se puede apreciar en la Ilustración 1, cada uno de los criterios tiene una puntuación, en donde los Criterios Facilitadores en total suman 600 puntos y los Criterios Resultados suman en total 400 puntos, de tal modo que es fácil darse cuenta que el modelo tiene un puntaje máximo de 1000 puntos. Una vez que se ha comprendido que cada Agente Facilitador o Resultado esta conformado por sub criterios, se debe tener en cuenta que el formulario de cada Subcriterio comprende de tres puntos que deben ser llenados mediante una labor de diagnostico llevada a cabo por un equipo de personas. Los tres puntos que deben ser llenados son los siguientes: - Identificación de Puntos Fuertes: son todos aquellos Agentes Facilitadores (procesos, programas o prácticas) y Resultados que se consideran a un buen nivel de desempeño y caracterizan el buen hacer de la organización. - Identificación de Áreas de Mejora: son todos aquellos agentes que presentan claras oportunidades de mejora. Los que posteriormente serán la base para que toda organización se plantee cuáles son sus principales oportunidades y establezcan prioridades de actuación. 78
  • 7.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  - Identificación de Puntos para Verificar en la Visita: son todos aquellos puntos a revisar en cuanto a cómo y qué herramientas utiliza una organización para medir, controlar, planificar, organizar sus procesos, programas o prácticas. - Porcentaje de evaluación: Es una puntuación cualificada que representa el nivel de Excelencia del subcriterio que se trate, atendiendo a los distintos aspectos de desempeño que se evalúan. Tal como se mencionó anteriormente, todos los puntos mencionados deben ser colocados en una plantilla, el cual deberá ser llenado mediante la auto evaluación. Para fines prácticos es que presentamos la estructura que deberá ser utilizada para cada uno de los sub criterios en los siguientes cuadros en donde se muestran el esquema de una manera general para los Agentes Facilitadores y los Resultados. La forma de desarrollo y puntuación del modelo se describen a continuación Cuadro 1 Esquema para Sub Criterios Facilitadores (N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”) (N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”) (N°.) Identificación de Puntos Fuertes - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) (N°.) Identificación de Áreas de Mejora - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) (N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN (Debe ser llenado mediante la ENFOQUE % autoevaluación) (Debe ser llenado mediante la DESARROLLO % autoevaluación) (Debe ser llenado mediante la EVALUACIÓN REVISIÓN % autoevaluación) (Producto del promedio del Enfoque, GLOBAL % Desarrollo y Evaluación) 79
  • 8.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 2 Esquema para Sub Criterios Resultados (N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL CRITERIO”) (N°.) (Debe ser llenado con el “TITULO DEL SUB CRITERIO”) (N°.) Identificación de Puntos Fuertes - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) (N°.) Identificación de Áreas de Mejora - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) (N°.) Identificación de Puntos para verificar en la visita - (Debe ser llenado mediante la autoevaluación) PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN (Debe ser llenado RESULTADOS mediante la % autoevaluación) (Debe ser llenado DESARROLLO mediante la % autoevaluación) (Producto del promedio GLOBAL del Enfoque, Desarrollo % y Evaluación) 80
  • 9.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 3. Puntaje de Criterios Facilitadores Criterio 1: Criterio 2: Criterio 3: Criterio 4: Criterio 5: Liderazgo y Estilo de Desarrollo de las Política y Estrategia Recursos y Asociados Clientes Gestión Personas Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial 1a x 0.25 2a x 0.25 3a x 0.25 4a x 0.25 5a x 0.25 1b x 0.25 2b x 0.25 3b x 0.25 4b x 0.25 5b x 0.25 1c x 0.25 2c x 0.25 3c x 0.25 4c x 0.25 5c x 0.25 1d x 0.25 2d x 0.25 3d x 0.25 4d x 0.25 5d x 0.25 Suma de 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Parciales Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores Elaboración: Propia Por otro lado, en el caso de los Resultados, el factor con el que se multiplican los sub criterios para la suma de parciales varían según el nivel de importancia que el método le