Aif La Formazione Per La Gestione Delle Differenze 07.11.2011 Mdm

Le pratiche della formazione
alla gestione delle differenze
Maura Di Mauro
AIF Lombardia
7 novembre 2011, Milano

© MDM

Obiettivi
 Condividere un linguaggio comune rispetto al tema della
gestione delle differenze

 Delineare le principali aree di intervento e le modalità
formative

 Condividere alcune “pratiche”

 Riflettere sul ruolo della formazione e dello sviluppo delle
competenze interculturali

© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 2

Contenuti
 La gestione delle differenze: riferimenti, ragioni, definizioni

 Il ruolo e le modalità della formazione alla gestione delle
differenze

 Alcune “pratiche”

 Le competenze interculturali per gestire differenze


La gestione delle differenze:
riferimenti, ragioni, definizioni


Alcuni riferimenti
Italia, metà
degli anni ’90
 M. Cristina Bombelli  Il Diversity Management

USA, metà
degli anni ’60  Affirmative Action & Positive Discrimination

Anni ’80-’90  Valorizzare le differenze

Anni ’90-2000  Sviluppare persone e organizzazioni


Le “ragioni” di gestire le differenze
 Cambiamenti socio-demografici  composizione della forza
lavoro, di clienti/utenti
 Evoluzione dei valori, interessi e aspettative degli stakeholder
 Evoluzione della normativa su diritti, pari opportunità, sicurezza
 Dinamiche delle economie e dei mercati
 Integrazione globale e locale e meccanismi di import & export
 Coordinamento di team internazionali e interprofessionali
 Rivoluzione tecnologica  nuove modalità virtuali di
comunicare e di lavorare
 Diverse “soggettività” e significati del lavoro
 …..


“Differenze” e non “diversità”
Diversità Differenze
 Diverso da una norma, da  Eterogeneità, pluralità
uno standard di
 Ha un’accezione neutrale
omologazione atteso
 Una comparazione quanti-
 Non ha un’accezione
qualitativa tra alcuni
“neutrale”
elementi


Quali differenze? (1)
Aspetti Dimensioni Dimensioni Dimensioni
centrali interne esterne organizzative

• Personalità • Età • Condizione • Funzione
• Genere familiare • Livello
• Orientamento • Luogo di • Luogo di lavoro
sessuale abitazione • Anzianità
• Struttura fisica • Reddito • Iscrizione al
• Luogo di nascita • Interessi sindacato
• Etnia • Valori • Team/Divisione di
• Istruzione appartenenza
• Esperienze di
lavoro
• Hobby


Quali differenze? (2) Organizzazioni
Politico-
Comunità
sindacali
locale

Collettività Scuole,
Enti non
profit università
Ambiente
naturale
Collaboratori
Mass-media
esterni

Dipendenti Clienti,
azienda consumatori,
Pubblica Organi sociali utenti
Amministrazione

Formatori,
Azioni, partner
Finanziatori
soci


Una definizione
 La gestione delle differenze fa riferimento a:
– la gestione della varietà e delle singolarità delle persone che
contraddistinguono la forza lavoro, con una particolare
attenzione alle peculiari esigenze di donne, uomini, gruppi
etnici-culturali, espatriati, giovani, anziani, disabili;

– l’attenzione alla gestione efficace dell’eterogeneità che
caratterizza i diversi clienti e utenti, e la pluralità di tutti gli
stakeholder aziendali (interni ed esterni);

– l’attenzione verso tematiche quali la qualità, la sicurezza, la
salute e il benessere di persone e organizzazioni, la
responsabilità sociale e la sostenibilità.

Il ruolo e le modalità
della formazione
alla gestione delle differenze


Chi formare
 Responsabili del Personale, della Formazione, HR, O&D
 Dirigenti, manager, titolari di impresa
 Decision maker
 Docenti, ricercatori, studenti
 Formatori/consulenti
 …..


Quale formazione?
 Formazione sugli strumenti di analisi organizzativa/individuale

 Formazione su contenuti e competenze specifiche

 Facilitazione di processi

 …..