otorga (en unos casos 25 % y en otros 75 %), como se puede ver en el cuadro 4. Cuadro 4. Puntaje de Criterios Resultados Criterio 6: Criterio 7: Criterio 8: Criterio 9: Resultados del Resultados de Resultados de Desarrollo de las Resultados Globales Clientes Sociedad Personas Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial 6a x 0.75 7a x 0.75 8a x 0.25 9a x 0.25 6b x 0.25 7b x 0.25 8b x 0.75 9b x 0.75 Suma de 0.00 0.00 0.00 0.00 Parciales Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados Elaboración: Propia Finalmente, una vez sumadas las calificaciones de los subcriterios, se procede a utilizar multiplicar los resultados obtenidos en cada criterio por un factor equivalente al puntaje meta que el método sugiere. Con ello obtendremos el puntaje total de la empresa. 81
  • 10.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 5. Valoración Global de la Excelencia del Modelo Iberoamericano X SUMA DE PUNTOS CRITERIOS FACTO PARCIALES TOTALES R 1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) x 1.4 2.- Política y Estrategia (100) x 1.0 3.- Desarrollo de las Personas (140) x 1.4 4.- Recursos y Asociados (100) x 1.0 5.- Clientes (120) x 1.2 6.- Resultados de los Clientes (110) x 1.1 7.- Resultados del desarrollo de las personas (90) x 0.9 8.- Resultados de Sociedad (90) x 0.9 9.- Resultados Globales (110) x 1.1 PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 0.00 Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano Elaboración: Propia III. Resultados El objetivo de la presente investigación es determinar, en que medida las empresas además de estar orientadas a la Calidad deben evolucionar y preparar todas sus estructuras, procesos, RRHH hacia un camino a la Excelencia en Gestión, y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión es una buena herramienta que las organizaciones pueden utilizar para medir el grado de avance o el camino en que se encuentran hacia la Excelencia. De esta investigación se tuvo los siguientes resultados en el Banco que se aplicó: a) Se pudo determinar Fortalezas y debilidades de la empresa: 82
  • 11.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 6. Análisis FODA Fortalezas Debilidades • Imagen Positiva. Soporte y Procesos. • Sólido Socio Estratégico. Integración entre negocios y riesgos. • Equipo Comprometido. Ejecución de Liderazgo. • Dirección Estratégica clara. Cobertura geográfica. • Posicionamiento como Banco dedicado a atender un sector particular de mercado. • Creciente participación de los productos estratégicos en los ingresos del Banco. Oportunidades Amenazas Coyuntura económica Competencia (Nuevos y favorable. relanzamientos). Mercado emergente Factor Político. (Provincias). Incertidumbre Firma del TLC. macroeconómica. Know How del Socio Estratégico. Mayor penetración en el segmento de mediana, pequeña y microempresa, además de la banca de consumo. Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo. “Banco Peruano 2005”. Elaboración: Propia 83
  • 12.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  b) En cuanto al desarrollo de cada uno de los criterios facilitadores, tomando por ejemplo, uno de ellos, para Liderazgo y Estilo de Gestión. Cuadro 7. Criterios de liderazgo y estilo de dirección. 1. LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN. LÍDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO 1.a CON UNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIAL 1.a Identificación de Puntos Fuertes - Los principales Líderes y los dueños tienen bien definidos los valores de la empresa y los comunican en todas la reuniones de trabajo a su personal sin importar jerarquía. - Tienen bien claras sus metas a mediano plazo y los pasos a seguir para concretarlos. - Existe un compromiso y participación constante de todos los gerentes en los cursos de capacitación relacionados con los valores éticos y de honradez: robos, seguridad de información, prevención de lavado de dinero y activos, entre otros. - Van preparando por medio de coaching a sus futuros líderes y/o aquellas personas que van a trabajar en la empresa (empleados y practicantes). Además, se realiza de manera constante la evaluación de 360º en la que participan todo el personal de la empresa sin importar la jerarquía. - Las puertas de los gerentes están siempre abiertas para escuchar y absolver cualquier inquietud, idea o crítica. Además, los Gerentes tienen la predisposición para dar solución a los problemas que se presenten y de darle forma a las ideas y sugerencias de los empleados durante las reuniones semanales. - Cualquier miembro (gerentes, empleados y practicantes) del Banco podía proponer mejoras en la empresa y liderar ese cambio. Para ello se utiliza una matriz a la que todo el personal tiene acceso y donde se pueden ingresar propuestas de mejora. Dicho archivo es revisado diariamente por los líderes de la empresa e inclusive por el Gerente General para ver si había alguna propuesta creativa y/o ver si había una deficiencia en la organización. - Todas las ideas de mejora son estimuladas y canalizadas por varios medios (vía mail, personalmente o intranet). Las mejores ideas son premiadas con merchandising de la empresa y se les hace público en la Web a todo el Banco. - Se premia en agencias al “Agilito del mes”. El dato corresponde al mejor funcionario de negocios que atiende a clientes externos. Allí se premia la calidad de servicio: rápido, información oportuna y profesional. - En la empresa existe una política de seguridad ambiental, el cual se ve materializado en un manual respectivo, mediante el cual se educa 84
  • 13.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  al personal en el uso del papel, con lemas como: “evitemos que corten mas árboles por no ahorrar papel”. - En el Banco existe una política de proyección social que consiste en la adopción de niños para navidad y darles su respectivo regalo, pintar colegios, implementar bibliotecas escolares y municipales. En estas actividades participan los Gerentes, empleados y practicantes. 1.a Identificación de Áreas de Mejora - No se alientan las ideas creativas para el lanzamiento de nuevos productos si es que no han tenido éxito comprobado en el mercado. 1.a Identificación de Puntos para verificar en la visita - Carteles visibles con los valores. - Conocimiento del personal de los objetivos y metas de la empresa. - Asistencia a los cursos impartidos en la organización y labores sociales realizadas. - Percepción de los empleados con respecto a la receptividad de las ideas sugeridas hacía sus jefes. - Publicación del funcionario denominado “agilito del mes”. PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN ENFOQUE 55 % DESARROLLO 50 % EVALUACIÓN REVISIÓN 65 % GLOBAL 56.7 % c) Luego de haber trabajado el modelo se ha podido determinar que los 9 Criterios y respectivos Sub Criterios no son independientes. Es decir, ninguno de ellos representa un análisis aislado según el tema en discusión, sino que están íntimamente relacionados entre si. Por ello, consideramos que el método es una valiosa herramienta que permite visualizar los diferentes problemas que padece una organización. Y eso lo podemos ver en los resultados obtenidos: Los Criterios Resultados Globales (9no.) se han visto afectados con una baja participación de mercado (3,8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs. 8% del sistema). Y esto es explicado, en parte, a lo visualizado en el Criterio Resultados de Clientes (6to.), pues las excesivas quejas del cliente externo (50,79 % del total) son provenientes de las Tarjetas de Crédito. 85
  • 14.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Los Criterios Resultados Clientes (6to.) y Resultados Globales (9no.) se han visto afectados por el alto índice de las quejas provenientes de las Tarjetas de Crédito (50,79%) y la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Clientes (5to.) que son las reiteradas quejas acerca del funcionamiento de los Cajeros Automáticos. Los Criterios Resultados Globales (9no.), Recursos y Asociados (4to.) y Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) se han visto afectados por una disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), a la demora en toma de decisiones por la falta de información de manera oportuna y que la información y/o conocimientos no se comparten en un tiempo optimo, respectivamente. Y esto es explicado, en parte, por lo visualizado en el Criterio Recursos y Asociados (4to), pues el banco utiliza una tecnología (considerada por muchos como obsoleta) que no es amigable para los diferentes usuarios de la organización. El Criterio Resultados de Clientes (6to.), se ha visto afectado por la falta un indicador que compare el nivel de servicio ofrecido con respecto a la competencia. Y esto se explica, en