 Formazione sugli strumenti di analisi
 Per la raccolta e l’utilizzo di dati organizzativi in termini
quantitativi e qualitativi

 Per aumentare la consapevolezza e riflettere su come
l’organizzazione gestisce le differenze e sui meccanismi di
inclusione vs. esclusione

 Per la pianificazione di percorsi formativi e strumenti di
gestione mirati


 Formazione su contenuti e competenze
specifiche
 Per intervenire su aree e temi specifici: differenze di genere,
etnie, culture, generazioni, professioni, disabilità, RSI

 Per aumentare conoscenze e competenze trasversali: sulla
formazione, la comunicazione e il management interculturale,
la gestione di team multiculturali e/o virtuali

 …..


 Facilitazione di processi
 Per la condivisione di una visione, di strategie o di policy, in cui
ognuno è portatore delle proprie competenze, prospettive,
opinioni ed esperienze, e di cui si senta parte e responsabile

 Per lo sviluppo e l’implementazione di processi, di progetti di
sviluppo organizzativo o di innovazione, che tengano in
considerazione gli interessi dei diversi stakeholder

 Per la condivisione, lo scambio di risorse e di
pratiche, e la catalizzazione di esperienze di successo.


Alcune pratiche


1. Road Map for Intercultural Excellence
Il contesto
 Azienda di medie dimensioni del Nord-Est, settore “automotive”
– 2 siti produttivi in Italia
– nel 2005 aperta una filiale in Slovacchia
– nel 2009 acquistata una filiale in Messico

 90% del fatturato proviene dal mercato estero
 50% dei manager e dei tecnici italiani si spostano per periodi più o
meno lunghi nelle altre sedi

 Le difficoltà interculturali impattano sui processi di integrazione, di
comunicazione, sui tempi delle attività
 Prossimi investimenti in India e in Cina

Gli obiettivi
 Favorire la comprensione di come la variabile “cultura”
influenza i comportamenti individuali e organizzativi

 Stimolare lo sviluppo di competenze interculturali per gestire
in modo più efficace i processi di internazionalizzazione

 Facilitare i processi di comunicazione, di coordinamento, e
d’integrazione delle filiali presenti nei 3 Paesi


Lo sviluppo del progetto

La L’intervento
La valutazione
comprensione formativo

• L’analisi del • La progettazione • Il gradimento
contesto ad hoc e la dell’attività
• La valutazione costruzione dei • La partecipazione
delle competenze casi alle attività del
interculturali • 3 + 1 gg percorso
• 2 gruppi : manager • La rivalutazione
e tecnici delle competenze
internazionali interculturali


L’intervento formativo
1° g 2° g 3° g
Le competenze Valori e dimensioni
interculturali personali e organizzative cross- I valori dei messicani
aziendali cultural
M
Esercitazione: Esercitazione: I valori Esercitazione: Un caso
Personale, culturale della mia cultura

Esercitazioni Workgroup: Buone
I valori degli italiani e pratiche per costruire
P Elementi verbali e non degli slovacchi ponti interculturali
verbali della
comunicazione Esercitazione: Un caso Piano di sviluppo
interculturale personale


I primi risultati
 Maggiore consapevolezza ed attenzione rispetto al valore della cultura,
delle differenze e delle dinamiche interculturali
 Gradimento e soddisfazione da parte dei partecipanti che per la prima
volta si sono confrontati e hanno lavorato insieme
 Impegno nell’attuazione del proprio Piano di Sviluppo Individuale e
delle “Buone pratiche interculturali” definite nei workgroup
 Incremento dei livelli di percezione e di valutazione delle competenze
interculturali
 Estensione del progetto ad altri gruppi aziendali, su altri Paesi/ Culture
 …..


In quali altri contesti?
 In ambito aziendale
– Manager internazionali ed espatriati
– Responsabili di Import & Export

 In ambito educativo
– Studenti che usufruiscono di scambi internazionali
– Docenti di diverso ordine e grado

 Nei servizi
– Front-office
– Operatori socio-sanitari
– Operatori del turismo

 Nel non-profit
– Volontari o operatori delle ONG internazionali

 …..