parte, por lo visualizado en los Todos los criterios del modelo, pues los Jefes de Producto de la Tarjeta de Crédito se preocupan principalmente de ofrecer solamente aquello que ha tenido éxito comprobado en el mercado (Estrategia Me Too). (KOTLER: 2000) Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Desarrollo de las Personas (3ero.), Recursos y Asociados (4to), Clientes (5to.), Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.) y Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados, en primer lugar, por la percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio; en segundo lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida); en tercer lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B; en cuarto lugar, porque se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o servicio al cliente; en quinto lugar, por no tomarse en cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo; en sexto lugar, por una baja participación de mercado (Market Share de 3.8%) y un crecimiento lento con respecto al sector (3% vs. 8% del sistema), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Todos los criterios del modelo, pues se ha podido apreciar que hay poca innovación y creatividad (ya que se pretende competir con lo que ya se viene haciendo en el mercado), que no se fomenta la creatividad para el diseño de nuevos productos y/o servicios de las Tarjetas de Crédito y que el jefe de producto define su manera de trabajar en base a la experiencia previa adquirida en otros bancos. Los Criterio de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Desarrollo de las Personas (3ero.) e Impacto en la Sociedad (7mo.) se han visto afectados en primer lugar, por una baja preocupación por brindar capacitación de origen externa, por la poca participación de líderes en actividades de proyección social y por las pocas reuniones de confraternidad entre diferentes áreas; en segundo lugar, que no se difunden ideas de empleados a través de medios internos; en tercer lugar, la poca importancia que se le da al personal en la toma de decisiones y a la percepción de conformismo (limitándose a 86
  • 15.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  cumplir con la forma de trabajo establecida); en cuarto lugar, que la encuesta SCI (Satisfacción del Cliente Interno) está incompleta (no incluye aspectos de Salud y Seguridad), respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en Resultados Empresariales (9no.), puesto que no se han encontrado indicadores para medir todos los puntos mencionados anteriormente, y otros que les permitan determinar el estado en que se encuentran su cultura y liderazgo. Los Criterios de Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to), y Clientes (5to.) se han visto afectados en primer lugar, por la poca participación de líderes en actividades de proyección social; y en segundo, tercer y cuarto lugar, por satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B, respectivamente. Y eso se explica, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.) e Impacto en la Sociedad (8vo.), puesto que hay un desconocimiento en la empresa sobre el impacto de las Tarjetas de Crédito en la Comunidad. Los Criterios de Liderazgo (1ero.) y Clientes (5to.) se han visto afectados por la percepción de una baja preocupación de los lideres de anticiparse al cambio y por que se percibe una baja diferenciación con la competencia en temas de relaciones de venta y/o servicio al cliente, respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en los Criterios Política y Estrategia (2do.), Recursos y Asociados (4to) y Clientes (5to.), en lo que respecta a satisfacer principalmente las necesidades de los NSE A/B. Los Criterios Desarrollo de las Personas (3ero.) y Resultados Empresariales (9no.) se han visto afectados por la percepción de conformismo (limitándose a cumplir con la forma de trabajo establecida) y por la disminución progresiva de la eficiencia global (7.2% en los 3 últimos años), respectivamente. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el Resultado del Desarrollo de las Personas (7mo.), por no tomarse en cuenta propuestas de nuevas formas de trabajo. (V Simposium Internacional de la Calidad, Cuba: 2003) El Criterio Recursos y Asociados (4to) se ha visto afectados por la poca consciencia en el Reciclado de papel entre empleados. Y eso se debe, en parte, por lo visualizado en el Criterio de Liderazgo (1ero.), por la poca participación de líderes en actividades de proyección social. d) De los resultados de cada criterio del modelo de Excelencia, en la cual se encuentra la empresa en estudio: Para ello es que antes de colocar los resultados obtenidos de cada subcriterio de los Procesos Facilitadores, estos se han multiplicado por 0.25; hecho contrastante con los Resultados que siguen un criterio diferente dándosele más peso, en algunos de los casos, a las Medidas de Percepción, y en otros, a las Medidas de Desempeño. Los Resultados de este ejercicio matemático los podrá observar en el siguiente cuadro. 87
  • 16.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 8. Procesos Facilitadotes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Criterio 3 Parcial Criterio 4 Parcial Criterio 5 Parcial 1a x 0.25 14.18 2a x 0.25 18.33 3a x 0.25 16.25 4a x 0.25 18.75 5a x 0.25 10.83 1b x 0.25 14.58 2b x 0.25 13.33 3b x 0.25 15.83 4b x 0.25 12.08 5b x 0.25 5.83 1c x 0.25 17.50 2c x 0.25 17.08 3c x 0.25 12.08 4c x 0.25 18.75 5c x 0.25 16.65 1d x 0.25 17.08 2d x 0.25 13.33 3d x 0.25 16.25 4d x 0.25 17.50 5d x 0.25 15.40 Suma de 63.33 62.05 60.40 67.08 48.70 Parciales Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 1,2,3,4 y 5: Procesos Facilitadores Elaboración: Propia Cuadro 9. Resultados Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9 Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial Sub Criterio Parcial 6a x 0.75 35.625 7a x 0.75 45 8a x 0.25 15.625 9a x 0.25 17.5 6b x 0.25 16.25 7b x 0.25 12.5 8b x 0.75 15 9b x 0.75 48.75 Suma de 51.88 57.5 30.63 66.25 Parciales Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano, criterios 6,7,8 y 9: Resultados Elaboración: Propia A continuación, con los resultados obtenidos, procedemos a evaluar cada uno de los criterios, multiplicándolos por un factor que equivale al peso e importancia que el modelo le otorga, los mismos que están entre paréntesis en el cuadro que se observa seguidamente. 88
  • 17.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 10. Resultados de la Puntuación Total SUMA DE X PUNTOS CRITERIOS PARCIALES FACTOR TOTALES 1.- Liderazgo y estilo de gestión (140) 63.33 x 1.4 88.66 2.- Política y Estrategia (100) 62.05 x 1.0 62.05 3.- Desarrollo de las Personas (140) 60.40 x 1.4 84.56 4.- Recursos y Asociados (100) 67.08 x 1.0 67.08 5.- Clientes (120) 48.70 x 1.2 58.44 6.- Resultados de los Clientes (110) 51.88 x 1.1 57.06 7.- Resultados del desarrollo de las personas (90) 57.50 x 0.9 51.75 8.- Resultados de Sociedad (90) 30.63 x 0.9 27.56 9.- Resultados Globales (110) 66.25 x 1.1 72.88 PUNTUACIÓN TOTAL (SOBRE 1000 PUNTOS) 570.03 Fuente: Resultados Modelo Iberoamericano Elaboración: Propia Luego de esto lo que obtenemos son los puntajes de cada criterio y el puntaje global de la empresa; que en este caso ha obtenido un total de 570.03 puntos, lo que equivale a un 57 % de Excelencia en la Gestión. e) Finalmente, al desarrollar cada uno de los criterios se han encontrado los siguientes problemas que son obstáculo a la Calidad y por consecuencia a la Excelencia en esa empresa: 89
  • 18.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  Cuadro 11. Resumen de Problemas N° Problema Sub Criterio 1 Ausencia de Indicadores de la no calidad 4a 2 Baja participación de Mercado 9b 3 Bajo empowerment 3c 4 Capacitación mínima de origen externo 1b 5 Crecimiento lento con respecto al sector 9b 6 Desconocimiento de impacto TC en Comunidad 2a, 8b 7 Desconocimiento de manera de medir Cultura y Liderazgo 9a 8 Disminución progresiva de la eficiencia 9b 9 Encuesta SCI Incompleto 8a 10 Excesivas quejas del Cliente Externo 6a, 6b 11 Falta de medidas de comparación con la competencia 6b 12 Falta de un Sistema de Información Integrado 4b 13 Insatisfacción con respecto a tiempo de entrega de Información Interna 7b 14 No existe un método definido para adaptarse al cambio. 1d 15 No se fomenta la mejora continua de las TC 7a 16 No se realizan reuniones de confraternidad entre diferentes áreas. 