2. The Make It Happen Lab
Il contesto
 Azienda di grandi dimensioni del Nord-Ovest, settore “food”
– 8 siti produttivi in Europa
– 7 siti produttivi in Argentina, Australia, Brasile, Ecuador, Porto Rico,
Canada, Stati Uniti
– 38 compagnie commerciali nel mondo

 La Global HR Business Department ha assunto una nuova struttura
organizzativa, al fine di rispondere in modo più efficace alle
richieste del Business
 Mancano modalità di coordinamento e di operare tra la funzione
Global HR, il Center of Expertise e gli HR di Area Extra-Europe


Gli obiettivi
 Sviluppare nei singoli HR coinvolti un senso di membership e
di engagement al gruppo HR Extra-Europe
 Definire in modo condiviso linee guida, modalità e strumenti
di coordinamento che consentano al gruppo di HR Extra-
Europe di lavorare insieme in modo efficace, e di rispondere
alle specifiche necessità di business globali e locali
 Favorire processi di scambio di pratiche e di strumenti tra gli
HR Extra-Europe, e definire modalità operative di
implementazione/trasferimento di progetti e strumenti di
successo nelle singole aree

Lo sviluppo del progetto

La L’intervento
comprensione formativo

• L’analisi del contesto • La progettazione ad
• La definizione degli hoc del processo
obiettivi • 3 gg
• La scelta di una • 1 gruppo HR Extra
metodologia di Europe: HR di area +
facilitazione Centre of Expertise +
HR Global


La facilitazione dei processi
1° g 2° g 3° g
Le attuali sfide della
funzione HR Work project su singoli Esercitazione: The tower
temi of power
M I progetti HR realizzati e
che si vogliono Debriefing: Come
realizzare nelle singole Condivisione lavoriamo come gruppo
aree e nei singoli paesi
Scambio sui progetti: Analisi di casi di Group Work Plan:
processi ed elementi successo e insuccesso Agenda, strumenti e
P modalità di
Definizione di temi Mappa degli elementi di coordinamento (HR-
prioritari per gli HR- successo e decalogo per Extra EU group e
Extra Europe evitare criticità attuazione progetti)


I primi risultati
 Gradimento e soddisfazione da parte dei partecipanti, che per la
prima volta si sono confrontati e hanno lavorato insieme
 Definizione di temi HR prioritari a livello globale, su cui i singoli HR
attiveranno progetti a livello locale
 Attivazione di gruppi di lavoro che hanno condiviso e sviluppato
progetti, strumenti e modalità di lavoro in modo partecipato
 Definizione di modalità di coordinamento e di integrazione del
gruppo HR-Extra Europe, di un’agenda con appuntamenti per il
monitoraggio e la verifica dell’implementazione dei singoli progetti
 Un effettivo coinvolgimento su impegni e responsabilità individuali
prese
 …..


In quali altri contesti?
 Nelle PA
– Costruzione di politiche e di progetti interassessorili
– Costruzione di politiche e di progetti con diversi stakeholder

 In ambito aziendale
– Costruzione di politiche, strategie, progetti con gruppi multiprofessionali
– Costruzione di politiche, strategie, progetti con stakeholder interni ed
esterni

 Nel non-profit
– Costruzione di strategie e progetti con le comunità locali e i diversi
stakeholder

 …..

Le competenze interculturali
per gestire differenze


Le competenze IC: i “saperi”
 Conoscenze storiche e legislative sul tema “diversity”
 Conoscenze sui principali studi cross-cultural, le principali
differenze cross-cultural e come queste possono influenzare
stili di comunicazione e di management
 Elementi e principi della comunicazione interculturale
 Conoscenze su dinamiche intergruppi e interculturali
 Consapevolezza rispetto alla propria identità culturale, alla
propria “visione del mondo”, e alle proprie modalità di
relazionarsi con l’alterità
 Alcune pratiche con elementi di successo/insuccesso
 Più lingue
 …..

Le competenze IC: i “saper fare”
 Capacità di gestire dinamiche intergruppi e interculturali
 Capacità di riconoscere e mappare le differenze nei diversi
contesti
 Capacità di modulare i propri stili di comunicazione e di
management a seconda dei contesti
 Utilizzo di strumenti di dialogic inquiry e di progettazione
partecipata
 Capacità di problem solving/setting
 Capacità di negoziazione
 …..


Le competenze IC: i “saper essere”
 Aver svolto, e desiderare di svolgere, esperienze di
formazione/lavoro internazionale
 Atteggiamenti di apertura mentale, flessibilità, etno-
relativismo nei confronti della relazione con le differenze, di
ascolto e chiarezza comunicativa, di cooperazione
 Apprendimento continuo su di sé, sulla propria e sulle altre
culture
 Responsabili ed etici
 …..


Maura Di Mauro
maura.dimauro@libero.it

+39 340 3238701


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