1b, 2d 17 No se trabaja Sensibilización Ambiental Externa 1b 18 Percepción de Conformismo ante bajo apoyo a la Creatividad 3c 19 Percepción de deficiente política de comunicación interna 2d 20 Percepción de desigualdad de Beneficios y Facilidades 3a, 3d 21 Poca consciencia en reciclado de papel entre los empleados 4c 22 Poca diferenciación con la competencia 5d 23 Poca Innovación y Creatividad 1a, 2c, 3a, 3b, 4b, 5b, 6a, 7b, 9a 24 Poca participación de lideres en Actividades de proyección Social 1c 25 Poca visión de oportunidades 2b, 4d, 5a 26 Quejas funcionamiento ATM 5c 27 Tecnología de segunda mano 4c Fuente: Capitulo IV Elaboración: Propia IV. Conclusiones Luego de la realización del presente trabajo, podemos concluir: 1. Luego de haber hecho una revisión de la Calidad, se ha podido determinar que dicho concepto se ha caracterizado por buscar, a final de cuentas, amalgamar una serie de características que busquen satisfacer las necesidades del cliente externo; y para ello no ha tenido en consideración al cliente interno. 2. Se ha podido determinar que muchos de los estudiosos (sin proponérselo) fueron vislumbrando algunos de los conceptos que hoy analizamos como parte de la excelencia. Es decir, cuando Feingenbaum hablaba de la importancia del compromiso de los directivos en los esfuerzos de la calidad, estaba aportando conceptos que hoy visualizamos en el Criterio 1 del Modelo (Liderazgo). Asimismo, cuando Ishikawa explicaba que el control de la calidad no sólo debía enfocarse en el producto, sino en aspectos como servicios de venta, calidad de la gerencia y relaciones humanas, estaba aportando muchos de los conceptos que son analizados en el Modelo, como parte de los Criterios Clientes (5to.), Resultados de Clientes (6to.), Política y Estrategia (2do.) y Desarrollo de las Personas (7mo.); lo cual nos lleva a decir que la Calidad ha estado en constante evolución, hasta llegar a lo que hoy conocemos como Excelencia. 90
  • 19.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  3. Luego de revisar las fortalezas y debilidades del Banco, podemos ver que luego de un primer análisis se pudieron observar solamente 3 debilidades, mientras que con en el modelo se encontraron 27. Es decir, el Modelo Iberoamericano, permite realizar un análisis más completo del objeto de estudio de una empresa (Proceso, producto, servicio y/o la organización en su conjunto). 4. Luego de revisar los valores del Banco, podemos concluir que aspectos como Integridad, Profesionalismo, Equipo Humano, Calidad de Servicio y Eficiencia, están siendo evaluados por el Método en si; los mismos que están contemplados en los Criterios Liderazgo (1ero.), Política y Estrategia (2da), Desarrollo de las Personas (3era.), Resultado de Desarrollo de las Personas (7ma.), Clientes (5ta.), Resultado de Clientes (6ta.) y Resultados Empresariales (9na.), lo cual nos lleva a decir que el Método permite visualizar el cabal cumplimiento de los valores y si estos están acordes con la organización. 5. Luego de haber aplicado el “Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión” al proceso Tarjetas de Crédito del Banco, y por lo mencionado en las conclusiones anteriormente descritas, podemos afirmar que esta es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier organización que busque medir el nivel de Excelencia; pues cumple con guiar a que las empresas puedan mirarse hacia dentro e identifiquen sus fortalezas y debilidades de cualquiera de sus áreas, procesos, productos o de la organización en su totalidad. 91
  • 20.                         “ESTUDIOS EMPRESARIALES”                                    Duncan Gustavo Taboada Arana  / José Wilson Gómez Cumpa  V. Referencias bibliográficas EVANS, James, Administración y Control de la Calidad, Ed Thomson, México, 2005. 6ta ed. FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (2005) Modelo iberoamericana de excelencia en la gestión. En: http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/ModeloIberoamericano2.html KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administración de operaciones: Estrategia y análisis, Ed Pearson Educación, 2000, México, 5taed. PHILIP, Kotler. Dirección de Marketing: Ed. Pearson Educación, 2000, España, 10ma. PORTER, Michael, Ventaja competitiva. Ed. Compañía Editorial Continental, 2002, México, 2da ed. UNIVERSIDAD DE LA HABANA. Calidad 2003. V Simposio Internacional de Calidad. La Calidad: Una vía para la excelencia. La Habana, 22-24 Octubre 2003. Ponencias. En: http://www.uh.cu/infogral/areasuh/vri/archivos/Calidad/calidad03/simposio.htm VALDES, Luigi. El proceso de calidad total en empresas orientadas al servicio y la rentabilidad de la calidad total. Centro de Desarrollo Industrial, 1993. 92